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NCB
National
Competence
Baseline
Versão
3.0,
r.
3.0
Referencial
Brasileiro
de
Competências
ipmabr >>
Associação IPMA Brasil de Gerenciamento de Projetos
O
Olho
da
Competência
representa
a
integração
de
todos
os
elementos
do
Gerenciamento
de
Projetos
como
visto
pelos
olhos
do
Gerente
de
Projetos
quando
avaliando
uma
situação
específica.
Este
olho
representa
clareza
e
visão
NCB
National
Competence
Baseline
Versão
3.0
(Referencial
Brasileiro
de
Competências)
IPMA
Brasil
Comitê
Editorial
do
NCB
da
IPMA
Brasil
Jorge
Luciano
Gil
Kolotelo
Luiz
Rocha
Wilson
Guilherme
Raphael
Albergarias
Eduardo
Pazikas
Agradecimento especial
APOGEP (www.apogep.pt)
NCB – National Competence Baseline – Referencial Brasileiro de Competências IPMA Brasil
www.ipmabrasil.org
Índice
Prefácio
.....................................................................................................................................................
7
Incentivo
para
a
nova
versão
....................................................................................................................
7
Agradecimentos
........................................................................................................................................
8
Mensagem
da
equipe
de
revisão
..............................................................................................................
8
Agradecimento
à
Família
IPMA
Brasil
.......................................................................................................
9
Prefácio
à
edição
Brasileira
.....................................................................................................................
10
Sumário
...................................................................................................................................................
11
Capítulo
1
............................................................................................................................................
1
Introdução
.................................................................................................................................................
1
1.1
Projetos
.........................................................................................................................................
2
1.2
Gerenciamento
profissional
de
projetos
.......................................................................................
2
1.3
Terminologia
Básica
......................................................................................................................
3
1.4
Benefícios
da
certificação
..............................................................................................................
3
1.5
Princípios
fundamentais
do
ICB
.....................................................................................................
4
1.6
A
certificação
universal
IPMA
em
4
níveis
(4-‐L-‐C)
.........................................................................
4
1.7
Requisitos
......................................................................................................................................
6
1.8
Educação
e
Treinamento
...............................................................................................................
6
1.9
Avaliação
.......................................................................................................................................
7
1.10
Cooperação
Internacional
.............................................................................................................
7
1.11
Literatura
profissional
em
gestão
de
projetos
..............................................................................
8
Capítulo
2
............................................................................................................................................
9
Conceitos
Chave
........................................................................................................................................
9
2.1
Competência
.................................................................................................................................
9
2.2
Elemento
de
Competência
............................................................................................................
9
2.3
Referencial
de
Competência
.......................................................................................................
10
2.4
Nível
de
Competência
.................................................................................................................
11
2.5
Critérios
da
Taxonomia
...............................................................................................................
11
2.6
Avaliação
de
Competência
..........................................................................................................
12
2.7
Projeto,
programa
e
portfólio
.....................................................................................................
12
2.8
Escritório
de
Gerenciamento
de
Projetos
...................................................................................
15
2.9
Escritório
de
Projetos
ou
Programas
...........................................................................................
15
2.10
Sucesso
do
projeto
......................................................................................................................
15
Capítulo
3
..........................................................................................................................................
16
Certificação
.............................................................................................................................................
16
3.1
Sistema
Universal
de
Certificação
da
IPMA
.................................................................................
16
3.2
Processo
de
Certificação
.............................................................................................................
19
3.4
Organização
da
Certificação
........................................................................................................
34
Capítulo
4
..........................................................................................................................................
36
Descrição
dos
Elementos
........................................................................................................................
36
4.1
Elementos
de
Competência
Técnica
......................................................................................................
37
1.01
Sucesso
no
gerenciamento
do
projeto
............................................................................................
39
1.02
Partes
Interessadas
.........................................................................................................................
41
1.03
Objetivos
e
requisitos
do
projeto
....................................................................................................
43
1.04
Riscos:
oportunidades
e
ameaças
...................................................................................................
45
1.05
Qualidade
........................................................................................................................................
47
1.06
Organização
do
projeto
...................................................................................................................
49
1.07
Trabalho
em
equipe
........................................................................................................................
51
1.08
Resolução
de
problemas
.................................................................................................................
53
1.09
Estruturas
do
Projeto
......................................................................................................................
55
1.10
Escopo
e
entregas
...........................................................................................................................
57
1.11
Tempo
e
fases
do
projeto
...............................................................................................................
59
1.12
Recursos
..........................................................................................................................................
61
1.13
Custos
e
finanças
.............................................................................................................................
63
1.14
Aquisições
e
contratos
....................................................................................................................
66
1.15
Alterações
.......................................................................................................................................
