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Universidad de San Carlos de Guatemala

Ing. Jaime Roberto Ruiz Díaz


INCENTIVOS SALARIAL de la Mano de Obra
INCENTIVOS PARA LA MANO DE OBRA DIRECTA E INDIRECTA

La MANO DE OBRA como elemento tiene la misión transformar la materia prima en una pieza, parte o producto final. Constituyendo
el valor del trabajo directo e indirecto realizado por los operarios, o dicho en otros términos, el esfuerzo aportado al proceso fabril.

Clasificación de las actividades laborales, de acuerdo a la función principal en la organización; producción o ventas.
Al analizar las principales teorías de motivación y los motivadores, encontramos la metáfora de la zanahoria y el garrote, esta se
relaciona con el uso de recompensas y castigos con el fin de inducir un comportamiento deseado. Proviene del antiguo relato de que
para hacer caminar a un burro es necesario poner frente a él una zanahoria o golpearlo por detrás con un garrote. En este caso la
zanahoria se trata de dinero o ascensos en su trabajo y por el contrario el garrote que significaría la pérdida del empleo, disminución
de categoría o algún otro castigo.
Directa e Indirecta

En la actualidad nos podemos dar cuenta que existen muchos planes para motivar o incentivar a la gente para que realicen su t rabajo
de la mejor manera y se sientan satisfechos con el mismo. También veremos algunas normas específicas para desarrollar estos planes
de incentivos eficientes así como por que fracasan estos planes.

PLANES DE INCENTIVOS LABORALES:

Según Frederick Winslow Taylor, un día de trabajo justo dependerá de un proceso cuidadoso y formal de la inspección y observación.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Para este tipo de administración el desempeño de cada empleado debería depender de un proceso científico, formal y cuidados de
inspección y observación. Esta es la causa por la que los planes de pagos tradicionales orientados al puesto están cediendo el paso a
los planes basados en la colaboración y a los premios en efectivo, incentivos por equipo y el reparto de las ganancias.

LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS


Todas las entidades (comercial, multinacional o unipersonal) deben, por compromiso, tener
políticas empresariales que contemplen un programa, sencillo o complejo, de incentivos.

“Curso de Diciembre 2,013”


Todos desarrollamos nuestra gestión profesional con propósitos definidos y necesitamos
para desarrollarnos y ser felices una serie de requisitos básicos, entre estos lo más
relevante serán:
 Justo salario recibido por labor realizada “Fair wage compensation”
 Reconocimiento por la labor cumplida “Recognition”
 Vacaciones y tiempo personal “personal time”
 Aumentos salariales “wage raises”

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UNIDAD 04
MANO DE OBRA
•Mano de Obra e Incentivos
• 2do. elemento del Costo de Producción

LLaa m
maannoo ddee oobbrraa ssee ddiivviiddee eenn::
I. MANO DE OBRA DIRECTA: Representa el costo de cualquier trabajo efectuado a la producción que cambie la forma, apariencia o naturaleza del material que
entra en la producción. Es decir, es la que se aplica directamente a la materia prima en su transformación y puede ser plenamente identificada en cada
unidad.

II. MANO DE OBRA INDIRECTA: Comprende todos los trabajos de supervisión, registro y existencias, no empleados directamente en el producto manufacturado.
Entre estos costos se clasifican; los jornales de los capataces, personal de limpieza, aprendices no especializados, empleados del departamento de
almacenamiento y otros similares.

DEFINICIONES UTILIZADAS EN REFERENCIA A LA MANO DE OBRA

PATRONO O EMPLEADOR: Persona individual o jurídica que utiliza los servicios de uno o más trabajadores en virtud de un contrato o relación laboral.
TRABAJADOR: Es toda persona individual (jurídica si es a través de un sindicato) que presta a un patrono sus servicios materiales, intelectuales o ambos. En virtud de un
contrato o relación laboral.
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO: es el vínculo económico jurídico mediante el cual una persona queda obligada a prestar sus servicios a otra mediante el pago de una
remuneración. El mismo puede ser:
i. Por tiempo indefinido, cuando no se estipula fecha de terminación.
ii. A plazo fijo, cuando se especifica fecha para su terminación.
iii. Por obra terminada, cuando se cuenta con la conclusión de la obra o tarea.
CONTRATO COLECTIVO: Es el que se celebra entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patronos, en virtud del cual el sindicato o sindicatos se
comprometen bajo su responsabilidad a que algunos o todos sus miembros ejecuten labores determinadas mediante una remuneración.
El cálculo de la remuneración se puede pactar en un contrato colectivo, de la siguiente manera
i. Unidad de tiempo: una quincena, semana, días u horas.
ii. Unidad de Obra: por pieza, tarea o destajo.

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iii. Por Participación en las utilidades, ventas o cobros.
JORNADAS DE TRABAJO:
i. DIURNA1: de 06:00 AM a 18:00 PM no puede ser mayor de 8 diarias ni más de 48 semanales.
ii. NOCTURNA: de 18:00 a 06:00 AM del día siguiente, no mayor de 6 diarias ni más de 36 semanales.
iii. MIXTA: abarca parte del período diurno y parte del período nocturno, no mayor de 7 horas diarias, ni más de 42 horas semanale s.
Se entiende por jornada nocturna cuando se laboren más de 4 horas durante el período nocturno. Las jornadas ordinarias y extraordinarias no pueden exceder de 12
horas diarias.

DESCANSO SEMANAL O SÉPTIMO DÍA: todo trabajador que labore a plazo fijo o tiempo indeterminado y cuyo salario sea cubierto por unidad de tiempo o de obra tiene
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derecho a un día de descanso remunerado por una semana ordinaria o 6 días de trabajo continuo. El mismo debe de ser pagado de acuerdo con el promedio de
salarios ordinarios y extraordinarios que haya devengado el trabajador durante la semana inmediata anterior al descanso o asueto.

Investigar cómo se calculan2 y sus definiciones o conceptos:


Vacaciones, Aguinaldo, Indemnización, Bono 14, Bono Incentivo Laboral (Bono Incentivo por Trabajos Realizados).

1
El día sábado se trabajan CUATRO (4) horas pero se pagan al doble; para completar las 48 que se computan.
2
Leer el acuerdo No. 1118 del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social, en su artículo cuarto.
“Se exceptúan los pagos que se hagan a la terminación del contrato o relación de trabajo en concepto de indemnización y compensación de vacaciones en
dinero, el aguinaldo que se paga anualmente a los trabajadores, así como la bonificación incentivo hasta por la cantidad que fije la ley.”
Ejemplo de PRESTACIONES (Estos sólo tienen un fin didáctico, actualmente son imprácticos)

Don Juan Encargado de la Gerencia de Promociones devenga mensualmente Q. 5,000.00 ingresó a trabajar el 01SEP10 y es despedido el
22OCT10. Determine sus prestaciones. Del mes de Octubre recibió su pago quincenal.

