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i

Caratula

“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION


BANCARIA

Planteamiento de estrategias de marketing de servicios


para incrementar la participación de la CAC Coopebank
a 0.645% en el sistema financiero, en el distrito de
Chilca en el año 2017.

TRABAJO TEORICO PRÁCTICO

Presentado por:
Álvaro Carhuancho, Maruzzella
Delgado Mendez, Jesús

HUANCAYO – PERU
2017
ii

ASESORA: Lic. Meryori Vargas López


iii

Dedicatoria

A: la futura generación del


Perú que representan nuestra
esperanza de los profundos
cambios cualitativos de
nuestra sociedad.
Maruzzella y Jesús
iv

Índice
Caratula -------------------------------------------------------------------------------------------------------- i

Dedicatoria --------------------------------------------------------------------------------------------------- iii

Índice ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- iv

Introducción ------------------------------------------------------------------------------------------------- vi

Capítulo I

ASPECTOS GENERALES

1.1 Datos Generales De La Institución. -------------------------------------------------------- 8

1.2 Breve Reseña Histórica De La Institución ------------------------------------------------ 9

1.3 Actividades De La Institución. -------------------------------------------------------------- 10

1.4 Ubicación Estructural Del Área De Prácticas ----------------------------------------- 12

1.5 Ejecución Del Proyecto. ---------------------------------------------------------------------- 13

1.5.1 Inicio ------------------------------------------------------------------------------------------- 13

1.5.2 Término --------------------------------------------------------------------------------------- 13

1.6 Total De Horas. ---------------------------------------------------------------------------------- 13

1.7 Autoridad O Jefatura De Dependencia Del Proyecto ------------------------------ 13

Capitulo II

DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES REALIZADAS

2.1 Funciones Del Área De Puesto Donde Realizó Las Prácticas------------------ 14

2.2 Obligaciones Y Responsabilidades Asumidas En El Proceso De Prácticas15

2.3. Recursos Utilizados En El Proceso De Prácticas---------------------------------- 16

2.4. Logros Y Dificultades En El Proceso De Prácticas -------------------------------- 17


v

Capitulo III

PROPUESTA TÉCNICA DEL PRACTICANTE

3.1 Diagnóstico Situacional Del Área -------------------------------------------------------- 19

3.1.1 FODA del Área ----------------------------------------------------------------------------- 19

3.2 Problemática Identificada -------------------------------------------------------------------- 21

3.2.1 Análisis de la competencia (cualitativa) ------------------------------------------- 35

3.2. 2 Análisis de Competencia (Cuantitativa) ----- Error! Bookmark not defined.

3.3 Propuesta de mejora técnica --------------------------------------------------------------- 37

3.3.1 Objetivo --------------------------------------------------------------------------------------- 37

3.3.2 Fundamento Teórico --------------------------------------------------------------------- 38

3.3.3 Descripción de la Propuesta ---------------------------------------------------------- 71

3.3.4 Presupuesto ------------------------------------------------------------------------------- 103

3.4 Impacto deseado ------------------------------------------------------------------------------ 104

CONCLUSIONES ------------------------------------------------------------------------------------- 109

SUGERENCIAS ---------------------------------------------------------------------------------------- 110

BIBLIOGRAFÍA ----------------------------------------------------------------------------------------- 111

ANEXOS -------------------------------------------------------------------------------------------------- 114


vi

Introducción
El presente proyecto denominado “Planteamiento de estrategias de marketing de
servicios para incrementar la participación de la CAC Coopebank a 0.645% en el
sistema financiero, en el distrito de Chilca en el año 2017”, en la cual se observó
que tiene poca participación en el sistema financiero. Cabe mencionar que el
presente proyecto se realizó en razón de cumplimiento de los requisitos
establecidos en las directivas del Instituto Continental para la obtención del título
de la Carrera Profesional de Administración Bancaria, dicho proyecto se propone
los siguientes objetivos:
• Identificar los factores que influyen en la poca participación de CAC
Coopebank en el sistema financiero en el distrito de Chilca en el año 2016.
• Plantear estrategias de marketing de servicios para incrementar la
participación de la CAC Coopebank a 0.645% en el sistema financiero en el distrito
de Chilca en el año 2017.
• Evaluar el impacto del planteamiento de estrategias de marketing de
servicios para incrementar la participación de la CAC Coopebank a 0.645% en el
sistema financiero en el distrito de Chilca en el año 2017.

El desarrollo del proyecto, consta de tres partes, el I se inicia con el Capítulo I que
trata de describir las generalidades de la empresa, de los participantes, y una
breve reseña histórica de la empresa, los servicios, las actividades y otros, el
Capítulo II, explica el proceso técnico profesional de la participación en el área
vii

comercial y administrativa, finalmente el Capítulo III se describe a detalle la


situación actual de la empresa, en base a la observancia la cual ha permitido
identificar la razón del porque la poca participación en el sistema financiero: esto
se debe al desconocimiento del público, rentabilidad mínima ofrecida en
comparación con la competencia, el clima laboral inadecuado y personal no
capacitado de la CAC Coopebank.
Luego de haber identificado el problema, el proyecto se propone plantear
estrategias de marketing de servicios en base a las 8 Ps; lo que se busca es la
rentabilidad para con la empresa, así como enfocar todos los esfuerzos hacia el
cliente, ya que es la razón de ser de toda organización
Finalmente, el trabajo de investigación tecnológica, Se ha planteado según
indicadores, los cuales nos ayudaran a medir los resultados de manera semestral,
del impacto de las estrategias planteadas.
8

Capítulo I

ASPECTOS GENERALES

1.1 Datos Generales De La Institución.

Razón Social : CAC Coopebank


Nombre Comercial :Cooperativa de Ahorro y Crédito
Coopebank
Director(a) : Hugo López López
Creado por : Registros Públicos de Ayacucho, en el
asiento A00001, de la Partida N° 11102420
Departamento : Junín
Provincia : Huancayo
Distrito : Chilca
Dirección : Calle Real Nº 169
RUC : 20574746702
Tipo de empresa : Privada
Condiciones : Activa
Actividad comercial : Otro tipo de intermediación financiera

Teléfono : 064-215876
Celular : 985522292

Facebook : CAC. Coopebank (Cooperativa de ahorro y


crédito)
9

1.2 Breve Reseña Histórica De La Institución

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Coopebank” fue fundada en


la ciudad de Ayacucho el 20 de marzo del 2014. Está asentada en
los Registros Públicos de Ayacucho, en el asiento A00001, de la
Partida N° 11102420 de fecha 30 de abril del 2014, siendo su
primer presidente el Sr. Santos Anchayhua Licas. Actualmente
se ha extendido a tres regiones del Perú: Ayacucho, Apurímac y
Junin.

La Cooperativa es una organización sin fines de lucro, que tiene


como rol promover y contribuir en el desarrollo económico, social,
cultural y educativo de sus asociados. A noviembre del 2015 La
CAC "Coopebank" alcanzó además de la Oficina Principal 4
agencias en dos regiones del Perú, con una membrecía de 2000
socios.

La Cooperativa se encuentra afiliada a las siguientes


organizaciones de integración comercial y Cooperativista: Cámara
de comercio, industria y turismo de Ayacucho - CCITA y la
Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú
– FENACREP.

Nuestra actividad principal es la captación de ahorros y


aportaciones con los cuales otorgamos créditos a los socios,
asumiendo con mucha entereza nuestra responsabilidad social
frente a las poblaciones de su ámbito de influencia.
10

1.3 Actividades De La Institución.

La cooperativa de ahorro y crédito Coopebank, realiza las siguientes


actividades:
 Créditos:
- Evaluación de los socios para acceder a prestamos
- Analizar la situación económica de los socios para que
accedan a prestamos
- Otorgar crédito al socio.
- Seguimiento del crédito.
 Ahorro
- Captación de ahorros de nuevos clientes(socios)
- Asesorar al socio con respecto a su rentabilidad
- Seguimiento de las aportaciones mensuales

1.3.1 Visión

• Somos una cooperativa con misión social que mejora el nivel y


calidad de vida de nuestros socios, brindándoles servicios
financieros oportunos y de calidad, fundamentados en los principios
y valores cooperativos.

1.3.2 Misión

Ser la cooperativa con mayor crecimiento, cobertura y liderazgo a


nivel nacional, innovando los servicios financieros y beneficios de
nuestros socios con calidad, utilizando tecnología de punta,
personal competente, emprendedor y con actitud al cambio.
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1.3.3 NUESTROS VALORES


 Trabajo en equipo
Fomentamos en cada colaborador el trabajo en equipo, a su vez
impulsamos la unión para así alcanzar nuestra meta en conjunto.

 Responsabilidad
Fomentamos la responsabilidad en cada miembro del equipo, para
poder y llegar a nuestros objetivos en conjunto y más aún servir al
cliente.

 Honestidad
El hecho de trabajar con dinero ajeno, nos compromete más con los
socios, y practicamos la honestidad en cada área.

 Igualdad
Practicamos la igualdad de oportunidades, ante todo.

 Solidaridad
Contribuimos al crecimiento personal y profesional de nuestros
clientes internos y externos.

 Transparencia
La información otorgada a nuestros socios es de total transparencia.
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1.4 Ubicación Estructural Del Área De Prácticas

Consejo de Administración

Asesoría Legal
Gerencia General

Gerencia de Agencia

Gerencia de Administración Área de Operación

Asesoría de Negocios Jefatura de Créditos

Promotor de créditos (Practicante)


13

1.5 Ejecución Del Proyecto.

1.5.1 Inicio

02 de Julio de 2016

1.5.2 Término

11 de octubre de 2016

1.6 Total De Horas.

358 Horas

1.7 Autoridad O Jefatura De Dependencia Del Proyecto

1.7.1 JEFE SUPERIOR

Hugo Lopez Lopez

Gerente de agencia

1.7.2 JEFE INMEDIATO

Hugo Lopez Lopez

Gerente de agencia
14

Capitulo II

DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES REALIZADAS

2.1 Funciones Del Área De Puesto Donde Realizó Las Prácticas

En la Cooperativa de Ahorro y Crédito Coopebank, se realiza las


siguientes funciones:

a. Promoción y Captación de ahorro y crédito


b. Planificar, gestionar, dirigir y evaluar la captación de nuestros
socios en razón al ahorro y al crédito.
c. Asesoramiento a cada socio con respecto a las ganancias e
intereses.
d. Gestión de hojas de ruta.
e. Planificación de los equipos de trabajo
f. Organizar las formas de publicidad
g. Realizar seguimiento continuo de carteras de socios.
.
15

2.2 Obligaciones Y Responsabilidades Asumidas En El Proceso De Prácticas


Ahorro Crédito
- Promocionar sobre la cultura - Captación de clientes que deseen
del ahorro. prestamos
- Incentivar el ahorro en cada - Evaluación de estos socios para
socio. acceder a prestamos
- Captación de dichos socios. - Asesoramiento al socio en caso
- Asesorar al socio para con trabaje con varias entidades
respecto a su rentabilidad - Analizar la situación económica de
- Seguimiento de las los socios para que accedan a
aportaciones mensuales prestamos
- Control de la economía del socio - Otorgar crédito al socio.
por medio del asesoramiento - Seguimiento del crédito.
interno de su economía, para - En caso no page de acuerdo al
que reserve la cantidad tiempo estimado, se realiza
destinada al ahorro cobranzas de deudas vencidas,
- Seguimiento de las por medio de letras.
aportaciones diarias
- Incentivar a los familiares del
socio a ahorrar de forma simple
y cómoda.
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2.3. Recursos Utilizados En El Proceso De Prácticas


ITEMS CANTIDAD DETALLE C(U) COSTO TOTAL
RECURSOS HUMANOS 1 asistente de créditos 0 0
RECURSOS MATERIALES 1 Escritorio 50 50
1 Cúter 1 1
1 Sillas Giratorios 25 25
2 Bancas de Plástico 7 14
1 Carpa promocional 30 30
1 volantes 50 50
1 Almanaques 0 0
1 Perforador 16 16
1 Engrampador 8 8
RECURSOS TECNOLOGICOS 1 Teléfono 50 50
OTROS GASTOS 1 Luz 50 50
1 Agua 25 25
Total 269

Financiado en un 100% por los socios fundadores de la cooperativa.


17

2.4. Logros Y Dificultades En El Proceso De Prácticas

Plantear estrategias de marketing de servicios para


Objetivo General incrementar la participación de la CAC Coopebank a
0.645% en el sistema financiero, en el distrito de
Chilca en el año 2017.

Objetivo Logros Dificultades


 Identificar los  La empresa  El rechazo por parte
factores que posee una base de los clientes para
influyen en la poca de datos con la realizarles el
participación de información de cuestionario
CAC Coopebank en todos los socios  La idiosincrasia de la
el sistema  Cronograma de población para usar
financiero en el actividades la el sistema financiero
distrito de Chilca en cual es  La cultura crediticia
el año 2016. herramienta
fundamental al
momento de
promocionar
 Plantear estrategias  Se incorporó  El no tener un block
de marketing de uniformes para el comercial.
servicios para reconocimiento  Falta de productos
incrementar la de la entidad. financieros
participación de la  Se dividió por competitivos.
CAC Coopebank a sectores a los  La cooperativa aun
0.645%% en el colaborares al no es conocida para
sistema financiero, momento de la los sectores que
en el distrito de promoción. quiere llegar.
Chilca en el año
2017.
18

 Presupuestos
ineficaces de
marketing
 Evaluar el impacto  Evaluación de  Falta de liquidez para
del planteamiento gastos al año. entregar créditos de
de estrategias de montos superiores.
marketing de
servicios para
incrementar la
participación de la
CAC Coopebank a
0.645% en el
sistema financiero,
en el distrito de
Chilca en el año
2017.
19

Capitulo III

PROPUESTA TÉCNICA DEL PRACTICANTE

3.1 Diagnóstico Situacional Del Área

3.1.1 FODA del Área


OPORTUNIDADES AMENAZA
1. Se cuenta con el mejor entorno de 1. Las nuevas regulaciones presentadas
negocios para micro finanzas en el por la SBS.
MATRIZ FODA DE LA COOPERATIVA mundo 2. Apertura de competencia indirecta y
DE AHORRO Y CREDITO COPEBANK 2. Del total de empresas en el Perú, el directa.
96.2% se dedica a la micro empresa. 3. Promociones efectivas de la
3. Posibilidad de establecer alianzas competencia.
con el instituto Continental. 4. La política del país.

