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INSTITUTO

TECNOLÓGICO
EUROAMERICANO

GUIA DE ESTUDIO

RECOPILADO POR : ING. NANCY VELASCO LÓPEZ


GUAYAQUIL – ECUADOR

Noviembre 10 del 2013


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INTRODUCCIÓN

Este curso tiene un enfoque de aplicación práctica de la


Contabilidad Administrativa para la Toma de Decisiones, y
comprende el estudio de los siguientes temas: Análisis de
decisiones de negocios en el corto plazo y la Administración, con
los métodos y filosofías contemporáneos de registro y toma de
decisiones.

El estudio de esta materia va a considerar a la contabilidad


administrativa como una herramienta esencial que enriquece las
capacidades de los administradores para tomar decisiones de
Economía buenas. Esta materia describe los conceptos y las
técnicas que los administradores y contadores utilizan para
producir información para la toma de decisiones, así como la
planeación y control.

La contabilidad administrativa está pensada para mejorar los


beneficios de una empresa. Es decir, el objetivo de los informes
será estudiar la situación actual para ver en qué aspectos se
puede mejorar en base al futuro y el costo que tendría hacer esto.

Ing. Nancy Velasco L.


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OBJETIVOS

1. Comprenderá las generalidades de la contabilidad


administrativa.

2. Aplicará procedimientos y modelos de control específicos


para diversas actividades de un negocio, y obtendrá mejoras
específicas en reducción de costos

3. Tomará decisiones y elaborará los reportes necesarios.

METODOLOGIA

Método Analítico:

Se usa el método analítico debido a que el estudiante para


adquirir conocimiento contable deberá analizar conceptos,
propuestas y ejemplos contables, así como los resultados
reflejados en los estados financieros.

Método Descriptivo:

Se usa el método descriptivo, puesto que necesitamos describir el


proceso de costo y los elementos que integran el costo.

Ing. Nancy Velasco L.


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Contenido
CAPITULO I ......................................................................................................................... 13
LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA .................................................................................. 13
1. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS..................................................................................... 13
1.2 CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA ................................................................................. 16
1.2.1 CARACTERISTICAS ...................................................................................................... 16
1.2.2 EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO 16
1.2.3 EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES ........ 18
1.2.3.1 CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL ........................................................................... 20
1.2.3.2 ORIENTACIÓN HACIA LOS CLIENTES ........................................................................ 20
1.2.3.3 TOMA DE DECISIONES ............................................................................................ 21
1.2.3.4 EL CONTROL ........................................................................................................... 22
1.2.4 IMPORTANCIA DEL CONTROL DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO .................... 24
1.2.4.1 BENEFICIOS DEL CONTROL ...................................................................................... 26
1.2.5 EL CICLO PHVA.......................................................................................................... 26
1.2.6 TIPOS DE CONTROL ADMINISTRATIVO ....................................................................... 28
1.2.7 TÉCNICAS DEL CONTROL ADMINISTRATIVO ............................................................... 32
1.2.8 CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS ..................................................................... 39
TOMA DE DECISIONES ........................................................................................................ 41
Ejercicios ............................................................................................................................ 41
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 1.................................................................................... 46
ACTIVIDAD # 1.................................................................................................................... 46
ACTIVIDAD # 2.................................................................................................................... 47
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 50

Ing. Nancy Velasco L.


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CAPITULO I

LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

1. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS
Es el Sistema de información al servicio de las necesidades de la
administración, con orientación pragmática destinada a facilitar las
funciones de planeación, control y toma de decisiones. Esta rama,
es la que con sus diferentes tecnologías facilita que la empresa
logre su ventaja competitiva y su liderazgo en costos, y una clara
diferenciación quela distinga de otras empresas.