Solución:

Vacaciones 15 días
Datos:
Salario mensual 5,000.00
Inicio 01/09/2010
Despido 22/10/2010
Total de días trabajados 51 52

Cálculos:
15 días Vacaciones Q. 5,000.00/2*[52/360] 361.11
Aguinaldo 722.22
1 mes por año Indemnización Q. 5,000.00*[52/360] 722.22
Bono 14 722.22
Pago pendiente 07 días 1,166.67 1,110.32
Total líquido de Prestaciones 3,638.09
Respuesta el total a pagar es de: Q. 3,638.09

Don Pedro operador de torno, durante los últimos SEIS (6) meses ganó Q. 3,000.00 al mes; anteriormente su salario era de Q. 2,750.00
Inició labores el 01MAY09 y es despedido con fecha de hoy 22MAR11, no ha gozado de vacaciones hasta el momento.

Datos:
Inició: 01/05/2009
Finalizó: 22/03/2011 690

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Mayo/09 a Febrero /11 22 mes
Meses completados Devengado
16 meses 2750.00 44000.00
06 meses 3000.00 18000.00
62000.00

Devengó en promedio 2,818.18

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Cálculos:
3,000.00 Indemnización 1 año 10 meses 22 días 5,671.23
2,818.18 Vacaciones 1 año 10 meses 22 días 5,327.52
3,000.00 Bono 14 8 meses 22 días 262 2,183.33
2,818.18 Aguinaldo 2 meses 22 días 82 641.92
Pago pendiente 22 días 22 2,200.00 2093.74
15,917.75
Respuesta el total a pagar es de: Q. 15,917.75
Aspectos Legales a considerar:
Artículo 260. Los derechos de los trabajadores para reclamar contra su patrono en los casos de despido o contra las correcciones
disciplinarias que se les apliquen, prescriben en el término de treinta días hábiles contados a partir de la terminación del contrato o desde
que se les impusieron dichas correcciones, respectivamente.
Artículo 263. Salvo disposición especial en contrario, todos los derechos que provengan directamente de contratos de trabajo, de pactos
colectivos de condiciones de trabajo, de convenios de aplicación general o del reglamento interior de trabajo, prescriben en el término de
cuatro meses, contados desde la fecha de determinación de dichos contratos.
Artículo 264. Salvo disposición en contrario, todos los derechos que provengan directamente de ese Código, de sus reglamentos o de las
demás leyes de trabajo y previsión social, prescriben en el término de dos años.
Este plazo corre desde el acaecimiento del hecho u omisión respectivos.

Estos ejemplos tienen un carácter didáctico únicamente. Ya que el acuerdo gubernativo 1118 del IGSS especifica que en las prestaciones
legales (Aguinaldo, Vacaciones, Indemnización, y Bono 14 en caso de despido no se debe descontar la Cuota Laboral de IGSS).

Ejemplo 1
Calcular el salario líquido de un trabajador por planilla; que tiene un sueldo ordinario de Q. 840.00 y un extraordinario de Q. 67.50

DATOS:
Ordinario 840.00 Extraordinario 67.50

CÁLCULOS:
Salario Ordinario 840.00
Salario Extraordinario 67.50
Total 907.50
(- ) Cuota Laboral del IGSS 42.38
Salario total 865.12
Bono de Ley 250.00
Líquido a recibir 1,115.12

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Ejemplo 2
Calcular la reserva en estas condiciones para cubrir las prestaciones al momento del despido; el salario líquido de un trabajador por
planilla que tiene un sueldo ordinario de Q. 840.00 y un extraordinario de Q. 67.50

DATOS:
Ordinario 840.00 Extraordinario 67.50
Salario Ordinario 840.00
Salario Extraordinario 67.50 Página No.: 4 de 19 Páginas
Total 907.50
(- ) Cuota Laboral del IGSS 43.83 4.8300 Cuota Laboral de IGSS
Salario total 863.67
Bono de Ley 250.00
Líquido a recibir 1,113.67
CÁLCULOS:

Bono 14 71.97
Aguinaldo 71.97
Vacaciones 35.99
Indemnización 71.97
Cuota Patronal (ésta se consume de inmediato) 92.15 10.6700 Cuota Patronal de IGSS
Total a Reserva 344.06 15.50
Porcentaje de prevención 0.3089

Ejemplo 3
Se deben tomar en cuenta los 365 días del año (según sea el calendario) y los días adicionales, agregando también un día. El
cálculo de prestaciones del Señor Juan Damaceno Tutz, que inicio a trabajar el 15FEB95 y con fecha 20MAY04, teniendo un salario
de Q. 3,500.00; en comisiones Q. 350.00 del último mes y acumula 45 horas extraordinarias. Calcule solamente la indemnización y
pago de Mayo.

DATOS:
Fecha de Inicio 15/02/95 31/12/95 320
Fecha de su retiro 20/05/04 01/01/04 141 461.00
Total de días laborados 3381 2920 96.00
Salario Ordinario 3,500.00
Comisiones 350.00 días totalizados
Horas extras 45

CÁLCULOS
Ordinario y Comisión de MAYO 3,850.00
Horas extras 23.29 1,047.88
Totaliza su salario 4,897.88
Cuota Laboral 236.57
Sub total 4,661.32
Bono de Ley 166.65

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Líquido a recibir mes de MAYO 4,827.97
Indemnización = 1 mes por año de servicio
Indemnización Acumulado 8 meses
años laborados 9.2630137
Total por el mes de Mayo 4,827.97
Indemnización 32,420.55
Realizar el cheque por 37,248.51
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Ejemplo 4

Se deben tomar en cuenta los 365 días del año (según sea el calendario) y los días adicionales, agregando también un día. El
cálculo de prestaciones del Señor Juan Damaceno Tutz, que inicio a trabajar el 15FEB95 y con fecha 20MAY04, teniendo un salario
de Q. 3,500.00; en comisiones Q. 350.00 del último mes y acumula 45 horas extraordinarias. Calcule solamente la indemnización y
pago de Mayo.

Calcule a partir de aquí las ventajas económicas y vacaciones; tome en cuenta que se presenta un tiempo pendiente de pago de 42
días. Sírvase calcular con ésta información la bonificación anual.
DATOS:
Fecha de Inicio 15/02/95 31/12/95 320
Fecha de su retiro 20/05/04 01/01/04 141 461.00
Total de días laborados 3,382 2920 96.00
Salario Ordinario 3,500.00 3381
Comisiones 350.00 días totalizados
Horas extras 45
CÁLCULOS
Ordinario y Comisión de MAYO 3,850.00
Horas extras 23.29 1,047.88
Totaliza su salario 4,897.88
Cuota Laboral 236.57
Sub total 4,661.32
Bono de Ley 166.65
Líquido a recibir mes de MAYO 4,827.97
Indemnización = 1 mes por año de servicio
Indem. Acumulado 8 meses
años laborados 9.263013699
Total por el mes de Mayo 4,827.97
Indemnización 32,420.55
Realizar el cheque por 37,248.51