68
1.16
Controle
e
reporte
...........................................................................................................................
70
1.17
Informação
e
documentação
..........................................................................................................
72
1.18
Comunicação
...................................................................................................................................
74
1.19
Iniciação
..........................................................................................................................................
76
1.20
Encerramento
..................................................................................................................................
78
4.2
Elementos
de
Competência
Comportamental
......................................................................................
80
2.01
Liderança
.........................................................................................................................................
82
2.02
Comprometimento
e
motivação
.....................................................................................................
85
2.03
Autocontrole
...................................................................................................................................
87
2.04
Assertividade
...................................................................................................................................
89
2.05
Descontração
..................................................................................................................................
91
2.06
Abertura
..........................................................................................................................................
93
2.07
Criatividade
.....................................................................................................................................
95
2.08
Orientação
para
resultados
.............................................................................................................
97
2.09
Eficiência
.........................................................................................................................................
99
2.10
Aconselhamento
...........................................................................................................................
101
2.11
Negociação
....................................................................................................................................
103
2.12
Conflitos
e
crises
...........................................................................................................................
105
2.13
Confiabilidade
...............................................................................................................................
108
2.14
Valores
..........................................................................................................................................
110
2.15
Ética
...............................................................................................................................................
112
4.3
Elementos
de
Competência
Contextual
..............................................................................................
114
3.01
Orientação
a
projetos
....................................................................................................................
116
3.02
Orientação
a
programas
................................................................................................................
118
3.03
Orientação
a
portfólio
...................................................................................................................
120
3.04
Implementação
de
projetos,
programas
e
portfólio
(PPP)
............................................................
122
3.05
Organização
permanente
..............................................................................................................
124
3.06
Negócio
.........................................................................................................................................
126
3.07
Sistemas,
produtos
e
tecnologias
..................................................................................................
129
3.08
Gestão
de
pessoas
.........................................................................................................................
132
3.09
Saúde,
meio-‐ambiente
e
segurança
..............................................................................................
134
3.10
Finanças
e
contabilidade
...............................................................................................................
136
3.11
Aspectos
legais
..............................................................................................................................
138
Capítulo
5
........................................................................................................................................
141
Referência
bibliográfica
.........................................................................................................................
141
5.1
Padrões
internacionais
fundamentais
.................................................................................................
141
5.2
Referências
em
português
...................................................................................................................
141
Prefácio
Hoje
em
dia,
os
projetos,
programas
e
portfólios
são
geridos
num
ambiente
em
rápida
mutação,
com
muitas
partes
interessadas
e
sob
a
influência
de
muitos
fatores
externos.
Os
projetos
são
mais
numerosos
e
de
uma
natureza
mais
complexa
e
variada.
Os
requisitos
para
competências
comportamentais
de
gestores
e
membros
de
equipes
tornam-‐se
mais
pronunciados
e
demandantes.
Por
outro
lado,
nota-‐se
um
forte
sentimento
de
individualismo.
Neste
contexto
em
mudança,
parece
óbvia
a
necessidade
de
existir
uma
descrição
exaustiva
das
competências
necessárias
para
a
gestão
de
projetos,
programas
e
portfólios.
Isto
criou
demanda
para
uma
normatização
adequada
para
o
comportamento
profissional.
As
atitudes
pessoais,
relacionadas
no
ICB
versão
2.0
tornaram-‐se
mais
importantes.
O
sucesso
do
gestor
de
projetos
passa
a
depender,
em
grande
parte,
da
sua
competência
nessa
área.
Para
desenvolver
bons
planos
de
projeto
e
obter
bons
resultados,
além
das
competências
técnicas
são
essenciais
ao
gestor
de
projeto
competências
comportamentais
tais
como
motivação
e
liderança.
Finalmente,
o
gestor
de
projeto
tem
que
lidar
com
sucesso
com
o
contexto
organizacional,
econômico
e
social
do
projeto.
Por
estas
razões,
a
International
Project
Management
Association
(IPMA)
organizou
as
competências
de
gestão
de
projetos
em
três
áreas:
técnica,
comportamental
e
contextual.
Necessitamos
de
quarenta
e
seis
elementos
para
descrever
as
competências
de
um
gestor
de
projetos,
o
profissional
especializado
no
planejamento
e
controle
de
um
projeto.
Ele
é
o
profissional
que,
com
toda
a
transparência
e
em
benefício
de
todo
o
projeto,
programa
ou
portfólio,
atua
de
maneira
a
satisfazer
as
expectativas
dos
clientes,
parceiros,
fornecedores
de
bens
e
serviços,
e
de
todas
as
outras
partes
interessadas.
Quando
necessário,
o
gestor
de
projetos
é
capaz
de
envolver
especialistas
e
suas
decisões,
por
vezes
difíceis,
são
por
eles
respeitadas.