También llamada contabilidad gerencial, diseñada o adaptada a


las necesidades de información y control a los diferentes niveles
administrativos. Se refiere de manera general a la extensión de
los informes internos, de cuyo diseño y presentación se hace
responsable actualmente el contador de la empresa. Está
orientada a los aspectos administrativos de la empresa y sus
informes no trascenderán de la compañía, o sea, su uso es
estrictamente interno y serán utilizados por los administradores y
propietarios para juzgar y evaluar el desarrollo de la entidad a la
luz de las políticas, metas u objetivos preestablecidos por la
gerencia o dirección de la empresa; tales informes permitirán
comparar el pasado de la empresa, con el presente y mediante la
aplicación de herramientas o elementos de control, prever y
planear el futuro de la entidad.

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También puede proporcionar cualquier tipo de datos sobre todas


las actividades de la empresa, pero suele centrarse en analizar
los ingresos y costos de cada actividad, la cantidad de recursos
utilizados, así como la cantidad de trabajo o depreciación de la
maquinaria, equipos o edificios. La contabilidad permite obtener
información periódica sobre la rentabilidad de los distintos
departamentos de la empresa y la relación entre las previsiones
efectuadas en el presupuesto; y puede explicar porque se han
producido desviaciones. La contabilidad administrativa no se
encuentra regulada por normas o reglamentos como en la
contabilidad financiera, ya que su propósito es servir a la alta
dirección en la elaboración de informes gerenciales para la toma
de decisiones.

La Contabilidad Administrativa es aquella que proporciona


informes basados en la técnica contable que ayuda a la
administración, a la creación de políticas para la planeación y
control de las funciones de una empresa.

Se ocupa de la comparación cuantitativa de lo realizado con lo


planeado, analizando por áreas de responsabilidad. Incluye todos
los procedimientos contables e informaciones existentes, para
evaluar la eficiencia de cada área.

La contabilidad administrativa, incluye a la contabilidad financiera


supervisando los aspectos relacionados con el mantenimiento de
cuentas necesarias en los libros contables, observancia de los

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requisitos legales, establecimiento y operación con razonable


exactitud, de acuerdo con los planes y programas de acción de la
compañía.

La contabilidad administrativa es una de las áreas que más se


descuidan en los negocios pequeños. Suele tratarse de una forma
muy reducida a lo que es realmente, llevando habitualmente un
balance sencillo en el que se comparan los gastos fijos palpables
con los beneficios obtenidos al acabar el mes. Hay muchos
autónomos y pequeñas empresas a nivel familiar que deciden
seguir en este modelo pero es estancarse a uno mismo con el
paso del tiempo, puesto que se necesitan ciertas técnicas
contables si se quiere descubrir qué aspectos de la empresa son
los que aportan los mayores beneficios y cuáles se podría (o
incluso sería recomendable) eliminar.

Con la contabilidad administrativa conocemos que los imprevistos


económicos se reducirán si tenemos las cuentas al día. Es decir,
con una buena contabilidad administrativa acabamos ganando
más dinero. Sólo hay que ponerse en situación de cualquier
negocio donde invirtiendo en un determinado tipo de materia
prima descubrimos que renta mucho menos que otra que
comercializamos, ya sea por venderse más la segunda, trabajarla
mejor o simplemente tener un precio más ajustado a la realidad
cara a los mayoristas.

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1.2 CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

1.2.1 CARACTERISTICAS
Produce información de uso interno:

Formula, mejora y evalúa políticas de la empresa.

Conoce las áreas de eficiencia por medio de la cadena del valor.

Conoce los costos de los diferentes productos y procesos, para


lograr le liderazgo en costos.

La contabilidad administrativa no requiere de un formato.

1.2.2 EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN


EL CONTROL ADMINISTRATIVO

La época actual se caracteriza por la complejidad en la


administración de los recursos, que tanto a nivel macro como
microeconómico son escasos, lo que exige efectividad y eficiencia
de los profesionales comprometidos en la administración, a fin de

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lograr un uso óptimo de los insumos. Entenderemos por control


administrativo el proceso mediante el cual la administración se
asegura que Los recursos son obtenidos y usados eficiente y
efectivamente, en función de los objetivos planeados por la
organización.