VACACIONES:
15 Días por año de servicio 50.26

Ejemplo 5
Don José fue contratado como conserje para la fábrica y se le pide calcular el aguinaldo ÚNICAMENTE, de acuerdo con el historial de
pagos que se presenta.
DATOS:

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Enero 1560
Diciembre 1560
Noviembre 1560
Octubre 1560
Septiembre 1560
Total de pagos 7800

ACOTACIÓN LEGAL
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El aguinaldo se paga por el promedio de los SEIS (6) últimos meses.
CÁLCULO:
Aguinaldo 1300

Ejemplo 6
Don Ricardo operario de Tornos fue contratado y se le pide calcular el aguinaldo ÚNICAMENTE, de acuerdo con el historial de pagos que
se presenta.
DATOS:
Enero 3700
Diciembre 3700
Noviembre 3700
Octubre 2200
Septiembre 2200
Agosto 2200
Julio 1800
Total de pagos (últimos 6 meses) 17700

ACOTACIÓN LEGAL
El aguinaldo se paga por el promedio de los SEIS (6) últimos meses.
CÁLCULO:
Aguinaldo 2950

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IINNCCEENNTTIIVVO
OSS LLAABBO
ORRAALLEESS

1. Tipos de planes de incentivos

 Programas de pagos de incentivos


Los tres tipos principales de programas motivacionales son:  Enriquecimiento del puesto
 Administración de objetivos

Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen: aumento de salarios por méritos, gratificación por
actuación individual, tarifa por pieza o destajo y comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades.
Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuación
superior. Una gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado.
La tarifa por pieza está basada en la producción de un empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada
unidad de producción por encima de cierto estándar o cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de
ventas más que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuación de grupo, el premio está basado en una medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la
actuación de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago
por hora.

2. Enriquecimiento Del Puesto

El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el
empleo. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir
necesidades de crecimiento tales como realización, competencia y actualización. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados
una mayor responsabilidad de autodirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo,
el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas
habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control
de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar
canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo.

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Motivación

El papel que desempeña la motivación es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograría muy poco progreso. La
motivación efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivación correcta no obtendrá
progreso en el aprendizaje.

Complejidad De La Motivación
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Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificación excesiva del concepto de motivación. El hombre tiene muchos motivos
y a menos que reconozcamos la parte que desempeña cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.
Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud
de experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicológicos y las experiencias anteriores) se debe reconocer que la
motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.
Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro del mismo individuo en diferentes
ocasiones.
3. Tipos De Incentivos

Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante sería más conveniente clasificarlos como
"competitivos" y "cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin común, origina un mayor aprendizaje en el nivel
educativo y una mayor producción en el nivel industrial. El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio
para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se
sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la producción; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un
incentivo.
La competencia y la cooperación pueden considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo
que el de al lado. La cooperación requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta
común. La competencia y la cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para
competir con otros grupos.

4. Ciencias Del Comportamiento

El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista; sin embargo para su supervivencia trata de
explicárselo a fin de poder manipular para su propio beneficio los fenómenos que ocurren en él. La propia curiosidad del hombre es otro
factor importante que le impulsa a buscar una explicación de lo que ocurre alrededor; puede incluso recurrir a la magia.
Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno ritos al fin de lograr su benevolencia; puede
igualmente, recurrir en busca de explicaciones para aquello que perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo; veía la tierra y pensaba
que era plana. Sabemos que los sentidos nos engañan, ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia.
Entonces el hombre recurre a la ciencia; es decir a la descripción objetiva y racional del universo. Para poder manipular los fenómenos es
necesario saber en qué circunstancias se producen; por ello urge describirlos adecuadamente. Además se requiere que la descripción sea
objetiva; es decir desligada de nuestras percepciones inmediatas, así como de nuestros perjuicios, gustos, ideas políticas o religiosas, etc.
Igualmente es requisito que esa descripción sea racional; o, lo que es lo mismo sistemáticamente y basada en un razonamiento lógico.
El científico percibe lo que sucede en el universo, puede imaginar u opinar que el fenómeno sucede bajo tales o cuales circunstancias;
establece explicaciones tentaciones, suposiciones y trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan al fin de determinar si ocurre o
no el fenómeno en cuestión. Por ende, el proceso mediante el cual va estructurándose la ciencia no es caótico o casual sino, por el
contrario requiere de una serie de pasos realizados en formas sistemática y cuidadosa.

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El comportamiento no es sino otro de los fenómenos que ocurren en el universo. El hombre se da cuenta que sus semejantes y él mismo se
conducen de cierta forma (por ejemplo algunas personas prefieren comprar un producto de la marca X en lugar de la marca Z; algunas
otras son cumplidas en su trabajo y otras no etc.) y tratan de conocer las causas de las diversas conductas que observan, a fin de propiciar
aquellas que consideran positivas y evitar la aparición de las juzgadas en forma negativa; para ello, puede recurrir también a la magia o a la
ciencia. Es inútil insistir en que solo esta última puede conducir a resultados adecuados.
Las ciencias del comportamiento tropiezan frecuentemente con mayores dificultades que las ciencias físicas. Mientras últimas se enfrentan
a sistemas con menores entradas, las primeras se dedican al estudio de sistemas con un grado mayor de apertura, lo que equivale a decir
que los factores que los influyen son mucho más numerosos. Así pues los sistemas estudiados por las ciencias de la conducta contiene un Página No.: 9 de 19 Páginas
grado mayor de incertidumbre o, lo que es lo mismo, son mas probabilísticas que los sistemas de las ciencias físicas; no obstante, se han
establecido diversos marcos teóricos que permiten entender el intercambio entre los sistemas, los subsistemas y los suprasistemas
estudiados por las ciencias del comportamiento, así como el proceso de sus insumos y los resultados del mismo.
El marco teórico permitirá al administrador percibir relaciones en el sistema denominado "organización" que de otra manera, pasarían
inadvertidas.

5. Concepto

Las ciencias del comportamiento, es el conjunto de disciplinas que se ocupan principalmente de la comprensión, predicción y control de la
conducta humana, y en especial de los tipos de conducta que se desarrollan en las relaciones interpersonales.
Aplicación De Las Ciencias Del Comportamiento

Las ciencias de la conducta se aplican para diagnosticar y predecir la conducta humana, como, por ejemplo, en sondeos o encuestas
(políticas, estudios de mercado, cuestionarios, pruebas de actitud) y con fines psicológicos, al estudiar y realizar pruebas de aptitud,
habilidad, capacidad y personalidad.

INCENTIVOS PARA LA MANO DE OBRA DIRECTA E INDIRECTA

Este elemento tiene como misión transformar la materia prima en una pieza, parte o producto final. Constituyendo el valor del trabajo
directo e indirecto realizado por los operarios, o dicho en otros términos, el esfuerzo aportado al proceso fabril.
Clasificación de las actividades laborales, de acuerdo a la función principal en la organización; producción o ventas.
Al analizar las principales teorías de motivación y los motivadores, encontramos la metáfora de la zanahoria y el garrote, esta se relaciona
con el uso de recompensas y castigos con el fin de inducir un comportamiento deseado. Proviene del antiguo relato de que hacer caminar
a un burro es necesario poner frente a él una zanahoria o golpearlo por detrás con un garrote. En este caso la zanahoria se trata de dinero
o ascensos en su trabajo y por el contrario el garrote que significaría la pérdida del empleo, disminución de categoría o algún otro castigo.