Tem
ainda
que
motivar
os
especialistas
para
usarem
os
seus
conhecimentos
e
experiência
em
benefício
do
projeto,
programa
ou
portfólio.
Agradecimentos
A
IPMA
agradece
ao
comitê
editorial
que
produziu
o
IPMA
Competence
Baseline
versão
2.0.
A
primeira
versão
oficial
foi
publicada
em
Fevereiro
de
1999e
teve
pequenas
alterações
em
abril
de
2001.
O
comitê
editorial
para
essa
versão
era
composto
por:
- Gilles
Caupin
- Hans
Knoepfel
- Peter
Morris
- Erhard
Motzel
- Olaf
Pannenbäcker
- Gilles
Caupin
- Hans
Knoepfel
- Gerrit
Koch
- Klaus
Pannenbäcker
- Francisco
Pérez-‐Polo
- Chris
Seabury
A responsável pelo projeto de revisão foi Brigitte Schaden, Vice-‐Presidente da IPMA para a Certificação.
A
IPMA
agradece
especialmente
a
Anthony
Skidmore
pela
sua
revisão
técnica,
e
a
Bart
Verbrugge,
da
Van
Haren
Publishing,
que
nos
ajudou
a
transformar
o
manuscrito
em
um
livro.
A
contribuição
mais
importante
ao
IPMA
Competence
Baseline
versão
3
veio
das
associações
membros,
que
deram
indicações,
manifestaram
um
empenho
sustentado
ao
projeto
de
revisão
e
contribuíram
com
muitas
sugestões
e
razões
para
sua
melhoria.
Agradecimento
à
Família
IPMA
Brasil
A
IPMA
Brasil
e
a
Comissão
Nacional
de
Certificação
agradecem
ao
Comitê
Editorial
do
NCB,
e
a
todos
que
colaboraram
na
sua
revisão,
ao
esforço
e
empenho
que
possibilitaram
a
localização
do
ICB
V3
para
o
Brasil.
Agradecimento
especial
ao
nosso
companheiro
Nuno
Ponces
pelo
material
cedido
para
o
aprimoramento
do
conteúdo
e
dos
processos
da
IPMA
Brasil.
Luciano Kolotelo, Presidente do Comitê Independente de Certificação da IPMA Brasil
Adições
à
edição
Brasileira
estão
também
realçadas
num
quadro
como
este.
Aqui
são
feitas
também
considerações
quanto
ao
melhor
entendimento
da
tradução
e
nuances
para
a
cultura
Brasileira.
Prefácio
à
edição
Brasileira
A
IPMA
Brasil
e
o
Comitê
de
Certificação
agradecem
a
todos
que
direta
ou
indiretamente
contribuíram
para
a
construção
do
NCB
como:
Hoje
são
mais
de
55
associações
no
mundo.
Sumário
A
International
Project
Management
Association
substituiu
o
IPMA
Competence
Baseline
(ICB)
versão
2.0b,
de
2001,
pelo
ICB
versão
3.0,
que
introduz
importantes
modificações
no
seu
conteúdo.
O
ICB
oferece
a
definição
oficial
das
competências
que
o
sistema
universal
de
quatro
níveis
de
certificação
da
IPMA
espera
dos
profissionais
de
gerenciamento
de
projetos.
O
NCB
é
a
estrutura
comum
pela
qual
se
regem
todas
as
associações
membro
e
organismos
de
certificação,
para
assegurar
a
harmonia
e
consistência
das
normas
aplicadas.
Assim,
a
maior
parte
do
seu
conteúdo
concentra-‐se
na
descrição
dos
elementos
de
competência.
Indo
ao
encontro
das
necessidades
daqueles
que
estão
interessados
na
aplicação
prática
do
NCB,
é
descrito
o
processo
de
certificação
para
cada
nível,
juntamente
com
a
taxonomia
e
uma
folha
de
autoavaliação.
A
gestão
de
projetos
profissional
decompõe-‐se
de
46
elementos
de
competência
com
a
seguinte
cobertura:
competências
técnicas
(20
elementos);
competências
comportamentais
(15
elementos);
competências
contextuais
(11
elementos).
O
”olho
da
competência”
representa
a
integração
de
todos
os
elementos
da
gestão
de
projetos,
do
ponto
de
vista
do
gestor
de
projetos,
diante
de
uma
situação
específica.
O
olho
também
representa
clareza
e
visão.
Depois
de
processar
a
informação
recebida,
o
profissional
competente
e
responsável
de
gestão
de
projetos
toma
a
ação
apropriada.