La presencia de la contabilidad administrativa se hace necesaria


para obtener mayor control. Una vez que determinada operación
ha sido concluida, se miden los resultados y se comparan con un
estándar fijado anteriormente con base en los objetivos
planeados, de tal suerte que la administración pueda asegurarse
de que los recursos fueron manejados con efectividad y eficiencia
estándar establecido previamente surge al utilizar cualquiera de
Las siguientes herramientas los costos estándar, Los
presupuestos, el establecimiento de centros de responsabilidad
financiera, etcétera.

El control administrativo se efectúa a través de los informes que


genera coda una de las áreas o centros de responsabilidad; esto
permite detector síntomas graves de desviaciones y conduce
hacia la administración por excepción por porte de la alto
gerencia, de tal modo que al ponerse de manifiesto alguna
variación, se puedan realizar las acciones correctivas
consideradas prudentes para lograr efectividad y eficiencia en el
empleo de los recursos con que cuenta la organización.

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1.2.3 EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN


LA TOMA DE DECISIONES

En la definición de contabilidad administrativa se explicó que


facilita la toma de decisiones. Se verá ahora cómo realiza esta
labor. Para tomar una buena decisión se requiere utilizar el
método científico, que se puede desglosar de la siguiente manera:

1.- Análisis

a) Reconocer que existe un problema

b) Definir el problema y especificar Los dates adicionales


necesarios

c) Obtener y analizar los datos.

2.- Decisión

a) Proponer diferentes alternativas

b) Seleccionar la mejor.

3.- Puesta en práctica

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a) Poner en práctica la alternativa seleccionada.

b) Realizar la vigilancia necesaria para control del plan elegido.

Dentro de este modelo de toma de decisiones, es en las etapas 1


y 2 donde la contabilidad administrativa ayuda para que dicha
decisión sea la mejor, de acuerdo con la calidad de la información
que se posea. En dichas etapas se deben simular los diferentes
escenarios y analizarlos a la luz de los diferentes índices de
inflación esperados dependiendo el tipo de industria y actividad de
que se trate.

En toda organización se toman decisiones diariamente. Unas son


rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no son
repetitivas, como introducir o eliminar una línea de producto.
Ambas requieren adecuada información.

Es obvio que la calidad de las decisiones en cualquier empresa,


pequeña o grande, está en función directa del tipo de información
disponible; por tanto, si se desea que una organización se
desarrolle normalmente, debe contarse con un buen sistema de
información. A mayor calidad en la información, se asegura una
mejor decisión.

Aunque la información que genera la contabilidad es usada por la


administración en la toma de decisiones, es importante hacer
notar que no proporciona respuestas automáticas a los problemas
gerenciales. Es precisamente el elemento humano quien elige la
mejor alternativa, ya que la experiencia profesional y sus

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conocimientos, junta con la información contable, le permiten


elegir correctamente.

1.2.3.1 CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL


En todas las empresas el objetivo principal debe ser mejorar día a
día, cosa que se consigue mediante técnicas de control de la
calidad total, las cuales se encargan de revisar todos los aspectos
de la empresa y ver en cuáles se está fallando y podrían mejorar.
Aquí también recibe un papel importante la contabilidad
administrativa, ya que gracias a ella podremos saber si los
controles que se están llevando a cabo son realmente efectivos o
si no valen la pena.

1.2.3.2 ORIENTACIÓN HACIA LOS CLIENTES


Los clientes son la parte más importante de la empresa, sobre la
que se sustenta y hacia la cuál debe dirigirse toda su acción. Para
lograr satisfacer a los clientes de forma 100% efectiva es

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necesario escucharlos y estudiar si pueden aplicarse algunas


medidas necesarias para que se sientan satisfechos. Esto se hará
mediante la contabilidad administrativa, la cual proporcionará los
informes necesarios sobre los costes y beneficios que tendría
aplicar estas nuevas medidas y si realmente sale a cuenta
hacerlo.