En la actualidad nos podemos dar cuenta que existen muchos planes para motivar o incentivar a la gente para que realicen su trabajo de la
mejor manera y se sientan satisfechos con el mismo. También veremos algunas normas específicas para desarrollar estos planes de
incentivos eficientes así como por que fracasan estos planes.

PLANES DE INCENTIVOS LABORALES:

Según Frederick Winslow Taylor, un día de trabajo justo dependerá de un proceso cuidadoso y formal de la inspección y observación.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Para este tipo de administración el desempeño de cada empleado debería depender de un proceso científico, formal y cuidados de
inspección y observación. Esta es la causa por la que los planes de pagos tradicionales orientados al puesto están cediendo el paso a los
planes basados en la colaboración y a los premios en efectivo, incentivos por equipo y el reparto de las ganancias.

LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS


Todas las entidades (comercial, multinacional o unipersonal) deben, por compromiso, tener políticas empresariales
que contemplen un programa, sencillo o complejo, de incentivos. Todos desarrollamos nuestra gestión profesional

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con propósitos definidos y necesitamos para desarrollarnos y ser felices una serie de requisitos básicos, entre
estos lo más relevante serán:
 Justo salario recibido por labor realizada “Fair wage compensation”
 Reconocimiento por la labor cumplida “Recognition”
 Vacaciones y tiempo personal “personal time”
 Aumentos salariales “wage raises”

JUSTO SALARIO RECIBIDO POR LABOR REALIZADA “FAIR WAGE COMPENSATION”


Más que un incentivo, es una responsabilidad empresarial abonar un salario equitativo acorde al nivel de vida del Página No.: 10 de 19 Páginas
país donde nuestra empresa se encuentra ubicada, y que sea equilibrada (justa) a lo largo de la escala de poder.
También debemos entender que el “salario es sagrado”, y nunca debemos, por ningún concepto; desembolsar los
salarios tardíos o reducir salarios arbitrariamente o simplemente no pagarlos.

RECONOCIMIENTO POR LA LABOR CUMPLIDA “RECOGNITION”


Todo miembro de una organización necesita ser reconocido por su labor y aporte a la empresa. De no ser así, la
persona entra en un proceso de desmotivación.
 Vacaciones y tiempo personal “personal time”
Si bien muchos son los sistemas que se han desarrollado en las organizaciones para incentivar el comportamiento
de sus agentes hacia ciertos objetivos y valores buscados, éstos pueden agruparse en dos grandes grupos, si
bien también es posible encontrar ambos enfoques combinados. Nos referimos a:
I. Sistemas de incentivos basados en recompensas externas.
II. Sistemas de incentivos mediante el enriquecimiento de tareas.

1. Recompensas externas
Si bien los sistemas de recompensa extrínseca pueden estar basados en distinciones honoríficas u otros
beneficios, como viajes, premios, lo más generalizado es el dinero. Aunque se ha discutido bastante si éste es o
no un factor de motivación eficaz. Más allá de los distintos puntos de vista, el reconocimiento económico parece
ser un tipo de recompensa ineludible, dado que es universal, todos lo necesitamos y su administración es
relativamente sencilla respecto de otros incentivos humanos.
El problema es que el dinero no es sólo dinero. Tiene también un valor simbólico: es una importante fuente de
reconocimiento y autoestima para la persona. Esto explica que; en muchos casos, produzca tanta satisfacción o
insatisfacción. No siempre se tiene debidamente en cuenta que dicha satisfacción o insatisfacción está afectada
por las expectativas subjetivas de la misma persona y de quienes rodean al que recibe una remuneración, en
particular cónyuge, hijos, otros familiares y amigos.
Para que el dinero realmente produzca un cambio significativo en el desempeño, se requiere que el “plus”,
“premio” o diferencia de lo estándar sea también significativo. Como la persona pondera el dinero en relación con
muchos otros factores (tiempo libre, gusto por la tarea, proyección futura, seguridad, etc.), es muy probable que
aumentos en la remuneración que pueden ser muy importantes considerados desde el punto de vista de los
costos de la gerencia de recursos humanos de toda una compañía, resulten poco atractivos desde la perspectiva
de cada una de las personas individuales que los reciben.
En estos casos, bastante frecuentes, la inversión hecha en incentivos no se traduce en un cambio correspondiente
en el comportamiento de la gente que se pretende motivar. Por todo ello, podemos decir que para que el dinero y
otros estímulos extrínsecos se traduzcan en mejor desempeño y condiciones laborales, algunas de las cuestiones
a tener en cuenta serían:
I. La recompensa ha de ser significativa para la persona. Aquí importa mucho la percepción subjetiva del valor
del cual se trate. ¿Cómo medirlo entonces? Cada caso es particular, pero importa relacionar la
contraprestación estándar y extraordinaria con el grupo de referencia de la persona, en función del cual casi
todos construimos nuestro sistema de expectativas.
II. Las recompensas han de ser justas. Stacy Adams desarrolló su teoría de la equidad sobre los juicios
subjetivos de las personas acerca de lo “justo” o “injusto” de las retribuciones. Adams llegó a identificar
algunos insumos del desempeño, tales como:
 El esfuerzo,
 La experiencia, y
 La educación.

“Curso de Diciembre 2,013”


Además señaló el hecho de que tendemos a comparar nuestras recompensas con las que reciben otros.

III. Las recompensas extraordinarias han de estar claramente vinculadas con el buen desempeño.
Frecuentemente este tipo de estímulo produce “acostumbramiento”, toda vez que por rutina queda
desvinculada su obtención o pérdida del real desempeño demostrado. Ello obedece muchas veces a sistemas
de evaluación de desempeño poco confiables, toda vez que no logran discriminar con claridad el desempeño
destacado del estándar o del insatisfactorio. En otros casos, se ha abusado de estos sistemas como recursos
compensadores de salarios ineficientes.
3
IV. Ver gráfica de balanza titulada: Teoría de la equidad J. Stacy Adams
V. Según este enfoque, las personas necesitan percibir un equilibrio entre la propia relación insumos–resultados
en comparación con los de los demás. El hecho de que la evaluación de “lo equitativo” resulte a menudo tan
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sutil y subjetiva, explica que en la mayoría de las empresas las remuneraciones se mantengan en la
confidencialidad, en un intento por evitar las suspicacias y malos entendidos. Muchas veces, el contrasentido
está en que mientras por un lado dicha información se cuida celosamente, por el otro se distribuyen símbolos
de status y poder (discrecionalidad de horarios, uso de oficina, cocheras, etc.) que desequilibran totalmente lo
que con tanto esfuerzo el gerente de remuneraciones o personal intentó cuidar.
VI. Resulta recomendable recompensar desempeños consolidados. En muchos casos, se ha visto que ciertos
sistemas de recompensa de logros individuales excepcionales, o bien de ciertos aspectos parciales de los
múltiples que determinan un alto desempeño, llevan a serias deformaciones. Muchos trabajadores han
logrado maximizar sus ganancias, aun sin mayor contribución efectiva a los intereses de la compañía. Esos

