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Lienzo modelo de negocios

Desarrollo de Emprendedores

Grupo N°5

Integrantes:
 Juan Sebastián Álvarez
 David Caiza
 Alejandra Carrión
 Sebastián Coloma
 Jordy Córdova
 Samuel López
 Marimar Ortega

NRC: 2055
Docente: Ivonne Benavides Franco
Periodo Abril – Agosto 2017
Tabla de contenido
LEAN CANVAS ....................................................................................................................... 2

2.5.5 RELACIÓN CON LOS CLIENTES ............................................................................ 2

Modelo de relación con el cliente ...................................................................................... 2

Ejemplo de relación con los clientes .................................................................................. 3

Importancia de las relaciones con el cliente ...................................................................... 4

2.5.6 RECURSOS CLAVE.................................................................................................... 4

2.5.7 ASOCIACIONES CLAVE ........................................................................................... 7

Ejemplo de asociaciones clave........................................................................................... 9

2.5.8 LA ESTRUCTURA DE COSTES DE TU EMPRESA.............................................. 10

2.5.9 INGRESOS ................................................................................................................. 12

Controlar y aumentar las ventas. .......................................................................................... 14

Definir metas de venta ..................................................................................................... 14

Dar seguimiento a los prospectos .................................................................................... 15

Vigilar costos asociados ................................................................................................... 15

¿Las operaciones deben ser grandes? .............................................................................. 15

Bibliografía ............................................................................................................................. 17
LEAN CANVAS
2.5.5 RELACIÓN CON LOS CLIENTES
Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de
mercado. La relación puede ser personal o automatizada. La relación con los clientes girará
alrededor de estas 3 actividades (Sanchez):
 Captación de clientes
 Fidelización de clientes
 Estimulación de ventas (ventas sugestivas)
Entre algunas de las preguntas que sirven como guía para definir la relación con los clientes
están ¿Qué tipo de relación quieres o esperas mantener con cada uno de los segmentos de
clientes?, ¿Qué relaciones hay establecidas?, ¿Cómo están integradas en el modelo de
negocio?
Modelo de relación con el cliente
Son 6 aspectos de interacción constante entre el cliente y la empresa. Son de vital importancia
mantenerlos controlados en altos estándares para asegurar la satisfacción de mis clientes y
continúen prefiriéndonos antes que a cualquiera de nuestras actuales empresas rivales
(competencia) y potenciales (Aguirre, 2013):
1. Relación personal: Es la interacción entre el cliente y el vendedor de un producto;
normalmente se produce en el momento de la venta, o a través de centros de atención