1.2.3.3 TOMA DE DECISIONES


Cuando la producción es igual a las ventas se podría decir que el
trabajo administrativo es bastante sencillo, ya que sólo hay que
continuar haciendo lo que se ha hecho hasta ahora. El problema

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aparece, en cambio, cuando las ventas son mayores que la


producción, ya que en este tipo de situaciones es necesario elegir
qué productos se producen y cuáles no. Este es uno de los
ámbitos más importantes en los que se utiliza la contabilidad
administrativa: sirve para estudiar cuáles son las combinaciones
de productos que otorgarán un mayor beneficio a la empresa y
para compararlas entre ellas. De esta forma, es posible decidir
qué producción es en la que se debe centrar.

1.2.3.4 EL CONTROL
El control es la función administrativa por medio de la cual se
evalúa el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso


de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo

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como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación


significativa”.

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El


control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas”

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control


“Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa
adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios
administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los
errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición”.

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control


posee ciertos elementos que son básicos o esenciales:

-En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión


de las actividades realizadas.

-En segundo lugar, deben existir estándares o patrones


establecidos para determinar posibles desviaciones de los
resultados.

-En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de


posibles desviaciones en los resultados o en las actividades
realizadas.

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-Y en último lugar, a través del proceso de control se debe


planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber
hecho las correcciones necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que


permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos
contra los resultados esperados originalmente, asegurando
además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo
con los planes de la organización y dentro de los límites de la
estructura organizacional.

1.2.4 IMPORTANCIA DEL CONTROL DENTRO DEL PROCESO


ADMINISTRATIVO
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las
actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y
planes de la organización se están llevando a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control,


pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si

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lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir


desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos
errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el


control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe
ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso
se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y
porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se
puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se
cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso


administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer
retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el
desempeño planeado. La retroalimentación de información

pertinente a partir de la función de control puede afectar el


proceso de planeación.

La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que


se planeó, organizó y distribuyó se ajusten lo máximo posible a
los objetivos preestablecidos, tarea de la que deben estar muy
pendientes los ejecutivos que se encargaron dela planeación y

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organización. El control es un proceso que guía la actividad


ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano.

1.2.4.1 BENEFICIOS DEL CONTROL


a) Comprobamos que las cosas se están haciendo
oportunamente.

b) Esta comprobación consiste en la calidad del producto o


servicio y en la cantidad producida en cierto tiempo.

c) Oportunamente, se evalúa el desempeño del personal y se


detectan los errores, para luego corregirlos.

Se confirma el conocimiento que tienen los empleados acerca de


los objetivos de la empresa.

1.2.5 EL CICLO PHVA


El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua,
presentada por Deming a partir del año 1950. Es común usar esta
metodología en la implementación de un sistema de gestión de la
calidad, de tal manera que al aplicarla en la política y objetivos de
calidad así como la red de procesos la probabilidad de éxito sea
mayor. El ³control de proceso´, se establece a través del ciclo

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PHVA (Planear, hacer, verificar, actuar) compuesto por las cuatro


fases básicas del control: planificar, ejecutar, verificar y actuar
correctivamente. Los términos usados en el ciclo PHVA, tienen el
siguiente significado:

Planear

(P)

Consiste en: Establecer metas para los indicadores de resultado y


establecer la manera (el camino, el método) para alcanzar las
metas propuestas.

Hacer

(H)

Ejecución de las tareas exactamente de la forma prevista en el


plan y en la recolección de datos para la verificación del proceso.

En esta etapa es esencial el entrenamiento en el trabajo


resultante de la fase de planeamiento

Verificar

(V)

Tomando como base los datos recolectados durante la ejecución,


se compara el resultado obtenido con la meta planificada.

Actuar

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(A)

Esta es la etapa en la cual el usuario detectó desvíos y actuará de


modo que el problema no se repita nunca más.

