LA INTELIGENCIA SOCIAL AL MANDO

ALBRECHT, Karl; (2006). Inteligencia social. Javier Vergara Editor, España. Págs 265 - 289.

Ideas sobre el desarrollo de líderes socialmente inteligentes

LOS AZOTES SEGUIRÁN HASTA QUE MEJORE LA MORAL.

Cartel en una fábrica australiana

Se dice que el ex director del FBI, Louis B. Freeh, le dijo a sus

lugartenientes en su primer día en el nuevo cargo: «Mi idea del trabajo en
equipo es un montón de gente haciendo exactamente lo que les digo.»
Ya conocéis al personaje: «Lo que yo digo va a misa», «Si quiero tu
opinión, ya te la pediré», «No estoy aquí para ganar un concurso de
popularidad; mi trabajo es conseguir resultados», «Si no le enseñas a la gente
quién manda, te pisotearán».
¿Tiene que «patear traseros» un gestor para cosechar éxitos? ¿Forma
parte del trabajo hacer que la gente te odie o te tema? ¿Depende el
rendimiento de un equipo de trabajo, departamento, división o de una empresa
entera de una política de «ley y orden»? ¿Puede un gestor combinar autoridad
y empatía?
Esas preguntas han dado que pensar a incontables personas que se han
encontrado en cargos de liderazgo y gestión en todo tipo de organizaciones.
Mandos militares, agencias del Gobierno, entidades benéficas, corporaciones...
todas adjudican exigencias únicas a quienes tienen la responsabilidad de
conseguir resultados. Cada gestor debe aclarar, de manera consciente o
inconsciente, sus actitudes y creencias sobre el uso de la autoridad y la
influencia personal.