3
Para el caso ver libros de psicología industrial; misma gráfica que no presento por ser un curso de Contabilidad.
sistemas tienden a sobredimensionar ciertos aspectos, tales como productividad o volumen de ventas, en
desmedro de otros como calidad, cobrabilidad o recupero. Premiar el desempeño consolidado significa:
 Reconocer el muy buen desempeño, no necesariamente excepcional, pero reiterado en un período más o
menos prolongado, versus el premio anual por desempeño excepcional.
 Reconocer una buena performance en una evaluación global del desempeño, que mire tanto los
resultados como la calidad de los procesos, y aun el ajuste a ciertos valores de la organización.
 En la medida de lo posible, considerar el desempeño del equipo, tratando de evitar algunas de las
deformaciones que pudo producir el sistema de metas u objetivos individuales, a saber: una mirada
excesivamente sectorizada e individualista del puesto, por la cual los otros (colegas, proveedores o
clientes internos) pueden llegar a considerarse más como competidores que como colegas.

2. El enriquecimiento de tareas
Algunos teóricos claman por el “taylorismo al revés”, teniendo en cuenta que el actual desafío, muy distinto de los
que Taylor enfrentó en su contexto, es el de producir bienes complejos de alta tecnología, en un mercado
diferenciado y cambiante, para clientes cada vez más sofisticados y, lo más importante para lo que aquí nos
ocupa, con una mano de obra calificada que, en muchos casos, aspira a desempeñarse en puestos de trabajo de
creciente riqueza, significado y más desafiantes.
El enriquecimiento de tareas se traduce en descripciones de puestos y competencias, realizadas de tal modo que
produzca una mayor motivación intrínseca en la tarea. Este enfoque trata de romper con el paradigma rígido de
que la mayor motivación pasa por un ascenso en la jerarquía organizacional, cuando en gran medida la motivación
pasa por hacer la tarea cotidiana más interesante para la persona. Aquí se trata de hipótesis de que importantes
sectores de la población sienten satisfacción cuando su trabajo les exige una inversión importante de sus talentos
y capacidades. En esta perspectiva, el trabajo es considerado una ocasión de expresión y realización personal y,
por lo tanto, tareas por debajo de nuestro potencial resultan insustanciales, poco desafiantes y, por lo tanto des
motivadores.
Si bien son muchos los sistemas mediante los cuales la ingeniería de puestos busca hacerlos más atractivos, en
general corresponden a una de las siguientes formas, o a su combinación.
ENRIQUECIMIENTO DE LA TAREA
PLANIFICACIÓN

Ejecución

TAREA DE UNA PERSONA

“Curso de Diciembre 2,013”


ENRIQUECIMIENTO VERTICAL

ENRIQUECIMIENTO HORIZONTAL

Según se muestra, en toda tarea es distinguible la planificación de su ejecución. Por lo tanto, pueden darse dos
tipos de enriquecimiento:
 HORIZONTAL: Consiste en asignar a la persona un área más extensa de responsabilidad en la ejecución de
la tarea. Ello puede lograrse mediante la rotación, o un campo más amplio de aplicación de un procedimiento Página No.: 12 de 19 Páginas
o tecnología (más productos, más clientes, distintos tipos de casos, etc.). Aquí se apunta fundamentalmente a
la diversidad.
 VERTICAL: Consiste en involucrar a la persona en la planificación, preparación o diseño de la tarea. Esto
implica participación y mayor autonomía en la toma de decisiones. Aquí se apunta más a la intensidad o
profundidad (además de la finalidad primordial de la obtención de una mayor motivación de los empleados).
En muchas experiencias se ha podido demostrar que algunas de las ventajas de este tipo de estrategia son:
o Ayudar a disminuir costos en supervisión y control.
o Lleva a tomar decisiones más cerca de los problemas.
Ahora bien, en muchos casos su implantación ha permitido verificar que sus principales limitaciones son:
 No es aplicable a puestos demasiado sencillos que requieran pocas habilidades y competencias.
 Ciertas tecnologías muy estructuradas restringen el enriquecimiento.
 En algunos casos resulta costoso porque puede afectar la productividad respecto de las horas/hombre más
que una mayor estandarización.
 Puede ser percibido como un recurso tramposo para dar más trabajo por igual paga, con las consecuentes
resistencias sindicales. Esto se acrecienta cuando el enriquecimiento de puestos aparece vinculado con la
racionalización y los despidos.
Finalmente, cabe puntualizar algunas recomendaciones deducibles de las experiencias exitosas y
frustradas de muchas compañías. Las mismas se detallan a continuación:
 Partir de un diagnóstico certero. ¿es lo que la gente realmente quiere?
 Dar lugar a la participación activa de los involucrados, para aportar sugerencias. Se ha dado el caso de
supuestos “enriquecimientos” de puesto mediante acciones “empobrecidas” de liderazgo o autoritarias. Para
evitar estas deformaciones, se ha diseñado un sistema que algunos han llamado CVT (calidad de vida en el
trabajo), que se extendió en la década de los 70´s y que aún sigue vigente. El objetivo es el enriquecimiento
de los puestos, pero mediante la constitución de comités, con la participación de los trabajadores.
 Si lo que se busca es mayor productividad, el personal deberá percibir que participa de esos beneficios, y no
exclusivamente la compañía.
 Acompañar el enriquecimiento con soporte técnico y capacitación.

Para concluir este apartado cabe señalar que los mejores sistemas de incentivos combinan tanto las condiciones
intrínsecas a la tarea, relativas a su enriquecimiento, con incentivos extrínsecos que tengan en cuenta tanto los
logros como el ajuste a patrones de comportamiento identificados como valiosos por la organización.

Estudio de Métodos Simplifica y diseña métodos más eficientes.


Mayor productividad
Medición del Trabajo Determina la cantidad de tiempo de cada movimiento o tarea.

Una perspectiva del comportamiento de los elementos con relación al volumen de actividad depende de la forma
de retribución y cargas sociales.

Costo por unidad de Ingreso del


Características
producto trabajador
Sistemas de retribución

“Curso de Diciembre 2,013”


En función a las unidades producidas. El ingreso del operario depende
Destajo Constante (fijo) Variable
de su rendimiento.
El trabajador “alquila” el tiempo que está a disposición de la empresa y
Tiempo Variable Constante cobra por el sólo hecho de estar presente e independientemente de lo
que produzca.
Se conforma con una asignación fija (sueldo básico, sueldo base) más
Incentivo Semivariable Semivariable un componente variable a partir de determinados niveles de producción
o venta.
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El ciclo contable sigue un esquema similar al de los materiales, ya que una vez calculados son devengados y trasladados a los
departamentos que han utilizado del mismo.
El costo unitario para la fábrica es constante para cada unidad de producto (CUMO). No obstante, la empresa también mejora su utilidad
cuando el trabajador aumenta, su productividad por la menor incidencia del resto de sus costos fijos a mayores volúmenes de actividad.