OIPMA
Competence
Baseline
(ICB)
é
o
referencial
para
a
certificação
pelos
organismos
de
certificação
das
associações
membros,
que
usam
estes
elementos
de
competência
para
avaliar
os
candidatos.
As
diferenças
culturais
são
endereçadas
nos
National
Competence
Baselines
(NCBs),
pela
junção
de
conteúdos
e
elementos
de
competência
específicos
ao
ICB.
A
validação
dos
NCBs
pela
IPMA
assegura
a
sua
conformidade
com
o
ICB
e
o
reconhecimento
global
dos
certificados
atribuídos
pelos
diferentes
sistemas
nacionais
de
certificação.
O
NCB
Brasil
se
propõe
a
ser
uma
tradução
fiel
do
ICB,
com
os
ajustes
gramaticais
e
de
estilo
e
cultura
local.
Toda
a
informação
que
se
entendeu
dever
ser
adicionada,
complementando
o
texto
do
ICB,
permitiu
localizar
o
ICB
à
realidade
brasileira.
O
NCB
é
especialmente
útil
aos
assessores
e
candidatos
envolvidos
nas
avaliações,
podendo
ser
também
usada
na
preparação
de
materiais
de
formação,
para
fins
de
pesquisa
e
como
material
de
referência
geral
para
pessoas
procurando
informação
sobre
gestão
de
projetos.
Capítulo
1
Introdução
Como
nota
introdutória,
esclarecemos
que,
no
presente
documento,
utilizou-‐se
sempre
a
referência
aos
gerentes
de
projeto
no
gênero
masculino
sendo
claramente
entendido
que
o
gênero
feminino
é
igualmente
aplicável.
Este
capítulo
estabelece
o
enquadramento
do
sistema
de
certificação
para
validação
de
competências
em
gestão
de
projetos
e
descreve
os
termos
base,
requisitos
e
conceitos
do
sistema
de
certificação
da
International
Project
Management
Association
(IPMA).
Desde
que
a
IPMA
iniciou
o
desenvolvimento
e
implementação
do
seu
sistema
universal
de
certificação
o
objetivo
foi
certificar
os
profissionais
de
gestão
de
projetos
com
base
num
sistema
de
quatro
níveis
(4-‐L-‐C)
globalmente
aceito
e
que
também
pudesse
ser
utilizado
como
um
sistema
de
desenvolvimento
de
carreiras
de
profissionais
de
gestão
de
projetos.
As
principais
partes
interessadas
são:
• Profissionais
de
gestão
de
Interessados
num
sistema
de
certificação
universalmente
aceito
projetos
• Executivos
Interessados
em
fornecer
e/ou
obter
serviços
de
gestão
de
projetos
de
qualidade
e
no
desenvolvimento
dos
seus
colaboradores
• Assessores
de
certificação
Interessados
num
processo
de
certificação
com
conteúdo
claro
e
compreensível
• Universidades,
escolas
e
Interessados
em
fornecer
bases
sólidas
para
uma
qualificação
educadores
reconhecida
O
NCB
deve
ser
o
elemento
mais
utilizado
pelos
candidatos
e
assessores
no
decorrer
de
um
processo
de
avaliação.
No
entanto,
este
também
pode
ser
utilizado
como
guia
para
a
preparação
de
materiais
de
formação,
para
pesquisa
e
como
um
documento
de
referência
para
a
aplicação
da
gestão
de
projetos.
Capítulo
1
Introdução
1
Figura
1-‐1
-‐
Olho
da
Competência
1.1
Projetos
O
número
de
projetos,
portfólios
e
programas
tem
crescido
exponencialmente
em
todo
o
mundo.
Nos
últimos
trinta
anos,
a
disciplina
de
gestão
de
projetos
tem
se
desenvolvido
muito
e
a
sua
visibilidade
incrementada.
Diversos
tipos
de
projetos
têm
sido
cada
vez
mais
gerenciados
profissionalmente.
No
passado,
a
gestão
de
projetos
era
dominada
por
projetos
de
construção
e
defesa.
Estes
projetos
ainda
são
importantes,
mas
são
minorias.
Atualmente
os
projetos
abrangem
diferentes
áreas
como,
por
exemplo,
tecnologia
da
informação
e
comunicação,
desenvolvimento
organizacional,
desenvolvimento
de
produtos,
marketing,
desenvolvimento
da
produção,
pesquisa,
eventos,
políticos,
de
legislação,
de
educação
e
sociais,
em
diferentes
setores
da
economia.
• Quais
são
os
resultados,
métodos
e
técnicas
para
uma
gestão
de
projetos
profissional?
• O
que
constitui
a
qualidade
em
gestão
de
projetos?
• Que
competências
deve
ter
um
profissional
de
gestão
de
projetos
para
um
dado
projeto,
fase,
e
área
de
responsabilidade?