EL FACTOR «CABRÍO»
El intento de ocupar un papel de autoridad pone a prueba la inteligencia
emocional a la par que la inteligencia social de una persona. Muchos expertos
en liderazgo sostienen que las personas con una inteligencia emocional
relativamente baja —caracterizada por una baja autoconfianza y un sentimiento
reducido del propio valor— tienden a «esconderse detrás de la placa». Carentes
de la confianza o las habilidades necesarias para explicar sus puntos de vista,
convencer a los demás de la solidez de sus decisiones y solucionar los
problemas recurriendo a la colaboración, quizás utilicen su autoridad para
intimidar a los demás. El gestor temeroso o inseguro tal vez reprima la
disensión, rechace las ideas de los miembros del equipo, los abronque y critique
y mantenga con ellos una relación distante, ante todo por miedo a perder el
control.
 Trabajar o vérselas con un «macho cabrío» que está al mando de una
situación también requiere una combinación de habilidades de IS.
Caso ejemplar: Aprendí algo sobre la necesidad de comprender las reglas
del contexto en las situaciones y el valor de pensar en términos tácticos sobre
cómo afrontarlas durante los inicios de mi instrucción militar como candidato a
oficial del Cuerpo de Preparación de Oficiales de la Reserva del Ejército de
Estados Unidos durante la universidad.
Participé en un campamento veraniego de instrucción de seis semanas
durante las vacaciones entre el primer y el último año de mis estudios. Como
aspirantes a oficial militar pero sin rango todavía, nuestros oficiales nos
llamaban «cadete Fulanito» o simplemente «señor Fulanito». El trato que
recibíamos de nuestros superiores e instructores se encontraba algo por encima
del nivel de hostigamiento reservado para los reclutas pero muy por debajo del
que se consideraría apropiado para los oficiales reales. Cuando llegó el
momento de recoger nuestra —excesivamente modesta— paga, acudí con mis
compañeros cadetes al barracón donde el pagador tenía montado su escritorio.
Uno por uno fuimos acercándonos a la mesa, a la que estaba sentado un joven
capitán del ejército, un hombre de rango modesto para los estándares militares
estadounidenses. Cuando me llegó el turno, me presenté al capitán, hice el
saludo y dije: «Cadete Albrecht, señor.»
Él se negó a devolverme el saludo y me espetó: «Quiero un saludo
completo.» Me erguí, realicé un saludo más formal y dije: «¡Señor, cadete
Albrecht, Primer Pelotón, Compañía Foxtrot, presentándose para la paga,
señor!» Al identificar mi unidad, había empleado el consabido «alfabeto
fonético» militar: la compañía «F» se convertía en la «Foxtrot».
Quizás algo aturullado, y posiblemente nuevo en el cargo, el capitán
replicó: «Eso está mejor. Ahora firme aquí para recibir su paga, señor Foxtrot.»
Aquí vivimos un momento extraño en la psicología de la autoridad.
Técnicamente, lo viví yo. Después de reforzar mi condición de subordinado,
acababa de cometer una pifia verbal que contradecía el sentido implícito de
infalibilidad que le confería el contexto. Sin embargo, mi consciencia situacional
instintiva me decía que preservar la relación de autoridad ocupaba el primer
lugar en la lista de prioridades contextuales. Podría haberme aprovechado de
su metedura de pata y encontrar un medio sutil de intensificar su vergüenza,
pero al precio de algún coste potencial para mí. Dejé pasar la oportunidad y me
limité a firmar el recibo de la paga, darle las gracias y saludarlo en señal de
despedida.
La tradición del liderazgo, especialmente en las organizaciones
militares, refleja desde hace tiempo esta ambivalencia entre humanidad
y poder. Las organizaciones militares occidentales han desaconsejado
por lo común la «fraternización» entre oficiales y «reclutas» (o entre
oficiales y «otros rangos», como dicen los británicos). El principio subyacente
parece ser el de que dos personas que tienen una relación personal de algún
tipo no pueden funcionar con eficacia en un nexo jefe-subordinado. Es probable
que en el caso de algunas personas eso sea cierto; queda la pregunta que
nunca ha sido contestada: «¿Es siempre, o casi siempre, cierto?»
Añadamos a esta ambivalente doctrina social la sensación de
incertidumbre y duda en sí mismos que suelen experimentar las personas que
ocupan cargos de autoridad —en particular los recién llegados a esos puestos—
y tenemos una fórmula para las culturas disfuncionales.
A muchos periodistas económicos y autores de libros sobre el tema les
encanta evocar la imagen del director general «cabrito». Procura lecturas
entretenidas: el competidor implacable que derrota a todos los enemigos,
castiga a quienes lo contrarían y elimina a los que lo cuestionan o ponen en
entredicho su autoridad (más divertido todavía es encontrar a una ejecutiva