FORTALEZA F-O F-A


1. Ubicación en calle principal, con F1-O4: Desarrollar capacitaciones de micro F3-A3: Establecer pautas de atención para
mayor afluencia del público finanzas e inclusión financiera, a través del facilitar la relación con el cliente, y así
objetivo. convenio con el Instituto Continental para que incrementar el número de socios.
así el público objetivo vea la ventaja de trabajar
2. Compite con bajos costos con la cooperativa.
operativos.

3. Flexibilidad al otorgar créditos.

4. Tasas rentables con respecto al


ahorro de depósito a plazo fijo.
20

DEBILIDADES D-O D-A


1. Falta de liquidez para otorgar D3-O2: Implementar estrategias de marketing D3-A3: Implementar Estrategias de marketing
créditos de montos mayores a s/. Funcional (usos de las 8 P´s) para incrementar Financiero para el uso adecuado de los
3,000.00. el número de socios. recursos.
2. Carencia de beneficios para retener
al socio.
3. Capital insuficiente para aplicar
Marketing.
4. Personal con poca preparación.
21

3.2 Problemática Identificada

El problema identificado en la Cooperativa de Ahorro y crédito Coopebank es la poca


participación en el sistema financiero, esto se debe a que la entidad no aplica
adecuadamente estrategias de Marketing de servicios.

A. Deficiencia en las variables de marketing de servicios


La Cooperativa de Ahorro y Crédito Coopebank se dedica a otorgar
créditos, y captar ahorros del público en general, siempre en cuando estos se
hagan socios de la CAC.
En el área de créditos lo que se hace es la captación de clientes que deseen
prestamos, para luego pasar a la evaluación de estos socios para acceder a
préstamos seguido de eso se empieza a analizar la situación económica de
los socios para que accedan a préstamos luego se da el otorgamiento del
crédito al socio. Finalmente sigue el Seguimiento del crédito.
-En caso no page de acuerdo al tiempo estimado, se realiza cobranzas de
deudas vencidas, por medio de letras.
En caso de los ahorros lo que hace es darle rentabilidad al dinero del socio, la
cual consiste en aportaciones mensuales, y también se le da opción a realizar
depósitos a plazo fijo de 3, 6, y 12 meses, a tasas rentables. Al final del periodo
se reparte las utilidades según los gastos obtenidos durante el año.
Cabe recalcar que al momento de realizar las prácticas en la CAC. Coopebank
fue mínima la cantidad de clientes que se apersonaban, o aquellos que se
encontraban al momento de promocionar no conocían la entidad, eso
generaba desconfianza, además de que no se tiene tasas competitivas, los
sistemas de cobro no les convenía, y que no hubiera beneficio alguno, es
entonces que la CAC Coopebank a la fecha está constituido por 33 socios, los
cuales fueron captados en el plazo de 365 días, lo cual refleja un número
insatisfactorio.
22

Es entonces que la causa de este problema radica en la gestión de variables


como: promoción, precio, plaza, producto, proceso, physical(entorno),
personal y productividad(calidad).
En lo que se refiere a promoción (difusión de la información) no tiene algún
procedimiento alguno al momento de promocionar, así como un escaso
manejo de los recursos, por eso al momento de realizar la difusión de la
información, la mayoría de clientes no conocen a CAC. Coopebank, e incluso
desconfían de ella por ser nueva, en lo que se refiere a Precio (Tasas) son
caras para la economía del cliente micro a diferencia de la competencia. Ahora
en lo que es Plaza, se encontró dificultades en lo que el socio tenía que ir a la
misma entidad si querían sacar un monto. Ahora las características de los
productos son buenos, pero no lo suficiente como para quedarse en la mente
del consumidor, a la mayoría de clientes no los satisface los beneficios, solo
usa el sistema por un tiempo y lo dejan porque querían salir de un apuro,
continuando con la siguiente variable se menciona que, si bien CAC
Coopebank no tiene ningún proceso definido para el servicio esto ha hecho
peor aún que no exista un control de tiempos de atención y que el personal no
lo tenga claro y se avance de forma más lenta, refiriéndonos al Physical
(entorno o evidencia física) Coopebank cuenta con una infraestructura
favorable, pero no adecuada. El Personal no es capacitado constantemente y
no se les informa acerca de la misión, visión de la CAC, proceso de captación,
crédito, de atención al socio, etc. Teniendo una productividad reducida, y por
consecuencia la poca participación de mercado de la CAC Coopebank.

Fuentes de información
Análisis del Resultado
En la actualidad la cooperativa de ahorro y crédito Coopebank cuenta con 33
socios de distintos giros de negocios, de entre las edades de 23 a 60 años.
Para realizar la encuesta se tomó el total de socios. Los resultados obtenidos
son los siguientes:
23

Diagnostico 01
A. Promoción
¿Cómo te enteraste acerca de la existencia de la cooperativa de ahorro
y crédito Coopebank?

Gráfico N°001

Total

15%

Campaña
Referencias
85%

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”. Base de referencia:33 socios. Técnica: Encuesta.

Interpretación:
Según el grafico 001, nos muestra que el 85% del total de socios conoció a la
cooperativa de ahorro y crédito Coopebank a través de campañas, esto se
debe a que el equipo de ventas sale a promocionar todos los días a puntos
estratégicos, como mercados, calles principales, ferias de temporada, entre
otros, y un reducido número de socios fue captado por referencias.

Según fuente “Mi empresa propia” (MEP):


Los medios escritos generan más confiabilidad con respecto a medios como
la televisión y radio. También se ha identificado que los peruanos consideran
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a un producto de calidad si ven publicidad en medios impresos. Además, a


diferencia de los medios antes mencionados los clientes pueden encontrar
más información sobre el producto y revisarla en caso quiera revisar algún
detalle.
Como información complementaria, según un estudio en Lima de la consultora
GFK, la publicidad en los medios masivos (televisión, radio, periódicos,
revistas, etc.) despierta la necesidad o el deseo de comprar el producto. El
uso de internet es para buscar más información y comparar marcas.

Según fuente “Los medios impresos sigue siendo la fuente más


confiable”
Pese al crecimiento de los medios digitales hoy en día, los anuncios en los
diarios siguen manteniéndose como la fuente más fiable de información para
los consumidores a la hora de tomar decisiones de compra, así lo releva un
estudio reciente del portal Mercadeo estratégico donde, los cupones, la
información, son los que generan más fiabilidad, casi del 79% de los
consumidores.

El 52% de las personas encuestadas citaron al diario como la fuente más fiable
y de consulta a la hora de tomar una decisión de compra importante, el 79%
de las personas admitieron haber tomado algún tipo de acción, sea llamada o
consulta del producto que realmente les intereso, entre esas decisiones las
más aplicadas fueron recorte de cupones de descuento (54%), la compra de
productos (46%) y la visita a la página web del anunciante (37%)

Los días que más se consultó información fueron los domingos, esto sigue
demostrando la fiabilidad y confiabilidad que generan los medios impresos en
la actualidad, un camino que todavía le falta por recorrer a los medios
tecnológicos digitales, ese es uno de los grandes retos de estos años, ganar
confiabilidad en los clientes, que se sientan seguros de lo que ven en internet
es 100% fiable.
25

B. Producto

¿Le resulta beneficioso los productos financieros que ofrece la CAC


Coopebank?
Gráfico N°002

Total

16% 4%

Malo
Regular

80% Bueno

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”. Base de referencia:33 socios. Técnica: Encuesta.

Interpretación:
Según el grafico 002, nos muestra que el 80% del total de socios siente que
el producto financiero está en un nivel regular, esto debido a que la CAC
Coopebank posee una cuenta de ahorro tradicional, depósito a plazo, y en lo
que refiere a micro que va desde 100 hasta 3000 soles, el método usado es
de cobro diarios.
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C. Precio

¿Le satisface las tasas de los productos financieros?


Gráfico N°003

Total

5%
27%
Malo
Regular
Bueno
68%

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”. Base de referencia:33 socios. Técnica: Encuesta.

Interpretación:
Según el grafico 003, nos muestra que en un 68% del total de socios les parece
regular en tasas, el cual nos refleja que no es atractivo ni competitivo, esto debido a
que las tasas son caras a comparación de la competencia en lo que a créditos se
refiere, y en lo que respecta a ahorros las tasas son rentables y están por encima del
promedio del mercado.

Según fuente RPP Noticias


de acuerdo con una encuesta elaborada por Arellano Márketing por encargo de
Centrum Católica e Indecopi, los peruanos somos cada vez más exigentes y críticos
27

con la oferta que existe en nuestro mercado.

De acuerdo con el estudio, las clínicas privadas, las cadenas de farmacias, los cines
y los supermercados arrojan un alto puntaje en el índice de satisfacción del
consumidor. En estos casos los consumidores tienen menos expectativas debido a
que no hay un vínculo rígido y de largo plazo con la empresa como sí sucede con las
que aparecen al fondo de la tabla, la telefonía móvil, las instituciones públicas, los
seguros y la banca.

"Entonces en el caso de la telefonía uno espera todo el tiempo que la llamada no haya
interrupciones, y como todo el día estas expuesto a eso, tu insatisfacción se presenta
en cualquier momento. En cambio en el caso de un centro comercial si tú vas a un
centro comercial porque tú quieres ir, nadie te obligo y vas en el momento en el que
estas tranquilo. Entonces tu nivel de expectativa es menor", precisó Rolando Arellano,
presidente de Arellano Marketing.

De acuerdo con Indecopi, los reclamos que recibe de clientes se han quintuplicado
hasta los 48 mil al año entre el 2006 y el 2015. Sin embargo, no todos los sectores
más y menos reclamados ante Indecopi coinciden con los del estudio, que mide las
expectativas, calidad y valor percibido de lo que adquirimos. El presidente de
Indecopi, Herbert Tassano, explicó que no todas las insatisfacciones terminan en un
reclamo.

"Bueno de los sectores más reclamados podemos tener el caso de supermercados,


transporte, telefonía no vemos directamente solamente el tema de aparatos, es un
rubro importante que también tenemos de importante pero lo principal está enfocado
en el tema de averías y facturación que ha tenido un número elevado en Osiptel",
detalló Tassano.

De acuerdo con Arellano, la clave para que las entidades generen una mayor
satisfacción y superen las expectativas del consumidor es que este sienta que está
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pagando menos por lo que vale un producto o servicio.

D. Plaza
¿Es accesible para Usted la ubicación actual de la CAC Coopebank?
Gráfico N°004

Total

46%
54% Regular
Bueno

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”. Base de referencia:33 socios. Técnica: Encuesta.

Interpretación:
Según el grafico 004, nos muestra que en un 54% del total de socios califican a la
CAC Como Regular a lo que a Ubicación se refiere, esto debido a que se encuentra
ubicado en una avenida principal de Huancayo, la cual es Calle Real 159, y es
bastante accesible para la gran mayoría de socios.
29

Diagnostico 02
En la provincia de Chilca constituida por 75 000 habitantes en promedio de los cuales
la población adulta es de 29 657 habitantes, comprendidas entre las edades de 23 y
60 años, de ese total el 99.6% son de microempresa según el INEI, que viene a ser
28 530 habitantes la cual será el total para calcular el tamaño de la muestra.
Se usará la formula

Fuente : Elaboración propia

Población :28 530 habitantes

Muestra : 50 personas

Técnica : Encuesta

Número de preguntas :5
30

E. Promoción

¿Sabes Usted a que se dedica la CAC Coopebank? (Conoces sobre ella)


Gráfico N°005

Total

36%
Si

64% No

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”. Base de referencia: 50 clientes. Técnica: Encuesta.

Interpretación
Según muestra el grafico 004, nos indica que el 64% de pobladores del distrito de
Chilca no conoce acerca de la existencia de la cooperativa de Ahorro y Crédito
Coopebank, esto debido a que no posee mucha publicidad, y solo usan un solo
medio de difusión que son los volantes.
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F. Producto

¿Usted estaría dispuesto (a) a sacar un crédito o ahorrar en esta entidad?


Gráfico N°006

Total

20%

Si
No
80%

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”. Base de referencia: 50 clientes. Técnica: Encuesta.

Interpretación
Según el grafico 005, nos muestra que el 80% si estaría dispuesta a usar algún
producto financiero de la entidad, pero más adelante, pero desconocen la existencia
de la cooperativa, por lo tanto, desconfían de la seguridad de su dinero, además que
las tasas no les parecen tan rentables, y en caso de créditos son tasas muy caras, y
que no existe beneficio alguno.
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G. Precio (Tasa)

¿Por cómo lo percibe le parece a Usted Rentable las tasas de la CAC


Coopebank?

Gráfico N°007

Total

48% Si
52%
No

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”. Base de referencia: 50 clientes. Técnica: Encuesta.

Interpretación
Según se muestra el grafico N° 007, indican que el 52 % de los encuestados les
parece rentable las tasas, asumen que prefieren otras entidades con los beneficios
que ofrecen, esto debido a que la CAC Coopebank, posee TEAs altas del promedio
del mercado.
33

H. Plaza
¿Sabe Usted donde está ubicada la Entidad?

Gráfico N°008

Total

8%

Si
No

92%

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”. Base de referencia: 50 clientes. Técnica: Encuesta.

Interpretación
Según se muestra el grafico Nro. 008, indican que el 92 % de los encuestados
desconocen la ubicación actual de la CAC Coopebank, asumen que nunca
escucharon sobre esta entidad, esto debido a que actualmente cambio de dirección
trasladándose de Calle Real 159- Chilca. A Av. 9 de diciembre, Nro. 809 2do piso –
Chilca, y recién lleva en un promedio de 2 meses en tal dirección.
34

¿Desearía alguna información sobre la CAC Coopebank?

Gráfico N°009

Total

6%

Si
No

94%

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”. Base de referencia: 50 clientes. Técnica: Encuesta.

