La Escuela de Liderazgo LDR es una creación de los equipos profesionales de la Fundación

Presidente Rodríguez Ibarra y Emprendedorex.

Programa DLidem | Desarrollo de Líderes + Emprendedores

Dirección y Coordinación

Juan Carlos Rodríguez Ibarra y Juan Carlos Casco Casco.

Desarrollo de contenidos

Juan Carlos Casco Casco.

Elaboración de materiales, diseño y desarrollo

Fernando Barrena Mera, Juan Carlos Casco Casco Y Damián Pérez Bueno.
LA ORGANIZACIÓN COMO FENÓMENO LINGÜÍSTICO: ESCUCHAR,
HACER OFERTAS Y CONSTRUIR NARRATIVAS EN EL ÁMBITO DEL LIDERAZGO
EL FENÓMENO DE LA COMUNICACIÓN Y LA ESCUCHA ACTIVA DE
NECESIDADES Y PREOCUPACIONES

TEMA 2
EL FENÓMENO DE LA
COMUNICACIÓN Y
LA ESCUCHA ACTIVA
DE NECESIDADES Y
PREOCUPACIONES

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 LA ORGANIZACIÓN COMO FENÓMENO LINGÜÍSTICO: ESCUCHAR,
HACER OFERTAS Y CONSTRUIR NARRATIVAS EN EL ÁMBITO DEL LIDERAZGO
EL FENÓMENO DE LA COMUNICACIÓN Y LA ESCUCHA ACTIVA DE
NECESIDADES Y PREOCUPACIONES

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LA ORGANIZACIÓN COMO FENÓMENO LINGÜÍSTICO: ESCUCHAR,
HACER OFERTAS Y CONSTRUIR NARRATIVAS EN EL ÁMBITO DEL LIDERAZGO
EL FENÓMENO DE LA COMUNICACIÓN Y LA ESCUCHA ACTIVA DE
NECESIDADES Y PREOCUPACIONES
Ya hemos visto la función del liderazgo
como un conjunto de destrezas lingüís-
ticas, y dentro de estas, a continuación
vamos a analizar como a través de la es-
cucha activa, el líder se conecta a las ne-
cesidades y preocupaciones de su organi-
zación, equipo y seguidores.
Como veremos más adelante, los princi-
pales expertos en el liderazgo señalan a
la comunicación y la escucha activa como
elementos centrales del liderazgo, como
elementos de conexión del líder con
otras personas.
El liderazgo es un fenómeno social que se
basa en la comunicación.
Emisor: La persona (o personas) que
emite un mensaje.
Receptor: La persona (o personas)
que recibe el mensaje.
Mensaje: Contenido de la información
que se envía.
Canal: Medio por el que se envía el
mensaje.
Código: Signos y reglas empleadas para
enviar el mensaje.
Contexto: Situación en la que se pro-
duce la comunicación.
La comunicación eficaz entre dos perso-
nas se produce cuando el receptor inter-
preta el mensaje en el sentido que pre-
tende el emisor.
El líder a través de la escucha activa se
conecta a su organización, equipo o segui-
dores. Liderar comienza por el desarrollo
de la sensibilidad de lo que sucede en la
comunidad, escuchando lo que le pasa a
la gente (necesidades, preocupaciones, as-
piraciones…).
Saber escuchar es una de las destrezas
lingüísticas más difíciles, no podemos con-
cebir un líder que no sepa escuchar, por
tanto, a continuación vamos a trabajar las
principales destrezas de la escucha activa.
Uno de los principales defectos de nues-
tra civilización es la falta de práctica de es-
cucha activa entre las personas, y esto se
manifiesta en que estamos más pendien-
tes de lo que decimos que de escuchar lo
que nos dicen los demás. La falta de co-
municación que se sufre hoy día se debe
en gran parte a que no se sabe escuchar
a los demás. Existe la creencia errónea
de que se escucha de forma automática,
pero no es así. Escuchar requiere un es-
fuerzo superior al que se hace al hablar y
también del que se ejerce al escuchar sin
interpretar lo que se oye.
La escucha activa significa escuchar y en-
tender la comunicación desde el punto de
vista del que habla. ¿Cuál es la diferencia
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EL FENÓMENO DE LA COMUNICACIÓN Y LA ESCUCHA ACTIVA DE
NECESIDADES Y PREOCUPACIONES

entre el oír y el escuchar?. Existen grandes
diferencias. El oír es simplemente percibir
vibraciones de sonido. Mientras que escu-
char es entender, comprender o dar senti-
do a lo que se oye.
La escucha activa exige dedicación y co-
nexión emocional, consiste en escuchar
no sólo lo que la persona está expresan-
do directamente, sino también los senti-
mientos, ideas o pensamientos que subya-
cen a lo que se está diciendo. Para llegar a
entender a alguien se precisa cierta empa-
tía, es decir, saber ponerse en el lugar de
la otra persona.