telefónica, chat en línea, por correo…
2. Relación personal dedicada: Es la interacción entre el cliente y el prestador de un
servicio. Suele existir un responsable para la atención específica a un cliente y
normalmente se desarrolla y mantiene durante un plazo de tiempo, siendo típica en
negocios como servicios de lujo, consultoría, etc.
3. Relación de autoservicio: En este caso la empresa no mantiene relación directa con
los clientes, pero debe asegurarse de proveer todos los medios necesarios para que el
cliente se atienda a si mismo sin problemas.
4. Relación automatizada: Es la relación que en base a un proceso automatizado simula
una relación personal, formulada normalmente para procesos de atención a segmentos
de clientes masivos, como es el caso de venta por internet.
5. Relación por comunidades: Algunas compañías crean comunidades en las que
buscan comunicarse y entender mejor a sus clientes tanto actuales como potenciales,
con el fin de favorecer el intercambio de conocimientos y ayudar a la resolución de
problemas mutuamente.
6. Co-creación: Se trata de establecer una relación con el cliente que permita crear
valor, haciéndolo participe de algunos de los procesos del ciclo de negocio. Por
ejemplo, algunas tiendas virtuales te invitan a diseñar productos en línea y ganar una
comisión por sus ventas.
Ejemplo de relación con los clientes
Empresa: IKEA
Actividad: es una corporación multinacional fundada en la provincia de Småland (Suecia) en
1943 por Ingvar Kamprad y con sede en Suecia dedicada a la fabricación y venta minorista
de muebles, objetos para el hogar y otros objetos de decoración de diseño contemporáneo
(IKEA).
La asistencia pre venta y post venta atrae al
Relación personal consumidor, no tienes que buscar un
vendedor porque hay varios y siempre libres
para atenderte específicamente a ti.
Cuando un empleado está atendiendo a un
Relación personal dedicada cliente, concentra toda su atención solo a él.
Incluso suelen ser los mismos empleados
quienes inician la conversa.
Dentro del propio establecimiento,
semanalmente pone a disposición en áreas
Relación de autoservicio específicas el producto en promoción para
que el mismo cliente experimente por su
cuenta uso del producto antes de adquirirlo
El sistema del portal web es sencillo y ofrece
Relación automatizada un asistente virtual para facilitar el proceso
de compra en líneas
La empresa suele invitar a sus clientes a
participar en eventos para niños y menores
Relación por comunidades de edad. Dentro de las mismas instalaciones
cuenta con un espacio para comer Hot Dogs
y ver a los a niños jugar en los juegos
infantiles puertas adentro.
La empresa compensa con pequeños
Co-creación descuentos a sus clientes que se tomen la
molestia de llenar un cuestionario de no más
de 5 preguntas claves sobre la calidad.
Fuente: Elaboración Propia en base a experiencia propia
Importancia de las relaciones con el cliente
 La competencia es cada vez mayor, los productos ofertados son cada vez mayores y
más variados, por lo que se hace necesario ofrecer un valor agregado.
 Los competidores cada vez más, se van equiparando en calidad y precio, por lo que se
hace necesario buscar una diferenciación.
 Si un cliente recibe un mal trato, es muy probable que hable mal de uno y cuente de
su mala experiencia a otros consumidores.
 Si un cliente recibe un buen servicio o atención, es muy probable que nos recomiende
con otros consumidores (CoachLatinoamerica)