PLAN DE TRABAJO DIRECTO:


Este sistema de pago se inicia en los Estados Unidos con la aprobación de la Ley de Normas de Trabajo Justo, podemos notar en el
sistema de pago que cada trabajador recibe una cantidad por pieza producida o procesada en una fábrica o taller.
PLANES DE TRABAJO GARANTIZADO
Esto se refiere al salario mínimo por hora más un incentivo por pieza producida por encima de un número determinado de piezas por hora.
Una proporcionalidad directa entre los resultados y recompensa sin importar el nivel de producción.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE ESTE PLAN:


Una ventaja esencial es que son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal. Mientras la desventaja principal, es la
reputación un tanto desagradable entre muchos trabajadores, debido al hábito de algunas empresas de elevar los niveles de producción
cada vez que descubre que los empleados obtienen salarios excesivos.

SISTEMA DE SALARIO:

Los sistemas de salarios se dividen en cuanto a su forma de pago:

 SISTEMA DE SALARIOS POR TIEMPO


El sistema de salarios por tiempo es el que considera como base para el pago el tiempo trabajado o supuestamente trabajado (hora, día,
semana, etc.)

o POR HORA:
Se paga a un trabajador una tarifa básica por hora y también un porcentaje extra de su tarifa base por la producción que exceda la normal
por hora o por día; este tipo de pago es similar al pago por piezas pero se basa en un porcentaje extra.
Corta la iniciativa del trabajador, no ofreciendo estímulo al mismo, ya que se le paga según sea cual sea su eficiencia y producción que
obtenga; esta situación, dificulta precisar el costo de labor directa y de la eficiencia en la elaboración de un artículo producido; sin embargo,
su aplicación práctica es bastante sencilla razón por la cual es popular su utilización.

 SISTEMA DE SALARIO POR PRODUCCIÓN (TRABAJO A DESTAJO):


Este sistema de pago está basado en el número de elementos procesados por cada trabajador individual en una unidad de tiempo. Tiene
aplicación al obrero en cuanto interviene en forma determinante en la producción o sea, que de él depende el aumento o disminución de la
elaboración de los productos, en este caso se fija una cuota por unidad producida y por lo tanto el monto del salario dependerá de la
habilidad del obrero.

VENTAJAS:
El desarrollo de la habilidad del obrero para producir.
La obtención de una mayor productividad.

“Curso de Diciembre 2,013”


El conocimiento preciso del costo de la labor directa por tipo de producto.

DESVENTAJAS:
Aumento de desperdicio de materiales.
Obtención de producción de calidad dispareja, con tendencia a la mala calidad.
Peligro de sobre producción.

 SISTEMA DE INCENTIVOS:
Estos son propiamente una variación o complemento de los sistemas de salarios por tiempo de producción; tienen como finalidad otorgar
una prima o un premio al trabajador, individualmente o por grupos, tomando como base el aumento de producción, la mejora de calidad o el Página No.: 14 de 19 Páginas
ahorro de materiales y tiempo. Dentro de los sistemas de incentivos que existen se pueden señalar dentro de otros los siguientes:

1. SISTEMA TAYLOR, JORNAL O DIFERENCIAL


De remuneración diferencial a destajo, es un plan de remuneración constante a destajo que simplemente utiliza una tasa por pieza para los
índices de producción más bajo, y otra para los índices de producción más elevados por hora. Este sistema fija 2 cuotas por unidad una
para obreros de bajo rendimiento y otra para obreros de alto rendimiento; por lo tanto una cuota será alta y otra será baja, con referencia a
una producción STANDARD o tipo para una jornada de trabajo. Se aplica en aquellas industrias que tienen un porcentaje fuerte de gastos
indirectos de fabricación en relación al costo de producción.
Ejem.: Horas diarias de trabajo 6
Proporción diaria de gastos indirectos Q. 10.00 producción diaria
Standard 9 unidades
Tarifa alta por unidad de 9 ó más Q. 1.00
Tarifa baja por unidad menos de 9 Q. 0.90

TABLA DE AHORRO CON DIVERSAS PRODUCCIONES:


Costo por Unidad Ahorro neto por Unidad
Unidad Tarifa Salario Gastos Indirectos por Gastos Indirectos
Mano de Obra Total Mano de Obra Total
Día Unidad al Día Unidad por Unidad
8 0.90 7.20 0.90 1.25 2.15
9 1.00 9.00 1.00 1.11 2.11 -0.10 -0.14 -0.04
10 1.00 10.00 1.00 1.00 2.00 -0.10 -0.25 -0.15
7 0.90 6.30 0.90 1.43 2.33 0.00 0.18 0.18

VENTAJAS:
Es un incentivo para el trabajador de aspiraciones.

DESVENTAJAS:
Si no se hace un estudio adecuado parte de las economías que se obtienen en los gastos indirectos por unidad pasan a integrar el salario
del trabajador.

2. SISTEMA PLAN GANTT


De tarea y bonificación al empleado, calculado como porcentaje del pago por hora que está garantizado, cuando su rendimiento por hora
alcanza una cierta norma. Estipula un salario por pieza o unidad y una prima por la sobre producción.
Se tiene asegurado un salario mínimo por día, aunque no se cumpla con la tarea asignada, cosa en la que supera al plan Taylor que no
considera un salario mínimo. En caso de cumplir con la tarea asignada el obrero percibe un salario X hora más un porcentaje establecido
previamente como prima. Ejm.:
Tarea asignada 10 unidades
Horas trabajadas 8
Salario mínimo Q. 40.00 = Q. 5.00 cada hora
Prima por sobre producción el 20%
Producción del obrero 13 unidades en 8 horas.

“Curso de Diciembre 2,013”


Unidades Unidades
Unidades horas
Diarias Asignadas
13 8 104 10
Valor de las unidades realizadas 10.40
Salario mínimo por hora (convenido) 5.00
Suma a la semana 52.00
20% adicional (pudo ser por unidad adicional) 10.40 6.24
Total a devengar 62.40 58.24

3. SISTEMA PLAN HASLEY Página No.: 15 de 19 Páginas


El empleado tiene un salario mínimo por hora garantizado y se le paga una cantidad adicional como recompensa
por el tiempo de producción efectiva ahorrado al compararse su tiempo estándar de producción. Este sistema se
conoce con el nombre de “Jornal con Prima” y tiene como finalidad obtener del trabajador mayor rendimiento en
tiempo, haciéndolo partícipe de una prima o premio con base de un porcentaje se calcula sobre el tiempo
ahorrado, valorizado a la cuota normal.
Se determina la producción mínima en la jornada de trabajo y si el obrero hace esa producción en menor tiempo,
las horas se valúan según la cuota pre–establecida correspondiendo al trabajador parte de esa economía.
Ejem.:
Cuota por hora Q. 5.00
Labor a desarrollar 8 horas 100 unidades
Participación del obrero 50% sobre el tiempo ahorrado
Si suponemos que el obrero hizo la tarea en 6 horas su sueldo será salario normal Q. 40.00 más premio.
50% de 2 horas Q. 5.00 c/u.