• Como
avaliar
a
gestão
de
projetos
de
um
determinado
projeto?
A
qualidade
do
projeto
é
definida
como
o
cumprimento
dos
requisitos
estabelecidos
para
o
projeto,
enquanto
a
qualidade
da
gestão
de
projetos
é
definida
como
o
cumprimento
dos
requisitos
de
gestão
estabelecidos
para
o
projeto.
A
situação
ótima
para
uma
organização
por
projetos
é
que
todos
os
profissionais,
membros
das
equipes
de
projeto
e
os
que
disponibilizam
os
recursos
envolvidos
na
gestão
de
Capítulo
1
–
Introdução
2
projetos,
sejam
competentes
para
executarem
seu
trabalho
e
assumirem
suas
responsabilidades
individuais.
ONCB
contém
termos
básicos,
atividades,
habilidades,
funções,
processos
de
gestão,
métodos,
técnicas
e
ferramentas
que
são
utilizadas
na
teoria
e
nas
melhores
práticas
de
gestão
de
projetos,
assim
como
conhecimento
e
experiência
especializados
e
de
práticas
inovadoras
e
avançadas,
utilizados
em
situações
mais
específicas.
• Competência
é
a
demonstração
da
capacidade
de
aplicar
conhecimento
e/ou
habilidade,
e,
quando
relevante,
atributos
pessoais
demonstráveis.
• O
sistema
de
certificação
contém
os
requisitos
específicos
relacionados
com
categorias
particulares
de
pessoas
a
quem
se
aplicam
as
mesmas
normas,
regras
e
procedimentos.
• O
processo
de
certificação
abrange
todas
as
atividades
que
a
comissão
de
certificação
estabelece
para
definir
se
uma
pessoa
cumpre
os
requisitos
de
competência
especificados.
• A
avaliação
é
o
mecanismo
que
determina
a
competência
de
um
candidato,
de
uma
ou
várias
formas,
como
escrita,
verbal,
prática
ou
observada.
• Uma
qualificação
demonstra
um
atributo
pessoal,
educação,
formação
e/ou
experiência
de
trabalho
de
um
individuo.
A
avaliação
não
mede
ou
prevê
o
futuro,
mas
sim
o
conhecimento
e
experiência
passados
e
presentes
do
candidato,
com
base
em
evidências
apresentadas
por
este
e
validadas
pelos
assessores.
Esta
avaliação
é
um
bom
indicador
de
que
futuros
projetos
serão
geridos
com
sucesso,
sendo,
adicionalmente,
uma
boa
base
para
planejar
o
desenvolvimento
profissional.
Capítulo
1
–
Introdução
3
A
cultura
das
empresas,
organizações,
disciplinas,
setores
da
economia
ou
países
são
levadas
em
consideração
nas
entrevistas
e
relatórios
de
avaliação,
assim
como
na
escolha
de
um
assessor
de
um
setor
relevante
(o
segundo
assessor
é
de
outro
setor).
Os
aspectos
culturais
de
um
país
podem
ser
considerados
nos
NCBs.
A
língua
oficial
do
ICB
é
o
inglês.
Uma
associação
filiada
(Member
Association
-‐
MA)
pode
decidir
utilizar
diretamente
o
ICB
ou,
baseado
neste,
desenvolver
seu
NCB
[localizado].
Embora
o
NCB
foque
a
descrição
das
competências,
ele
inclui
uma
descrição
sumária
do
sistema
universal
de
certificação
da
IPMA
(Capítulo
3)
que
possibilita
ao
leitor
conhecer
a
forma
como
o
NCB
é
aplicado
nos
processos
de
certificação.
Mas
serão
aplicados
os
regulamentos
e
linhas
orientadoras
da
IPMA
e
das
comissões
de
certificação
das
MAs,
que
estiverem
em
vigor
no
momento
do
processo
de
certificação.
O
“olho
da
competência”
é
um
símbolo
próprio
da
IPMA,
ele
está
relacionado
com
o
ser
humano,
a
parte
mais
importante
em
qualquer
avaliação
de
competências
de
gestão
de
projetos.
O
NCB
define
quarenta
e
seis
elementos
de
competência,
complementados
pelas
relações
entre
eles,
agrupando-‐os
em
competências
técnicas,
comportamentais
e
contextuais.
Cada
elemento
de
competência
inclui
um
título,
a
descrição
do
seu
conteúdo,
uma
lista
de
possíveis
passos
do
processo
e
os
critérios
de
experiência
exigidos
para
cada
nível
de
certificação.
Para
tornar
a
leitura
mais
compreensível,
ao
final
de
cada
elemento,
as
palavras
chave
e
as
relações
com
outros
elementos,
estão
listadas.