Interpretación
Según el Grafico 009 nos menciona que el 94% estaría dispuesto a recibir alguna
información, con todo gusto, es más al momento de la encuesta ellos al final
aceptaban alguna explicación extra.
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Matriz de Competencia
Realizada del día 9 de enero al 13 de enero del 2017

3.2.1 Análisis de la competencia (Cuantitativa)

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO


CAC Coopebank
CAC Coopebank CAC Huancavelica CAC Magdalena CAC Jehová Jireh

Factores Críticos Calificación Calificación Calificación Calificación


Peso Calificación Calificación Calificación Calificación
para el Éxito Ponderada Ponderada Ponderada Ponderada

Participación en el
mercado 0.1 1 0.1 6 0.6 8 0.8 5 0.5
Competitividad de
Precios 0.1 1 0.1 5 0.5 7 0.7 6 0.6
Ubicación 0.1 4 0.4 8 0.8 8 0.8 6 0.6
Beneficios para el
cliente 0.3 1 0.3 7 2.1 9 2.7 7 2.1
Lealtad del cliente 0.2 2 0.4 6 1.2 8 1.6 7 1.4
Calificación del
personal 0.2 2 0.4 5 1 8 1.6 6 1.2
TOTAL 1 11 1.7 37 6.2 48 8.2 37 6.4

Escala de calificación
de 1 -10
36

Análisis de matriz de competidores

Según el cuadro se llega a la conclusión que los competidores directos en el distrito de Chilca son: CAC Magdalena, CAC
Jehová Jireh Dios Proveedor y CAC Huancavelica LTDA. 582 , resaltando en ellos los beneficios y la ubicación que tienen
en la ciudad, a comparación de CAC Coopebank que a pesar de estar en una zona céntrica no tiene la acogida del público,
ya que los beneficios ofertados son mínimos y casi nada atractivos, en función a personal los competidores tienen personal
capacitado y sus funciones bien definidas en comparación con Coopebank que trabaja con practicantes y no se les brinda
la capacitación adecuada y el trabajo lo realizan de forma desordenada siendo menos productivos.
37

3.3 Propuesta de mejora técnica

3.3.1 Objetivo
Objetivo General
 Plantear estrategias de marketing de servicios para incrementar la
participación de la CAC Coopebank a 0.645% en el sistema financiero,
en el distrito de Chilca en el año 2017.
.
Objetivo Especifico

 Identificar los factores que influyen en la poca participación de CAC


Coopebank en el sistema financiero en el distrito de Chilca en el año
2016.
 Plantear estrategias de marketing de servicios (8Ps) para incrementar la
participación de la CAC Coopebank a 0.645% en el sistema financiero,
en el distrito de Chilca en el año 2017.
 Evaluar el impacto del planteamiento de estrategias de marketing de
servicios para incrementar la participación de la CAC Coopebank a
0.645% en el sistema financiero, en el distrito de Chilca en el año 2017.
38

3.3.2 Fundamento Teórico

Marketing de Servicios
El crecimiento de los servicios generalmente no se ha debido al desarrollo del marketing en
las industrias de servicios, sino más bien, a la maduración de la economía, y a recientes
cambios en los niveles de vida.

Tradicionalmente, los ejecutivos de las compañías de servicios no han sido orientados hacia
el marketing, las acciones de marketing no se han destacado por el uso de la imaginación.
Las innovaciones en el marketing de servicios, provienen, por lo regular, de compañías
asociadas al producto.

Se pueden identificar algunas razones de esta falta de orientación hacia el marketing de


servicios:

a) La intangibilidad de los servicios crea más dificultades de marketing para los vendedores
de servicios, que para los productos.

b) En muchas industrias de servicios (sobre todo de servicios profesionales) los vendedores


se consideran a sí mismos productores o creadores y no comercializadores de
servicios.

c) Otra razón es que todavía muchos aún no comprenden:

1. qué es el marketing

2. su importancia en el éxito del negocio.

Tienden a equiparar al marketing de servicios sólo con las ventas.

d) No hay coordinación eficaz de las actividades de marketing. No hay un responsable


ejecutivo cuya única responsabilidad sea el marketing.

La búsqueda de una ventaja competitiva.


El sector de servicios cada día es más competitivo. Por tal razón, las empresas tratan de
diferenciar sus productos de los demás. En sectores orientados a los consumidores como;
bancos, seguros, hotelera y educación, el crecimiento es más lento.
Las empresas deben optar y ser selectivas entre atención a sus clientes y buscar ser
distintivos en su forma de presentación a estos.
39

Definiciones
Entenderemos por servicios a "Todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son
el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de
necesidades de los consumidores."

Las organizaciones de servicios son aquellas que no tienen como meta principal la fabricación
de productos tangibles que los compradores vayan a poseer permanentemente, por lo tanto,
el servicio es el objeto del marketing, es decir, la compañía está vendiendo el servicio como
núcleo central de su oferta al mercado.

Otra definición similar es la que plantea que: "Un servicio es todo acto o función que una parte
puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna
propiedad. Su producción puede o no puede vincularse a un producto físico. "Un servicio
excelente es la base de un marketing excelente.
Cuando el servicio es excelente, la gestión comercial es más fácil, y permite que las
alzas de precios se toleren mejor porque los clientes ven que el servicio es valioso”.

La publicidad esta más de acuerdo con la realidad del servicio que se presta y se beneficia
con el refuerzo de la comunicación boca en boca positiva.

El personal de ventas tiene confianza en los servicios y, por lo tanto, los vende con más
facilidad.

Comercializar vigorosamente un servicio de baja calidad es socavar el futuro del negocio. Los
clientes sienten la tentación de probar el servicio, pero luego descubren por sí mismos que se
equivocaron.

El marketing de servicios se puede describir de varias formas. Puede considerarse como:

1) Un impulso estratégico al que aspira la alta gerencia

2) Una serie de actividades funcionales desempeñadas por los responsables operativos


(política del producto, determinación de precios, entrega y comunicaciones).

3) Una orientación impulsada por el cliente para toda la organización. El ideal sería integrar
las tres perspectivas, y reconocer que:
“La función del marketing de servicios es mucho más amplia que las actividades del
40

departamento de marketing tradicional ya que requiere una cooperación más estrecha entre
los vendedores y aquellos responsables de las operaciones y de los recursos humanos”.

Características de los Servicios


Se han sugerido varias características para ayudar a distinguir bienes y servicios. Es la
combinación de estas características la que crea el contexto específico en que debe
desarrollar sus políticas de marketing una organización de servicios.

Las características más frecuentemente de los servicios son:

a) Intangibilidad

Esta característica presenta ciertas restricciones para un programa de marketing de servicios.

Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia es imposible para los clientes
obtener muestra, no es posible gustar, sentir, ver, oír u oler los servicios antes de comprarlos.

Se pueden buscar de antemano opiniones y actitudes; una compra repetida puede descansar
en experiencias previas, al cliente se le puede dar algo tangible para representar el servicio,
pero a la larga la compra de un servicio es la adquisición de algo intangible.

La intangibilidad es la característica definitiva que distingue productos de servicios y que


intangibilidad significa tanto algo palpable como algo mental.

Estos dos aspectos explican algunas de las características que separan el marketing de
producto del de servicios. La carga cae principalmente sobre la promoción, la publicidad y la
fuerza de ventas que se deben concentrar en las ventajas que brindan los servicios prestados,
más que en destacar el servicio mismo.

Ejemplo:

Una compañía de seguros puede promover la ventaja del servicio, como el pago garantizado
de los gastos de educación superior de un niño, o una pensión de retiro de cierta cantidad de
dinero mensual.

b) Inseparabilidad/Indivisibilidad

Con frecuencia, los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor.


41

La indivisibilidad significa que la venta directa es el único canal posible de distribución y los
servicios de un vendedor no pueden ser vendidos en demasiados mercados.

Esta característica limita la escala de operación de una empresa.

Ejemplo: se puede reparar solamente determinado número de automóviles en un día o tratar


de determinado número de pacientes médicos.

La creación o realización del servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo, ya sea
este parcial o total.

- Los bienes son producidos, luego vendidos y consumidos.

- Los servicios se venden y luego se producen y consumen por lo general de manera


simultánea.

Como excepción a la característica de indivisibilidad, el servicio puede ser vendido por un


representante del creador. Se puede asociar más a una fusión que a una coordinación. El
productor del servicio, en muchos casos, es el que vende y/o interactúa más directamente con
el cliente o usuario mientras éste hace uso del servicio ("consume"). En la manufactura por lo
general, el proceso productivo en sí, no supone interacción directa con el consumidor.

c) Heterogeneidad

Es difícil la estandarización en los servicios, debido a que cada cada “unidad” de servicio es,
de algún modo, diferente a otra “unidades” del mismo.

Desde el punto de vista de los clientes también es difícil juzgar la calidad con anterioridad a la
compra. Es difícil predecir y juzgar la calidad antes de comprar el servicio.

No es fácil asegurar un mismo nivel de producción desde el punto de vista de la calidad. Se


debe prestar particular atención a la etapa “producto-planeación del programa de marketing.
Se debe hacer todo lo que se pueda para asegurar continuidad de la calidad con altos niveles
de control de calidad.

d) Caducidad / Perecebilidad y Demanda Oscilante

Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Ejemplo:


42

- La energía eléctrica no utilizada.

- Los asientos vacíos de un estadio.

- Los mecánicos sin trabajo en un taller.

Representan negocios que se pierdan para siempre.

En los seguros de vida y salud, el servicio se compra, pero es retenido por el vendedor, hasta
que lo necesite el beneficiario. Esta retención constituye un tipo de almacenamiento.

Además, el mercado de los servicios oscila considerablemente por temporada, por día de la
semana, por hora del día . . .

Para algunos servicios, una demanda fluctuante puede agravar las características de
perecebilidad del servicio. Las decisiones claves se deben centrar sobre el nivel de capacidad
disponible para hacer frente a la demanda antes de que se produzca la venta del servicio.

Hay que prestar atención a las épocas de bajos niveles de uso, a la capacidad de reserva o a
la opción de políticas de corto plazo que equilibren las fluctuaciones de demanda.
Hay que buscar nuevos usos para la capacidad inactiva fuera de temporada. Ejemplo:
Mediante publicidad y tarifas reducidas el sector de transporte público puede
mostrar a los consumidores las ventajas de utilizar las instalaciones de transporte de la ciudad
durante las horas de menor afluencia.

En el intento por nivelar la demanda la compañía telefónica ofrece tarifas más bajas durante
la noche y los fines de semana.

Tomemos el caso, de la capacidad de un hotel versus una empresa manufacturera. Esta última
tiene mayor flexibilidad para hacer frente a aumentos en la cantidad demandada de bienes y
puede, en general, aumentar los turnos de producción para hacer frente a ella, pero, ¿Qué
ocurre en el caso de un hotel cuando el número de pasajeros aumenta más allá del número
de habitaciones que posee?, ¿Qué ocurre cuando son muchos menos los que acuden al
hotel?

e) Propiedad

La falta de propiedad es una diferencia básica entre una industria de servicios y una industria
de productos. Un cliente solamente puede tener acceso a utilizar un servicio determinado. El
43

pago se hace por el uso, acceso o arriendo de determinados elementos

Marketing de ser servicios aplicado al sistema financiero


El marketing como parte de la actividad financiera, tiene como objetivo determinar de forma
reflexiva y metódica las acciones a emprender en un mercado dominado por los constantes y
continuos cambios (liberalización financiera; globalización de los mercados;
desintermediación; tecnología; nivel cultural, económico) definiendo un escenario altamente
competitivo y cambiante. Ante esta situación el cliente, cada vez más preparado, se constituye
en el elemento clave donde confluyen las distintas acciones y estrategias de marketing, para
satisfacer sus necesidades, de forma rentable y duradera en tiempo y lugar.

El cambio experimentado en el enfoque binómico producto-cliente, por el principio cliente-


producto, representa un vuelco radical en la estrategia del marketing aplicado a la industria
financiera, siendo el eje alrededor del cual se desarrolla cualquier acción competitiva, en
entornos inciertos, por lo que se requieren estructuras organizativas orientadas hacia el
mercado eficaces en su actuación, de tal forma que la estrategia institucional y la estrategia
del marketing estén relacionadas.

Para ello las entidades financieras deben afrontar la situación sobre tres retos fundamentales
para poder competir en igualdad de condiciones:

- Elaboración de un sistema de contabilidad analítica y de control de gestión que permita en


tiempo real, conocer tanto los costes de la puesta en marcha de nuevos productos y servicios,
como la rentabilidad esperada o deseada para mantener o captar clientes.
- Formulación de planes de actividad a corto, medio y largo plazo en la red de oficinas, para
que de forma sistemática y estructurada se puedan tomar decisiones con respecto a todo
aquello concerniente a la estrategia de la empresa; a la coordinación de acciones comerciales
y al control de los resultados e inicio, en su caso, de acciones correctoras necesarias.
- Desarrollo de una organización orientada al cliente, pensando y actuando de forma
armonizada, donde el cliente y el canal de distribución, centren la atención de la entidad
financiera.
En el contexto de las estrategias actuales del marketing financiero se observa que los sistemas
de información sobre el cliente, juegan un papel importante en el proceso de segmentación
de mercados, por lo que su eficacia va a depender de una verdadera cultura comercial en la
organización bancaria. El enfoque actual sienta sus bases en la construcción de relaciones
cargadas de valor, por lo que al marketing-mix tradicional hay que añadirle el marketing de las
relaciones, cuyo principal objetivo es conservar al cliente, por ello es necesario apoyarse en
otras tres variables más como representa, el personal, los procesos y la prestación de servicio
a la clientela.
44

Base de Aplicación
Cualquier actuación en el mercado tiene que llevar en sí misma, como premisa previa, la
orientación hacia el cliente conociendo de antemano las necesidades y atributos de productos
demandados por los diferentes segmentos de mercado, estructurando la oferta y los canales
de distribución de acuerdo con sus necesidades, aprovechando las posibilidades de las
nuevas tecnologías de la información, para mejorar la relación con el cliente, reduciendo los
gastos y aumentando la calidad en la prestación del servicio como palanca de gestión, al
satisfacer las expectativas de la clientela y servir de plataforma para vender más y mejor,
evitando acudir al mercado masivo con ofertas despersonalizadas, procurando en lo posible
satisfacer al cliente de forma individualizada..