CICLO DEL CONTROL

1.2.6 TIPOS DE CONTROL ADMINISTRATIVO


Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que
existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el
concurrente y el de retroalimentación.

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Control preliminar:

Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las


operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y
reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas
serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados
y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado. Son
deseables debido a que permiten a la administración evitar
problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero
desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e
información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda

puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto


a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el
gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que
altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de
ventas lleva un control en su departamento a través delas
políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir.

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Control Concurrente:

Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de


ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y
sincronización de las actividades según ocurran, en otras
palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a
cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

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La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión


directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un
empleado de manera directa, el administrador puede verificar de
forma concurrente las actividades del empleado y corregir los
problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte
de las computadoras están programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si
se introduce un comando equivocado, los controles del programa
rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el
error.

Control de retroalimentación:

Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de


los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones
futuras de estándar aceptable.

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El principal inconveniente de este tipo de control es que en el


momento en que el administrador tiene la información el daño ya
está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción. Por
ejemplo, se tiene una empresa que tiene3 sucursales distribuidas
por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente
general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas
financieros, mientras que sus otras dos sucursales están
funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe
decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha
sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido
implementando. Corrige los problemas luego de ocurrido.

1.2.7 TÉCNICAS DEL CONTROL ADMINISTRATIVO


Todos aquellos medios a través de los cuales el administrador
obtiene informes del funcionamiento de todas y cada una de las
actividades de la empresa. Entre ellas se encuentran las
siguientes técnicas:

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CONTABILIDAD: Tiene por objeto identificar las causas de las


operaciones financieras para obtener información fidedigna que
permita la correcta toma de decisiones.

AUDITORIA FINANCIERA: Es la inspección periódica de los


registros contables para verificar que hayan sido adecuadamente
preparados y sean correctos.

AUDITORIA ADMINISTRATIVA: Es la inspección periódica de la


planeación, organización, ejecución y control de la compañía, así
como la valuación de los diferentes departamentos operativos y
de producción.

Es la formulación de planes en tiempo futuro en términos


numéricos, es considerado el mecanismo para llevar a cabo e
proceso de control.

REPORTES, INFORMES: Son los que presentan datos más


extensos al fin que la empresa pueda formular planes.

GRAFICAS o DIAGRAMAS: Las gráficas de control constituyen


un mecanismo para detectar situaciones donde las causas
asignables puedan estar afectando de manera adversa proceso
alguno. Por lo tanto nos permite detectar causas y tomar
decisiones correctivas. En estas se encuentran las siguientes
técnicas:

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DIAGRAMA DE GANTT: Es la herramienta grafica cuyo objetivo


es el de mostrar el tiempo de dedicación previsto para varias
actividades a lo largo de un tiempo.

DIAGRAMA DE PROCESO DEL FLUJO: Es la gráfica que detalla


y describe el proceso y su interrelación entre trabajos o
actividades, para comprenderlo mejor.

REGLAMENTO: Es un documento en el que se establecen las


reglas y preceptos que se dan por una autoridad competente para
realizar la ejecución de los servicios, métodos de operación,
incluidas las disposiciones administrativas y cuya aplicación es
obligatoria.

La reglamentación puede convertirse en un problema u obstáculo


al crecimiento y desarrollo, cuando:

• Persigue objetivos diferentes a los mencionados.

• Es discriminatoria (trato desigual)

• Establece parámetros no medibles o verificables

•Obedece a intereses particulares (se motiva por factores


diferentes al Bienestar Social)

• Carece de fundamento científico.

Características:

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▪ Claridad: Debe ser fácil de entender, ser clara y no confusa.

▪ Apego jurídico: Sujeta con la legislación y subordinada al


principio de legalidad.

▪ Eficiencia: No debe resultar más costosa que los beneficios que


supone alcanzar.

▪ Equilibrio: No debe ser omisa ni excesiva, en cuanto a los


requerimientos.