O
NCB
não
recomenda
ou
inclui
metodologias,
métodos
e
ferramentas
específicos.
Pelo
contrário,
são
descritos
alguns
exemplos
de
métodos,
quando
estes
contribuem
para
ilustrar
melhor
um
dado
elemento.
Os
métodos
e
ferramentas
podem
ser
definidos
em
cada
organização.
O
gestor
de
projetos
deve
escolher
os
métodos
e
ferramentas
apropriados
para
uma
situação
particular
de
um
projeto.
• Certified
Project
Director
(IPMA
Level
A
ou
IPMA-‐A)
ou
Diretor
de
Projetos
Certificado:
significa
que
a
pessoa
é
capaz
de
dirigir
um
importante
portfólio
de
projeto
ou
um
programa,
com
os
recursos,
metodologias
e
ferramentas
correspondentes.
Este
é
o
assunto
desta
certificação
e
não
a
gestão
de
um
projeto
em
particular.
Para
assumir
esta
responsabilidade
é
necessário
um
elevado
nível
de
experiência
e
conhecimento.
• Certified
Senior
Project
Manager
(IPMA
Level
B
ou
IPMA-‐B)
ou
Gerente
de
Projetos
Sênior
Certificado:
corresponde
a
um
profissional
capaz
de
gerir
um
projeto
complexo,
cujo
critério
está
definido
no
Capítulo
1
–
Introdução
4
capítulo
3.
Os
subprojetos
são
comuns,
isto
é,
o
gestor
do
projeto
gere
gestores
de
subprojetos
e
não
diretamente
as
equipes.
• Certified
Project
Manager
(IPMA
Level
C
ou
IPMA-‐C)
ou
Gerente
de
Projetos
Certificado:
capaz
de
liderar
um
projeto
com
complexidade
limitada,
o
que
significa
que
demonstrou
o
correspondente
nível
de
experiência
e
atitude
que
o
habilita
a
aplicar
o
conhecimento
de
gestão
de
projetos.
• Certified
Project
Management
Associate
(IPMA
Level
D
ou
IPMA-‐D)
ou
Gerente
de
Projetos
Associado
Certificado:
a
pessoa
é
capaz
de
aplicar
o
conhecimento
de
gestão
de
projetos
enquanto
participante
de
um
projeto
em
áreas
em
que
o
senso
comum
não
é
suficiente
para
realizar
o
trabalho
com
um
nível
de
competência
satisfatório.
Figura
1-‐2
-‐
Certificação
universal
IPMA
4-‐L-‐C,
em
quatro
níveis
O
principal
objetivo
da
certificação
é
a
gestão
de
projetos
e
não
o
projeto
em
si.
Os
níveis
não
são
restritos
a
um
pensamento
hierárquico.
Um
gestor
de
projeto
especialista
no
nível
D
pode
ser,
independente
do
seu
conhecimento
geral
em
gestão
de
projetos,
um
especialista
altamente
qualificado,
experiente
e
reconhecido
no
seu
campo
específico.
Por
exemplo,
ele
pode
ter
uma
qualificação
adicional
em
gerenciamento
de
custos.
Cada
nível
envolve
a
execução
de
uma
série
de
atividades
e
tomada
de
decisões,
num
contexto
local,
regional,
nacional
ou
internacional.
Capítulo
1
–
Introdução
5
1.7
Requisitos
Para
cada
função
e
responsabilidade,
a
pergunta
chave
para
a
autoavaliação
e
para
a
avaliação
por
terceiros
é
“Quão
competente
é
o
individuo
e
para
quais
tarefas?”.
A
base
para
a
resposta
a
esta
questão
é:
• A
descrição
das
tarefas
do
gestor
de
projeto
(descrição
dos
elementos
de
competência)
• A
descrição
dos
graus
de
competência
exigidos
para
cada
nível
da
IPMA
(Taxonomia,
apêndice
4)
• Descrição
do
modo
de
valorização
do
nível
de
competência
numa
escala
de
0
a
10
(capítulo3)
No ICB os elementos de competência estão agrupados em três séries:
• 20
elementos
de
competência
técnica
relacionados
com
a
matéria
de
gestão
de
projetos
em
que
os
profissionais
trabalham.
• 15
elementos
de
competência
comportamental
relacionados
com
os
relacionamentos
pessoais
entre
indivíduos
e
grupos
geridos
em
projetos,
programas
e
portfólios.
• 11
elementos
de
competência
contextual
relacionados
com
a
interação
da
equipe
do
projeto
no
contexto
do
projeto
e
com
a
organização
em
que
este
se
insere.
Para
cada
elemento
de
competência,
é
avaliado
o
conhecimento
e
a
experiência,
com
a
utilização
de
uma
escala
de
0
(não
tem
competência)
até
10
(máximo
absoluto).
