¿Qué es un psicólogo del trabajo o las organizaciones?

El psicólogo del trabajo o las organizaciones, también conocido como psicólogo industrial o psicólogo
de empresa, es un profesional que aplica los principios de la psicología en el entorno organizacional y
del trabajo. Para ello, ha estudiado los procesos mentales y el comportamiento humano (tanto
individual como grupal), y pone en práctica su formación para la solución de problemas en el lugar de
trabajo. Su rol general abarca el estudio, diagnóstico, coordinación, intervención y gestión del
comportamiento humano dentro de las organizaciones.

Puede trabajar como parte de la empresa, es decir, como un empleado dentro del propio organigrama
de la organización (por ejemplo, en el departamento de selección y capacitación), aunque, en
ocasiones, puede trabajar como parte de una empresa externa ajena a la organización, realizando
funciones de evaluación del rendimiento, clima laboral y salud de los trabajadores u ofreciendo
servicios de coaching para los empleados o los directivos, entre otras funciones. Algunos psicólogos
organizacionales optan por desarrollar su carrera profesional como científicos o profesores.

Funciones del psicólogo del trabajo o las organizaciones

Básicamente, el psicólogo organizacional o del trabajo tiene un rol importante en tres grandes áreas:

Recursos Humanos (formación, capacitación, etc)

Marketing e Investigación Social y Comercial.

Seguridad e Higiene en el Trabajo (Psicología de la Salud Laboral)

¿Pero cuáles son las funciones que realiza? Algunas de las funciones de este profesional son los
siguientes:

Planifica, organiza o dirige distintas funciones dentro de la organización, tales como la admisión, la
evaluación, la compensación, la retención y el desarrollo de las personas.

Observa, describe, analiza, diagnostica y resuelve conflictos en las interacciones humanas. De esta
manera asegura buen clima laboral y desarrollar la cultura organizacional.

Analiza y modifica los elementos físicos sociales y psicológicos que afectan al desempeño laboral e
impactan en la eficiencia de los empleados.

Aplica cuestionarios y entrevistas para el correcto diagnóstico del clima, la productividad y la salud
laboral, y lleva a cabo acciones preventivas para corregir los posibles desajustes.

Asesora al cuadro de mando cuando es necesario, por ejemplo, en cuanto a las negociaciones
colectivas, las posibles estrategias empresariales, la mejora de la imagen corporativa, etc.

Analiza y pone en práctica distintas técnicas psicológicas para incrementar la productividad, mejorar
el clima organizacional, evitar fatigas y prever accidentes o problemas de salud laboral, como por
ejemplo: el burnout o el boreout.

Aporta su conocimiento como experto en estilos de liderazgo, las relaciones interpersonales, el control
emocional, las técnicas de negociación, la toma de decisiones o la correcta planificación.

Emplea herramientas para la detección del talento y la mejora del desarrollo organizacional, y realiza
estudios sobre las necesidades del consumidor.
Recomienda, y si es posible pone en práctica, acciones para incentivar, compensar y remunerar al
personal, así como asegurar su bienestar, seguridad y salud ocupacional.

Se encarga del área de formación, y diseña programas de capacitación para el desarrollo del personal,
así como los planes de carrera y ascensos.

Dirige y ejecuta los procesos de selección de personal. Para ello, puede emplear distintas pruebas
psicológicas y cuestionarios para detectar las competencias de los candidatos.

Analiza las necesidades de personal, el puesto de trabajo y la organización.

Diferencias entre el psicólogo del trabajo y el profesional de los recursos humanos

Es frecuente referirse al psicólogo organizacional como el profesional de los recursos humanos,

cuando son cosas distintas. El psicólogo organizacional es un psicólogo que se ha especializado en el
campo de las organizaciones y el trabajo, mientras que el profesional de los recursos humanos puede
no tener formación como psicólogo. En España por ejemplo, existe una carrera universitaria que recibe
el nombre de Grado de Ciencias del Trabajo y de los Recursos Humanos (que sustituye a la antigua
Licenciatura de Relaciones Laborales), por lo que el perfil profesional de este último es distinto al del
psicólogo organizacional. Entre las asignaturas impartidas en esta carrera figuran asignaturas de
psicología del trabajo, pero, además, se imparten otras temáticas como el derecho laboral y sindical o
la fiscalidad de las personas físicas.