▪ Aplicabilidad: Aplicable, de fácil cumplimiento por el


subordinado y fácil verificación por el que administra.

▪ Funcionalidad: Debe ser operativa y coordinada a fin de lograr


su cometido.

▪ Uniformidad: Debe ser uniforme, no debe pedir doblemente


información o trámites que ya se tienen.

▪ Transparencia: Debe estar expresa y claramente establecida,


permita al usuario el justo trato.

LOS PRESUPUESTOS: Los presupuestos constituyen una de las


herramientas básicas para el planeamiento y control de las
operaciones en orden a un objetivo preestablecido. Debe ser
entendido como un criterio rector para la acción: ordenador y
descriptivo.

En el presupuesto se encuentra implícita la necesidad de


establecer o definir prioridades, que no significan o representan
los únicos excluyentes objetivos para cada período o etapa de la
empresa en particular

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A diferencia del planeamiento, los presupuestos son la expresión


concreta y cuantitativa de aquél, orientada a lograr un resultado u
objetivo predeterminado, mediante la asignación de los recursos
disponibles.

Conforman un plan de acción, de trabajo orgánico, con


especificación de los caminos para alcanzar las metas, es decir,
su misión es transformar lo planificado en realidad.

Para su preparación, contamos con dos tipos de información:

Externa: estimada, fundamentalmente referida a los mercados y


hacia el futuro.

Interna: real y surge de los registros de la empresa (contabilidad).

El plan de utilidades o presupuesto anual.

Un programa de presupuesto integrado consiste en el


presupuesto de operación, un plan para mejorar las utilidades,
una proyección del flujo de caja y un presupuesto de inversiones
de capital.

Un presupuesto es un plan integrado y coordinado, que se


expresa en términos financieros, respecto de las operaciones y
recursos que forman parte de una empresa para un período
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta
gerencia.

Los principales elementos de un presupuesto son:

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1. Plan: el presupuesto expresa lo que la administración trata de


realizar.

2. Integrado: toma en cuenta todas las áreas y actividades de la


empresa. El presupuesto de un departamento de la empresa es
disfuncional si no se lo identifica con el objetivo de toda la
organización. A este proceso se le conoce como presupuesto
maestro, el cual está formado por las diferentes áreas que lo
integran.

3. Coordinado: los planes para varios de los departamentos deben


ser preparados conjuntamente y en armonía.

4. Términos financieros: indica la importancia de que el


presupuesto sea representado en la unidad monetaria, para que
sirva como medio de comunicación.

5. Operativo: uno de los objetivos fundamentales de un


presupuesto es la determinación de los ingresos que se
obtendrán, así como los gastos que se van a producir.

6. Recursos: la empresa también debe planear los recursos


necesarios para realizar sus planes de operación, lo que se logra
básicamente con la planeación financiera, que incluye como
elementos fundamentales:

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Ventajas que brindan los presupuestos:

1. Presiona para que la alta gerencia defina adecuadamente los


objetivos básicos.

2. Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada,


determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las
partes que integran la organización.

3. Incrementa la participación de los diferentes niveles de la


organización.

4. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.

5. Facilita la utilización óptima de los diferentes insumos.

6. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas.

7. Obliga a realizar un autoanálisis periódico.

8. Facilita el control administrativo.

9. Es un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a


fin de mejorar la empresa.

10. Ayuda a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y


control en las empresas.

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Limitaciones de los presupuestos:

1. Están basados en estimaciones.

2. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de


importancia que surjan.

3. Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento


humano comprenda su importancia.

4. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la


administración. Es una herramienta que sirve a la administración
para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia
con ella.

1.2.8 CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS


Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de
vista a saber:

1. Según la flexibilidad, Rígidos, estáticos, fijos o asignados,

2. Según el periodo de tiempo que cubren

3. Según el campo de aplicabilidad de la empresa

4. Según el sector en el cual se utilicen.

Entre estos presupuestos se pueden destacar:

* Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por


meses, áreas geográficas y productos.