Os
valores
entre
estes
dois
extremos
estão
definidos
no
capítulo
3.
O
gestor
de
projetos
não
ganha
muita
experiência
se
executar
o
mesmo
tipo
de
projetos
durante
muitos
anos.
Ele
deve
aplicar
o
conhecimento
em
várias
situações
(por
exemplo,
em
projetos
de
dimensões
diferentes,
em
diferentes
tipos
de
projetos,
em
diferentes
organizações,
áreas
organizacionais
e/ou
culturas).
Apesar
de
não
existir
relação
direta,
as
instituições
de
educação
e
treinamento
querem
provavelmente
melhorar
as
chances
de
seus
estudantes
ou
formandos
obterem
uma
certificação,
como
por
exemplo:
Capítulo
1
–
Introdução
6
Em
relação
ao
segundo
exemplo,
deve
ser
realçado
que
o
ensino
e
formação
não
podem
substituir
o
nível
adequado
de
experiência
necessária
para
uma
certificação
IPMA
de
níveis
C,
B
e
A.
1.9
Avaliação
A
avaliação
é
feita
pelo
menos
por
dois
assessores,
especialistas
certificados
em
gestão
de
projetos,
sempre
que
possível.
Um
dos
assessores
deve
ser
proveniente
do
setor
de
atividade
relacionado
com
o
relatório
do
candidato,
sendo
o
segundo
de
outro
setor.
O
assessor
deve
ter
certificação
pelo
menos
no
mesmo
nível
do
candidato
à
certificação.
Além
das
evidências
submetidas
em
documentos,
os
candidatos
devem
ser
entrevistados,
pessoalmente,
pelo
assessor.
A
entrevista
individual
é
a
componente
mais
importante
da
avaliação.
A
avaliação
deve
ser
planejada
e
estruturada
de
forma
a
garantir
que
todos
os
requisitos
venham
a
ser
verificados
de
forma
objetiva
e
sistemática,
com
a
produção
de
evidências
documentais
suficientes
para
confirmar
a
competência
do
candidato
(ISO/IEC
17024,
artigo
6.2.3).
• Requisitos
de
entrada:
essencialmente
baseados
num
certo
número
de
anos
de
experiência
(para
o
respectivo
nível
de
certificação
IPMA;
pode
ser
relacionado
com
o
nível
educacional
alcançado
pelo
candidato).
Conduzido
por
autoavaliação.
• Exame
escrito:
Vários
tipos
de
questões
(múltipla
escolha,
perguntas
diretas,
perguntas
abertas,
tarefas
intelectuais)
com
referência
ao
ICB,
para
serem
respondidas
pelo
candidato
num
período
limitado
de
tempo.
• Relatório:
Cobrindo
temas
que
descrevem
a
gestão
de
um
projeto
real,
programa
ou
portfólio
(dependente
do
nível
de
certificação
IPMA),
com
referência
ao
ICB,
num
número
apropriado
de
páginas.
• Workshop
(opcional):
Resolução
de
problemas
componentes
de
uma
pequena
equipe
ou
exemplo
de
projeto,
observado
por
um
ou
vários
assessores,
revelando
as
ações
do
candidato
em
diferentes
papéis,
especialmente
na
função
de
gestor
de
(sub)
projeto.
• Entrevista:
resposta
a
perguntas
específicas
e
representativas
preparadas
com
base
no
relatório
do
candidato
(podendo
ser
expandidas
à
autoavaliação,
exame
escrito,
resultados
do
workshop,
resposta
de
referências)
com
relação
ao
NCB.
Os
assessores
não
formam
nem
apoiam
os
candidatos.
Eles
marcam
os
exames
escritos,
preparam
os
workshops,
fazem
perguntas
aos
candidatos,
avaliam
os
relatórios,
respostas,
ações
e
apresentações;
fazem
a
proposta
do
resultado
(aprovado
ou
reprovado)
e
fornecem
as
principais
razões
para
uma
decisão
negativa.
A
comissão
de
certificação
toma
a
decisão
final.
A
IPMA
existe
desde
1965.
Sua
visão
é
desenvolver
e
promover
o
profissionalismo
na
gestão
de
projetos.
Este
entendimento
não
seria
possível
sem
as
associações
membros
da
IPMA,
cerca
de
sessenta
espalhadas
por
todo
o
mundo.
A
família
IPMA
trabalha
em
conjunto
para
desenvolver
e
manter
normas
universais
de
gestão
de
projetos.
A
maioria
das
associações
filiadas
possui
um
acordo
assinado
com
a
IPMA
para
a
validação
de
seus
programas
de
qualificação
e
competência,
e
operam
um
programa
de
certificação
de
vários
níveis
em
gestão
de
projetos.