mujer que haga lo mismo). Como la estructura cerebral humana es como es, un
periodista siempre podrá pergeñar una historia más interesante sobre un líder
que sea un redomado macho cabrío que sobre uno simpático. Si alguien escribe
sobre una persona agradable, tendrá que encontrar alguna rareza o defecto de
carácter que haga la historia interesante.
Uno de estos héroes cabrunos fue el legendario Al Dunlap, apodado Al
Motosierra por capitalistas de riesgo y periodistas económicos. Según David
Plotz, editor de slate.com:
Terror de los directores generales, Dunlap ha surgido como mascota de un
nuevo tipo de capitalismo. El dunlapismo empieza y termina en Wall Street. Su
único credo es: «¿Cómo podemos hacer que nuestras acciones valgan más?»
Nada de lo que valoran los hombres de negocios menos despiadados —lealtad
a los trabajadores, responsabilidad hacia la comunidad, relaciones con los
proveedores, generosidad en la filantropía corporativa— importa para Dunlap.
Los catedráticos de ética empresarial propugnan el «capitalismo pluralista»;
Dunlap se ríe de la expresión.
Hay otros ejecutivos que comparten su credo, pero ninguno iguala sus
métodos. En las últimas dos décadas, este ejecutivo de sesenta años ha dirigido
nueve compañías en Estados Unidos, Australia e Inglaterra. Trabajó de mano
derecha/ejecutor del magnate australiano de la comunicación Kerry Packer y el
recientemente fallecido multimillonario británico sir James Goldsmith. A lo largo
de este camino se ha ganado la reputación de ser el artista del reflotamiento
más implacable del mundo.
A saber: como director general del apurado fabricante de tazas Lily Tulip
Corp, en la década de 1980, Dunlap despidió a la mayoría de los altos
ejecutivos, vendió el avión de la empresa, cerró la sede central y dos fábricas,
finiquitó a la mitad del personal de oficina y despidió a un montón de los demás
trabajadores. El precio de las acciones subió de 1,77$ a 18,55 $ en los dos años
y medio que permaneció en el cargo. En Scott Paper —su destino previo a
Sunbeam— despidió a 11.000 empleados (entre ellos la mitad de los directivos
y el 20 % de los trabajadores por horas de la compañía), eliminó el
presupuesto filantrópico de tres millones de dólares de la empresa, recortó
drásticamente el gasto en I+D y cerró varias fábricas. El valor de mercado de
Scott rondaba los 3.000 millones de dólares cuando llegó Dunlap a mediados de
1994. A finales de 1995 la vendió a Kimberly-Clark por 9.400 millones, de los
que se embolsó 100 para su bolsillo: una modesta compensación, dice, por los
6.000 millones de incremento en el valor de los accionistas.
Dunlap vilipendió públicamente al director general de AT&T Robert Allen
por no despedir a bastante gente. Posó como Rambo para la portada del USA
Today, y recogió su sistema de creencias y métodos fundamentales en su best
seller Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies
Great.
Comparad el dunlapismo con la filosofía y métodos de gestión I de «Ben y
Jerry», los fundadores de la heladera Ben & Jerry’s Ice Cream. Ben Cohen y
Jerry Greenfield, dos irredentos liberales de la década de 1960, fundaron una
exitosa compañía de productos para el consumo sobre las ideas de la
responsabilidad social, el microcapitalismo, el reparto de beneficios y el apoyo a
los desfavorecidos. Tras veinte años de admirable rendimiento empresarial,
escribieron su manifiesto contracultural Ben & Jerry´s Double Dip: How to Run
a Values Led Business and Make Money Too.
En 2001 Ben & Jerry’s fue adquirida por el gigante de la alimentación
angloholandés Unilever, pero la compañía ha conservado su compromiso con
sus valores. Unas cuantas sucursales de Ben & Jerry’s todavía están en manos
de organizaciones sin ánimo de lucro, y todos los beneficios de esos negocios
van a parar a las entidades patrocinadoras. La compañía es reconocida como
líder indiscutible en responsabilidad social corporativa, y a través de su obra
benéfica corporativa dirigida por los empleados y la Fundación Ben &Jerry’s
contribuye con unos 2,5 millones de dólares al año al apoyo de sus valores
fundacionales: la ayuda a las comunidades de Vermont y el fomento de la
justicia económica y social, la recuperación del medio ambiente y la paz por
medio del entendimiento. En palabras de Cohen para un grupo de universitarios
de Rhode Island: «La última superpotencia que queda en la Tierra debe
aprender a medir su fuerza por el número de personas que puede alimentar y
vestir, y no las que puede matar.»
Dunlapismo o Ben-y-Jerry-ismo: dos visiones del mundo distintas por
completo y dos definiciones radicalmente distintas del concepto social de la
empresa. Es probable que la contradicción entre las dos no se resuelva jamás.