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* Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en


unidades físicas. La información necesaria para preparar este
presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades
económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

* Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las


compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante
determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y
costos.

* Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta


información se incluye en el presupuesto de producción. Al
comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra
si los márgenes de utilidad son adecuados.

* Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier


compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás
presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo

muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital


de trabajo.

* Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales


actividades de la empresa.

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Conjunta y coordina todas las actividades de los otros


presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de
presupuestos".

* Financieros. En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o


partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o
Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

* Presupuesto de Caja o Tesorería

Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles


en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar
también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza
para prever los recursos monetarios que la organización necesita
para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos
mensual o trimestralmente.

TOMA DE DECISIONES

Ejercicios
BIKESPORTS C.A.

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Compañía fundada por Enrique Ávila-Aristimuño en el año 1992.


Esta se encarga de la fabricación y venta al por mayor de
bicicletas montañeras de tres tamaños (20, 24 y 26). Para 1994 la
empresa logró situarse entre una de las mejores del ramo, con
una producción anual de 30.000 unidades y con unas ventas que
superaban los 5 millones de Dólares. 5 años más tarde, el Sr.
Enrique Ávila-Aristimuño, quien para ese año era el presidente de
la compañía, fallece quedando ésta en manos de sus dos hijos
quienes en el año 2000 decidieron venderla a una firma
estadounidense llamada AMF Corporation.

Estos nuevos dueños deciden rediseñar todo el organigrama


funcional, para igualarlo a sus otras sucursales existentes en el
mundo. Estos cambios trajeron consecuencias en todos los
niveles de la organización.

- En El Departamento De Finanzas

Motivado por los cambios en el diseño y en la producción de las


bicicletas, se han producido una serie de gastos que han sido
difíciles de cubrir por la empresa, debido a la disminución en las

ventas. El gerente de finanzas determina el problema y lo


comunica a la gerencia general.

Variable: Por la pocas ventas registradas, no se han podido cubrir


los gastos generados en los departamentos de producción y

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diseño, lo que ocasiona que la producción se paralice por falta de


presupuesto.

- En El Departamento De Mercadeo

La empresa contrató a una compañía de publicidad para


promocionar su nuevo modelo de bicicletas con cambios
innovadores. El gerente de mercadeo determinó que la publicidad
estaba mal dirigida y que el sector que se quería ganar con la
propaganda no fue favorablemente atraído, ocasionando una
disminución en las ventas.

Variable: Las ventas han descendido como consecuencia de


utilizar una publicidad mal diseñada.

-En El Departamento De Administración

Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se


realizó un pedido de discos a una empresa japonesa. Esta

empresa informó que el pedido llegaría con una semana de


retraso. El gerente de producción notificó al administrador que la
producción de bicicletas con frenos de discos se paralizó por falta
de material.

Ing. Nancy Velasco L.


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Variable: La producción se suspendió por retraso en el pedido de


discos.

Alternativa # 1

Solicitar un préstamo a una institución financiera para cubrir los


gastos.

Ventajas

-Se podrían cubrir los gastos producidos por los cambios hechos
en las bicicletas. -Aumento de la producción.

-Aunque esta solución nos traería deudas futura, estas podrían


ser cubiertas con el aumento en las ventas que se desea
conseguir.

Desventajas

-Esta alternativa traería más deudas a la empresa.

-Un aumento en las tasas de interés, producirá un alza en la


cantidad a pagar y si no se alcanza el nivel de ventas deseado,

puede traer consecuencias negativas a los objetivos de la


empresa.

Alternativa # 2

Ing. Nancy Velasco L.


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Se pueden vender acciones de la compañía, para financiar los


gastos y diversificar el capital.

Ventajas

-Se conseguiría el dinero necesario para cubrir los gastos.

-Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la


organización.

-Las obligaciones estarían divididas entre los socios.

Desventajas

-La empresa dejaría de tener un único dueño y pasaría a ser de


varias personas.