2.5.6 RECURSOS CLAVE


Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear
y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos
de mercado y percibir ingresos.
Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. La empresa puede tenerlos en
propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave. (Lizarraga, 2014)
Para poder hacer realidad tu propuesta de valor al cliente, cuya estrategia ya se ha
descrito, es necesario llevar a cabo una serie de actividades que consumen diversos
recursos, y por ello vamos a definir cuáles son los principales recursos necesarios, de que
tipo y qué cantidad e intensidad es necesaria. (Aguilera, 2013)
o ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? o ¿Qué recursos clave
requieren nuestros canales de distribución? o ¿Qué recursos clave requiere la relación con el
cliente? o ¿Qué recursos clave requiere las fuentes de ingreso?
 Recursos Físicos.
Son todos aquellos recursos más conocidos como recursos materiales, tales como terrenos,
instalaciones de fábrica, edificios, vehículos, máquinas, redes de venta y/o distribución, que
debemos diseñar para que no sean fáciles de copiar y de forma muy eficiente para que nos
permita diferenciarnos y ser más competitivos frente a los competidores.
Son todos aquellos recursos materiales, como instalaciones de factura, edificios, vehículos,
máquinas, puntos de venta, redes de distribución, que no son fáciles de imitar o que son
escasos, y que te otorgan una posición ventajosa frente a los competidores
 Intelectuales.
Son los relativos a bienes intangibles, como pueden ser una marca, una patente, una
metodología, un sistema, un software, un contrato de exclusividad o una base de datos, etc.
por mencionar algunos ejemplos. Son recursos que puedes explotar para obtener ventajas
frente a la competencia porque su principal característica es que son única y exclusivamente
tuyos.
Puede ser una marca, una patente, un contrato de exclusividad o una base de datos, por
mencionar algunos ejemplos. Son recursos que puedes explotar para obtener ventaja frente a
la competencia porque típicamente son únicos.
 Humanos.
Todas las empresas necesitan personas, incluso en algunas de ellas es el recurso más clave
e importante de todos ellos, como es el caso de aquellas empresas en las que se requiere un
uso intensivo de conocimiento o de creatividad, actividad que hace un uso intensivo de las
personas son un bien especialmente valioso. Tal es el caso de la industria farmacéutica con su
potente equipo de investigadores y de fuerza de ventas. Las personas, pueden ser un recurso
clave.
En toda empresa se requiere una porción de trabajo humano. Pero en aquellas empresas en
las que se requiere un uso intensivo de conocimiento o de creatividad, las personas son un
recurso especialmente valioso. Piensa qué sería de la industria farmacéutica sin su ejército de
investigadores o sin su eficiente fuerza de ventas. Las personas, pueden ser un recurso clave.
 Financieros.
Los recursos financieros o económicos siempre son necesarios y son los relativos a dinero
en efectivo, líneas de crédito, garantías financieras, etc, los cuales te permite poder realizar
las compras necesarias de bienes escasos y diferenciales, te ayuda a entrar al mercado antes
que un competidor, por lo que este tipo de recurso puedes considerarlo como un recurso
financiero clave. Por lo que poder contar con una opción de compra o venta, poder acceder a
tasas de financiamiento más bajas o a inversionistas clave, pueden ser otros recursos
financieros importantes.
Los recursos financieros siempre son necesarios y a nadie le viene mal tenerlos, pero quizá
si una línea de crédito te permite adelantarte a la compra de bienes escasos, o te ayuda a
entrar al mercado antes que un competidor, puedes pensar en ella como un recurso financiero
clave. Contar con una opción de compra o venta, poder acceder a tasas de financiamiento más
bajas o a inversionistas clave, pueden ser otros recursos financieros importantes.
EJEMPLO:
- Aplicado a la marca Raíz Indígena.
Físicos: local donde se llevará a cabo el taller de producción, máquinas y herramientas
varias para estampado, costura, todas ellas para la confección de las prendas. Muebles y útiles
empleados en el diseño. Materia prima como ser: telas, hilos, tejidos, etc.,
 Intelectuales: nombre de marca Raíz Indígena.
 Humanos: para esta empresa en particular los RRHH son muy importantes porque las
prendas son el resultado del trabajo creativo y la aplicación de los conocimientos de estos.
Entre las personas a emplear podemos mencionar: diseñador, especialista en corte y
confección, talleristas externos (costureras que podrían realizar algún trabajo en particular),
encargado de ventas, especialista en relaciones públicas.
 Económicos: capital propio, capital recibido por distintas líneas de crédito como ser:
capital semilla y otras fuentes de financiación.
Actividades Clave
Actividades de Producción:
Los procesos de diseño, fabricación y entrega de un producto o servicio son generalmente
actividades clave. Sobre todo si se requieren hacer en gran escala o con una calidad superior.

Actividades de Solución de problemas:


Si tu oferta se materializar tu creatividad y tu conocimiento en soluciones para los problemas
individuales de tus clientes, la actividad de solución es clave. Se ve todos los días en los
hospitales, en las consultorías de negocios y en las agencias publicitarias; las soluciones
hechas a la medida requieren que planees bien la administración del conocimiento de tus
empleados/socios y que estos estén entrenados y actualizados.

Actividades de Creación de plataformas y construcción de redes:


Si estás intentando crear una plataforma de negocios o una red social, su actualización y
mantenimiento son clave. Imagina qué pasaría si Facebook se mantuviera como cuando fue
lanzada, difícilmente seguiría en el mercado; o qué pasaría si un Banco que intenta crear una
plataforma en línea no invirtiera en seguridad en el sitio. En general, en plataformas son clave
las actividades de administración, provisión del servicio y promoción de la
plataforma. (Barroso, 2012)