ELEMENTOS QUE FACILITAN LA

ESCUCHA ACTIVA
Disposición psicológica: prepararse in-
teriormente para escuchar. Observar al
otro: identificar el contenido de lo que
dice, los objetivos y los sentimientos.
Expresar al otro que le escuchas con co-
municación verbal (ya veo, umm, uh, etc.)
y no verbal (contacto visual, gestos, incli-
nación del cuerpo, etc.).

ELEMENTOS A EVITAR EN LA ESCUCHA

ACTIVA
No distraernos, porque distraerse es fácil
en determinados momentos. La curva de
la atención se inicia en un punto muy alto,
disminuye a medida que el mensaje con-
tinúa y vuelve a ascender hacia el final del
mensaje, Hay que tratar de combatir esta
tendencia haciendo un esfuerzo especial
hacia la mitad del mensaje con objeto de
que nuestra atención no decaiga.
~~No interrumpir al que habla.
~~No juzgar.
~~No ofrecer ayuda o soluciones pre-
maturas.
~~No rechazar lo que el otro esté sin-
tiendo, por ejemplo: “no te preocupes,
eso no es nada”.
~~No contar “tu historia” cuando el
otro necesita hablarte.
~~No contra argumentar. Por ejemplo:

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NECESIDADES Y PREOCUPACIONES

el otro dice “me siento mal” y tú res-
pondes “y yo también”.
~~Evitar el “síndrome del experto”: ya
tienes las respuestas al problema de la
otra persona, antes incluso de que te
haya contado la mitad.
Como práctica habitual, escuchar es mu-
cho más influyente que hablar, y el lideraz-
go esencialmente es desarrollar influencia
sobre otras personas. Desde este punto
de vista, vas a trabajar un conjunto de sen-
cillas herramientas para trabajar a partir
de hoy mismo y a lo largo del resto de tu
vida el entrenamiento en escuchar perso-
nas para tu crecimiento como líder.

Crea aquí tu propia ficha en la que determinarás las prácticas que vas a poner en marcha
a la hora de conversar y escuchar a otras personas:

Paso 1. Preparación para la escucha. Cuando me disponga a conversar con otra persona,
recordaré esta frase de forma automática (por ejemplo: me doy 5 segundos de prepa-
ración para escucharte y no interrumpirte, logrando esto me convierto en una persona
más influyente para ti.)

Ahora escribe aquí tu frase:

Paso 2. Preparación para la escucha. Antes de comenzar una conversación e iniciar una
escucha, tendré memorizadas una serie de expresiones para conectarme a la otra persona
y hacerla entender que la estoy escuchando (por ejemplo: dime, estoy dispuesto a escu-
charte; por favor continúa con tu intervención; me parece muy interesante; adelante;….).

Ahora escribe aquí tu frase:

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Paso 3. Preparación para la escucha. Antes de comenzar una conversación e iniciar una
escucha, tendré entrenadas una serie de una serie de expresiones corporales que me ayu-
den a sintonizar la escucha (por ejemplo: inclinaré el cuerpo hacia la otra persona buscan-
do cercanía física; miraré a los ojos a la persona haciéndola sentir que la estoy escuchando,
realizaré movimientos afirmativos con la cabeza para asentir que estoy entendiendo; to-
maré notas de la persona que habla; mantendré el contacto visual en todo momento…).

Ahora escribe aquí tu frase:

Paso 4. En el momento de la conversación cuando estoy en plena escucha: no perderé

el hilo de la conversación de mi interlocutor, si esto se produce, tendré memorizadas una
serie de expresiones para recuperarlo (por ejemplo: por favor, no entendí lo último, me
podrías aclarar…; me perdí en este punto…; por favor, aclárame si estoy en lo cierto…).

Ahora escribe aquí tu frase:

Paso 5. En el momento de la conversación cuando estoy en plena escucha: no interrum-

piré a la persona que habla, cuando esto ocurra me recordaré que perderé influencia con
mi interlocutor y con las personas que me escuchan, y utilizaré una técnica similar a esta:
me morderé la lengua durante 10 segundos.