ORGULLO EJECUTIVO: SUS COSTES Y CONSECUENCIAS

Mientras que algunos ejecutivos gobiernan y dirigen con considerable
humildad, otros lo hacen con aires de grandeza, casi como si se consideraran la
realeza de hoy en día. Algunos han dado la impresión de mandar poco menos
que por derecho divino, construyéndose imágenes de poder y estilos de vida
para rivalizar con los más acaudalados monarcas.
 En los años recientes, seis hombres, todos directores generales de
empresa, se merecen la mayor parte del mérito por destruir la confianza del
pueblo estadounidense en el liderazgo corporativo y la ética empresarial.
También se merecen un considerable crédito por la destrucción de miles de
millones de dólares en riqueza de inversión y por una etapa sin precedentes de
cinismo inversor y desconfianza en Wall Street.
 Michael Ovitz, que pasó un año como presidente de Walt Disney
Company, tenía un acuerdo de compensación que le salió más
rentable que conservar su trabajo. Se unió a la compañía con un
salario de un millón de dólares —generoso hasta para los
estándares de Hollywood—, más una bonificación anual de 7,5
millones de dólares, más stock options por valor de más de 100
millones. También gozaba de un paquete de cese de 10 millones de
dólares que entraría en vigor si lo despedían sin motivo antes de
que finalizara su contrato. Cuando su antiguo amigo Michael Eisner,
presidente del consejo de la Disney, lo obligó a marcharse, Ovitz se
fue con más de 140 millones de dólares. Su malhadado reinado y
polémica partida detonaron una guerra palaciega en la empresa
que se prolongó durante varios años y emborronó para siempre la
imagen del legado comercial de Walt Disney.
 Bernie Ebbers, el cerebro financiero que hizo crecer a Worldcom de
ignota firma de telecomunicaciones a estrella de altos vuelos de
Wall Street, fue pillado con las dos manos en la caja. El
descubrimiento de más de 9.000 millones de dólares en «errores
contables» llevó a la empresa de 180.000 millones a la bancarrota,
pero no antes de que Ebbers tomara «prestados» más de 400
millones de sus arcas para sostener su opulento estilo de vida.
Ebbers fue condenado por orquestar el mayor fraude contable
empresarial de la historia, y aun así salió bien parado con una
pensión anual de 1,5 millones de dólares.
 Dennis Kozlowski, director general del conglomerado Tyco
International, sentó un nuevo récord en la disciplina de gastar el
dinero de los accionistas en despachos lujosos, apartamentos en
Manhattan, arte, muebles y fiestas de alto copete. Kozlowski y
varios miembros de su camarilla fueron acusados de desviar del
tesoro 600 millones en fondos de los accionistas, dinero que
utilizaron para pagarse pisos de lujo, villas, yates y fiestas de
cumpleaños millonarias. El consejo de administración de Tyco se
decidió por fin a despedirlo cuando lo acusaron de fraude fiscal.
 John J. Rigas, fundador y director general de Adelphia
Communications, supuestamente conspiró con otros cuatro
ejecutivos para vaciar las arcas corporativas de la empresa de
televisión por cable, en rápido crecimiento. Los fiscales solicitaron al
tribunal que obligara a Rigas y sus compinches a devolver unos
 2.500 millones a los accionistas. Para Bigas, tomar el pelo a los
inversores era un asunto de familia. Él y sus tres hijos fueron
acusados de excluir miles de millones de dólares en pasivos del
estado financiero consolidado de la empresa, escondiéndolos en los
libros de filiales no incluidas en el balance general. Los fiscales
sostenían que también habían falsificado cifras de negocios e
inflado las ganancias para satisfacer las expectativas de Wall Street.
Eso, sumado a las supuestas transacciones encubiertas en beneficio
propio, como el uso no declarado de fondos corporativos para
adquisición de acciones de la familia Rigas y la compra de
apartamentos de lujo en Nueva York y otras ciudades, condujo a su
destitución y procesamiento.
 Kenneth Lay, un muchacho sanote de Texas, presidió la implosión
de la legendaria Enron Corporation, un castillo de naipes financiero
construido sobre un inteligente comercio en energía y la
manipulación financiera. Mientras la firma derivaba hacia la
bancarrota, Lay y otros altos cargos ocultaron montañas de deudas,
falsificaron beneficios y saquearon las arcas. Sólo Lay recibió más
de 150 millones de dólares en pagos y acciones antes de que la
compañía se hundiera, dejara a 6.000 personas sin trabajo y
arruinara financieramente a la mayoría, cuando vieron que las
acciones de Enron de sus fondos de pensiones entraban en caída
libre. Mientras vendía discretamente sus acciones e invertía en
anualidades variables a prueba de pleitos, Lay animaba con
vehemencia a los empleados de Enron a que siguieran comprando
acciones para sus planes de inversiones 401(k). Sus anualidades les
concedieron a él y a su esposa unos ingresos vitalicios de casi un
millón de dólares al año, que eran intocables vía litigio o sanciones
legales por graves que fuesen los cargos en su contra.
 Richard Grasso, uno de los héroes financieros de Wall Street, al
final tuvo que dimitir como presidente de la Bolsa de Nueva York
bajo las crecientes protestas de los inversores y las presiones
políticas relacionadas con su paquete salarial de 140 millones de
dólares. En los ocho años de su reinado, se las ingenió para llenar
la junta directiva de la Bolsa con amiguetes que aprobaron su
desorbitada remuneración. La práctica totalidad de los expertos
financieros respetables estaban de acuerdo en que el paquete
equivalía a un robo descarado a los accionistas de la Bolsa de
Nueva York. Grasso tuvo la generosidad de renunciar a la
reclamación de otros 50 millones en prestaciones previamente
desconocidas... en cuanto el fiscal general del Estado de Nueva
York, Eliot Spitzer, empezó a examinar las prácticas financieras de
la Gran Junta y las de unas cuantas firmas financieras más.
 Todos esos monarcas corporativos, consumidos por su propia autoimagen
grandilocuente, se convirtieron en reclamos de todo lo que falla en Wall Street
y la América Corporativa. Arruinaron sus empresas, arruinaron la vida de sus
trabajadores, arruinaron a muchos de sus inversores y arruinaron la confianza
en Wall Street de la ciudadanía de a pie.
Además, las consecuencias todavía se dejan notar: en el verano de 2002,
el Congreso de Estados Unidos aprobó una histórica ley que imponía requisitos
muy estrictos al gobierno de las corporaciones, en gran medida a resultas de
los excesos de la realeza de Wall Street. Creada por el senador por Maryland
Paul Sarbanes y el congresista de Ohio Michael Oxley, la «Sarbanes-Oxley»
llegó tras las espectaculares quiebras orquestadas por los barones del robo. La
ley fue aprobada en el Senado por 99-0, y pasó por el Congreso con apenas
tres votos en contra. La mayoría de analistas financieros concluyen que las
nuevas medidas impondrán costes de operación añadidos a las corporaciones
por valor de al menos 5.000 millones al año, que ejercerán un impacto
especialmente severo en las más pequeñas.