2.5.7 ASOCIACIONES CLAVE


Se trata de identificar la red de proveedores y asociados necesarios para llevar adelante el
modelo de negocio. No puede pensarse nunca a la empresa como autosuficiente, sino inmersa
en una gran red de contactos que le permiten optimizar su propuesta de valor y tener éxito en
el mercado: inversores, proveedores estratégicos, organismos de control, alianzas
comerciales. (Equipo editorial Buenos Aires, 2014)
Las alianzas se crean para mejorar o potenciar el modelo de negocios, para reducir riesgos
y adquirir recursos; también lo es no todas las alianzas son iguales. Los creadores del
CANVAS piensan que hay 4 grandes tipos de alianzas:
 Alianzas Estratégicas
Se dan entre empresas que no compiten directamente, por ejemplo, entre proveedores y
compradores.
 Co – opetencia
Combina las ventajas de la competencia y de la cooperación en una nueva dinámica que
puede ser utilizada no solo para generar mayores ingresos a su empresa, sino para cambiar la
naturaleza del entorno de negocios a su favor.
La idea de que para que una empresa gane otra debe perder ha cambiado, ya que la
competencia puede llegar a ser tan importante que consiga destruir el mercado de las
empresas, lo que significaría perder – perder. Lejos de utilizar esta estrategia, la coopetencia
propone la estrategia contraria, ganar – ganar, donde ambas empresas se unen para conseguir
crear un mercado lo más grande posible del que ambas se beneficien.
 Joint Ventures
Consiste en una asociación a largo plazo entre dos o más empresas que se unen para
realizar una alianza comercial con el fin de alcanzar un objetivo en común, cabe recalcar que
cada empresa mantiene su independencia, puesto que únicamente crea lazos de negocios sin
combinar sus tareas o identidad para convertirse en una sola empresa
A través de un joint venture las empresas implicadas podrían tener como objetivo la
creación de un nuevo negocio, el desarrollo de un nuevo producto, la prestación de un
servicio, el incursionar en un mercado extranjero, etc.
Los casos más comunes de joint venture se dan entre empresas de diferentes
nacionalidades en donde una de ellas busca ingresar al mercado en donde se encuentra
ubicada la otra, y en donde para lograr ello se necesita superar grandes barreras comerciales,
realizar una gran inversión, y acceder al conocimiento (know-how) del mercado.

 Relaciones comprador – proveedor


Muchas empresas ven a sus proveedores como aliados estratégicos para el desarrollo de
sus negocios; lo cual implica establecer unas relaciones basadas en la confianza y el largo
plazo, de tal forma que ambas partes se conviertan en socios de las ganancias.
Para que esta relación tenga éxito es necesario que las empresas escojan adecuadamente a
sus proveedores, para lo cual deben previamente seleccionarlos y evaluarlos cuidadosamente;
el objetivo fundamental de éstas relaciones es el de “mejorar la garantía de calidad y eliminar
las insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador y el proveedor”, y para lograr
este propósito enuncia diez principios:
1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicación del Control
de Calidad.
2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa independencia.
3. El comprador debe suministrar información clara y adecuada sobre lo que requiere.
4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad, Cantidad, Precio,
Condiciones de entrega y Forma de pago.
5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad satisfactoria, respaldada con
datos.
6. Las partes deben previamente acordar los métodos de evaluación y ensayo.
7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solución de
discrepancias.
8. Las partes deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor
Control de Calidad.
9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades comerciales tales como
pedidos, planeación de la producción y de los inventarios, trabajos de oficina, y
sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y
satisfactoria.
10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atención a los intereses
del consumidor.
Ejemplo de asociaciones clave
Asociaciones Clave: Enumera los agentes con los que necesitas trabajar para hacer posible el
funcionamiento del modelo de negocio (alianzas estratégicas, proveedores, etc.)
Asociaciones clave de Uber
 Conductores con sus vehículos.
 Procesadores de pagos.
 Inversionistas.
UBER CONSIGUE UN SOCIO CLAVE PARA EXPANDIRSE EN MEDIO ORIENTE
Un fondo soberano de Arabia Saudita invirtió 3,500 millones de dólares en Uber.
Un Fondo Público de Inversión de Arabia Saudita es parte de la más reciente ronda de
financiamiento de Uber, que la valuó en 62,500 millones de dólares, dijo la compañía, que se
convirtió en la empresa apoyada por capital de riesgo de mayor valor del mundo.
Travis Kalanick, uno de los fundadores y presidente ejecutivo de Uber, dijo en un
comunicado que la inversión es un "voto de confianza en nuestro negocio".
Como parte de la inversión, el director gerente del fondo saudita, Yasir Al Rumayyan,
ocupará un puesto en el directorio de Uber.
Uber dijo que la inversión saudita deja al balance total de la empresa, que incluye efectivo y
deuda, en más de 11,000 millones de dólares. (Finanzas, 2016)
2.5.8 LA ESTRUCTURA DE COSTES DE TU EMPRESA