Esto ocurre porque en el departamento de recursos humanos de una empresa no solamente se

realizan funciones de selección de personal o capacitación, sino que se pueden llevar a cabo
negociaciones colectivas o tareas como la gestión de nóminas. El perfil del psicólogo de las
organizaciones encaja en algunas áreas de este departamento de recursos humanos, pero no en todas.

Formación del psicólogo organizacional

Si eres psicólogo y quieres dedicarte a la psicología organizacional, debes saber que psicólogo
organizacional, a diferencia del profesional de los recursos humanos, ha cursado el Grado en
Psicología. Algunos psicólogos acaban la carrera y luego comienzan a trabajar como reclutadores o
técnicos de selección y, tras conocer el mundo de los recursos humanos, se forman para abarcar otras
áreas de los RRHH, como la administración de personal o el derecho laboral.

Otros, en cambio, tras acabar el Grado en Psicología deciden hacer un máster. Si tu intención es esa,
deberás escoger entre realizar un Máster en Dirección de Recursos Humanos o un Máster en
Psicología Organizacional y del Trabajo. Mientras el primero te forma en cuestiones como el
presupuesto, los pagos y gastos del personal, la legislación laboral, contratos, derechos laborales,
sistemas de seguridad del trabajador (evitar accidentes) selección y capacitación. El segundo te
permite estudiar el comportamiento del individuo dentro de una organización y todo lo relacionado
con la motivación, el liderazgo, el estrés (y otras enfermedades relacionadas con el trabajo) el clima y
la cultura laboral o la influencia de las variables psicológicas en el rendimiento.
¿Qué es el desarrollo organizacional?

El desarrollo organizacional (DO) es una teoría-práctica que entiende a los grupos como sistemas y
sirve de herramienta a las organizaciones. Considera a las relaciones humanas en relación con un fin
común, en consonancia con esto, en el interior de las instituciones se señala una meta y se adoptan
resoluciones con la intención de asegurar la eficiencia general. En definitiva, se trata de trabajar con
acierto el capital humano para obtener el éxito de la organización. El sustento teórico del DO tiene
arraigo en las ciencias de la conducta y de la comunicación.

Podemos decir que la conducción del DO adopta la modalidad de “programa”. Es decir, se aborda de
forma planificada, se realizan cambios propiciados por la toma de diagnósticos y más allá de las
modificaciones técnicas, el objetivo central es transformar, dinamizar las relaciones laborales,
modificar los hábitos y comportamientos de las personas y amplificar sus potencialidades a partir de
los medios y perspectivas que posea cada organización.

El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O) involucra teorías sobre el hombre y su ambiente y,

como mencionamos, se sustenta en las ciencias del comportamiento. Se trata de proyectar el “todo”
para que las partes constituyentes asuman su rol de forma eficiente y esto redunde en beneficio de la
organización, pero no de forma autoritaria o unilateral sino más bien incentivando una conciencia
social, cambiando la cultura organizacional.

En este sentido, tiene influencia directa sobre el capital humano y se vincula explícitamente con
RR.HH. Los asuntos que trata el desarrollo organizacional suelen tener que ver con la dirección, la
comunicación y los conflictos grupales. Las medidas que se adoptan se dirigen a aumentar la
adaptabilidad de la organización a los ritmos acelerados del ámbito laboral, las nuevas tecnologías y
la competencia.

Características del desarrollo organizacional

1. Organicidad

Según el desarrollo organizacional, las organizaciones son sistemas y deben integrar intereses. Los
objetivos necesitan ser asimilados, coordinados por las personas. Hay una interacción entre personas,
estructura y procesos organizacionales que debe sostenerse. La mirada está puesta en su
funcionamiento en conjunto, no por separado.

2. Descentralización

Se promueven valores humanos ya que la buena disposición personal y la proactividad grupal es de

suma importancia. A su vez, el poder en la empresa es distribuido por medio de delegaciones. Cuando
se quiere operar un cambio, una de las estrategias es encuestar a los empleados acerca de sus
percepciones. Los miembros atenderán a las posibles disfuncionalidades del organismo y a cómo estas
afectan a sus componentes.