Escribe aquí tu técnica:

Paso 6. En el momento de la conversación cuando estoy en plena escucha, identificaré

mis propios impulsos para interrumpir a mi interlocutor:

Impulso a juzgar: por ejemplo: me parece que eres un estúpido si piensas eso… Lo neu-
tralizaré con una frase del tipo: no tengo derecho a juzgarte…

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Escribe aquí tu frase:

Impulso a contar tu historia: por ejemplo: algo parecido me ocurrió a mi …. Lo neutraliza-

ré con una frase del tipo: no estoy aquí para contar mi historia…

Escribe aquí tu frase:

Impulso de tener respuestas para todo: por ejemplo: lo que a ti te ocurre es... Lo neu-
tralizaré con una frase del tipo: tener una respuesta para todo es entendido por la otra
persona como tener soluciones para nada…

Escribe aquí tu frase:

Analiza todo esto y descubrirás como tie-
nes una serie de tics culturales en la co-
municación que no te ayudan a edificar
tu proyecto de liderazgo y en lugar de
conferirte influencia te la restan.
Piensa por qué la naturaleza a la hora de
configurar tus sentidos te ha dotado de
dos agujeros para ver, escuchar, oler; y uno
sólo para hablar. Utiliza estos dones con la
proporcionalidad que la naturaleza te los
ha ofrecido.
Analiza las ocasiones en las que hablas
buscando gustarte a ti mismo, sin que haya
una intención clara de conectarte a la otra
persona, entender, comprender, informar-
te o coordinar alguna acción. Piensa que
ese uso del lenguaje es completamente
improductivo y en la lógica del liderazgo,
merma tu identidad.
Después de haber realizado los ejerci-
cios anteriores, cambia de punto de vista
y analiza esas situaciones cuando hablas
a una persona y no te mira, se conecta
a otra conversación, te interrumpe, te
cuenta su historia, te juzga o se comporta
como un sabelotodo. Ahora piensa que
muchas veces esa persona eres tú.
Si quieres ser entendido por los demás,
primero debes entender (Covey).

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HABILIDADES PARA LA ESCUCHA ACTIVA

Y EL CRECIMIENTO PERSONAL
Mostrar empatía: exige una preparación
a fondo, consiste en poner la mente en
blanco y convertir en imágenes, como si
de una película se tratase, el relato de la
otra persona.
tendiendo y no malinterpretando lo que
se dice. Puedes utilizar expresiones como:
“realmente lo que me quieres decir es…”
“estoy en lo cierto ….” “según dices, inter-
preto que …”

Escuchar activamente las emociones de Emitir palabras de refuerzo. Para que la

los demás es una experiencia única que
nos permite ponernos en la piel de la
otra persona y ver el mundo desde una
perspectiva completamente diferente
y entender sus motivos. Es escuchar sus
sentimientos y hacer saber que nos soli-
darizamos, que nos hacemos cargo, inten-
tar entender lo que siente esa persona.
No se trata de mostrar alegría, si siquie-
ra de ser simpáticos. Simplemente, que
somos capaces de ponernos en su lugar.
Sin embargo, no significa aceptar ni estar
de acuerdo con la posición del otro. Para
demostrar esa actitud, usaremos frases
como: “entiendo como te encuentras…”,
“sé por lo que estás pasando...”, “… ahora
te comprendo cuando dices…”.
Parafrasear. Ayuda a sintonizar y a precisar
si estamos entendiendo y siendo entendi-
dos. En la escucha activa es útil verificar o
decir con las propias palabras lo que pa-
rece que el emisor acaba de decir, ayuda a
comprender lo que el otro está diciendo
y permite verificar si realmente se está en-
otra persona entienda que existe sintonía
en la conversación, buscando el refuerzo
del discurso y una palanca emocional para
que la otra persona se sienta escuchada y
comprendida. Esto lo puedes reforzar con
expresiones como: “Qué buenos eso…”,
“eres muy audaz…”, “qué situación tan
desesperada…”.
Resumir: Realizar un breve resumen de
lo que ha dicho nuestro interlocutor re-
fuerza la comunicación y la confianza, sir-
ve para saber si ha habido comprensión
y entendimiento, mediante este acto in-
formamos a la otra persona de nuestro
grado de comprensión o de la necesidad
de mayor aclaración. Para ello te puedes
servir de expresiones como: “… creo ha-
ber entendido que…”, “A ver si te he en-
tendido bien…”, “es correcto…”

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Desarrolla una serie de sencillas prácticas de escucha activa que puedas resumir en una
frase y puedas memorizar en el contexto de la conversación y la escucha.

