INFORME

MADE IN
BRICOlAND
LAS ECONOMÍAS EMERGENTES NO SE AGOTAN EN LOS PAÍSES BRIC. ÉSTOS Y OTROS DE MENOR
ENVERGADURA DARÁN ORIGEN A LAS MULTINACIONALES DEL SIGLO XXI.

Por James Bell socio senior de Lippincott, una división de Oliver Wyman, Inc., Nueva York.

E
n el último medio siglo, la mayoría de las marcas glo- Segundo, ya no corresponde observar a las economías
bales más reconocidas tuvieron sus oficinas centra- emergentes únicamente a través de la lente del BRIC. Opor-
les en países desarrollados. Pero, de quince años tunidades de crecimiento aún mayores se observan
para acá, marcas como Samsung de Corea en marcas que provienen de la Europa expandida,
del Sur y Embraer de Brasil se han Latinoamérica, Medio Oriente, Asia y África. Dos
forjado grandes nombres. Veamos lo que ejemplos: observemos la creciente influencia
sucederá con las marcas poderosas en de la saudí SABIC, que hace algún tiempo ad-
las próximas décadas. quirió GE Plastics; y del gigante confitero
Mientras las etiquetas tra- “EL HECHO turco Ülker, que ahora posee la célebre
dicionales más reconocidasse DE QUE NO SEAN chocolatería Godiva. Muchas marcas
esfuerzan por salir de la cri- poderosas están creciendo en lo
sis global sin perder su repu- ESTADOUNIDENSES que Goldman Sachs llama “nue-
tación de alto desempeño, NI EUROPEAS AUMENTA vas economías”. Por lo tanto, de-
empiezan a ser amenaza- bemos pensar en términos de un
das por una nueva gene- SU ATRACTIVO COMO SOCIOS paisaje más amplio: BRICOLAND,
ración de megamarcas de DE NEGOCIOS Y PARA donde la “O” representa “otros”.
países emergentes. Entre Es en BRICOLAND donde encon-
las principales marcas en LA CRECIENTE POBLACIÓN traremos las marcas más impor-
2030 seguramente figurarán, DE CONSUMIDORES NO tantes del siglo XXI.
además de algunas ya fuertes ¿Cuáles serán la IBM y la Coca-
como LG o Samsung, otras que hoy OCCIDENTALES.” Cola del futuro? Y más interesante:
sólo son conocidas en sus mercados ¿por qué algunas firmas desarrollan
domésticos. marcas altamente reconocidas y otras
Hay dos motivos para que los líderes de ne- no? Las respuestas exigen una visión muy
gocios occidentales revisen sus ideas acerca de los amplia del mundo, así como una cuidadosa lec-
contendientes del mundo emergente. Primero, los BRIC tura de muchas tendencias concurrentes.
se encaminan a dominar la economía global en este nuevo siglo.
Por cierto, muchas de las marcas BRIC ya no son emergentes. Tres grandes movimientos
Sólo pensemos en Embraer, reconocida como una compañía ae- El examen de una amplia gama de marcas de BRICO-
roespacial de clase mundial. El conglomerado brasileño Petro- LAND muestra que tiene sentido separarlas en tres grupos,
bras y el argentino Arcor son otras dos multilatinas de rápido que probablemente alcancen prominencia en la próxima
crecimiento. década:

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1. Gigantes emergentes.
Las marcas industriales y de con-
glomerados que están creciendo a tra-
vés de adquisiciones para convertirse en
grandes jugadores globales.
Por lo general, se considera que se nece-
sitan años para construir una marca exitosa, y
una vez que ésta asume el liderazgo resulta difí-
cil destronarla. Esta convicción está empezando a
cambiar. Hay una larga fila de contendientes que ace-
chan, desde Embraer hasta Petrobras, pasando por el
gigante brasileño de la minería Vale, Tata de India, SAB
Miller, de Sudáfrica, y Gazprom de Rusia.
¿Qué impulsa este cambio? Para empezar, a medida
que el mundo incremente su orientación multipolar, las
poblaciones de las economías emergentes se volverán
más ricas, sofisticadas y móviles. En su libro The Post-
American World, Fareed Zakaria observa que “cuando
las compañías estadunidenses salían al exterior, solían
llevar capital y conocimientos, pero ahora cuando salen
descubren que la gente ya tiene dinero y sabe cómo hacer
las cosas”.
Las nuevas economías se están convirtiendo rápi-
damente en fuentes de fondos para el desarrollo, ya que
sus compañías buscan oportunidades para expandirse.
Ahora las empresas de los mercados emergentes pue-
den adoptar una postura global sin tener
que satisfacer los estilos, las conductas
y los gustos tradicionales de Occiden-
te. El hecho que no sean estaduniden-
ses ni europeas aumenta su atrac-
tivo como socios de negocios y para
la creciente población de consumido-
res no occidentales. El gigante minero
brasileño Vale hace de sus “raíces en un
mercado en desarrollo” un punto de diferen-
ciación competitiva.
Es en el mundo emergente donde han aumen-
tando una mayor velocidad los ingresos disponibles y
la demanda. Se venden más electrodomésticos en China
que en Estados Unidos, y en conjunto los chinos consumen
más cerveza que los estadunidenses. La clase media india
ya supera en tamaño a la población total de la Unión Euro-
pea. Y se cree que en 2025 los consumidores emergentes
tendrán más importancia relativa que los tradicionales.
A medida que se engrose la clase media emergen-
te, las marcas de estos mercados tendrán la oportuni-
dad de volverse más sofisticadas. Basta observar cómo
se utiliza la tecnología de comunicaciones móviles en
Shangai o en Seúl. En comparación, las redes móviles
de Estados Unidos parecen anticuadas.
Otro indicador del cambio en el poder económico es
el desempeño de las bolsas de comercio. Ahí se puede
ver hacia a dónde han migrado el crecimiento y el flujo
de capital. Entre 2002 y 2007, antes de la crisis financie-
ra mundial, los índices del mercado accionario en nacio-
nes emergentes crecieron a un promedio de 42% anual,
mientras que los de las bolsas de valores tradi-
cionales lo hicieron13% anual.
Sin embargo, las marcas de los
mercados emergentes enfrentan
grandes problemas. Así como en
otros tiempos Made in Japan tenía
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Desempeño de las bolsas de valores emergentes antes de la crisis

150 Bovespa RTS-1 Interfax
(San Pablo) (Rusia)
100 Shanghai S.E. S&P 500
Composite Index Saudi Arabia S.E.
Bombay S.E. JSE/FTSE All-Share
Por ciento

50
Sensitive Index (Sudáfrica)
0 FTSE All-Share (Londres) Turkey ISE 100
NYSE (Nueva York)
-50 Fuente: Compustat. Crecimiento anual medido a partir de los precios de
cierre mensuales. El crecimiento de Arabia Saudita en 2003 toma el
-100 precio de cierre de marzo de ese año en lugar del de diciembre de 2002.
El crecimiento de Turquía en 2005 toma el precio de cierre de enero de
Crecimiento 2003 2004 2005 2006 2007 2005 en lugar del de diciembre de 2004.
por año

connotaciones desfavorables, las marcas de mercados emer-

gentes deben prestar atención a las percepciones de los con-
sumidores y a las realidades operativas que ellas generan.
Por ejemplo, los problemas vinculados con ciertos productos
fabricados en China entorpecieron los esfuerzos de ese país
por establecer marcas de clase mundial.
Dicho esto, muchas compañías de mercados emer-
gentes están ubicándose en el mapa global a través
de adquisiciones. En 2005, con la compra del ne-
gocio de PC de IBM, Lenovo, de China, se
sumó a las filas de los principales fa-
bricantes mundiales de compu-
tadoras personales. Del mismo
modo, con su adquisición de la
“LAS centenaria Inco, de Canadá, en
EMPRESAS 2007, Vale se convirtió en
un participante reconoci-
EMERGENTES do de la industria mine-
NO TIENEN ra. Lo propio ocurrió
cuando la cervecera
LIMITACIONES sudafricana SAB
por problemas políticos y de percepción. Le ocurrió a la india
A LA INVERSIÓN, adquirió la esta-
Mittal Steel durante su gestión para la compra de la europea
dunidense Miller,
NI FÁBRICAS y cuando la bra- Arcelor, y también salieron a la luz cuestiones impropias y xe-
nófobas cuando Tata Motors anunció la adquisición a Ford de
ANTICUADAS QUE sileña AmBev se
las marcas de lujo Jaguar y Land Rover.
fusionó con Inter-
DEBEN RESTAURAR, brew de Bélgica
2. Nuevas campeonas.
NI CULTURAS para convertirse
Marcas locales que se aventuran más allá de sus fronteras,
en InBev.
CORPORATIVAS aprovechando sus ventajas de costos y de escala para ofrecer
Sin embar- un valor atractivo.
REACIAS AL CAMBIO.” go, la adquisición ¿Qué distingue a las compañías líderes del futuro que no
de negocios occi- son BRIC? Un producto u operación únicos, algo demostrado
dentales por parte de localmente y en condiciones de satisfacer a una audiencia más
compañías emergentes amplia. Éste es el sello de muchas de las compañías de BRICO-
puede verse obstaculizada LAND a las que denominamos las “nuevas campeonas”.