MEJOR JEFE, PEOR JEFE

Como parte de un seminario sobre construcción de equipos, liderazgo y
desarrollo organizativo, a menudo solicito a los participantes que se dividan en
grupitos y se dirijan al bloc del caballete más cercano con los rotuladores en la
mano. Una vez allí, le pido a cada grupo que redacte una lista de atributos
correspondientes a dos personas: el mejor jefe para el que jamás hayan
trabajado y el peor. Solicito adjetivos, descripciones, comportamientos y estilos
que definan a las personas que los han dirigido.
Les pido que abarquen toda su vida laboral, empezando por los primeros
trabajos: repartir periódicos, trabajar en un restaurante de comida rápida,
segar el césped, trabajar en el campus de su universidad, en el ejército o esos
primeros empleos al salir de clase. Como no es de extrañar, los grupos se
enzarzan a veces en acaloradas discusiones frente a sus pizarras sobre quién
era estupendo, quién espantoso y por qué.
En la lista de mejor jefe, los grupos a menudo terminan con rasgos
parecidos a los siguientes:
 Apoya
 Maestro
 Sabe delegar
 Comunicativo
 Concede recompensas y alabanzas
 Cuida de nosotros
 Sentido del humor
  Da la cara por nosotros ante la directiva
 Critica en privado, no delante de los demás
 Listo
 Te ayuda a seguir adelante
 Conoce muy bien su trabajo
En el inventario del peor jefe, la lista suele ser más larga y estar preñada
de terminología con carga emocional:
 Apuñala por la espalda
 Mezquino
 Ausente, demasiado pasota
 Cruel con los demás
 Malas pulgas, quisquilloso
 Débil, no actúa
 Evita los conflictos y problemas
 Juega con la gente
 Nos tiene a oscuras
 No nos apoya ante su jefe
 Acosa sexualmente a los demás
 Escandaloso y «broncas»
 Alcohólico
 Microgestor, demasiado encima de la gente
Para que este ejercicio sea aún más productivo, más o menos a la mitad
solicito a los miembros del grupo que pasen página y cambien de malo a bueno
o de bueno a malo. Eso añade más colorido y variedad si cabe a las listas,
hasta que contamos con unos treinta rasgos y comportamientos más o menos
en cada hoja.
Les pido a los miembros de los grupos que se paseen por todos los
caballetes y echen un vistazo a los resultados totales. Entonces los
comentamos: quién ha dicho cada cosa y por qué. Hay algunos recuerdos
afectuosos de primeros jefes que se tomaron la molestia de enseñar a sus
jóvenes empleados a trabajar duro y con cabeza. También abundan los
recuerdos de jefes horrorosos, de un comportamiento tan insufrible que
algunos de los empleados llegaron a dejar trabajos buenos o bien pagados.
El final de este ejercicio conduce a varias preguntas: ¿Poseen elevadas
puntuaciones de IS en las áreas cubiertas por el modelo S.P.A.C.E. las personas
citadas en las listas de Buen Jefe? La respuesta es un rotundo «sí»; tienen lo
que hay que tener para liderar, motivar y sacar lo mejor de su gente, tanto
para obtener buenos resultados como para divertirse un poco mientras lo
hacen.
Por otro lado, ¿puntúan alto en los criterios importantes del S.P.A.C.E. los
supervisores problemáticos, los que componen la lista de Peor Jefe? La
respuesta en este caso es un categórico «no». Su incapacidad para manejarse
con consciencia situacional, presencia, autenticidad, claridad y empatía —por no
hablar ya de compasión, dirección, energía, honestidad, etc.— hace difícil
trabajar para ellos.
Para el grupo de gestores o supervisores que comenta el asunto, la
pregunta acuciante pasa a ser: ¿os evalúan vuestros empleados de este mismo
modo? ¿La gente que trabaja para vosotros lleva su propio «boletín de notas»
en la cabeza cuando calibra vuestro liderazgo y estilo de gestión?
Por supuesto que sí, y lo llevan al día. Desde el primer momento, todos los
empleados empiezan a evaluar y comparar a su jefe actual con el mejor y el
peor que se han encontrado. Contrastan entre ellos sus respuestas y es posible
que cambien sus percepciones en una dirección (más o menos favorable hacia
vosotros) o que nunca cambien de opinión en cuanto tengan la impresión de
que ya han trabajado para vosotros lo bastante para decidirse.
De modo que, si sois jefes o desempeñáis un cargo de liderazgo en algún
tipo de organización, pensad en cómo queréis que os perciban. ¿En qué lista
queréis figurar: el estrellato o el «estrellado»?