El marketing como disciplina empresarial alcanza su máximo desarrollo en industrias o


sectores con un alto grado de competencia interna, y esta situación de competencia no se ha
alcanzado en nuestro sistema financiero hasta una época bien reciente.

La situación de competencia atenuada, solo rota hace unos pocos años, provocaba que la
única variable del marketing 8P´s que la banca podía utilizar era la distribución (vía la apertura
de sucursales) y aún con limitaciones administrativas. Los tipos de interés estaban sujetos a
regulación y la captación de depósitos estaba sujeta a elevados coeficientes de inversión
obligatoria, que alimentaban circuitos privilegiados de financiación e imposibilitando cualquier
intento de diferenciación competitiva dentro del sector.

Las posibilidades de que en tal entorno se desarrollará el marketing financiero eran bastante
escasas porque, hasta la década de los ochenta, la competencia bancaria en España se ha
visto gobernada por la autoridad monetaria y fiscal.

La mezcla de marketing tradicional hace referencia a la combinación de cuatro variables


o elementos básicos a considerar para la toma de decisiones en cuanto a la
planeación de la estrategia de marketing en una empresa.

Estos elementos son:

- Producto

- Precio
45

- Plaza y

- Promoción

Las cuatro P que provienen de Product, Place, Price y Promotion.

Sin embargo, hay tres razones más por las cuales se requiere una adaptación para los
servicios.

a. La mezcla original del marketing se preparó para industrias manufactureras. Los


elementos de la mezcla no se presentan específicamente para organizaciones de servicios
ni se acomodan necesariamente a estas organizaciones, donde la característica de
intangibilidad del servicio del servicio, la tecnología utilizada y el tipo de cliente principal
pueden ser fundamentales.

b. La mezcla del marketing puede no tener campo suficiente para las necesidades del
sector servicios debido a las características propias de los mismos (intangibilidad,
carácter perecedero, etc.)

c. Las dimensiones de la mezcla del marketing no pueden ser lo suficientemente


amplias para el marketing de servicios, ya que no considera una serie de elementos
esenciales para la generación y entrega del servicio.

En base a las tres razones antes expuestas, surge la idea de una mezcla revisada o
modificada que está especialmente adaptada para el marketing de los servicios.

Esta mezcla revisada contiene tres elementos adicionales, formando una


combinación final de siete elementos, los que son:

- Producto
- Precio
- Plaza
- Promoción
- Personal
- Evidencia física y
- Procesos
46

Las decisiones no se pueden tomar sobre un componente de la mezcla sin tener


en cuenta su impacto sobre los demás componentes. Inevitablemente hay mucha
superposición e interacción entre los diferentes componentes de una mezcla de
marketing.

Marketing de servicios en el sistema financiero


Dado que los servicios son intangibles, los clientes requieren de algún elemento
tangible que les facilite la comprensión de la naturaleza de la experiencia de servicio.
(Lovelock, C. 2009). Los especialistas del Marketing, han adoptado una mezcla
ampliada del marketing de servicios llamadas las 8 P’s que se mencionan y describen
a continuación:

 Producto
 Plaza
 Promoción
 Precio
 Personas
 Evidencia física, (physical)
 Proceso
 Productividad.

Producto: Servicio. Debe ofrece valor a los clientes y satisfacer “mejor” sus
necesidades que otras propuestas de valor de la competencia.
Comprender el servicio como producto, y las dimensiones de los factores por los
cuales está compuesto es fundamental para el éxito de cualquier organización de
servicios
Como ocurre con los bienes, los clientes exigen beneficios y satisfacciones de los
productos de servicios. Los servicios se compran y se usan por los beneficios que
ofrecen, por las necesidades que satisfacen y no por sí solos.
47

El servicio visto como producto requiere tener en cuenta:

- la gama de servicios ofrecidos


- la calidad de los mismos y
- el nivel al que se entrega.

También se necesitará prestar atención a aspectos como:

- el empleo de marcas
- garantías y
- servicios post-venta.

La combinación de esos elementos puede variar considerablemente de acuerdo


al tipo de servicios prestado.

Las organizaciones de servicios necesitan establecer vinculaciones entre el


servicio según lo reciben los clientes y lo que ofrece la organización.
Los servicios ofrecidos se deben basar en las necesidades y beneficios
buscados por consumidores y usuarios. Pero los consumidores y usuarios
pueden tener claridad o no respecto a lo que requieren, expresan o no expresan
claramente en el anunciado de sus requerimientos. Pueden surgir dificultades
debido a que no saben lo que esperan, a la inexperiencia de lo que se requiere o
la inhabilidad para determinar su necesidad.

Los beneficios buscados pueden cambiar con el tiempo debido a experiencias


buenas o malas en el uso del servicio, a través de nuevas expectativas o cambios
en los hábitos de consumo del servicio.

Existen problemas prácticos de evaluación para los oferentes de los servicios


al deducir medidas cualitativas basadas en el consumidor sobre la importancia de
48

los beneficios buscados en los servicios, las preferencias entre ellos y los cambios
en su importancia.

El punto de vista del consumidor debe ser el foco central para dar forma a
cualquier servicio que se va a ofrecer, ya que el consumidor, en cierto sentido,
ayuda a fabricar su propio "producto" a partir de una serie de posibilidades
ofrecidas.

Dentro del mundo del marketing está comúnmente aceptada la idea de que lo que el
comprador busca no es el bien, sino el servicio que el bien es susceptible de prestar.
Esta afirmación general, sin embargo, no está tan claramente asumida en el mundo
financiero que, en nuestra opinión, vive todavía bajo un espejismo contable.

El sistema financiero actual gestiona a sus clientes por rúbricas contables y


modalidades de contratación, en lugar de atender la cobertura de necesidades de los
clientes.
Sin embargo, en el acercamiento al segmento de particulares, cabe distinguir otro tipo
de aproximación en base a necesidades:

º El ahorro de los que prefieren o precisan complementar sus ingresos actuales


mediante el cobro periódico de intereses, como las Imposiciones a Plazo Fijo.

Una aproximación de este tipo, y una adecuada investigación de mercado, permite


estructurar la cartera de productos de forma bien distinta a las estrategias habituales
en el sector, que ha conocido en sus propias carnes los efectos de la canibalización
de sus propios saldos, antes que atraer nuevos clientes a la entidad.

Los nuevos consumidores financieros han transformado sus pautas de ahorro al


mismo tiempo que elevaban su cultura financiera.
49

Plaza: implica decisiones sobre donde y cuando debe entregarse y a través de que
canales (físicos o digitales). Rapidez, comodidad y conveniencia son factores claves
para la entrega eficaz de un servicio.

Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen


interés en las decisiones sobre la plaza (también llamada canal, entrega, distribución
o cobertura).

Es decir, cómo ponen a disposición de los usuarios las ofertas y las hacen accesibles
a ellos. La plaza es un elemento de la mezcla del marketing que ha recibido poca
atención en o referente a los servicios debido a que siempre se la ha tratado como
algo relativo a movimiento de elementos físicos.
Ubicación

Sea cual fuere la forma utilizada de distribución, la localización de los


intermediarios será un factor importante, referida a la localización de la gente y/o de
las instalaciones para realizar las operaciones de servicios.

Todas las organizaciones de servicios deben tomar decisiones sobre la ubicación tal
como lo hacen las empresas de distribución de tangibles.

La ubicación puede variar en importancia de acuerdo con la naturaleza del servicio


vendido.
La importancia definitiva de la ubicación en muchas operaciones de servicios da como
resultado métodos más sistemáticos como parte en la toma de decisiones con análisis
más cuidadosos y metódicos en el campo de los servicios.

Los vendedores de servicios cada vez tienen más conciencia de la importancia que
tiene la elección de la ubicación de los canales en la mezcla de marketing.
50

Para impulsar el crecimiento una entidad financiera debe alcanzar nuevos clientes o
segmentos de mercado y para conseguirlo normalmente complementa los canales de
distribución existentes con algunos nuevos diseñados para atraer y desarrollar
nuevos clientes.

La necesidad de contener los costes de transformación es otra poderosa fuerza para


los esfuerzos de las entidades financieras enfocados a la identificación de nuevos
canales de distribución que puedan ser incorporados o sustituyan a otros
desempeñados actualmente a través de la red de sucursales.

Pero el diseño de un sistema de distribución híbrido depende no sólo del manejo de


los costes sino también del entendimiento de la conducta de los clientes financieros.

En este sentido, normalmente se subestima la preferencia de las personas por las


oficinas tradicionales, que inspiran hoy por hoy más seguridad y estabilidad que las
redes de agentes o que la banca por teléfono. Por ello, los canales de distribución
alternativos que han aparecido hasta la fecha tienen generalmente una función más
complementaria que substitutiva.

Precio
para los clientes este elemento representa el costo que se ve afectado por el costo
del tiempo y el esfuerzo. Por lo que para su fijación deben considerarse estos costos
extras para el cliente poder obtener los beneficios deseados.
La comercialización de servicios, como en ninguna otra parte, exige con mayor
necesidad, imaginación y habilidad administrativa a la hora de fijar los precios.

Los servicios son de extrema caducidad y generalmente no se pueden almacenar y


además la demanda varía mucho con frecuencia. Todas estas características influyen
en los precios para complicar la situación aún más.

El cliente puede posponer la compra o incluso llevar a cabo algunos servicios el


51

mismo (reparaciones al automóvil y a la casa) por el factor precio.

Las decisiones sobre precio son de importancia capital en la estrategia de marketing,


tanto para las de consumo como para servicios.
El sector financiero actual en el Perú parece empeñado en destruir márgenes con
mayor rapidez que es capaz de crearlos. Cuando aún no se ha desarrollado una
cultura de cobro de los servicios financieros, se está librando la competencia contra
la margen financiera más enconada de toda Sudamérica.

A partir de esta situación de márgenes homogéneos, los grados de libertad para


efectuar una política agresiva en precio son escasos y arriesgados.

Por el contrario, las entidades financieras se verán obligadas a realizar una gestión
muy ajustada basándose en la rentabilidad de clientes. Es un hecho reconocido en
sistema que sólo un 20% de los clientes aporta el 80% de los resultados. Incluso hay
estudios concluyentes, como el llevado a cabo en Colombia, donde se asegura que
un 8-10% de la base de clientes genera un 150% de los resultados y que en la entidad
financiera pierde dinero con más del 50% de sus clientes.

La principal ineficiencia estructural de las entidades financieras proviene de la visión


integrada del negocio, de la subsidiación de precios y márgenes entre unos productos
y otros, y entre distintos segmentos de clientela. La corrección de esta ineficiencia es
un imperativo competitivo para evitar la creación de nichos de mercado, fácilmente
atacables por los nuevos competidores.

Proceso: Procesos eficaces son necesarios para garantizar la entrega de la promesa


ofrecida y pueda considerarse que entrega valor real. Procesos mal diseñados
producen entregas lentas, ineficientes, burocráticas, convirtiendo al proceso general
en una experiencia decepcionante atentando también contra la moral de los
empleados disminuyendo sus niveles de productividad.
52

Promoción: Tres elementos claves a comunicar; a los clientes/prospectos; informar,


persuadir, actuar. Se consideran comunicaciones educativas destacando en las
mismas los beneficios del servicio, lugar donde y cuando recibirlo y como participar
en el proceso. Los medios son diversos usualmente todos aquellos aplicados al
marketing en general siempre que promuevan la participación y el involucramiento.
Promoción de los servicios.

La venta personal, la publicidad y otras acciones de promoción se utilizan en el


marketing de servicios.

Es difícil crear en programa promocional alrededor de las ventajas intangibles de los


servicios. La publicidad se ha utilizado extensamente en muchas áreas de servicios.

Lo nuevo es la utilización de la publicidad por las industrias de los servicios


profesionales entre otros abogados, contadores y médicos. Anteriormente las
asociaciones profesionales en esta área habían prohibido la publicidad con base en
la falta de ética.

Como un tipo indirecto de promoción los médicos, abogados y los agentes seguros
pueden participar activamente en los asuntos de la comunidad para poner sus
nombres frente al público.

Metas del Programa Promocional de una empresa de servicios.

1. Mostrar las ventajas de los servicios de la manera más atractiva posible.


53

2. Distinguir lo que se brinda de lo que ofrecen los competidores.

3. Crear prestigio, al comercializar, la reputación es vital.

Formas de Promoción.

La promoción en los servicios puede ser realizada a través de cuatro formas


tradicionales, de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios como
productos.
a) Publicidad: definida como cualquier forma pagada de presentación no personal y
promoción de servicios a través de un individuo u organización determinados.

b) Venta personal: definida como la presentación personal de los servicios en una


conversación con uno o más futuros compradores con el propósito de hacer
ventas.

c) Relaciones Públicas (Publicity): definida como la estimulación no personal de


demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente importantes acerca de
éste, en cualquier medio u obteniendo su presentación favorable en algún medio que
no esté pagado por el patrocinador del servicio.

d) Promoción de ventas: actividades de marketing distintas a la publicidad, venta


personal y relaciones públicas que estimulan las compras de los clientes y el uso y
mejora de efectividad del distribuidor.

Se le atribuye a Henry Ford el comentario de que el cincuenta por ciento de la


publicidad es completamente inútil: la cuestión es saber cuál es ese cincuenta por
ciento. Las entidades financieras parecen haber encontrado una fórmula para resolver
el dilema de Henry Ford: doblar el presupuesto de publicidad.
El mercado financiero es un mercado complejo que ha evolucionado en las tres
últimas décadas; el concepto de marketing financiero tiene su origen en el marketing
54

bancario tradicional que fundamentaba el interés de las entidades financieras


únicamente en la comercialización de productos y servicios financieros; con la
globalización del mercado, la desregulación del sector financiero, la innovación
tecnológica y el incremento de la cultura financiera de los clientes el conceptual de
marketing bancario evolucionó hacia uno más complejo, englobando el binomio
comercialización de productos y servicios financieros con el de satisfacción de las
necesidades de los clientes.
Fruto del desarrollo de innumerables variables se ha desarrollado el nuevo concepto
de Marketing Financiero; en esta asignatura analizaremos todos los factores que han
provocado el cambio en el mercado financiero, los productos y servicios financieros y
el desarrollo innovador no solo en materia tecnológica sino en materias económicas,
sociales, legales.