Con la Estructura de Costes termino de describir los nueve bloques de los que se puede
componer tu modelo de negocio5, según la propuesta de Alex Osterwalder.
En total son cuatro áreas, ¿cómo?, ¿qué?, ¿quién? y ¿cuánto? y nueve bloques integrados en
esas áreas con los que construir tu modelo de negocio.
Para comenzar con la estructura de costes, lo mejor es repasar algunas definiciones del
concepto “coste”
a) Se entiende por “coste” la medida y valoración del consumo realizado o previsto por la
aplicación racional de los factores para la obtención de un producto, trabajo o servicio.
b) Se denomina “coste” el total de gastos incorporados a la producción hasta un momento
dado.
c) “Coste” es la suma de valores que hay que sacrificar para producir algo.
d) El “coste”, desde un punto de vista económico, puede considerarse como:
 La suma de bienes y servicios que se utilizan para llevar a cabo un determinado acto
productivo.
 El consumo, valorado en dinero, de bienes y servicios utilizados en la producción que
constituye el objeto de la empresa.
 Es obvia la necesidad que tiene el empresario de conocer el precio de coste de un
producto o servicio no sólo para decidir si debe o no fabricarlo, sino también para
poder fijar su precio de venta. En este sentido, veamos algunas definiciones que nos
aclaren su contenido:
 El precio de coste es el total de costes relativos a un producto o servicio hasta la fase
final de entrega al cliente. Un mismo producto puede tener varios costes, pero sólo
tendrá un precio de coste.
 El precio de coste puede considerarse escalonado de la siguiente forma:
 Por el coste de los consumos realizados directa y proporcionalmente para obtener un
producto (coste de producción básico).
 Por a) más los gastos correspondientes a los servicios generales de fabricación (coste
industrial).
 Por b) más los gastos de distribución y venta (coste comercial).
 Por c) más los gastos generales de administración y dirección (coste total).
Por otro lado, es conveniente y clarificador enunciar brevemente algunas de las diversas
clasificaciones que se pueden realizar de los costes:
Costes externos y costes internamente calculados. Costes externos son aquellos cuya
procedencia son de gastos surgidos en el ambiente externo o comunicados por la contabilidad
general. Costes internamente calculados son aquellos que se determinan en el ámbito interno
o por la contabilidad analítica.
Coste de actividad y de subactividad. Costes de actividad son aquellos vinculados a la
actividad productiva. Costes de subactividad son aquellos que se asignan3 a la desocupación
productiva.
Costes funcionales. De acuerdo con la función de la empresa a la que puedan quedar
afectados, los costes serán de: Compras, Producción, Administración, Ventas y Distribución.
Costes directos, indirectos y semidirectos: Costes directos son aquellos que se vinculan
directamente al centro o al producto que los ha motivado; no hay necesidad de aplicar método
de reparto alguno, tal ocurre con las materias primas incorporadas al producto, la mano de
obra directa utilizada, etc. Costes indirectos son aquellos que se vinculan al tiempo del
período productivo. No pueden ser atribuidos a ningún producto o centro en particular y su
imputación a centros o productos tiene que hacerse con determinado método de reparto.
Costes semidirectos son aquellos que, si bien no pueden ser aplicados directamente a un
producto, pedido u orden de fabricación, sí pueden aplicarse directamente a un centro o
función; por ejemplo, sueldo del encargado del taller.
Costes fijos y variables. Costes fijos son aquellos que permanecen constantes e
independientes de las variaciones de la producción para un periodo de tiempo conocido; por
ejemplo, alquiler de la fábrica, sueldo del gerente, seguros. Costes variables son aquellos que
varían directamente en función de las unidades de producción o del tiempo de
transformación.
¿Cómo calcular los costes de mi producto/servicio?5
La determinación de los costes comprende, por lo general, cuatro fases perfectamente
diferenciadas:
 Clasificación de los elementos integrantes del coste. Esta fase corresponde a las
llamadas cargas por naturaleza u origen y, básicamente, se obtienen del grupo 6 de
cuentas del Plan General de Contabilidad.
 Periodificación de los gastos. Los costes se forman al incorporar los gastos al proceso
productivo; las cargas que se incorporan deberán referirse al período de cálculo.
Habrá que tener en cuenta:
 Los pagos diferidos, es decir, gastos imputables a este periodo al que
corresponde su devengo, pero que se pagarán en el siguiente.
 Los pagos anticipados o gastos que la empresa ha pagado ya, pero que se
deben incorporar al coste en periodos posteriores.
 3. Localización, atribución o reparto de los costes entre los lugares de
costes (centros, secciones, puestos de trabajo, etc.) que los han ocasionado o
producido.
 4. Imputación de los costes a los elementos portadores de costes, esto es, a
los productos elaborados.