Q. 45.00

1 hora a Q. 5.00

El 50% es Q. 2.50

Como son dos horas Q. 5.00 más el salario.

Plan de Emerson
Los planes de bonificación escalonada (planes de eficiencia de Emerson) ofrecen una escala de bonificaciones,
calculada como porcentaje del salario mínimo garantizado, que se gradúa a fin de que esté en concordancia con
una escala de factores de eficiencia. El factor de eficiencia se calcula como el tiempo real promedio que se
emplea para producir una unidad dividida entre el tiempo estándar.

Plan de premios por puntos


Bajo este plan, la producción se mide en puntos que es la medida que corresponde a un minuto de trabajo. El
empleado gana, además del salario mínimo garantizado por hora, una bonificación por cada punto ganado en
exceso de la producción estándar.

INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS


Debido al papel que los gerentes desempeñan en la determinación de la rentabilidad divisional y corporativa, la
mayoría de las empresas pagan a sus gerentes y ejecutivos algún tipo de bono o incentivo. Por ejemplo, una
encuesta reciente reveló que aproximadamente el 90% de las grandes compañías estadounidenses paga a sus
gerentes y ejecutivos bonos anuales (“de corto plazo”), en tanto que otro estudio reveló que aproximadamente
70% de las empresas pequeñas cuentan con ese tipo de planes. En el mismo sentido, los planes de incentivos a
largo plazo (como las opciones de acciones), dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y
prosperidad de la corporación en largo plazo, son utilizados por más del 50% de las empresas. El uso
generalizado de los bonos podría reflejar el hecho de que estos planes de incentivos pueden y se pagan solos al
mejorar la administración y, por tanto, el desempeño organizacional. Es posible distinguir entre los incentivos a
corto y largo plazo para gerentes y ejecutivos.

“Curso de Diciembre 2,013”


INCENTIVOS DE CORTO PLAZO: EL BONO ANUAL
Caso todas las empresas cuentan con planes de Bono Anual dirigidos a motivar el desempeño inmediato de sus
gerentes y ejecutivos. A diferencia de los salarios (que pocas veces se reducen para reflejar un descenso en el
desempeño), los bonos de incentivos de corto plazo fácilmente pueden producir ajustes superiores e inferiores al
25% más en la compensación total.
 Elegibilidad
Son tres los elementos básicos que se deben tener en consideración
 Determinación del tamaño del fondo
al otorgar incentivos de corto plazo:
 Recompensas individuales. Página No.: 16 de 19 Páginas
La Elegibilidad generalmente se decide en una de tres maneras
Primer criterio es la posición clave, en el que se realiza una revisión puesto por puesto para identificar las posiciones
claves (normalmente solo puestos de línea) que tienen un impacto medible en la rentabilidad.
Segundo enfoque consiste en establecer un punto crítico del nivel del salario; en este caso, los empleados que ganen más
de una cantidad predeterminada automáticamente son elegibles para los inventivos de corto plazo.
Finalmente, la elegibilidad puede determinarse mediante el grado salarial.
Este es un perfeccionamiento del enfoque del salario crítico y supone que todos los empleados por arriba de cierto
grado deben ser elegibles para el programa de incentivos a corto plazo. El sistema más sencillo es simplemente
utilizar el nivel de sueldo como un límite. Como regla general, la elegibilidad para bonos empieza entre los Q.
8,000.00 y Q. 20,000.00
El tamaño del bono es habitualmente mayor para los ejecutivos de nivel superior; por tanto, un ejecutivo con un
salario de Q. 10,000.00 podría obtener otro 80% de su salario en forma de bono, en tanto que un gerente de la
4
misma empresa que gana Q. 20,000.00 sólo puede obtener 30% más.
5
En seguida se muestran algunas fórmulas ilustrativas para determinar el fondo para bonos ejecutivos.
10% del ingreso neto después de deducir 5% del capital promedio invertido en el negocio.
12% de la cantidad en la que el ingreso neto exceda en 6% en los haberes de los accionistas.
12% de ingresos netos después de deducir 6% del capital neto.

INCENTIVOS A LARGO PLAZO

Estos incentivos están dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la
corporación en el largo plazo y dar a las decisiones ejecutivas una perspectiva más amplia. Si sólo se utilizan los
criterios de corto plazo, un gerente, por ejemplo podría aumentar la rentabilidad mediante reducciones en el
mantenimiento de la planta, táctica que por supuesto, podría resultar contraproducente para la empresa en 2 ó 3
años. Otro propósito de estos planes es alentar a los ejecutivos a quedarse en la empresa al proporcionarles la
oportunidad de acumular capital (como acciones de la compañía), de acuerdo con el éxito a largo plazo de la
misma. Los incentivos de largo plazo o programas de acumulación de capital generalmente se reservan a los
ejecutivos de más alto nivel.

Existen seis planes muy conocidos de incentivar (o acumulación de capital) a largo plazo:
 Opciones de acciones
 Derechos de apreciación de valores
 Planes de logro y desempeño
 Planes de acción restringidos
 Planes de acciones fantasmas y
 Planes de valor en libros.

La popularidad de estos planes cambia con el tiempo, debido a las condiciones y tendencias económicas, las
presiones financieras internas de la compañía, las actitudes cambiantes hacia los incentivos de largo plazo y las
leyes tributarias, así como otros factores.

Un ejemplo actual en Estados Unidos es el impacto del acta de reforma al impuesto de 1,986, que afecta los
índices de tributación y establece un nuevo conjunto de reglas para los planes de beneficio. Un propósito

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fundamental de los incentivos a largo plazo, como el incentivo de acciones, fue reducir un poco los gravámenes
después del impuesto sobre el pago de incentivos a los ejecutivos. La reducción en los índices máximos de
impuestos y la eliminación del trato favorable a las ganancias de capital del acta 1,986 aumento de esta manera el
valor del efectivo como sustituto de estos incentivos. Los cambios tributarios de 1,993 deben revertir estos
efectos.

LOS INCENTIVOS PARA LOS VENDEDORES

Los planes de compensación para los vendedores tradicionalmente se basan en incentivos en forma de Página No.: 17 de 19 Páginas
comisiones por ventas, aunque el uso de comisiones varía de acuerdo con la industria. En la industria del tabaco,
normalmente se paga a los vendedores sólo por comisión, mientras que en la de equipo de transporte los
vendedores suelen recibir un salario. No obstante, como se podrá apreciar, el sistema más generalizado es
utilizar una combinación de salario y comisión para compensar a los vendedores.