Frase para mostrar empatía. Por ejemplo: sé cómo te encuentras…

Ahora escribe aquí tu frase:

Frase para parafrasear. Por ejemplo: por lo que me dices entiendo que…

Ahora escribe aquí tu frase:

Frase para emitir palabras de refuerzo. Por ejemplo: qué bueno lo que me cuentas…

Ahora escribe aquí tu frase:

Frase para resumir. Por ejemplo: dime si es correcto lo que he entendido…

Ahora escribe aquí tu frase:

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ASPECTOS PARA MEJORAR LA

COMUNICACIÓN
~~Cuando tengas que criticar algo, cri-
tica un hecho o una situación, no a la
persona. Etiquetar a una persona por
una cosa que ha hecho genera conflic-
to, desconfianza y resentimiento. Esto
no ayuda a que la persona cambie o
modifique su conducta, sino que pone
a la otra persona a la defensiva: Por
ejemplo, si ante un incumplimiento de
un miembro del equipo dices: eres una
persona desordenada, la persona lo
entenderá como un ataque personal;
sin embargo si manifiestas: has queda-
do desordenado el trabajo y esto nos
perjudica, puede ayudar a corregir el
problema.
~~No dejar que los problemas se en-
quisten, atajar los problemas cuando
surjan evitando que vayan creciendo y
sean inmanejables.
~~No rememorar viejos problemas o
rencillas que quedaron superados. El
pasado sólo debe sacarse a colación
constructivamente, para utilizarlo de
referencia cuando se superó un pro-
blema o se alcanzó un éxito.
~~Ubicar la energía y la acción en el
tiempo presente y el futuro. Cuando
surja una rencilla de los miembros del
equipo de algún problema o conflicto,
como líder debes salir al paso, con in-
tervenciones contundentes como esta:
amigos, todos hemos cometido erro-
res en el pasado, pero el pasado no lo
podemos cambiar, debemos ser com-
prensivos con ello y poner nuestras
energías en lo que verdaderamente
importa, en nuestro éxito futuro…
~~Concretar: cuando tenemos una
queja o una petición para que la otra
persona tenga las claves correctas de
cómo puede ayudarnos. Por ejemplo si
dices: me siento incomprendido… La
otra persona no sabrá cómo actuar. Sin
embargo si dices: por qué no dedicas
una tarde a escuchar lo que te tengo
que decir. Darás la clave para que la
otra persona te ayude.
~~No generalizar ni exagerar: cuando
generalizas o exageras estás dañando
tu credibilidad y consecuentemente
debilitando tu influencia. Debes evitar
a toda costa exagerar las situaciones
aunque sea para utilizar un símil que
ponga en evidencia una verdad: cuando
utilizas términos como “todo el mun-
do”, “nadie”, “siempre”, “nunca”. Si es-
tas expresiones las realizas sobre una
personas (nunca haces bien las cosas,

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siempre te equivocas…), estás etique- contrario al deseado.

tando de nuevo y solo cosecharás re-
sentimiento. Has de cambiar las gene-
ralizaciones por cuestiones concretas:
Juan, te equivocaste con el pedido, por
favor, podrías poner más cuidado en
ello y esforzarte por hacerlo bien).
~~Ser breve. Evita repetir las cosas con
distintas palabras o argumentar varias
veces algo que está suficientemente
entendido, esto genera rechazo en
nuestro interlocutor, además de caer
en el riesgo de ser etiquetado como
una persona pesada, con todas las con-
notaciones negativas que esto conlleva.
Cuando tengas que realizar una inter-
vención influyente, comprime al máxi-
mo la idea y el mensaje que quieras
expresar. Analiza la importancia que
tiene esto en el contexto donde te
mueves y comprueba como tienes eti-
quetadas a muchas personas por este
aspecto, ahora ponte tú en esa situa-
ción y comprueba cómo te daña esta
circunstancia.
~~La conexión emocional es funda-
mental, lo primero que percibimos de
nuestro interlocutor es su tono emo-
cional.
~~Ser oportunos. Para la comunicación
es esencial elegir el lugar y momento
adecuados. Si quieres pedir un esfuerzo
adicional a una persona de tu organi-
zación no puedes elegir el momento
donde esta esté fatigada, debes elegir
de forma precisa el momento y el lugar
donde poder solicitarlo.
~~Hemos de elegir para la conver-
sación: el lugar adecuado, que puede
ser el lugar de trabajo, una cafetería, el
campo, aprovechar un paseo…; buscar
la soledad en caso de pedir explicacio-
nes o recriminar una conducta; un en-
cuentro público para poner en valor a
una persona….