Finalmente, una serie de interrogantes que nos podrán ayudar a identificar y describir nuestra
estructura de costes:

¿Cuáles son los costes más significativos de nuestro modelo de negocio?.


¿Cuáles son los recursos clave y las actividades más costosas?.
¿Cuál es el coste de utilizar cada uno de los canales de comercialización posibles?.
¿Cuál es el más eficiente para llegar al segmento?.
¿Cómo innovar en nuestra estructura de costes?
¿Nuestra estructura de costes está adecuada a nuestra propuesta de valor?.
¿Tenemos un entendimiento claro de cuáles son las componentes de nuestro modelo de
negocio que tienen un mayor peso en la estructura de costes?.
¿Estamos gastando lo estrictamente necesario para ofrecer nuestra propuesta de valor?.
¿De qué forma podríamos utilizar nuestra red de valor para reducir costes? (Ej. Outsourcing,
alianzas, nuevos proveedores, coworking).
¿Nuestros costes son mayoritariamente fijos o variables? ¿Qué podemos hacer para que sean
variables?.
2.5.9 INGRESOS
Ser un emprendedor es sinónimo de no estar financieramente estable a veces. Mientras
levantas tu empresa, es importante estar enfocado. Pero, ¿qué pasaría si pudieras hacer algo
que te diera dinero extra para aliviar ese estrés financiero?
Las buenas noticias son que hay muchas empresas que crean oportunidades para los
emprendedores que no requieren de un trabajo de tiempo completo y que pueden
complementar el que están haciendo.
En un ámbito de ya establecido un emprendimiento, las formas más comunes de aumentar los
ingresos son 3:

1.) Aumentar los clientes: Una de las cosas más difíciles para el dueño de un negocio
pequeño es identificar su mercado objetivo: ese grupo de consumidores que le pueden
comprar algo. Una vez que el emprendedor sabe más sobre su base de clientes y la razón por
la que estos individuos le compran a la empresa, la información puede ayudarle a encontrar
nuevos clientes.
 Llevar un registro de tus consumidores
 Preguntar cómo encontraron la empresa
 Agradecer a los patrones regulares
 Preguntar si pueden ser una referencia
 Pedir referencias de amigos
 Agradecer a los compradores actuales por sus referencias
2.) Aumentar la frecuencia con que estos compran: La forma de incrementarlo es
ofreciendo productos o servicios complementarios. La habilidad está en encontrar esos
productos para realizar una venta cruzada.
3.) Aumentar los precios: hacer esto implica ciertas contradicciones, puede jugar a favor o
en contra, se debe hacerlo de manera que no afecte considerablemente la fidelidad de los
clientes.

En cambio, en un ámbito en el cual se quiere emprender un negocio, hay así mismo,