El uso generalizado de incentivos para vendedores se debe a tres razones:


I. Tradición
II. Falta de supervisión, de la mayor parte del trabajo de ventas y

4
Se hace con un formato inversamente proporcional
5
Es mencionado en este documento, pero más es aconsejable su análisis en una Contabilidad Financiera (Contabilidad 3 de la Facultad de Ingeniería, USAC).
III. Suposición de que se necesitan incentivos para motivar a los vendedores.

PLAN DE SALARIO: en este tipo de plan, al vendedor se le paga un salario fijo, son posibles los incentivos
ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas y otros.

Ventaja, el vendedor sabe de antemano cual será su ingreso y la empresa tiene por su parte gastos fijos y
predecibles con su fuerza de venta. De esa manera se facilita cambiar territorios o cuotas o reasignar a los
vendedores, y se puede desarrollar un elevado nivel de lealtad entre el personal de ventas. Las comisiones
tienden a acentuar la importancia que asigna al vendedor a “hacer la venta” en lugar de hacer prospectos y cultivar
a los clientes a largo plazo, esta perspectiva de largo plazo se ve alentada por la compensación en forma de
salario directo.

Sin embargo, el plan tiene una desventaja. La principal es que no depende de los resultados. De hecho, con
frecuencia los salarios están vinculados con la antigüedad (más que con el desempeño), y esto puede resultar
desmotivador para los vendedores que tiene potencial para lograr muchas ventas, quienes se dan cuenta de que
lo que se recompensa es la antigüedad y no el desempeño.

PLAN DE COMISIÓN: se paga a los vendedores, en proporción directa a sus ventas, por los resultados y
solamente por ellos.

El plan por comisión tiene varias ventajas. Los vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay la tendencia a
atraer a personal de ventas con grandes logros, que vea que el esfuerzo conducirá directamente a recompensas.
Los costos de las ventas son proporcionales a las mismas (y no fijos) y la inversión que hace la compañía para
vender es reducida. La comisión también es fácil de entender y calcular.

Sin embargo, el plan tiene sus problemas; los vendedores se concentran en realizar una venta y en artículos de
gran volumen; podrían restar importancia a cultivar a los clientes de siempre y a trabajar para sacar artículos
difíciles de vender, y podrían presentarse enormes divergencias en los ingresos de los vendedores; esto puede
producir la sensación de que el plan no es equitativo. Más grave aún es el hecho de que se alienta a los
vendedores a que no acepten responsabilidades que no sean de ventas, como dar servicio a cuentas pequeñas.
Además, el pago con frecuencia es excesivo en las épocas de auge y muy bajo en las recesiones.

PLAN COMBINADO: la mayoría de las empresas pagan a sus vendedores una combinación de sueldo y

“Curso de Diciembre 2,013”


comisión, y la mayoría de estos planes cuenta con un componente salarial importante. La división de porcentajes
más frecuente, de acuerdo con un estudio, 80% de salario base y 20% de incentivos, seguido de cerca por una
división de 70–30 y en tercer lugar un plan 60–40.

Los planes combinados ofrecen no sólo algunas de las ventajas de los planes de sueldo fijo y de comisiones, sino
también algunas de las desventajas de ambos. Los vendedores tienen una base de ingresos, por lo que la
seguridad de sus familias está garantizada. Además, la compañía puede dirigir las actividades de sus vendedores
al detallar qué servicios se pagan con el componente salarial, mientras que la comisión representa un incentivo
adicional por un mejor desempeño.

Sin embargo, el componente salarial no está vinculado con el desempeño y por tanto la empresa no cuenta con parte del valor como
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incentivo de lo que se paga a la persona. Los planes de combinación tienden a ser complicados y es posible que surjan malos
entendidos. Esto no sería un problema con un plan sencillo de “sueldos más comisión”, pero la mayoría de los planes no son tan
simples. Por ejemplo; existe un plan de “comisión con anticipo a cuenta”, en el que se paga a un vendedor básicamente por
comisiones pero puede obtener anticipos a cuenta de ingresos futuros para salir adelante en períodos de ventas bajas. En el mismo
sentido, en el plan de “comisión más bono”, se paga a los vendedores primordialmente por comisión; sin embargo, les dan también
un pequeño bono por actividades dirigidas, como la venta de artículos que tienen poco movimiento.
PROBLEMAS DE LOS PLANES DE INCENTIVOS
Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi todas pueden explicarse en términos de lo
que se sabe sobre la motivación humana. Para que ocurra la motivación, el trabajador debe creer que su esfuerzo
conducirá a recompensas, y debe desear esa recompensa.

En la mayoría de los casos, cuando fallan los planes de incentivos se debe a que una o las dos condiciones no se
cumplen. Los criterios injustos –criterios demasiado elevados o inalcanzables– son también una causa de fracaso
de los planes de incentivos.
Una segunda razón es el temor real o imaginado de que las tarifas serán reducidas o los criterios incrementados si
el desempeño excede los niveles normales durante mucho tiempo. Las reducciones en las tarifas de pago han
sido durante mucho tiempo el problema de los planes de incentivos y esta dificultad, persiste hasta ahora, por
ejemplo entre los fabricantes que reducen el territorio de un vendedor tan pronto como sus comisiones se tornan
“excesivas”. Las restricciones de grupo y las presiones de los compañeros pueden operar tanto a favor como en
contra del plan, si un grupo considera justo el plan, puede mantener al margen a sus detractores y conservar una
alta producción. Pero lo opuesto es cierto también, y si por alguna razón el grupo considera que el plan es injusto
ocurrirá –por la educación, ostracismo o castigo– que los niveles de producción de los miembros del grupo se
mantengan bajos. Otros planes fallan debido a que los empleados no los entienden, ya sea que el plan es
demasiado complejo o porque no se les comunica de manera entendible.

NORMAS ESPECÍFICAS PARA DESARROLLAR PLANES DE INCENTIVOS EFICIENTES:

 Asegure que el esfuerzo y las recompensas estén directamente relacionadas. El plan de incentivos debe
recompensar a los empleados en proporción directa a su aumento de productividad. Los empleados deben
percibir que pueden realmente llevar a cabo las tareas requeridas. De esta manera, el criterio tiene que ser
alcanzable y la empresa debe ofrecer las herramientas, el equipo y la capacitación necesaria.

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Una vez hecha la liquidación de los salarios de la semana al personal de la empresa y recabadas las firmas en los
recibos y tarjetas de asistencia, se entrega la documentación al departamento de contabilidad para su revisión y
registro. Para su registro se puede realizar la siguiente partida.

Acreedores diversos

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Cuentas por Pagar
IGSS Cuota laboral por pagar 4.83%
Bancos o Caja

Sueldos y salarios
Cuota Patronal 12.67%
Acreedores diversos
Cuentas por Pagar
IGSS Cuota laboral 10.67%
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IGSS Cuota patronal 1%
Caja o Banco 1%

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