Physical (entorno): La decoración de las áreas donde se recibe u otorga la


experiencia de servicio debe recibir u tratamiento bien analizado y procesado pues
ejerce un fuerte impacto en la impresión de lo que será la experiencia de servicio,
dada la ingente necesidad del cliente de elementos tangibles en todas las etapas de
la experiencia de servicio.
Uno de los factores que está adquiriendo más importancia es el papel que desempeña
la evidencia física que ayuda a crear el "ambiente" y la "atmósfera" en que se compra
o realiza un servicio y puede ayudar a darle forma a las percepciones que del servicio
tengan los clientes.

Los clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a través
de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados
con el servicio como maletas, etiquetas, folletos, rótulos, etc.

En el marketing de servicios se debe realizar una distinción entre dos clases de


evidencia física:

a) evidencia periférica
55

b) evidencia esencial.
a) La evidencia periférica es parte de la compra de un servicio, confirma el
servicio, no es sustituto de él y "aumenta" el valor de la evidencia esencial sólo cuando
el cliente le dé valor a estos símbolos del servicio.

Tienen que diseñarse y prepararse con las necesidades del cliente en mente, y son
complementarios para el servicio fundamental que buscan los clientes. Ejemplos:
chequeras de los bancos, un ticket para el cine, etc.

b) La evidencia esencial, no la puede poseer el cliente. No obstante, la evidencia


esencial puede ser tan importante en su influencia sobre la compra del servicio que
se puede considerar como un elemento por derecho propio. El aspecto general de
una empresa, la sensación que da, etc. son ejemplos de evidencia esencial.

La evidencia periférica y la evidencia física, en combinación con otros elementos que


conforman la imagen, influyen en la opinión que tenga el cliente sobre el servicio.

Cuando un consumidor intenta juzgar un servicio, especialmente antes de utilizarlo o


comprarlo, ese servicio se conoce por la evidencia tangible que lo rodea.

La evidencia física y la evidencia esencial junto con el personal, los programas de


promoción, de publicidad y relaciones públicas, son algunas de las principales formas
como una empresa de servicios puede formalmente crear y mantener su imagen.

Las imágenes son difíciles de definir, medir y controlar por el hecho de que la imagen
es una estructura subjetiva y personal. Sin embargo, la gente se forma imágenes de
los productos de servicio y de las empresas de servicios con base en una serie de
evidencias. Por lo tanto, el manejo de esas evidencias es conveniente para asegurar
que la imagen transmitida esté conforme con la imagen deseada.

Las empresas de servicios con servicios competitivos pueden utilizar evidencia física
56

para diferenciar sus productos en el mercado y dar a sus servicios una diferenciación.

Personal: Las personas reciben el servicio dada la interacción con otras personas
prestadoras del servicio. Entrenamiento, capacitación y motivación se distinguen
como elementos claves para garantizar la eficiente entrega del servicio, la satisfacción
del cliente haciendo más intensa la experiencia.
 Salario emocional
El salario emocional es un concepto asociado a la retribución de un empleado
en la que se incluyen cuestiones de carácter no económico, cuyo fin es
satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del
trabajador, mejorando la calidad de vida del mismo, fomentando la conciliación
laboral.
Este tipo de retribución puede actuar como “factor motivador” de los
empleados y así mejorar la opinión que los trabajadores tienen de la empresa.
Por lo tanto, no se trata de recibir una mayor cantidad de dinero, sino de recibir
prestaciones que el trabajador entiende como beneficios más valiosos que
una subida de sueldo.
Las ventajas para la empresa que incluye la retribución emocional en sus
políticas retributivas son:

 Índices de rotación del personal bajos


 Reducción de gastos en relación con la selección, formación y
administración del personal
 Niveles bajos de absentismo
 Empleados satisfechos, son empleados con elevados índices de
productividad y competitividad

El personal de servicio está compuesto por aquellas personas que prestan los
servicios de una organización a los clientes.

El personal de servicios es importante en todas las organizaciones, pero es


57

especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las


evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la empresa
con base en el comportamiento y actitudes de su personal.

El personal de servicios incluye operarios, empleados de bancos, jefes de cocina en


restaurantes, recepcionistas en los hoteles, guardias de seguridad, telefonistas,
personal de reparaciones, servicio y camareros entre otros.

Esta gente puede desempeñar un papel de "producción" u "operativo", pero también


puede tener una función de contacto con el cliente en las organizaciones de servicios,
su comportamiento puede ser tan importante como para influir en la calidad percibida
de un servicio como el comportamiento de un personal de ventas.

Por eso es definitivo que este personal de servicio realice su trabajo efectivo y
eficientemente por constituir un importante elemento de marketing de la empresa con
una fuerte de orientación al cliente entre su personal.

La importancia de este personal en las empresas de servicios, es relevante en el


diseño de las estrategias de marketing, debido a la importancia de las variables de
tipos de personas del servicio para la calidad de los servicios ofrecidos.

La forma como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de las relaciones


que existen entre el personal de una organización de servicios y sus clientes, lo que
finalmente influirá en la imagen de una empresa.

Estas relaciones no se deben dejar al azar y son una responsabilidad del marketing,
así como también una responsabilidad operativa.

"La venta de un servicio y la prestación del servicio rara vez pueden separarse de las
personas". Solamente con servicios automáticos y mecanizados la gente participa
poco en las transacciones de servicios.
58

Los seres humanos pueden desempeñar un papel exclusivo en el marketing y la


producción de servicios. Esto tiene consecuencias pues es evidente que las personas
constituyen un elemento importante de cualquier estrategia de marketing de servicios
y son un elemento en cualquier mezcla del marketing.

Lo que distingue a las empresas de servicios de las compañías de bienes industriales


es que el consumidor puede llegar a ponerse en contacto con personas cuya
función primordial es realizar un servicio, no sólo vender un servicio.

El personal de servicio incluye a aquellos miembros de la organización que están en


contacto con el cliente (personal de contacto) y a aquellos miembros que no están en
contacto con los clientes. Parte de este personal será visible para el cliente durante
la compra y consumo de un servicio. Otros no lo son.

En lo concerniente al personal de contacto, puede decirse que es el recurso clave de


la organización. Las empresas varían considerablemente respecto a la cantidad de
contacto que tiene lugar entre el personal de servicio y los clientes. En algunas hay
gran cantidad de contacto entre los empleados de servicio y los clientes y en otras es
poco ese contacto.

Este contacto puede ser alto o bajo, y dependerá del porcentaje del tiempo total que
el cliente está en el sistema en comparación con el tiempo relativo que se gasta para
atenderlo.

Productividad (y calidad): ambos elementos se consideran unidos pues la


productividad busca el mejor resultado al menor costo y la reducción del costo debe
no afectar la calidad del servicio a entregar la cual siempre debe ser evaluada desde
la perspectiva del cliente. En estos elementos han sido de gran apoyo también los
avances tecnológicos facilitando el proceso y brindando mayor valor a los beneficios
valorados por los clientes.
59

Participación en el mercado:
La participación de mercado (Marquet share, en inglés), es el porcentaje que tenemos
del mercado (expresado en unidades del mismo tipo o en volumen de ventas
explicado en valores monetarios) de un producto o servicio específico.

La participación de mercado es un índice de competitividad, que nos indica que tan


bien nos estamos desempeñando en el mercado con relación a nuestros
competidores. Este índice nos permite evaluar si el mercado está creciendo o
declinando, identificar tendencias en la selección de clientes por parte de los
competidores y ejecutar, además, acciones estratégicas o tácticas.

El cálculo de la participación de mercado parece muy simple, pero no lo es. Para que
el resultado de este cálculo sea confiable y relevante, se necesita previamente definir
el mercado al que se sirve o mercado meta, conocer su situación y determinar su
tamaño. Si define el mercado de manera muy amplia, va a perder el enfoque; si lo
hace de manera muy estrecha, no podrá percibir las oportunidades y las amenazas.
Ese mercado al que sirve lo expresará en términos de unidades vendidas (al canal;
las ventas del canal a los consumidores, etc.) o del volumen de ventas en valores
monetarios (dólares, euros, pesos, etc.; las ventas antes o después de descuentos y
rebajas, etc.) con relación a un determinado número de competidores, productos,
servicios, canales, clientes, categorías, áreas geográficas y períodos de tiempo.
60

Crecimiento De Cooperativistas a través De Los Años

Participación de las Cooperativa en función a Cooperativistas.


Participación de las Cooperativas en todo el Perú, por el número de Cooperativistas
de los últimos 4 años.

Fuente: diario Gestión

Año N° de cooperativistas VARIACIÓN PORCENTAJE


2013 1’300,000 169,611 15
2015 1’500,000 200,000 15
2016 1’602,802 102,802 7

2017 1’712,593 109,791 7

Crecimiento de numero de cooperativistas a través de los últimos 4 años, la tendencia


a partir de los acontecimientos suscitados en Ayacucho es de mantener un
crecimiento del <= al 7%
Gráfico N°010

CRECIMIENTO DE COOPERATIVISTAS
4
3
2
1

0 500000 1000000 1500000 2000000


1 2 3 4
Series2 1130389 1300000 1500000 1602802
Series1 2012 2013 2015 2016

Axis Title
61

Fuente: Diario gestión-2016

Participación de las Cooperativas según las principales regiones del Perú.

N° de cooperativas actuales
1765 % N°
Lima 45.6 805
Puno 7.4 131
Junín 5.9 104
Arequipa 5.7 101
Callao 4.2 74
OTROS 31.2 551
TOTAL 100 1765

Fuente: Diario gestión-2016

Gráfico N°011

COOPERATIVAS EN LA ACTUALIDAD
Lima
Puno
31%
46% Junin
Arequipa
4% Callao
7% OTROS
6%
6%

Fuente: Diario gestión-2016


62

Número de cooperativas en el 2016, entre reguladas y no reguladas, teniendo


concentradas un 45.6% en Lima, en Junín 5.9% con tendencia a incrementarse en
los próximos años.

Público Objetivo
Es una noción que se emplea en el ámbito del marketing y la publicidad. El concepto
hace referencia a un consumidor representativo e ideal al cual se dirige una campaña
o al comprador al que se aspira a seducir con un producto o un servicio.
Dentro de este ámbito se incluye:

 Estilos de vida
Los Progresistas
Hombres que buscan permanentemente el progreso personal o familiar.
Aunque están en todos los NSE, en su mayoría son obreros y empresarios
emprendedores (formales e informales). Los mueve el deseo de revertir su
situación y avanzar, y están siempre en busca de oportunidades. Son
extremadamente prácticos y modernos, tienden a estudiar carreras cortas
para salir a producir lo antes posible.
Las Modernas
Mujeres que trabajan o estudian y que buscan su realización personal también
como madres. Se maquillan, se arreglan y buscan el reconocimiento de la
sociedad. Son modernas, reniegan del machismo y les encanta salir de
compras, donde gustan de comprar productos de marca y, en general, de
aquellos que les faciliten las tareas del hogar. Están en todos los NSE.

Los Formales / Adaptados


Hombres trabajadores y orientados a la familia. Admiran a los Sofisticados,
aunque son mucho más tradicionales que estos. Llegan siempre un “poco
tarde” en la adopción de las modas. Trabajan usualmente como oficinistas,
empleados de nivel medio, profesores, obreros o en actividades
independientes de mediano nivel.
63

Los Resignados
Segmento mixto, de bajos recursos económicos, que vive resignado a su
suerte. Hay muchas personas mayores que prefieren la vida simple, sin
complicaciones y, si fuese posible, vivirían en el campo. Son reacios a los
cambios, no les gusta tomar riesgos y no les agrada probar nuevas cosas.
Muchos son inmigrantes y tienen el porcentaje más alto de personas de origen
indígena.
El Estudio Nacional del Consumidor 2011, de Arellano Marketing, encontró
que el estilo de vida de las Modernas es el más amplio del país (27%), seguido
del de los Progresistas (21%), los Adaptados (18%), las Conservadoras (18%),
los Sofisticados (8%) y los Resignados (8%).

Población Económicamente Activa (PEA)


La PEA es el principal indicador de la oferta de mano de obra en una sociedad.
Las personas económicamente activas son todas aquellas que, teniendo edad
para trabajar (v. Población en edad de trabajar), están en capacidad y
disponibilidad para dedicarse a la producción de bienes y servicios
económicos en un determinado momento. Incluye a las personas que trabajan
o tienen trabajo (ocupados) y a aquellas que no tienen empleo, pero están
dispuestas a trabajar (desocupados). Son inactivos en cambio, quienes no
están en disponibilidad de trabajar ya sea por edad, incapacidad o decisión
propia.
población
La Población del distrito de Chilca según Censo INEI 2007, alcanza 77,392
habitantes, presenta un crecimiento de 1,92% anual, (Periodo 1993-2007)
siendo 94.89% Urbana y 5.11% rural; predominando el sexo femenino con
51.89%; con una densidad de 2,760 habitantes/Km2.

Según fuente “Municipalidad de Chilca”


64

Población de Chilca
Descripción Unidad Medida
Cantidad
Censo poblacional 2007 INEI Habitantes 77,392,00
Población 2011 (Proyección) Habitantes 83,498,00
Densidad poblacional 2011 Hab/Km2 2,760.00
Crecimiento poblacional 1993 – 2007 Tasa anual 1,92%
Familias 2011 Cantidad 20,875,00
Población masculina 2011 Cantidad 39,335.00
Población femenina 2011 Cantidad 44,163,00
Población Rural Cantidad 4,344,00
Población Urbana Cantidad 79,154,00
Población de 0 – 4 años Cantidad 7,775,00
Población de 5 – 9 años Cantidad 8,294,00
Población de 10 – 14 años Cantidad 9,291,00
Población de 15 – 19 años Cantidad 9,039,00
Población de 20 – 24 años Cantidad 8,140,00
Población de 25 – 29 años Cantidad 6,544,00
Población de 30 a 34 años Cantidad 5,387,00
Población de 35 – 39 años Cantidad 4,935,00
Población de 40 – 44 años Cantidad 4,309,00
Población de 45 – 49 años Cantidad 3,522,00
Población de 50 – 54 años Cantidad 2,815,00
Población de 55 – 60 años Cantidad 2,145,00
Población de 60 – 65 años Cantidad 1,588,00
Población de 65 – 69 años Cantidad 3,608,00
Total familias permanentes y temporales Chilca % 92,00
PEA ocupada % 54,29
PEA desocupada % 2,44
no PEA % 43,27
Ingreso Familiar Prom. Mensual S/. 377,20
65

 Nivel Socioeconómico
El nivel o estatus socioeconómico es una medida total económica y
sociológica combinada de la preparación laboral de una persona y de la
posición económica y social individual o familiar en relación a otras personas,
basada en sus ingresos, educación, y empleo.