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Por ejemplo, Sasol de Sudáfrica es la mayor productora
de combustibles sintéticos del mundo, y la única que tiene un
negocio comercialmente viable en la conversión de carbón en
combustibles líquidos. En un mundo en donde el carbón es
más abundante y está más disperso que el petróleo, la capa-
cidad de exportar esta tecnología a decenas de países, esta-
blece su promesa como marca para el futuro.
Otra ventaja de las compañías de mercados emergentes es su
carácter novedoso. No tienen limitaciones a la inversión, ni fábri-
cas anticuadas que deben restaurar, ni culturas corporativas rea-
cias al cambio. Pueden aprender a generar valor a partir de nichos,
al identificar segmentos desaprovechados o ignorados, como fue
el caso de la exitosa automotriz china Chery Automotive, fundada
en 1997 para dar impulso a la postergada región de Wuhu.
Como podía esperarse, el sector tecnológico ha visto en
años recientes una profusión de nuevas marcas de BRICO-
LAND. La india Airtel, por ejemplo, ocupa el séptimo lugar
Uno de los ejemplos más claros es Emira-
tes, la aerolínea creada hace 25 años en los Emiratos
Árabes Unidos, que cuenta con gran prestigio debido a su ca-
lidad, y la cual se expande rápidamente para convertirse en
un importante conglomerado de viajes y turismo. En tiempos
en los cuales las aerolíneas son cada vez menos populares,
Emirates, con su creciente red de rutas, sus innovaciones en
el servicio, su personal cosmopolita y la mira puesta en co-
nectar al mundo emergente con Occidente, se presenta como
una excepción. Su competidora es la cada vez más prestigiosa
Qatar Airways, cuyos niveles de servicio en vuelo se equipa-
ran con los de las salas de espera en Doha, que combinan el
ambiente de un club privado con el de un hotel cinco estrellas.
Enfoques similares están surgiendo en empresas hote-
leras. Jumeirah, con sede central en Dubai, es una marca
relativamente nueva de hotelería de lujo que podría poner
en apuros a las grandes cadenas. Y lo propio ocurre en la

en telecomunicaciones móviles globales, cerca de Deutsche construcción, una conocida fortaleza de la capital de los
Telekom y por delante de France Telecom. En el sector de Emiratos.
equipos de telecomunicaciones, Huawei y ZTE, de China, lo- En televisión está Al Jazeera, un nombre que se hizo conoci-
graron aprovechar sus capacidades en ingeniería y sus venta- do internacionalmente a partir del 11 de septiembre de 2001. La
jas de costos para desarrollar y comercializar con éxito redes compañía con sede en Qatar puede haber cobrado mala fama en
y dispositivos móviles, y penetrar en África y Latinoaméri- Occidente por difundir los videos de Osama Bin Laden antes que
ca. En servicios de tecnología de la información, Infosys, TCS cualquier otro canal, pero con el tiempo adquirió prestigio como
y Wipro, de la India, emergen como la próxima generación fuente independiente de noticias del mundo árabe y hoy compite
de “megavendedores de servicios de IT”, según la firma de con las cadenas líderes angloparlantes, la CNN y la BBC.
investigaciones Gartner.
Mahindra & Mahindra una antigua firma El camino al éxi-
india de ingeniería, adquirió Trac- to
torul Brasov de Rumania y se ¿Cómo puede una
convirtió en una de las ma- marca de BRICOLAND
yores fabricantes de tracto- obtener reconoci-
res del mundo, que compite
“EL PRINCIPAL DESAFÍO miento mundial?
dentro de Estados Unidos ES TRANSFORMAR LA MENTALIDAD ¿Qué deben hacer,
con John Deere y Caterpi- o evitar, sus ejecu-
llar.
Y LA CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS tivos de marketing
PARA QUE SE ADAPTEN A LAS para que la marca
3. Jinetes árabes. tenga éxito? La cuestión no
Marcas relativamente
EXPECTATIVAS Y A LAS NORMAS se centra tanto en el produc-
nuevas, impulsadas por la ri- GLOBALES.” to o el servicio, como en intan-
queza soberana de sus países y ca- gibles más blandos pero cada vez
racterizadas por la visión y la velocidad más importantes: quién es el proveedor,
de crecimiento. cómo se entrega la oferta y cómo se la percibe y ex-