-Las ganancias obtenidas en un periodo, estarían divididas entre


cada uno de los socios.

Alternativa # 3

Para cubrir los gastos se podría recurrir a la opción de reducir


personal.

Ventajas

Ing. Nancy Velasco L.


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-Ayudaría a cubrir los gastos de producción y la empresa, de esta


manera, pueda continuar su actividad.

Desventajas

-Esta reducción de personal acarrearía gastos en el pago de


liquidaciones.

-Se produciría una reducción en la mano de obra, haciendo más


lenta la producción.

Decisión a tomar

La alternativa #1 es la más favorable para la organización, debido


a que se está consiguiendo el dinero para cubrir los gastos de
producción y diseño a través de un préstamo. La empresa sigue
en manos de los mismos dueños y con un aumento en las ventas
se logra pagar la deuda y conseguir las ganancias.

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 1

ACTIVIDAD # 1
1.- Responda Verdadero (V) o Falso (F) respecto a las
características de Contabilidad Administrativa.

( ) Produce información de uso interno

( ) Formula, mejora y evalúa los costos de producción.

Ing. Nancy Velasco L.


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( ) Formula, mejora y evalúa políticas de la empresa.

( ) Controla los estados financieros.

( ) Conoce las áreas de eficiencia por medio de la cadena del


valor.

( ) Conoce los costos de los diferentes productos y procesos,


para lograr le liderazgo en costos.

( ) La contabilidad administrativa no requiere de un formato.

( ) Moviliza grandes cantidades de dinero.

2.- Seleccione las partes del Proceso.

NOMBRE AUDITORIA ENTRADAS VARIABLE


ORDENADOR SALIDAS ACTIVIDADES PROCESADOR
TAREAS

3.- Marque las Técnicas del Control.


CONTABILIDAD BANCA GESTION EMPRESARIAL
AUDITORIA COSTOS REPORTES DIAGRAMA DE GANT

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 1

ACTIVIDAD # 2

1- Enumere el orden correcto del Ciclo del Control y luego


grafique.

( ) Actuar: Consiste en tomar medidas correctivas para lograr el


cumplimiento de las metas.

Ing. Nancy Velasco L.


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( ) Verificar: Es la evaluación de los resultados de la tarea


ejecutada, identificación de los problemas que originan el no-
cumplimiento de las tareas (formación, planeación).

( ) Planear: Siendo la definición de las metas y los métodos para


alcanzarla.

( ) Hacer: Consiste en ejecutar la tarea y recoger los datos,


después de haber realizado un proceso de formación(educar y
entrenar).

2- Grafique el ciclo del control y escriba un ejemplo en cada ciclo.

3.- Escribir el tipo de control que corresponda en cada ejemplo.

_____________________: Un gerente de ventas de una


determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en
el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados
por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor decampo
se le permite que altere algún precio.

Ing. Nancy Velasco L.


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_____________________: La mayor parte de las computadoras


están programadas para ofrecer a los operadores respuestas
inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando
equivocado, los controles del programa rechazan el comando y
todavía así pueden indicarle por qué es el error.

______________________: se tiene una empresa que tiene3


sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y
Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A
tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el
gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para
cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han
venido implementando.

Ing. Nancy Velasco L.


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BIBLIOGRAFIA

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA. 13ª. Edición.

Horngren, Sundem, Stratton. Ed. Pearson. Prentice Hall. 2006

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA. 7ª. Edición.

David Noel Ramírez Padilla. Ed. Mc. Graw Hill

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA. Warren Reeve, Edit.


Thompson

CONTABILIDAD ADMINISTRATICA. Iberoamericana.

MOORE, JAEDICKE, RODRÍGUEZ, México, D.F. 1994

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA. SHIM SIEGEL, Mc Graw-


Hill. Bogotá, Colombia, 1987.www. gestiopolis.com

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TNLA. SOLANGUE GÓMEZ

Ing. Nancy Velasco L.