Nivel Socioeconómico del Perú 2016


Gráfico N°012

Fuente: Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercado


66

Gráfico N°013

Fuente: Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercado

Según los gráficos se muestra que las concentraciones de las familias se


sitúan en los niveles socioeconómicos C, D y E siendo el mercado meta al que
está dirigido la cooperativa Coopebank.

Nivel Socioeconómico del Perú – Junín 2016


Gráfico N°014

Fuente: Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercado


67

Gráfico N°015

Fuente: Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercado

Según los gráficos se muestra que en la región Junín está concentrada los
hogares con NSE de C, D y E que vendría a ser 92.9%y en distribución de
personas con NSE de C, D y E con un 92.4%, siendo el público objetivo de la
cooperativa Coopebank.

 Edad, Geografía y Tamaño de empresa.


La pequeña y mediana empresa es una empresa con características
distintivas, y tiene dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros
prefijados por los Estados o regiones. Las pymes son agentes con lógicas,
culturas, intereses y un espíritu emprendedor específicos. También existe el
término Mi PyME (acrónimo de "micro, pequeña y mediana empresa"), que es
una expansión del término original, en donde se incluye a la microempresa.
68

Según fuente “Instituto Nacional de Estadística e Informática”

En el Perú, al 30 de junio de 2013 existen 1 millón 713 mil 272 unidades


empresariales, de los cuales el 99,6% son micro, pequeñas y medianas
empresas (MIPYME) considerando la nueva categorización empresarial
establecida por la Ley Nº 30056 “Ley que modifica diversas leyes para facilitar
la inversión, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial”,
promulgada el 1 de julio de 2013.
Según esta Ley, las micro, pequeñas y medianas empresas se establecen
según sus niveles de ventas anuales fijados en Unidades Impositivas
Tributarias (UIT). Así son micro empresas las que alcanzan ventas hasta un
monto máximo de 150 UIT, son pequeñas empresas las que tienen ventas
anuales superiores a este valor y hasta el monto máximo de 1 700 UIT y son
medianas empresas las que alcanzan ventas anuales superiores a 1 700 UIT
hasta 2 300 UIT. Considerando que el valor de la Unidad Impositiva Tributaria
del 2012 fue de 3 650 nuevos soles, fijado por el Decreto Supremo N° 233-
2011-EF, los ingresos registrados en el 2012 por las micro, pequeñas y
medianas empresas, significan el 20,7% de las ventas totales del país.

De cada diez empresas cuatro son micro empresas comerciales


Según el segmento empresarial, el 96,2% de las unidades registradas son
micro empresas, el 3,2% pequeñas empresas, el 0,2% medianas empresas y
el 0,4% grandes empresas. Según actividad, el 44,4% de micro empresas se
dedican a la comercialización de bienes, mientras que el 16,2% son micro
empresas que prestan servicios administrativos, de apoyo y servicios
personales.
En términos de ventas, en el sector comercio y de reparación de vehículos, la
microempresa participó con el 6,2%, la pequeña empresa con el 14,9%, la
mediana empresa aportó el 4,1% y las grandes empresas concentraron el
74,8% del total. Es decir, por cada 100 nuevos soles obtenidos por la venta de
mercancías en establecimientos comerciales, 75 nuevos soles fueron en la
gran empresa y el resto (25 nuevos soles) en las micro, pequeña y mediana
69

empresa.
En siete departamentos el micro y pequeñas empresas son más importantes
que las medianas y grandes empresas
En los departamentos de Amazonas, Apurímac, Ayacucho, Huancavelica,
Huánuco, Junín y Tumbes las ventas en conjunto de micro y pequeñas
empresas fueron superiores a las registradas por las grandes empresas.
Además, en los departamentos de Huancavelica y Apurímac no existen
unidades económicas con características de mediana empresa.

Bancarización
La bancarización se refiere al uso masivo del sistema financiero formal por
parte de los individuos, para la realización de transacciones financieras o
económicas; incluyendo no solo los tradicionales servicios de ahorro y crédito,
sino también la transferencia de recursos y la realización de pagos a través de
la red bancaria formal. Así, el concepto se relaciona con el acceso a los
servicios financieros por parte de la población.

Si bien la bancarización es una actividad que ha estado presente en la


sociedad desde hace mucho tiempo, sólo en los últimos años ha ganado
importancia, gracias al reconocimiento que se le ha dado al sector financiero
como elemento que contribuye al desarrollo humano. Esto último debido a que
el acceso a los servicios financieros permite ampliar la liquidez de las
empresas y los agentes, contribuyendo a incrementar su gasto privado,
inversión, y por lo tanto la productividad del país.

Según Fuente: El comercio “Bancarización en el Perú, la mitad del camino


recorrido “
Ahora hay unos 10,7 millones de peruanos con acceso al crédito en el sistema
financiero, a través de préstamos para consumo –de libre disponibilidad y
tarjetas–, a la pequeña y microempresa (mypes) e hipotecas, según la central
de riesgos Equifax, que opera en el país desde hace 20 años. El 60% de esas
70

personas reside en Lima.

Amílcar Ramos, CEO para el Perú y Ecuador de Equifax, dice que dicha
población es el 49% de las personas sujetas de crédito.

LA EVOLUCIÓN
En los últimos cinco años, el crédito creció 111%, a S/.226.268 millones, según
la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), y pasó de representar
el 29,3% del PBI al 39,2%, un avance de casi diez puntos porcentuales, según
el Banco Central de Reserva (BCR).

El 48% de los créditos, unos S/.110.000 millones, fue otorgado a las personas:
el 40% para consumo, el 31% en hipotecas y el 29% para sus negocios.
A su vez, el número de distritos con presencia del sistema financiero, en el
ámbito nacional, vía oficinas, cajeros automáticos y corresponsales, pasó del
30% al 53% del total.

Ramos señala que el acceso al crédito ha crecido tanto en los departamentos


más bancarizados como en los que tienen alto potencial de bancarizar.

Argumenta que en Huancavelica, Apurímac, Amazonas, Ayacucho,


Cajamarca, Huánuco, Pasco, Cusco, Puno y Loreto, las 10 regiones con la
más baja penetración del crédito, la bancarización registra avances cada año.
“No hay área donde las entidades financieras no estén haciendo avances”,
dice.

Avances y retos de la bancarización


Entre las armas que han usado las entidades para bancarizar, la expansión
de canales ha cumplido un rol importante, además de la tecnología crediticia
de las microfinancieras y la descentralización de la Superintendencia de
Banca y Seguros (SBS), precisa Daniel Bouroncle, del departamento de
71

Conducta del Mercado e Inclusión Financiera de esta entidad.

3.3.3 Descripción de la Propuesta

Propuesta
Plantear estrategias de marketing de servicios para incrementar la participación
de la CAC Coopebank a 0.645% en el sistema financiero en el distrito de Chilca
en el año 2017.

Para ello se establecerá el Público objetivo al cual se quiere llegar.

Perfil del socio


 Edad:
- Ahorro
72

De 18 a 65 años
- Crédito
De 23 a 60 años

 Habitantes del distrito de Chilca y alrededores como (Huayucachi, Azapampa,


Víques, Huancan etc.)
 Población Económicamente Activa (dependientes e independientes).
 Personas no bancarizadas y bancarizadas con calificación de la central de
riesgo 100% normal y con excepciones con calificativo de CPP.
 De niveles socioeconómicos de C, D, y E.
Según el APEIM (Asociación Peruana de Empresas de Investigación de
Mercados) la distribución de personas según NSE en Junín son:
- NSE C: 17.2%
- NSE D: 26.6%
- NSE E: 48.6%

 Estilos de vida: las modernas (27%), los progresistas (21%), los adaptados
(18%) y los resignados (8%).

1. Marketing de Servicios

ESTRATEGIA META INDICADOR ACCION

Plantear estrategias de 145% de nuevos # de socios actuales- # de Producto


marketing de servicios (8 socios al cabo de 6 socios anteriores/# de Ofrecer beneficios atractivos en los
Ps) para incrementar la meses. socios actuales Productos Financieros existentes de la
participación de la CAC Línea base: Cooperativa.
Coopebank a 0.645% en el  2016: 33 Precio
sistema financiero, en el socios Mejora de las tasas ofertadas.
distrito de Chilca en el año Plaza
73

2017.  2017: 48 Ubicación en puntos estratégicos que


socios más. se tendrá previsto en un cronograma
de actividades.
Promoción
Se realizara promociones efectivas y
selectivas en puntos estratégicos
Proceso
Establecer procesos definidos en
función a tiempos de atención, para
brindar un servicio de calidad.

Physical (entorno)
La presentación será en función a los
acontecimientos de temporada.
Personal
Establecer un plan de bonos e
incentivos para los colaboradores en
función a metas.
Productividad (calidad)
El sistema de medición para la
productividad será semestral en
función al avance del objetivo trazado.

En el cuadro propuesto lo que se busca es hacer marketing de servicios de acuerdo


a las variables de producto, tasa (precio), plaza, promoción, proceso, physical,
personal y productividad (calidad) con el objetivo de tener la participación del 0.645%
en el sistema financiero, por ello cada variable se explica con las acciones a tomar, a
su vez estos se han subdividido de forma individual para verlos a mayor profundidad
con las medidas a tomar en cada una. La meta indica hacia donde queremos llegar
en cuanto a porcentaje de socios, con la diferencia del año anterior, esto a su vez
será medido con una formula la cual nos representa el cómo se está avanzando y en
función a ellos las acciones a tomar
74

A. Producto

Situación Actual
Actualmente la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Coopebank”, cuenta con los
siguientes productos Financieros los cuales son el crédito tradicional y ahorro, los
cuales se vendrá a explicar en la siguiente tabla.

Productos Financieros Actuales


Crédito
Monto Tasa Modos de Pago
100 a 1000 soles TEM del 8% Diarios
1000 a 3000 TEM del 5% Diarios
soles
Ahorro Tradicional y Kids
Monto Tasa
Cualquiera TREA del 3.5%
Depósito a plazo Fijo
Monto Tasa Tiempo
TREA del 5% 3 meses
 300 a 4999 soles TREA del 6% 6 meses
TREA del 8% Anual
 5000 soles a mas TREA del 12% Anual
Ahorro Crédito
 Inscripción 20  Ser socio de la Cooperativa
soles  DNI (Copia del solicitante y la
 Cuota Aporte conyugue)
Requisitos 25 soles  Recibo de luz o agua
 DNI (Copia y  Documentos que acrediten sus
Original) ingresos.
 Recibo de luz
o agua(Copia)
75

Propuesta
A la actualidad todas las cooperativas de Ahorro y crédito, tienen como finalidad la
captación de la mayor cantidad de socios para su crecimiento y participación en el
sistema financiero.
Lo que se propone respecto a los requisitos son:
 Para ser socio

PARA SER SOCIO


 Pago por derecho de Inscripción de 10 soles.
(acumulables en el mes)
Requisitos  Cuota Aporte o Seguro voluntario 10 soles
(acumulables en el mes)
 Copia y Original de DNI
 Copia de Recibo de Agua o luz.
 2 Fotos tamaño carnet

 Crédito

Los préstamos en la actualidad que otorga la Cooperativa de Ahorro y Crédito


Coopebank está caracterizado por su modalidad de cobro diario, lo que se propone
es el cobro además de diario el interdiario y semanal, adicional a los beneficios
propuestos para los socios.

Crédito
Monto 100 a 1000 soles 1000 a 3000 soles
Tasa TEM del 6.5% TEM del 4.2%
Modos de Pago Diarios, interdiarios, y semanales.
Otros Se hará entrega de un carnet
76

 AHORRO (Ahorro Tradicional y Kids)

En el Ahorro tradicional, lo que se busca es rentabilidad, por eso la tasa del 3.5%
(TREA), y sirve como un ahorro para alguna emergencia.

Ahorro Tradicional y Kids


Monto Cualquier cantidad
Tasa TREA del 3.5%
Otros Se hará entrega de un carnet

AHORRO (Depósito a plazo fijo)


Depósito a plazo Fijo
Monto A partir de 300 soles
Tasa Menos de 4,999 soles TREA del 8%
Más 5,000 soles TREA del 12 %
Otros Se hará entrega de un carnet

Beneficios (Valor Agregado):


De forma General:
 No se cobra por el ITF, ni portes ni comisiones.

Aportaciones:
 Las aportaciones de los socios, los beneficiara con un seguro mortuorio
voluntario que al cabo de 12 meses, en caso suceda el infortunio se podra
cobrar, esto sera con familiares directos del asociado.
 Las aportaciones luego del primer mes, son totalmente libres, en el sentido de
que el socio puede aportar cualquier monto, en cualquier momento.
 Otra ventaja que tiene las aportaciones es que es como un reserva segura
para ellos, el cual es acumulable.
77

 El socio no tendrá que ir a la entidad, el colaborador ira hasta su negocio, para


que el socio no pierda tiempo ni dinero.

Depósito a plazo Fijo


 Los intereses los puedes cobrar al inicio de la transacción, mensualmente, o
al final el periodo.
Alianzas:
 Se contara como aliado a la clinica dental “Doctor morote” el cual brindara
descuentos a los socios, pago en cuotas, entre otros beneficios.
 Otro aliado es la clinica “Zalazar “ en la cual nuestro socio se podra antender
en caso tenga alguna dificultad con su salud, y de la misma forma recibir
descuentos, promociones, podra realizar pagos en cuotas, entre otros.
 Alianza con la empresa “Previsora de Sepelio Solidaria” la cual brinda
seguridad en caso suceda un infortunio.