~~Sintonizar la comunicación verbal y

no verbal: Ambas tienen que ser acor-
des, si decimos una cosa con la pala-
bra y la contraria con nuestros gestos,
el efecto es altamente insatisfactorio.
Por ejemplo, en esta situación: sabes
que me alegra lo que te está pasan-
do, mientras ponemos una expresión
de desaprobación, generará un efecto

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EL LENGUAJE Y LA COMUNICACIÓN
COMO HERRAMIENTA PARA HACER
QUE LAS COSAS OCURRAN Y CREAR
FUTUROS
En la visión de la organización como fenó-
meno lingüístico ya hemos trabajado este
aspecto, que vamos a profundizar ahora
por su importancia para el liderazgo.
Desde el punto de vista del liderazgo, el
aspecto más relevante de los procesos de
conversar y de la escucha activa es que
el futuro surge de las conversaciones que
mantenemos. Un aspecto esencial del lí-
der es el de constructor del futuro.
Vamos a recopilar y a ampliar las prácticas
básicas del lenguaje aplicadas a la acción:
~~Para que una cosa relevante ocurra,
primero ha de haber pasado en una
conversación.
~~De la conversación surge la planifi-
cación, los mapas, los planos, la hoja de
ruta… para que la cosa ocurra.
~~La predisposición a la escucha ha de
ser similar a cuando nos ponemos a
ver una película de cine, visitar una web
que nos interesa, escuchar un progra-
ma de radio…
~~El interés central del líder es escu-
char y descodificar el mensaje de las
personas, proceso a través del cual sa-
len a la luz las necesidades, preocupa-
ciones, sensibilidades, ambiciones… de
las personas.
~~La labor del líder en el trabajo con-
versacional es equiparable a la de un
detective que necesita averiguar y des-
entrañar qué le pasa a la gente.
~~Intentar rebatir, imponer nuestro
punto de vista, establecer una hegemo-
nía o vencer a nuestro interlocutor es
una actitud improductiva.

~~Para escuchar activamente necesita-
mos visualizar “la película de los hechos
que nos está narrando nuestro inter-
locutor”.
~~Como paso inicial para iniciar una
escucha es esencial desconectar de
lo que estoy haciendo o pensando, el
trabajo de escucha exige más esfuerzo
y dedicación que el de habla, de tal

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modo que no puedo estar haciendo
dos cosas a la vez.
~~Qué pasa cuando alguien no nos es-
cucha: sensación de pérdida de tiempo,
enojo, pérdida de confianza… Ahora
ponte tú en el lugar de la persona que
no escucha y analiza las cosas que pier-
des.
~~Qué pasa cuando conversamos ac-
tivamente:
1. Adquirimos algo nuevo (visión,
punto de vista, información, posibili-
dad, oportunidad… al ver la “pelícu-
la de la otra persona”.
2. Portamos nuestra propia visión
(nuestra propia “película”).
3. Adquirimos una visión nueva
(oportunidad, posibilidad, opción…);
que de forma automática ocu-
rre cuando conversamos con otra
persona, como fruto de la magia la
conversación nos brinda una opción
nueva que antes de conversar no
existía.
~~De manera automática y casi incons-
ciente, cuando buscamos opciones
nuevas, recurrimos a conversaciones
con otras personas porque intiuitiva-
mente sabemos que a través de una
conversación se nos desbloquea un
problema o emerge una oportuni-
dad. Algunos autores como Napoleón
Hill, llaman a este fenómeno la mente
maestra.
~~El líder al escuchar a las personas,
descubre las claves para actuar, en el
proceso se adivinan nuevas posibilida-
des para accionar, para hacer cosas que
ni siquiera hubiera imaginado con ante-
rioridad. De aquí nacen nuevas opcio-
nes, surgiendo oportunidades no con-
templadas. Opciones que inicialmente
no existían ni por parte de quien ha-
blaba ni de quien escuchaba. En defini-
tiva de una conversación activa quien
habla y quien escucha se lleva 3 cosas:
la visión que la persona portaba, la que
ha adquirido de la otra persona al es-
cucharla y una completamente nueva
que ha surgido del conversar.
~~El futuro lo construimos fundamen-
talmente a través de 3 actos del habla:
Declarar: mediante el lenguaje la
persona que ostenta el cargo o tiene
poder para hacer algo, dice lo que
quiere hacer para que las otras per-
sonas del equipo o la organización la
secunden.
Pedir: solicito a otras personas que
hagan algo para mi o por mi.
Prometer: me comprometo a ha-
cer algo para otras personas.
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