3. Claridad de objetivos

Las etapas de análisis implican la determinación de un modelo sobre la base de un diagnóstico previo,
la participación de un consultor externo, la toma de datos, la evaluación y el plan según lo que esta
última arroje. En síntesis, se precisa armar un plan de acción inmediato a la determinación de un
modelo. Todo el organismo dispondrá medios para alcanzar determinados fines en los que se está de
acuerdo.

4. Autoanálisis
Las organizaciones deben autoexaminarse para detectar irregularidades en el organismo y hallar
rápidamente estrategias de superación. Este es siempre el paso previo y constante para operar los
cambios: el diagnóstico. Hacia dónde se quiere ir y las cuestiones de identidad de la organización son
ocupaciones constantes.

5. Adaptación

Los programas están enfocados en la contingencia. Las acciones se llevan a cabo a fin de subsanar las
necesidades adaptativas. El organismo debe adaptarse para subsistir en condiciones óptimas,
adecuarse a la opinión social, a la competencia y a leyes y reglamentos.

6. Dinamismo estructural

Se incentiva y acompaña el cambio. Las acciones surgen de necesidades puntuales. En este sentido,
no hay una estructura rígida ni regularidad instituida.

7. Formación de grupos

Trabajo en equipo significa mayor probabilidad de alcanzar objetivos. Se hace énfasis en los grupos,
proponiendo la cooperación y la capacidad de superar problemas personales.

8. Aprendizaje a través de la experiencia

La experiencia es el eje en el proceso de entrenamiento. Las personas analizan y comparten su

experiencia. Es bastante más productivo este tipo de aprendizaje ya que genera más cambios de
conducta que el de lectura y análisis de situaciones ajenas, de contenido abstracto.

Existe, lo que se dice, una praxis. La teoría es insuficiente y la práctica no puede consolidarse sin una
autoevaluación constante. El desarrollo organizacional promueve el aprendizaje de la propia
experiencia, de los errores y de los aciertos, la reflexión guiada por la noción de conjunto.

9. Capacitación constante

Se familiariza al empleado con sus funciones para obtener mayor eficiencia en el puesto y un resultado
general favorable. Hay capacitación constante en los conocimientos y habilidades implicados, y
además sobre actitudes que sirvan también a la organización frente a las vicisitudes.

10. Ventajas y desventajas

Entre las ventajas del desarrollo organizacional, nos encontramos con un ambiente dinámico,
personal motivado y productividad, debido a estas características se infiere una mejor resolución de
conflictos y un compromiso más logrado con los objetivos, lo que se traduce en menor ausentismo.

Pero la planificación del desarrollo organizacional también presenta ciertas desventajas, y es que
resulta muy difícil de sostener debido a su costo e impredectibilidad, sumado a esto su privacidad es
muy escasa. Se considera, por otro lado, que el énfasis puesto en el proceso grupal actuaría en
detrimento del desempeño individual.

Importancia y Necesidad del D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es

decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el
éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la
organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos
y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos
rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de

comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación
y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones
de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que
se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente
que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar
los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas.
Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente
miembros de la institución.

Manejo de conflictos, habilidad básica del directivo

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, como una de las habilidades
principales que debe tener un directivo, en cualquier área que se desempeñe.

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias
dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones
que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto” Folberg.

En una encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500 directivos
de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo
del siglo XXI? Las respuestas más reiteradas fueron:

1. Formulación de estrategias.

2. Dirección de recursos humanos.

3. Negociación y solución de conflictos.

4. Mercadotecnia y ventas.
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro Europeo para la
Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en diferentes capitales europeas
dio resultados parecidos, pero en otro orden:

1. Formulación de estrategias.

2. Dirección de marketing.

3. Dirección de recursos humanos.

4. Negociación y solución de conflictos.

En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una dirección
efectiva.

Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se
producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y profundidad, son
generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto
de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques
sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la integración de equipos
“multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas
“estructuras planas”, que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la
toma de decisiones.

Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “…el conflicto de
intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre
problemas que les afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones
dictadas por otros…”.

Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas
“interfases”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”, que son los puntos en
que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas
condiciones, el directivo asume una posición más de mediador, que de árbitro, lo que requiere
determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación.

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el

enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo que debe
evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos se interpretan
como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma
productiva.

Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones,
ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero, también pueden: revelar
deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de
cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales de
problemas que, de superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y
Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “…no debemos temer
al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera
constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una
señal de salud, una profecía de progreso…”.

Tipos de conflictos
En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de
conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones
“dentro” de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores,
normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u
organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se
establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los interpersonales y los
organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los
conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los
que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las
organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y
la propia supervivencia de la organización.

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores
disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta
de confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la identificación de nuevas formas
de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la
eficiencia y de la competitividad.

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se

sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para
la obtención de resultados.

Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando señala
“…Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles, pero no pueden
interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor
(evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtención
de la meta por parte del otro, existe una situación de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se
tratará de una situación de conflicto…”.

Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia

Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren que los
directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:

1. Reducir el conflicto

Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la

organización y sus resultados.

Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que
resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en
situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios
organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.

2. Resolver el conflicto

Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede

resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:
  Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime
el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto
oculto o latente”.

 Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de

determinadas regla, la compensación, entre otras.

 Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución
que las satisfaga, actuar como mediador.

3. Estimular el conflicto

Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en

peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar.

Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la
organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse
de las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia interna, entre otros.

Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la
forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas
comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura
organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; así como las
diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.

En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que dice:

“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que enemigos no
tenga, señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carácter que impresione, Ni valor temido,
Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie”.

Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

1. Que la envidia es una fuente de conflictos, y

2. Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede ser una fuente de conflictos.
De ambas cosas debemos cuidarnos.

A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de
conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la
siguiente forma:

1. Conflictos basados en intereses,

Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos; intereses
opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las
personas. Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo
son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no
en las posiciones de las personas, así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las
diferentes partes.

2. Conflictos estructurales
Por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos; factores
ambientales que dificultan la cooperación. En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos
que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de
roles; reasignación de recursos y controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten
aceptables para las partes; modificar estilos de influencia, menos “coerción” y más persuasión.

3. Conflictos de valores

Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas
cosas; metas y valores específicos diferenciados. Las posibles intervenciones de los directivos pueden
dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto;
identificar “superobjetivos” que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus
diferencias; eliminar la definición del problema en términos de “valores”.

4. Conflictos de relaciones

Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes
emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se hacen al directivo
para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas
generales e intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones, de sentimientos
legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.

5. Conflictos de información

Por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más relevante;
diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones. En estos casos,
las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más
importantes; precisar el proceso de recolección y distribución de información; utilizar expertos
“opiniones externas”.

Estilos y estrategias en el manejo de conflictos

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su

comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”.
El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre administración es el que formularon
en los años setenta Thomas y Kilmann.

Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones:
el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). Lo que Blake y
Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o
“centrado en las personas”.

De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos;

forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.

En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o
metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de las relaciones entre
ambas.

En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que
“presionar” para obtener los resultados propios.

Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar (eludir)” tratan de esquivar,
posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que
puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben
ser resueltos por otros con más posibilidades.

En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte
ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”.

Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte, para
encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en
conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para
enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo.

Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de
“moverse” en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus
preferencias, que en última instancia son las que determinan su comportamiento.

Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es más efectivo un estilo
determinado y, con esta información, saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar.

Según los especialistas, las situaciones en las cuales son más efectivos cada uno de estos estilos
pueden resumirse en lo siguiente.

Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesaria una decisión rápida; hay
cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que
pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”, por considerarlos una debilidad.

Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo; el costo de la

confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda
la información sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.

La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o

cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto es mas importante para la otra
parte que para nosotros y el “costo” que tenemos que pagar no es significativo; así como para obtener
aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.

La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual
poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en
cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito.

La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con

diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr
adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han
obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia
solo es posible cuando ambas partes la comparten.