Asesoramiento:
 Se ofrecera asesoramiento financiero a todos los socios, para manejar de
forma eficiente sus negocios, estos asesores seran nuestro personal.

Premios:
 Cada fecha festiva, se le da un presente al socio, por ejemplo, en Navidad se
les regala un paquete navideño, además del panetón de CAC Coopebank.
 Concursos mensuales, donde el socio que traiga más referencias serán los
más premiados.
78

Carnet de Identificación (Modelo)

 Modelo de carnet de Identificación del socio, en el cual estarán los datos


respectivos, además de que el socio se sentirá parte de la Cooperativa, y esto
hará que se sienta valorado y por ende nos fidelice.

Tarjeta de control de créditos

En la tarjeta de control de créditos lo que se busca es que el socio pueda llevar la


cuenta de sus cuotas, y ver el avance de pagos, así como cuantos faltan, por ello la
fecha límite de un préstamo es 6 meses, además de ello nuestro objetivo es que se
sienta valorado y nos fidelice.
79

Tarjeta de control de los Aportes y Ahorros.

La finalidad de la tarjeta de control es que el socio tenga un dcto donde el mismo


pueda llevar el numero de aportes que lleva, monto y fechas, esto a su vez hara que
el se sienta mas seguro y valorado.
Control virtual

CAC Coopebank tendra un formato virtual del control de sus socios el cual es el
mostrado, donde se tendra codigos de socios, asi como sus datos personales, y
80

numero de aportaciones y prestamos, donde todo sea controlado según las fechas, e
impresos para el socio y una reserva como entidad.

B. Precio (Tasa)

Situación actual
Las tasas que maneja la CAC son referenciales de acuerdo al mercado financiero, de
las cuales varían de acuerdo al producto y al monto, no son competitivos para el
mercado ni atractivos para el público objetivo, las cuales son las siguientes:

Crédito
Monto Tasa Modos de Pago
100 a 1000 soles TEM del 8% Diarios
1000 a 3000 TEM del 5% Diarios
soles
Ahorro Tradicional
Monto Tasa
Cualquiera TREA del 3.5%
Depósito a plazo Fijo
Monto Tasa Tiempo
TREA del 5% 3 meses
 300 a 4999 soles TREA del 6% 6 meses
TREA del 8% Anual
 5000 soles a mas TREA del 12% Anual

La situación actual en tasas pasivas de la Cooperativa, está en promedio a la de la


competencia, pero las tasas Activas son muy caras a diferencia que la competencia,
entonces todo cliente interesado en pertenecer a la CAC al conocer las tasas, no se
animan y optan por la competencia.
81

Propuesta
ESTRATEGIA META INDICADOR ACCION TAREA

Mejora de las 25% de # De socios Se establecerá un Informar a los


tasas socios que que tarifario interno colaboradores de
ofertadas. accedan a adquieran un para que el las variaciones, y
un crédito. crédito/ Total colaborador pueda comunicar a los
de socios negociar con el socios mediante los
cliente. medios de difusión.

Mejora de las tasas ofertadas al mercado, con proyección de 3 meses.


La tasa es una de las principales variables por las cuales el cliente va a una
determinada entidad, es entonces que, según la comparación con la competencia, las
tasas de CAC Coopebank son más elevadas con 2% más, por eso el motivo de la
TEM de 6.5% al 7% durante 6 meses, para evaluar el impacto de la disminución de
la tasa.
La siguiente tabla muestra las tasas en proyección de 3 y 6 meses en créditos.
TASA en créditos Cantidad En 3 meses 6meses
TEM del 100 a 1000 soles TEM del TEM del
Referencial 8% 6.5% 7%
TEM del 1000 a 3000 soles TEM del TEM del
5% 4.2% 4.5%

En tasas pasivas, se continuará trabajando con las que ya posee la Cooperativa


debido a que es una de sus fortalezas
La siguiente tabla muestra las tasas en proyección de 3 y 6 meses en Ahorros.
Ahorro En 3 meses 6 meses
Ahorro tradicional y Kids TREA del 3.5% TREA del 3.5%
Ahorro A plazo fijo (300 TREA del 8% TREA del 12%
soles a mas)
82

C. Plaza

Situación Actual
La ubicación de la CAC es estratégica ya que está en calle Real 169, siendo esta calle principal con mayor afluencia y a la
vista del cliente potencial, las zonas a promocionar del grupo humano de Coopebank, son escogidos al azar, no hay puntos
exactos de promoción, además no tiene sedes, solo existe una agencia principal, así como tampoco se tiene módulos de
información.

Propuesta
ESTRATEGIA META INDICADOR ACCION TAREA

Ubicación en puntos 75% de captación Total de socios-# de  Mapear puntos  Adquisición de


estratégicos en un de nuevos socios socios nuevos captados de mayor módulos de
cronograma de por promoción. por referencia/ # de afluencia del atención al
actividades. 25% de captación socios nuevos esperados público objetivo. cliente.
de nuevos socios a
través de
referencias.

Para lograr la eficacia de la variable plaza, La institución se ubicará en puntos estratégicos que se tendrá previsto
en un cronograma de actividades.
Para hacer más eficaz y eficiente el posicionamiento, lo que se realizara será la ubicación en puntos clave, de entre ello,
se destaca puntos estratégicos los cuales se representara en la siguiente tabla
83

Cronograma de Actividades
Hora Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
9:00 am Parque de Mercado la Mercado la Parque de Lista de Nuevos
a 11:00 los Héroes – moderna caserita los Héroes Socios y
am Chilca Feria de capacitaciones
Ubicación 11:00 Mercado la Parque Chilca Calle Real Mercado la
am a caserita Peñalosa Desde Av. 9 de moderna
12:30 Diciembre hasta
pm Ica.
3pm a COBRANZA
6pm

Herramientas:
 Volantes
 Módulos de atención
 Merchandising, entre otros.
84

El local actual de la CAC está en una zona muy concurrida de Chilca, donde se usará
herramientas como los módulos de atención ahí, además disponemos de nuestra
fuerza de ventas para atraer al público objetivo además de nuestras herramientas
publicitarias.

D. Promoción

Situación Actual
Se realiza las promociones mediante su fuerza de ventas, en mercados aledaños a la
ubicación de la CAC, se brinda la información a través de volantes, y emisora radial
“señorial”, no realiza merchandising, no tiene algún otro medio de difusión.
Herramientas:
•Volantes.
85

Propuesta

Se realizará promociones efectivas y selectivas en puntos estratégicos.

ESTRATEGIA META INDICADOR ACCION TAREA

Se realizara 75% de nuevos Total de socios-# de  Establecer una  Crear página web.
promociones socios captados socios captados por alianza con el  Respuesta a través
efectivas y por promoción. referencia/# de socios instituto de las redes sociales.
selectivas en 25% de nuevos nuevos captados continental.  Charlas para
puntos estratégicos socios captados esperado  Mejorar los medios emprender un
a través de de difusión y negocio en base a
referencia. comunicación con préstamos, mediante
el cliente. el programa
“creciendo contigo”.
 Concursos mensuales
para los socios que
traigan referencias
86

En lo que se refiere a una promoción distinta, basada en concientizaciones a la


población, uso de un portal, una página web, un cronograma de actividades y puntos
estratégicos, en función al sector micro financiero.

Según fuente Cómo crear promociones de venta efectivas para tu Empresa


La mayoría de los dueños de negocios saben que las promociones son sus mejores
aliados para aumentar ventas y atraer a más clientes.

Sin embargo, llevar a cabo esta acción no solo consiste en ofrecer oferta. Para aplicar
esta estrategia a tu empresa, es necesario llevar a cabo una planeación detallada
para asegurarte que tu negocio gane alguna ventaja, en lugar de tener pérdidas.
La promoción de ventas es parte del mix de mercadotecnia, consiste en tácticas de
marketing diseñadas para atraer clientes y construir la marca o lograr el
reconocimiento del producto.

Dichas tácticas consisten en otorgar un valor extra o incentivo a los consumidores,


miembros del canal de distribución o equipos para incrementar la venta. Estas
acciones, deben ir acompañadas de estrategias de publicidad y difusión para lograr
que sean efectivas.
87

Modelo de invitación para la charla informativa –modelo I y II

 Modelo de Invitación I y II

Con esta propuesta se busca informar a los clientes sobre cómo podemos crecer económicamente en base a un
ahorro y un crédito, estas charlas tendrán una duración aproximada de 1:30 a 2 horas, con sesiones interactivas y
premios, etc.
La charla informativa se llevará a cabo de la siguiente manera:
 Lugar: Auditorio del Instituto Continental, e instalaciones de CAC Coopebank.
 Hora: El horario será establecido de acuerdo a la frecuencia de tiempos libres de los ciudadanos.
 Fecha: Cada 2 semanas.
 Duración: Sesiones de 1:30 a 2 horas.
88

Modelo de la Pagina WEB

URL de la página creada: http://rodri2211dd.wixsite.com/cac-coopebank


Con esta propuesta se busca que aquellas personas interesadas en algún producto de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Coopebank puedan informarse a través de la página web, y tener constante comunicación con Coopebank, con ello
podremos abarcar mayor población, teniendo en cuenta que estamos en la era de la información,
89

Modelo del volante general


 Se presentarán los productos, características y beneficios que ofrece Coopebank.
90
91

Modelo del volante según producto.


92
93

E. Proceso

Situación Actual
No existe un proceso definido de ninguna índole en la CAC, la forma de trabajo es
improvisada.

Propuesta
ESTRATEGIA META INDICADOR ACCION TAREA

Establecer 75% de # de socios Elaborar  Difundir los


procesos satisfacci satisfechos/ procesos procesos a través
definidos en ón de # de socios para la de capacitaciones
función a socios. encuestados captación de y mediante un
tiempo de socios, manual
atención, para otorgamient informativo.
brindar un o de
mejor servicio. créditos.

Estas acciones ordenadas serán en base a la atención, teniéndolos definidos para


que así el personal tenga claro lo que ofrecemos, y se optimice el tiempo y los
recursos, dichos procesos se dividen de la siguiente forma:

 Proceso de captación
 Proceso de atención al nuevo socio.
 Proceso de atención al socio.
 Proceso en créditos.
94

Proceso de Captación.
95

Proceso de atención al nuevo socio.


96

Proceso de atención al socio.


97

Proceso en créditos
98

F. Physical (Entorno Físico)

Situación Actual

Las instalaciones de la CAC, van de acuerdo a la actividad ya que cuenta con los muebles, equipos, necesarios además
el personas tiene un uniforme que los identifica con su respectivo fotochek.
Equipos Muebles
 Una computadora  Módulos de atención
 Una impresa  Bancas
 Parlantes  Vitrinas que dividen
 Módulo de caja
 Carpa

Propuesta
La presentación de las instalaciones de Coopebank, será en función a los acontecimientos de temperada, y con respecto
al uniforme se utilizará los que ya posee la CAC.
99

Personal
Situación Actual

CAC Coopebank tiene por colaboradores a practicantes, de distintas Instituciones Técnicas y Universitarias, ninguno de
ellos percibe retribución dineraria alguna, al ingresar a la Institución se les informa de los distintos productos y que deben
realizar, mas no el cómo hacerlo.

Propuesta
ESTRATEGIA META INDICADOR ACCION TAREA

Poner a la vista del


Establecer un plan de bonos e Alcanzar el Meta alcanzada Determinar los ítems a
colaborador, el plan de
incentivos para los 90% de la meta durante el mes / meta considerar para establecer
bonos e incentivos.
colaboradores en función a grupal establecida para el las metas a los
metas y el salario emocional. mensual. mes colaboradores. Reconocimiento al mejor
colaborador del mes.

A partir de las falencias que muestra la cooperativa Coopebank, un punto importante es la rotación de personal, por lo
tanto, se busca mediante un plan de bonos e incentivos en función a metas, ser más atractivos para el cliente interno.
100

En función a 4 practicantes.

INDICADORES meta Alcance Ponderación Porcentaje PROMEDIO


esperado total
N° de créditos 2 100% 20% 90%
Socios otorgados Grupal

META
Satisfacción del 100% 100% 30%
cliente 95%
Socios nuevos 2 100% 30% Individual 100%
Mora general 2% 100% 20%
TOTAL 100% 100%

INCENTIVO
Rango Monetario No Monetario
>100% S/. 50.00 Reconocimiento al mejor
colaborador/día libre
90-100% s/. 25.00 Medio día libre, canasta o
pases para el cine, etc.
80-90% S/. 10.00 No aplica
<80% No aplica No aplica
Importante
 Los colaboradores tendrán que mantener el 100% de satisfacción en cliente para poder
comisionar.
 No se les considerar más del 120% en colocaciones. (para promediar en el incentivo de metas)
101

 Solo se contabilizará hasta el 100% en la captación de socios, si de ser el caso de captar más se
le bonificara S/. 5 soles más por cada uno de ellos.
 Mantener su indicador de morosidad <= 1%, de lo contrario se le descontara S/ 20.00 soles, de
las colocaciones que realice el colaborador.
 Si se llega al 90% de la meta grupal se les bonificara adicionalmente a los colaboradores que
cumplieron el 100% de la meta S/. 10.00 soles
 Tomar en consideración para el personal
 Si el colaborador supera más del 5% de inasistencia a sus labores se le penalizara descontándole
el 50% en la comisión obtenida. (sin justificar)

A todos los colaboradores se les hará la entrega de un pequeño folleto informativo en el cual estará detallado, la historia,
misión y visión, valores, productos, tasas, los procesos del servicio, los bonos e incentivos entre otros.
102

Modelo del Folleto Informativo

El presente folleto tiene por finalidad, que cuando un nuevo personal se una a la
familia Coopebank, se le informe acerca de la historia, misión y visión, valores,
organigrama, actividades de la Institución, obligaciones y responsabilidades del
colaborador, pautas de atención, Puntos de la venta a considerar, y por ultimo sus
metas e incentivos.