P.O.D.E.R.: DE DÓNDE VIENE, CÓMO CONSEGUIRLO

Si la inteligencia social en general es la capacidad para llevarse bien con
los demás y conseguir que cooperen, el poder y la influencia tienen que formar
parte de la ecuación. Hay personas que parecen entender, de manera casi
innata, cómo funcionan el poder y la influencia, y muchas otras que parecen
desconcertadas al respecto. Alcanzar una posición de poder y control precisa
algo más que el puro accidente: hay que saber cómo acumular poder y cuándo
utilizarlo para conseguir más. Algunas de las personas más malvadas del
planeta han aprendido, por desgracia, a adquirir poder y aferrarse a él.
El poder —la capacitación para influir en los demás— se presenta de varias
maneras. Podemos caracterizar las diversas fuentes de influencia utilizando el
acrónimo P.O.D.E.R.:
P = Posición
O = Oportunidad
D = Dinero
E = Experiencia
 R = Relaciones
El poder de posición se basa en la autoridad formal. Un rango militar, un
cargo electo, el nombramiento formal como ejecutivo de una organización o un
puesto de autoridad reconocida como el de cabecilla de una facción rebelde,
permiten que una persona dirija a otras como le parezca oportuno, dentro de
ciertos límites.
El poder de oportunidad conlleva un conjunto especial de circunstancias:
acceso único a una oportunidad de negocios, una reputación especial que
otorga ciertos derechos o la custodia de determinado activo valioso:
figuradamente, presentarse en el lugar adecuado en el momento preciso.
El dinero confiere poder al capacitar para desplegar recursos que otros de
algún modo necesitan. Un inversor de cartera repleta, un ejecutivo con el
control de una abultada fuente de fondos o un personaje político en posición de
distribuir fondos públicos tienen todos el poder del dinero. Como reza la más
bien cínica redefinición de la Regla de Oro: la persona que tiene el oro dicta las
reglas.
La experiencia, en forma de habilidades especiales, conocimiento único,
know-how necesario o acceso a información crítica puede conferir una variedad
única de influencia. Como ejemplo pedestre: si estamos perdidos en el bosque
y tú sabes cómo salir de él, entonces eres mi líder... al menos hasta que
salgamos del bosque.
El poder de las relaciones puede acumularlo la persona que, por diligencia
o buena suerte, disfruta de acceso y aceptación entre personas que poseen
cualquiera de las otras variedades de poder. El hijo ola hija de un alto cargo
político pueden ofrecer acceso a cambio de compensaciones materiales o
circunstanciales. Una persona humilde que por casualidad posea una relación
personal con un cliente importante, un benefactor, una figura política u otra
persona de peso puede blandir una influencia muy superior a la que se
considera típica para su condición.
Las personas que saben acumular poder de manera metódica y estratégica
poseen a todas luces cierto grado de inteligencia social, al menos en
determinadas dimensiones. Varios de los peores déspotas de la historia han
contado con este saber especial, aunque la mayoría han padecido graves
carencias en inteligencia emocional. Los periodistas, comentaristas y demás
observadores a menudo pretenden rebajar la capacidad mental de esas
personas, a veces tachándolas de «locas» sin más para evitar la vía, tan
peligrosa para el ego, de reconocerles el mérito del retorcido conj unto de
habilidades que en realidad poseen.
Cómo consiguen y conservan el poder los peores malnacidos del
planeta
Dirigentes totalitarios como Gengis Khan, Atila, Lenin, Hitler, Mussolini,
Stalin, Mao Zedong, Pol Pot, Idi Amin y Saddam Hussein sin duda no hubieran
podido matar a millares o millones de seres humanos ellos solos. Tuvieron que
encontrar modos de accionar la violencia de los demás adquiriendo poder y
proyectándolo a través de varios niveles de sus estructuras dinásticas. Por lo
general, los acaparadores de poder —aun aquellos con poca o ninguna mala
intención— actúan del mismo modo aproximado. Suelen seguir un proceso por
etapas para construir su poder e influencia a lo largo del tiempo. Estudiando a
algunos de los peores déspotas de la historia, podemos observar de buenas a
primeras cuatro fases clave:
Fase 1: Redes. El futuro dictador aparece, conoce gente, entra en
circulación social y empieza a forjar relaciones con un núcleo de personas que
tienen intenciones o potenciales aspiraciones de conseguir poder. En las etapas
tempranas, ese núcleo quizá represente poco más que un grupo de
intelectuales de café; en otros casos puede que ya hayan empezado a formar
una identidad política.
Fase 2: Construcción de coaliciones. Utilizando varias habilidades sociales,
formas sutiles de influencia, persuasión política, una ideología política atractiva
y la promesa de mejorar sus circunstancias por medio de la acción colectiva, el
organizador se sitúa en el centro de una subcultura en desarrollo. En las etapas
tempranas, quizá tenga que dar cabida a otros aspirantes a líder y conformarse
con un puesto dentro de una oligarquía en miniatura en el centro de la
coalición. Puede que tenga que esperar con paciencia la oportunidad de
derribar al resto de contendientes y hacer su jugada para ocupar el papel clave.
Fase 3: Tomar las riendas. Muchos olvidan —o nunca han sabido— que
Adolf Hitler llegó al poder a resultas de unas elecciones libres y abiertas. Sin
embargo, en cuanto se ubicó en el centro de la coalición gobernante, el Partido
Nacional Socialista, se movió con rapidez y ferocidad para consolidar su poder.
La fase de toma de las riendas suele conllevar un riesgo considerable y exige
que el aspirante a dirigente actúe de manera agresiva para adquirir poder de
posición a ojos del resto de miembros de la coalición. Muchos candidatos a
déspota fracasan en esta fase, ya sea porque sus rivales consiguen diluir su
influencia, porque sus seguidores les ven un lado malo que no les gusta o
porque el momento y las circunstancias no ofrecen el conjunto apropiado de
imperativos para respaldar a un líder agresivo. El aspirante a déspota que tiene
éxito en la fase de tomar las riendas alcanza un punto decisivo de influencia,
tras el cual, a ojos de los demás, tiene capacitación más o menos oficial para
decidir, dirigir, controlar, recompensar y castigar.
Fase 4: Incesante consolidación. El déspota exitoso, en cuanto ha
alcanzado la etapa del control general, dedica el resto de su vida o tenencia del
cargo a eliminar o incapacitar a sus oponentes políticos, instalando a personas
leales en las diversas capas subordinadas de poder, construyendo mecanismos
para insuflarles miedo a ellos y a la población en general y extendiendo su
poder a todos los confines del reino.
No deja de ser inquietante, tal vez, que esas mismas cuatro etapas valgan
en general para el ascenso al poder de cualquiera, con ocasionales
excepciones. El director general de una corporación potente bien podría haber
realizado las últimas maniobras de su carrera utilizando el modelo de
acumulación de poder, aunque viva de acuerdo a unos valores muy honorables.
Una persona que busca alcanzar una posición de influencia, sobre todo en una
situación política fluida o desestructurada, bien podría usar esas cuatro etapas
como hoja de ruta para tal fin.
Desde luego, tener la hoja de ruta no garantiza que quien quiera pueda
alcanzar la meta. Un error de cálculo en cualquier punto del camino, un vuelco
imprevisto de los acontecimientos, la presencia de otros aspirantes al poder con
talento y determinación y toda una serie de factores incontrolables pueden dar
al traste con el avance del candidato. Además, por supuesto, no todos los que
alcanzan una posición de estatura e influencia significativas sienten ansias de
poder. Algunos de los líderes más eficaces derivan su motivación primordial de
su necesidad de logros personales. En general, sin embargo, quienes valoran y
buscan conscientemente las posiciones de poder tenderán a conseguirlas más a
menudo que quienes no. El individuo motivado por los logros tiende a ver una
posición de autoridad como una mera oportunidad particular de conseguirlos,
mientras que una persona más motivada por el poder obtiene satisfacción de la
experiencia directa de tener poder.