diversas formas de obtener ingresos:
1.) Conseguir referidos: permitirá tener un acercamiento a lo que nosotros queremos
llegar a ser, hay que tener en claro que un referido se trata de aquella persona que se
registra baja una causa, en este caso la nuestra.
2.) Ofrecer una garantía: ofrecer una garantía implica que nosotros debemos resguardar
los intereses personales, económicos e intereses homologados, para tener una mayor
cobertura en el aspecto económico principalmente.
3.) Establecer Alianzas Estratégicas: entablar relaciones de este tipo permitirá un
crecimiento financiero tan sustentable, porque al hacer esta acción, se concretará
múltiples beneficios a favor de nuestra causa.
4.) Buscar accionistas o socios: esta parte es tan esencial como eficaz, ya que, si se
quiere alzar un emprendimiento, el primer paso a ciegas es buscar socios que
compartan la misma ideología, y con eso aportar económicamente permitirá el
desplazamiento de dicha idea de negocio.
Controlar y aumentar las ventas.
Para una empresa la fuente de ingresos es en su mayoría la venta de su producto o servicio.
Existen otras formas como la venta del activo o la prestación de servicios extras a la actividad
principal pero en si el esfuerzo principal de una empresa va guiado a la rentabilidad que le
puede sacar al negocio.
Por esto se pueden tomar diferentes medidas de control en diferentes áreas involucradas en
las ventas que son nombradas a continuación:
Crear perfiles de clientes
Cuando ingresamos a competir en el mercado se puede encontrar a todo tipo de clientes con
una infinidad de preferencias y exigencias para el producto o servicio pero así también estos
tienen diferentes comportamientos en el momento de realizar una compra. Aunque toda
empresa quisiera abarcar a todo el mercado esto es imposible y para que la búsqueda de
clientes sea más efectiva la clave está en identificar consumidores que cumplan con un perfil
que los convierta en compradores verdaderamente potenciales. También puede considerarse
crear categorías para adoptar diferentes estrategias. Es necesario tomar en cuenta
 Producto/servicio preferido
 Frecuencia de las compras
 Monto promedio de las adquisiciones
 Participación en las ganancias en un periodo determinado
Definir metas de venta
Con el fin de que la motivación por alcanzar la meta propuesta dirija hacia el éxito. Con esto
se pondrá más empeño en la comunicación con clientes y redoblar esfuerzos para lograr
ventas con el fin de superar lo propuesto. Estas pueden ser por periodos de tiempo variable de
acuerdo al tiraje de la empresa
Dar seguimiento a los prospectos
Crear una base de datos de clientes potenciales puede convertirse en la mejor estrategia de
una empresa. El siguiente paso es entrar en acción con visitas, llamadas telefónicas, correos
electrónicos en ocasiones repetidas con consistencia pero con prudencia ya que se podría
incomodar al cliente. Además es necesario que la lista este en constante crecimiento. Si un
negocio no se concreta se puede pedir información útil para buscar nuevas oportunidades
Vigilar costos asociados
Siempre es preferible mantener un equilibrio en cuanto al volumen de ventas y a la utilidad
que la empresa recoge por cada negocio cerrado. Nada en exceso es bueno por lo que no se
debe exagerar con el beneficio esperado por la venta de unidades así como ceder demasiado
el ingreso al ofrecer promociones para lograr una compra de gran volumen
¿Las operaciones deben ser grandes?
El crecimiento se convierte muchas veces en un espejismo para las empresas que comienzan
a tener una rentabilidad continua y en aumento.
Siempre todo negocio va en miras a producir y vender cada vez más productos y abaratar
costos aprovechando las economías de escala pero es necesario entender que este se logra a
través de un proceso con un alto nivel de control para que, cuando se dé, la empresa esté en
condiciones de enfrentar los retos que supone aumentar el proceso productivo, aumentar el
inventario por despachar, incrementar el número de clientes y aprovechar la capacidad
productiva

Mejores precios en la compra de Habilidades administrativas mas


insumos y activos por volumen desarrolladas para operaciones
Aumento de produccion reduce el mas grandes
costo unitario La atencion al cliente puede
Expansion genera oportunidades perder contacto, requiere sist
de venta y generacion de Puede generar perdidas en
utilidades produccion o economicas
Ejemplo de ingresos

Clientes potenciales:
Personas civiles
Empresas que requieren el uso de
vehiculos
Empresas viculadas al transporte

Metas:
Proyeccion de Ventas
Estrategia de motivacion
departamento comercial

Seguimiento:
Visitas a establecimientos
Campañas de promocion
Patrocinio

Costos Asociados:
Comisiones
Promociones
Descuentos
Bibliografía
Aguilera, O. (09 de 09 de 2013). El lienzo de tu modelo de negocios: Recursos clave.
Obtenido de http://www.iat.es/2013/10/lienzo-modelo-negocio-recursos-clave/