G. Productividad

Situación Actual
La productividad es el resultado del desempeño de los colaboradores, la cual es
desfavorable, debido a que ellos no se sienten valorados, a través de ningún tipo
de motivación ni incentivos.
103

propuesta
El sistema de medición para la productividad será semestral en función al avance
del objetivo trazado.

3.3.4 Presupuesto
Propuesta Detalle Cantidad Costo Costo por
presupuesto
Unidad Total

8ps Papel boom ½ millar 30.00 30.00


58.00 soles

Micas para 1 ciento 28.00 28.00


fotocheck

Volantes 1000 100.00 100.00 275.00 soles


Banner +tubos 1 175.00 175.00
+parantes

Impresión del
folleto para el 50 hojas 30.00 60.00 60.00 soles
Colaborador.

5 A-3 1.00 5.00 5.00 soles


Impresión de los soles
procesos –A3

Módulos de 5 100.00 500.00 500.00 soles


Atención

Canastas para las 2 10.00 20.00 20.00 soles


ceremonias
mensuales
- 100.00 100.00 100.00 soles
Merchandising
TOTAL 1018 soles
104

3.4 Impacto Esperado


Propuesta
Plantear estrategias de marketing de servicios (8Ps) para incrementar la participación de la CAC Coopebank a 0.645% en el sistema
financiero, en el distrito de Chilca en el año 2017.

Variables Objetivo Indicador Actual Formula Meta


Producto Plantear estrategias de marketing de # de socios actual + 33 48 socios/33 145% de
Precio servicios (8Ps) para incrementar la socios captados en socios socios nuevos
Plaza participación de la CAC Coopebank a el mes/ # de socios =145% socios
Promoción 0.645% en el sistema financiero en el al cabo de 6 Línea base:
distrito de Chilca en el año 2017. Meses 2016=33
Personal
socios
Physical 2017: 48
socios en 6
Proceso
meses
Productividad
105

Número De Socios En 6 Meses (Actual Y Meta)

Gráfico N°016

Número de Socios

33 81

ACTUAL
PROPUESTA

Actual Propuesta

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”

Interpretación:
En el grafico N° 016 se muestra el número de socios actuales que tiene la
Cooperativa los cuales son 33, lo que se propone es 48 más con respecto al año
anterior.

Número de días para captar al cliente potencial


Gráfico N°017

Numero de dias para captar socios

11
4

ACTUAL
PROPUESTA

Actual Propuesta

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”


106

Interpretación:
En el grafico N° 015 se muestra el número de días actual para captar al cliente
potencial son cada 11 días, lo que se propone es captarlos cada 4 días.

Medición del avance en captaciones, se realizará de forma semestral,


teniendo en cuenta el siguiente cuadro.

Meses

1 2 3 4 5 6 TOTAL

Número de socios 8 8 8 8 8 8 48 socios

Porcentaje 25% 25% 25% 25% 25% 25% 145%

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”

Participación de la CAC Coopebank en el sistema financiero actual

PARTICIPACION DE COOPEBANK EN EL SISTEMA FINANCIERO

N° de Población de Porcentaje de N° de personas


PEA en Población de
habitantes PEA de Chilca los NSE C,D y Bancarizados bancarizadas
Porcentaje los NSE C,D y E
en Chilca E% en Junín en Chilca

77,392 54.9% 42,488 92.4 39,259 50% 19,630

Fuente: Municipalidad distrital de Chilca, APEIM Y EQUIFAX


Interpretación

En la tabla se muestra la población actual del distrito de Chilca, para el cálculo se ha


tomado en cuenta la población económicamente activa (PEA) que es el 54.9%, el 92.4%
de la población se encuentran en los NSE C, D y E para obtener el público objetivo al que
está dirigido Coopebank, para determinar las personas que hacen uso del sistema
financiero se utilizó el porcentaje de bancarización en Junín que es el 50%. Teniendo como
resultado lo siguiente:
107
N° de socios Porcentaje
Coopebank 33 0.17
Otras entidades
19,597 99.83
financieras
total 19,630 100

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”

Participación en el Sistema Financiero Actual en Chilca

Gráfico N° 018

99.83%

100.00%

50.00%
0.17%

0.00%
CAC Coopebanken el sistema
Participación Otras Instituciones Financieras
Financiero Actual

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”

Según el grafico 016 se muestra la participación de Coopebank en el sistema


financiero en el distrito de Chilca en el año 2016 que es el 0.17%,

Participación de Coopebank Esperado en Chilca en el periodo 2017

PARTICIPACION DE COOPEBANK EN EL SISTEMA FINANCIERO ESPERADO


Porcentaje N° de
N° de Población Población
PEA en PEA de de personas
habitantes de NSE C,D de NSC C,D
porcentaje Chilca Bancarizados bancarizadas
de Chilca y E% yE
en Junín en Chilca
78,878 54.9% 43,304 50% 20006
0.92 40,013

Fuente: Municipalidad distrital de Chilca, APEIM Y EQUIFAX

Interpretación:

En la tabla se muestra la población de Chilca considerando el crecimiento de la población


en 1.92% con respecto al año anterior, para el cálculo se ha tomado en cuenta la población
económicamente activa (PEA) que es el 54.9%, el 92.4% de la población se encuentran en
los NSE C, D y E, expresado en números serian 40, 013 ciudadanos, para determinar las
108

personas que hacen uso del sistema financiero se utilizó el porcentaje de bancarización
en Junín que es el 50%. Teniendo como resultado lo siguiente:

N° de socios Porcentaje
129
Coopebank 0.673
Otras
entidades 19,033 99.33
financieras
total 19,162 100

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”


Gráfico N°019

Participacion De Coopebank en el sistema


Financiero Esperado en Chilca

99.33%

100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
0.65%
20.00%
0.00%
Participación

Coopebank Otras Instituciones Financieras

Fuente: Propia alumnos de I.S. T “continental”


Interpretación

Según la tabla se muestra la Participación esperada de CAC Coopebank que sería en un


0.645% en el sistema Financiero. Entonces el crecimiento de participación esperado seria
0.475%, contando con 129 socios al término del año 2017.
109

CONCLUSIONES
1. Del total de encuestados el 64% de personas en el distrito de
Chilca desconoce la existencia de la cooperativa de Ahorro y
Crédito Coopebank, el 90% prefiere ser socio de la
competencia, no tiene puntos de venta adicionales, el personal
es rotativo debido a que solo contrata practicantes de institutos
y/o universidades, esto conlleva a la poca participación de la
Cooperativa en el sistema financiero en el corto tiempo que
está en funcionamiento en el distrito de Chilca.
2. A partir de las falencias encontradas se propone estrategias en
función a las 8 Ps, en la P de producto se mejorara los
beneficios para ser más atractivos para los clientes externos,
en la P de precio se establecerá parámetros de tasas para que
el colaborador pueda negociar con el cliente, en la P de plaza
se establecerá un cronograma de actividades de promoción
para la semana en diversos puntos de venta, en la P de
promoción se incrementara y mejorara los medios de difusión,
en la P de proceso se definirá procesos en función a tiempos
para la satisfacción del cliente, en la P de personal se
implementara un plan de bonos e incentivos en función a
metas, esto se deberá ver reflejado en el incremento de la
productividad, y de esa manera alcanzar el 0.645% de
participación en el sistema financiero.
3. La evaluación del avance en las metas será de forma
semestral, esperando la captación de 8 socios por mes y un
incremento del 145% en 6 meses con respecto al número de
socios actuales, teniendo proyectado para el final de año 129
socios, esto se debe realizar de manera constante, para tener
una mejora continua.
110

SUGERENCIAS

1. Que, se ejecute evaluaciones semanales y mensuales de la


forma en la cual se está avanzando considerando el proyecto
presentado u otros factores mediante la realización de una
investigación a largo plazo.

2. Que, se realice la implementación del plan de estrategias en


base al proyecto presentado, controlando el uso adecuado de
los recursos refiriéndonos al marketing financiero, y con la
observancia adecuada de las variables del marketing
Funcional

3. Que, se realice el seguimiento de la implementación del Plan


dentro y fuera de la institución, controlando las falencias a
través de las mediciones constantes.
111

BIBLIOGRAFÍA

 Ecole G. Marketing de Servicios. Recuperado de internet:


http://www.palermo.edu/dyc/opendc/opendc2009_2/apuntes/098.pdf

 Manuel T. “Marketing de Servicios aplicado al Sistema Financiero”.


Recuperado de Expansión. Disponible de internet:
http://www.expansion.com/diccionario-economico/marketing-
financiero.html

 Municipalidad Distrital de Chilca. “Datos Geográficos, Población”.


Recuperado de internet:
http://munichilca.gob.pe/portal/index.php/component/k2/item/2-datos-
geograficos

 Gerencia de Mercado. “Participación de Mercado (Market Share)”.


Recuperado de internet:
http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc049.htm

 Instituto Nacional de Estadística “INEI: El 99.6% de empresas son micro,


pequeñas y medianas, pero las grandes concentran el 79% de ventas”.
Recuperado de internet: http://emprende.pe/inei-el-99-6-de-empresas-
son-micro-pequenas-y-medianas-pero-las-grandes-concentran-el-79-de-
ventas/

 Publimetro. P Arellano. Estudio Nacional del Consumidor 2011. “El 56% de


peruanos llevan estilo de vida moderno”. Recuperado de internet:
http://publimetro.pe/actualidad/noticia-56-peruanos-llevan-estilo-vida-
moderno-1922

 Wiquipedia. “Población económicamente Activa”. Recuperado de internet:


http://www.siise.gob.ec/siiseweb/PageWebs/Empleo/ficemp_T01.htm
112

 Wikipedia. “Nivel Socioeomico”. Recuperado de internet:


https://es.wikipedia.org/wiki/Nivel_socioecon%C3%B3mico

 Conocimiento. “Que es la Bancarización Recuperado de Internet:

”http://masterhw.blogspot.pe/2009/11/que-es-la-bancarizacion.html “

 Grupo Radar, Investigación de Mercado y Opinión. “Calcule su número de


encuestados”. Recuperado de internet: http://www.gruporadar.com.uy/01/

 Diario Gestión. “Produce: Actualmente operan 1,765 cooperativas a nivel


nacional”. Recuperado de internet: http://gestion.pe/economia/produce-
actualmente-operan-1765-cooperativas-nivel-nacional-2052329

 Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercado. “Niveles


Socioeconómicos 2016”. Recuperado de internet:
http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-
NSE-2016.pdf

 Talent Clue. “Salario Emocional: la clave para fidelizar al talento”.


Recuperado de internet: http://blog.talentclue.com/salario-emocional

 Diario Republica. “FENACREP dice que cooperativas no son riesgosas


para ahorristas”. Recuperado de internet:
http://larepublica.pe/impresa/economia/754307-fenacrep-dice-que-
cooperativas-no-son-riesgosas-para-ahorristas

 Diario EL Comercio. “Bancarización en el Perú: en la mitad del camino


recorrido”. Recuperado de internet:
http://elcomercio.pe/economia/negocios/bancarizacion-peru-mitad-
camino-recorrido-180811
113

 Diario La República. “Perú lideró por octavo año ranking de mejor entorno
para las microfinanzas”. Recuperado de internet:
http://larepublica.pe/impresa/economia/724228-peru-lidero-por-octavo-
ano-ranking-de-mejor-entorno-para-las-microfinanzas

 Survio. “Crea tu encuesta”. Recuperado de internet:


https://www.survio.com/en/
114

ANEXOS

Modelo de encuestas

CUESTIONARIO
Ayúdanos a mejorar solo te llevara un minuto marcar con un “x” las
casillas en blanco, además por ayudarnos te daremos una recompensa
especial.

1. ¿Cómo te enteraste acerca de la existencia de la cooperativa de


ahorro y crédito Coopebank?

A través de: volantes Campañas


Recomendaciones otro

2. Califique usted según crea conveniente:


1. Pésimo 2. Malo 3. Regular 4. Bueno 5. Excelente

1 2 3 4 5
3. Le resulta beneficioso los productos
financieros que ofrece la CAC

4. Le satisface las tasas de los productos


financieros.
5. Es accesible la ubicación actual de la CAC

Gracias por su ayuda, nos será de mucha utilidad la información


brindada.
115

FFFFFFFFFFFF
ggfgg g
g
ENCUESTA
Estamos realizando una investigación sobre el posicionamiento de la CAC
Coopebank, nos gustaría saber sobre su conocimiento sobre ella y si estaría
dispuesto (a) a adquirir alguna información del mismo. Esto nos ayudará a realizar
mejoras en las estrategias de marketing existente y a priorizar el uso adecuado de
los recursos.
La encuesta solo le tomará cinco minutos, marcar con un “x las casillas en blanco y
sus respuestas son totalmente anónimas.

1. Edad: 18 -22 23- 45 45-60


2. Sexo: Femenino Masculino
3. A que se dedica Usted
1ra categoría (alquileres) 2da categoría (dividendos)
3ra categoría (Rentas) 4ta Categoría (Recibo por honorarios)
5ta categoría (Dependientes)

4. ¿Sabe Usted a que se dedica la CAC Coopebank? (Conoces sobre ella)?


Sí No
5. ¿Usted estaría dispuesto (a) a sacar un crédito o ahorrar en esta entidad?

Sí No
6. ¿Por cómo lo percibe le parece a Usted rentable y económicas las tasas de
la CAC Coopebank?

Sí No

7. ¿Sabe dónde está Ubicada la Entidad?

Sí No

8. ¿Desearía que se le informe sobre la CAC Coopebank?

Sí No

¡Muchas gracias por su ayuda!!


116

Encuesta Virtual
117
118
Cronograma

NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO

N° ACTIVIDADES 1° 2° 3° 4° 1° 2° 3° 4° 1° 2° 3° 4°
SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA

1 Elaboración del
proyecto a
proponer X
2 Presentación del X
proyecto
3 Elaboración de la X X
matriz de
4 consistencia
Aprobación de la X X
propuesta

5 Redacción de la X X
estructura
general del
informe de
prácticas
119

6 Descripción y X X
redacción de la
propuesta a
7 implementar
Presentación X X
para la revisión
final del
proyecto
8 Corrección de X
posibles errores
del proyecto de
mejora

9 Revisión y X
presentación
final del
proyecto

10 Implementación X
del Proyecto
final