EL ÁLGEBRA DE LA INFLUENCIA
¿Cómo influye uno a los demás en una situación en la que no tiene
P.O.D.E.R. ni autoridad formal? Como aspirante a ejecutivo, líder político u
organizador —o aspirante a déspota—, ¿cómo puede adquirir influencia en los
asuntos humanos? El secreto reside en comprender la diferencia entre
autoridad formal y autoridad ganada.
La autoridad formal, como es obvio, llega con una posición de poder:
alguien de cierta entidad, como un presidente o primer ministro, un
gobernador, un alcalde, un consejo de administración o un electorado os ha
concedido un cierto grado de autoridad. La autoridad ganada, en cambio, no
proviene de otros que ocupen posiciones de poder; se consigue de la gente, de
uno en uno.
Podéis ganar autoridad comportándoos de un modo que haga que los
demás os consideren merecedores del derecho a influirles. Vuestras ideas,
vuestras habilidades prácticas, vuestro conocimiento situacional, vuestra
preocupación por el bienestar de los demás y vuestra disposición a proporcionar
orientación en situaciones de desgobierno se suman en un marcador
inconsciente dentro de la cabeza de cada uno de los implicados. Cuanto más
responda a vosotros como posible líder la gente en cuanto individuos, más
tenderán a buscaros colectivamente cuando necesiten liderazgo. Si la situación
conlleva decisiones conscientes, quizá tiendan a «elegiros» como su líder, sea
de manera formal o informal.
En estos casos se observa una especie de álgebra de la influencia. En
cualquier situación que conlleve poder o influencia, vuestra autoridad total
utilizable consiste en una combinación de vuestra autoridad formal, si tenéis
alguna, y vuestra autoridad ganada, si tenéis alguna. Cualquiera de los
aspirantes que compiten por influencia en una situación orientada al poder
puede disponer de una autoridad formal alta o baja y una autoridad ganada
alta o baja. Puede que en la práctica una persona de autoridad formal
relativamente alta, que no haya logrado ganarse la confianza y el respeto de
quienes están bajo su control, tenga una puntuación de autoridad total baja. En
verdad, si alguien de algún modo ha adquirido una puntuación negativa de
autoridad ganada, la puntuación neta de autoridad —autoridad formal más el
tanteo negativo de autoridad ganada— quizás obtenga una suma total de
autoridad negativa.
A la inversa, una persona de escasa o ninguna autoridad formal quizá se
haya ganado un elevado nivel de autoridad personal ante los demás, y tal vez
disfrute de una mayor puntuación en autoridad neta que el poseedor de la
posición formal.

S.P.I.C.E.: LIDERAR CUANDO NO ESTÁIS AL MANDO

Muchas personas, entre ellas las que sienten un fuerte deseo de influencia
y control, no tienen una idea clara de cómo empezar a ganarse autoridad. No
entienden las estrategias para adquirir influencia sin tener poder formal. Las
que saben por lo general pueden explicar los métodos específicos que utilizan.
Podemos incluso encontrar una fórmula que funcione, más o menos, como
estrategia general para ganarse influencia.
Una persona puede surgir como líder de facto en una situación
desestructurada o ganarse una dosis significativa de autoridad informal, aun en
un grupo que tiene un líder formalmente designado, si ofrece alguna o la
totalidad de cinco variedades características de asistencia al grupo, cuando —y
sólo cuando— sea necesario. Será fácil recordar esos cinco tipos de
comportamiento de liderazgo recordando el acrónimo S.P.I.C.E., que
representa:
1. Saber. Si uno sabe cómo hacer los cálculos orbitales para que la nave
regrese a la Tierra y nadie más del grupo los conoce, entonces puede ayudar al
grupo con su saber. Los demás perciben, de manera consciente o inconsciente,
el práctico uso del conocimiento como comportamiento de liderazgo. Si se hace
lo bastante a menudo —y sólo cuando sirva de contribución constructiva—, la
gente empezará a confiar en ello. El conocimiento especializado, las habilidades
manuales, las de organización, las técnicas y las sociales pueden servir para
ganarse influencia a ojos de los demás.
2. Procedimientos. A veces, quizás a menudo, un grupo de personas
quedará atascado en sus propios procesos. Los consultores habilidosos con
frecuencia cavilan sobre la frecuencia con que los grupos parecen incapaces de
emprender el vuelo. La reunión de acción comunitaria empieza con todo el
mundo aportando sus puntos de vista, opiniones y recomendaciones. No tardan
en surgir las desavenencias, y el proceso queda empantanado mientras la gente
discute su curso de acción preferido. Preguntad con educación por el objetivo
real de la reunión e invitad a los participantes a decidir qué quieren conseguir
antes de irse. Invocad el «poder del rotulador» —coged el permanente y
empezad a anotar sus comentarios en la pizarra— y os habréis convertido en el
líder del grupo, al menos de momento.
3. Información. La mayoría de decisiones de grupo o debates sobre
resolución de problemas dependen en gran medida de contar con la
información adecuada y utilizarla con eficacia. Aun así, rara vez se da en una
reunión en la que a alguien se le ocurra preguntar: «Qué información
necesitamos para resolver este problema?», «La tenemos?» y «Si no la
tenemos, ¿ cómo o dónde podemos conseguirla?». La persona que proporciona
información crítica o ayuda al grupo a utilizar su información con eficacia se
marca «puntos de líder» a ojos de los demás.
4. Consenso. A veces lo único que necesita un grupo es a alguien que
resuma el debate o proceso de pensamiento, proponga o confirme el curso de
acción preferido o guíe a los miembros a través de algún tipo de proceso
humano para decidir qué hacer. Muchos participantes de grupo poco
experimentados carecen de la más mínima idea sobre cómo avanzar hacia una
conclusión o decisión. La persona capaz de aportar ese servicio también
consigue puntos de líder.
5. Empatía. También conocida como clima del grupo o sentido del espíritu
de equipo, la empatía respalda el proceso del pensamiento en colaboración, sin
animosidad o conflictos innecesarios. Puede que el grupo tenga por costumbre
discutir, incluso con acaloramiento, pero si la controversia llega al extremo del
rencor personal, el grupo tiene un problema de empatía. En cualquier momento
del proceso grupal, una persona que actúe para devolver al grupo a un clima
positivo y constructivo puede llevarse puntos de líder por el servicio. Restaurar
la empatía no significa aplastar las desavenencias o echar tierra sobre el
conflicto; significa ayudar a la gente a entenderse humanamente mientras
solventa sus diferencias.
La clave para usar la fórmula S.P.I.C.E. de cara a ganarse autoridad es
utilizarla de manera selectiva, sin abusar y —sobre todo— de forma útil. Un
grupo experimentado quizá necesite bien pocas intervenciones de ese tipo. Un
grupo atrancado o en estado de conflicto puede beneficiarse significativamente
de una o más ayudas provenientes de alguien que sepa cómo adaptar la
intervención a la necesidad.
Una reflexión final
Queda mucho por decir en este análisis del liderazgo, el poder y la
inteligencia social. El ingente material literario y académico dedicado al tema da
fe de su complejidad y su duradera fascinación para quienes piensan en tales
cosas.
 En verdad, el análisis genera más preguntas que respuestas: ¿Podemos—y
si la respuesta es afirmativa, ¿cómo?— educar y desarrollar una generación de
líderes inteligentes y socialmente responsables? ¿Cómo puede una empresa, un
gobierno o cualquier otra institución —y en verdad una sociedad entera— poner
sus cargos de poder a resguardo de quienes desean explotarlos en su propio
beneficio? ¿Cómo animar a los poseedores de la necesaria combinación de
capacidad y ética a que ofrezcan sus servicios como líderes?
Un paso pequeño pero significativo en la dirección de esas respuestas tal
vez se encuentre en un proceso de suscitar expectativas por medio del debate y
el diálogo. A medida que el concepto de la inteligencia social se vaya abriendo
paso en la consciencia pública y en el discurso sobre nuestros líderes y el
liderazgo que ofrecen, quizá vayamos subiendo el listón por el que medimos a
nuestros dirigentes en todos los ámbitos de la sociedad.