Aguirre, O. (4 de Febrero de 2013). Instituto Andaluz de Tecnología. Obtenido de


http://www.iat.es/2013/02/el-lienzo-de-tu-modelo-de-negocio-la-relacion-con-el-
cliente/

Barroso, L. (17 de 09 de 2012). Itinerario Emprendedor. Obtenido de


https://sites.google.com/site/itinerarioemprendedor/itinerario/fase-de-prototipado/v19-
los-recursos-y-actividades-clave

CoachLatinoamerica. (s.f.). CoachLatinoamerica. Obtenido de


http://www.coachlatinoamerica.com/blog/marketing-2/la-importancia-del-servicio-al-
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Equipo editorial Buenos Aires. (25 de Febrero de 2014). Buenos Negocios. Obtenido de
http://www.buenosnegocios.com/notas/695-el-modelo-canvas-9-elementos

Finanzas, R. e. (2 de Junio de 2016). Aetecno. Obtenido de Aetecno:


http://tecno.americaeconomia.com/articulos/uber-consigue-inversion-por-us3500m-
para-expandirse-en-medio-oriente

Galvez, A. P. (12 de 01 de 2016). Entrepeneur. Obtenido de


https://www.entrepreneur.com/article/268260

IKEA. (s.f.). IKEA. Obtenido de


http://www.ikea.com/ms/es_ES/about_ikea/the_ikea_way/history/index.html?cid=es
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Lizarraga, G. (03 de 11 de 2014). : Una herramienta indispensable para emprender con éxit.
Obtenido de http://face.unt.edu.ar/web/iadmin/wp-
content/uploads/sites/2/2014/12/SEMINARIO_-ADMIN-Canvas.pdf

Sanchez, X. (s.f.). emprenderalia magazine. Obtenido de


https://www.emprenderalia.com/modelos-de-negocio-a-fondo-segmentos-de-clientes/

DESARROLLO DE EMPRENDEDORES
GRUPO #5

NOMBRE:

1) Los Recursos clave se dividen en:


a) Humanos, Intelectuales, Físicos, Financieros
b) Tecnológicos, Ambientales, Físicos, Humanos
c) Mano de Obra, Tiempo, Financieros, Tecnológicos
d) Administrativos, Intelectuales, Financieros, Físicos

2) Las relaciones con el cliente pueden ser:


a) Propia, ajena, extranjera, directa, indirecta, consecuente
b) Personal, personal dedicada, de autoservicio, automatizada, comunidades, Co-creación
c) Fuerte, débil, interna, promedio, sincera, cercana, electrónica,
d) Ninguna de las anteriores

3) ¿Cuáles son las 3 formas de obtener ingresos en el ámbito de ya establecido un


emprendimiento?
a) Obtener proveedores-tener capacidad legal-obtener un sindicato
b) Aprovechar las oportunidades-agotar recursos-establecer propagandas
c) Aumentar los clientes-aumentar la frecuencia de compra-aumentar los precios
d) Conseguir referidos-conseguir accionistas-establecer estrategias

4) ¿Por qué son importantes las asociaciones clave?


a) Porque las empresas pueden ser autosuficientes y necesitan eliminar a la competencia.
b) Porque el objetivo principal de toda empresa es mezclar su identidad con otra, sin importarle
su independencia sino los ingresos económicos.
c) Porque ayudan a mejorar o potenciar el modelo de negocios, para reducir riesgos y adquirir
recursos.
d) Porque se centran en los procesos y recursos para ofrecer un producto de calidad a los
clientes.

5) ¿Cual es la definición de coste?

a. Se entiende por “coste” la medida y valoración del consumo realizado o previsto por la
aplicación racional de los factores para la obtención de un producto, trabajo o servicio.
b. Se denomina “coste” el total de gastos incorporados a la producción hasta un momento dado.
c. La definición de coste es la acumulaciòn de de todos los gastos que influyen dentro de la lìnea
de producciòn
d. “Coste” es la suma de valores que hay que sacrificar para producir algo.