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perimenta. Estos factores son especialmente significativos en
el campo de las transacciones B2B, donde las relaciones y la
experiencia constituyen “la marca”.
Casi todas las compañías que necesitan pasar al estadio
de marca global, se caracterizan por culturas organizacio-
nales desarrolladas entre una base homogénea de emplea-
dos que operan en los mercados locales. Cuando estas com-
pañías avanzan hacia otras geografías y culturas, su base se
torna más global y deben interactuar con públicos formados
bajo distintas experiencias educativas, culturales y profe-
sionales. Como resultado, los líderes tienen que revisar su
estilo de trabajo. Para la mayor parte de estas compañías, el
principal desafío es transformar la mentalidad y la conducta
de los empleados para que se adapten a las expectativas y a
las normas globales.
Los responsables del éxito de una marca de BRICOLAND
deberían considerar los siguientes enfoques:
n Conocer al público. Es esencial identificar a los públicos
primario y secundario del producto o servicio, y determinar
con exactitud qué buscan y no encuentran en las marcas esta-
blecidas, y averiguar si el núcleo de clientes principales de la
compañía se expande o se achica. ¿Esos clientes son lucrati-
vos? ¿cómo alentarlos a que adopten con más entusiasmo los
productos de la compañía?, ¿cuenta la empresa con el talento
apropiado para triunfar en el mercado global?
n Subrayar las fortalezas de la compañía. Es útil apelar a
la energía del país de origen, como contrapunto de los estilos
y las formas de hacer las cosas en Occidente. Brasil es famoso
por su gente amigable y sus grandes playas, pero también se
lo conoce cada vez más por su compleja tecnología de perfora-
ción offshore (Petrobras), su sólida ingeniería aeronáutica de
bajo costo (Embraer), y su manera flexible y creativa de resol-
ver los problemas.
n Revisar y refinar la marca. Es valioso compararse en
términos de posicionamiento de marca, valores y atributos
de la compañía y transmisión de la experiencia de marca, con
los mejores de su categoría a nivel global, y buscar la forma
de superarlos.
n Alinearse con la marca. Los empleados y los procesos
de negocios son los medios principales a través de los cuales
se “entrega” la marca al público.
n Diseñar y administrar las experiencias. Los gerentes
deben usar la marca para informar, diseñar y administrar, no
sólo la experiencia del cliente sino también la manera en que
la empresa interactúa con sus socios de negocios, sus inver-
sores y otros interesados.
n Practicar el pensamiento holístico. Cuando una marca
de un mercado emergente se involucra en fusiones o adquisi-
ciones que trascienden sus fronteras, se crea la oportunidad
de aprovechar lo mejor de ambas partes de modo que la marca
post-fusión resulte más atractiva que sus predecesoras.
Menos impulso,
más desarrollo de marca
La prominencia de la marca no es un derecho ni llega
con facilidad. Algunas de las más prometedoras menciona-
das en este artículo encontraron dificultades por defectos
de productos, caídas de la demanda global y otras causas.
Así como Samsung, IBM y Coca-Cola tuvieron que batallar
para establecerse como nombres prestigiosos en todo el
mundo, los Emaar, MTN y Arcelik también enfrentarán mu-
chas barreras al desarrollo de sus marcas antes de cumplir
sus ambiciones globales.
El trabajo difícil de la creación de marca ya se ha hecho; es
decir, las ideas que respaldan las reglas que guían la estrategia
de marca, los experimentos para perfeccionar el mix de mar-
keting, y mucho más. Hoy, la gente brillante de BRICOLAND
tiene la oportunidad de mostrarnos lo que es capaz de hacer. <
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