Incontinencia verbal ejecutiva

Alguna vez todos decimos las cosas de un modo equivocado o decimos cosas que más
tarde desearíamos haber callado Por algún motivo, esas meteduras de pata siempre se antojan
más importantes —y a menudo cómicas— cuando las cometen personajes poderosos o
famosos.
Varias citas desafortunadas atribuidas (no siempre con exactitud, quizás) a diversas
celebridades:
 «Cuando más y más gente es despedida del trabajo, el resultado es el
desempleo.» Presidente de Estados Unidos Calvin Coolidge.
 «No he cometido ningún delito. Lo que hice fue incumplir la ley.» Alcalde de la
ciudad de Nueva York Donakl Dinkins, acusado de no pagar el impuesto de la
renta.
 «Él no dijo eso. Leía lo que le dieron en un discurso.» Director de presupuesto
del presidente estadounidense George Bush, explicando por qué Bush no cumplió
su promesa electoral de que no habría pérdida de pantanos.
 «Yo era un piloto pilotando una aeronave, y se dio la causalidad de que el Sitio
adonde volé convirtió lo que hacía en espionaje.» Francis Gary Powers, piloto del
avión de reconocimiento U-2 abatido sobre la Unión Soviética.
 «Es necesario que me forje una imagen de ganador. En consecuencia, tengo que
ganar a alguien.» Richard M. Nixon, a principios de su carrera política.
 «Mil millones por aquí mil millones por allá... No te das ni cuenta y al final llega a
juntarse una buena cantidad de dinero.» Senador estadounidense Everett
Dirksen.
 «Rezamos por la erección de MacArthur.» Cartel enarbolado por los ciudadanos
japoneses de Tokio cuando Douglas MacArthur se estaba planteando presentarse
a la presidencia de Estados Unidos.
 «Compatriotas estadounidenses, he firmado unas leyes que declaran a Rusia
ilegal para siempre. Empezamos a bombardear en cinco minutos.» Presidente
estadounidense Ronald Reagan, antes de un mensaje radiado, desconocedor de
que su micrófono ya estaba encendido.
 «El presidente ha cumplido todas las promesas que pensaba cumplir.» George
Stephanopoulos, asesor del presidente estadounidense Bill Clinton,
 «Las calles de Filadelfia son seguras; lo único que las hace inseguras es la
gente.» Frank Rizzo, ex jefe de policía y alcalde de Filadelfia.
 «La policía no está para crear desorden; esta para impulsar el desorden.» Alcalde
Frank Daley de Chicago.
 «¡Por los clavos de Cristo, nos hemos olvidado de la oración en silencio! »
Presidente Dwight Eisenhower, tras una reunión del gabinete.
 «Aparte de los asesinatos, Washington tiene uno de los índices de delincuencia
más bajos del país.» Alcalde Marion Barry, Washington, D.C.
 «Fumar mata. Si te mueres habrás perdido una parte muy importante de tu
vida,» Actriz Brooke Shields, durante una entrevista para çonvertirse en portavoz
de una campaña federal antitabaco.
 Pregunta: «Si pudieras vivir eternamente, ¿lo harías y por qué?» Respuesta: «No
viviría eternamente, porque no estaría bien que viviéramos eternamente, porque
si tuviéramos que vivir eternamente, entonces viviríamos eternamente, pero no
podemos vivir eternamente, y por eso no viviría eternamente.» Miss Alabama en
la gala de Miss Universo de 1994.
 «No podrían acertarle a un elefante a esta dist,,.» Últimas palabras del general
John Sedgwivk, oficial del Ejército de la Unión en la guerra civil estadounidenses
comentando la legendaria habilidad de los francotiradores confederados.