Capítulo
1
–
Introdução
7
A
IPMA
partilha
conceitos
e
experiência
profissional
com
outras
associações
que
desenvolvem
conhecimento
em
gestão
de
projetos,
competências
e
modelos
de
maturidade
com
fins
de
utilização
global,
tais
como
Estados
Unidos,
Austrália
e
Japão.
Cada
comissão
de
certificação
publica
uma
lista
de
literatura
profissional
útil
para
a
aquisição
e
melhoria
do
conhecimento
em
gestão
de
projetos.
Várias associações filiadas à IPMA publicam jornais e revistas nacionais ou regionais em gestão de projetos.
Capítulo
1
–
Introdução
8
Capítulo
2
Conceitos
Chave
O
objetivo
deste
capítulo
é
a
descrição
de
um
número
limitado
e
necessário
de
conceitos-‐chave
para
a
compreensão
do
NCB
e
dos
elementos
de
competência
apresentados
no
capítulo
4.
2.1
Competência
Competência
tem
origem
na
palavra
latina
“Competentia”
que
significa
“está
autorizado
a
julgar”
assim
como
“tem
o
direito
de
falar”.
Assim,
a
palavra
não
alterou
o
seu
significado.
Estamos
à
procura
de
gestores
de
projetos
competentes
para
orquestrarem
as
atividades
de
projetos.
Cada
vez
mais,
a
descrição
de
competências
e
a
gestão
por
competências
têm
aprimorado
a
gestão
de
recursos
humanos
em
várias
organizações.
Nesta
terceira
versão
do
NCB
decidiu-‐se
descrever
as
competências
de
gestão
de
projetos
em
três
grupos:
• Grupo
de
competências
técnicas
–
para
descrever
os
elementos
de
competência
fundamentais
da
gestão
de
projetos.
Este
grupo
cobre
o
conteúdo
por
vezes
referido
como
os
elementos
sólidos.
O
ICB
contém
20
elementos
de
competência
técnica.
• Grupo
de
competências
comportamentais
–
para
descrever
os
elementos
de
competência
pessoal
do
gestor
de
projeto.
Este
grupo
cobre
atitudes
e
habilidades
do
gestor
de
projetos.
O
ICB
contém
15
elementos
de
competência
comportamental.
• Grupo
de
competências
contextuais
–
para
descrever
os
elementos
de
competência
do
gestor
de
projeto
relacionados
com
o
contexto
do
projeto.
Este
grupo
cobre
as
competências
do
gestor
de
projetos
no
relacionamento
com
os
gestores
funcionais
e
a
capacidade
de
funcionar
numa
organização
orientada
a
projetos.
O
ICB
contém
11
elementos
de
competência
contextual.
Estes três grupos estão representados no “Olho da Competência”, ver figura 1.1.
comportamental
são,
para
efeitos
de
avaliação,
suportados
por
pares
de
frases
relacionadas
com
Comportamentos
adequados
versus
Comportamentos
que
requerem
melhoria.
R.
Sim,
certamente
existe.
Haverá
inevitavelmente
sobreposição
dado
que
se
considera
que
os
elementos
de
competência
pertencem
a
um
determinado
grupo.
R.
É
suposto
que
sim.
Porém,
uma
situação
de
projeto
ou
um
tipo
específico
de
projeto
pode
tornar
alguns
elementos
cruciais.
Além
disso,
existe
mais
literatura
ou
conhecimento
para
alguns
dos
elementos
de
competência
do
que
para
outros.
P. Os elementos de competência podem guiar na forma de gerir um projeto?
R.
Não,
o
ICB
não
é
um
livro
de
receitas
de
como
executar
projetos.
No
entanto,
a
descrição
das
Possíveis
etapas
pode
ajudar
o
candidato
a
aplicar
e
implementar
a
competência.
Os
Tópicos
endereçados
ajudam
o
candidato
a
encontrar
literatura
relevante
para
melhorar
a
aprendizagem
do
elemento
de
competência.
A
IPMA
garante
ainda
que
os
certificados
IPMA
atribuídos
por
um
país
são
válidos
em
qualquer
lugar.
Isto
requer
uma
base
de
harmonização
sólida
dos
sistemas
de
certificação
nacionais.
Os
profissionais
de
gestão
de
projetos
devem
ter
capacidade
de
gerir
com
sucesso
em
diferentes
organizações,
setores
econômicos
e
países.
Para
lidar
com
esse
balanceamento
de
interesses
o
ICB
é
considerado
compulsório,
sendo
permitidas
diversas
adições.
Figura
2-‐1–NCB
(à
esquerda)
como
adições
ao
ICB
(à
direita)
• IPMA
Level
A:
o
candidato
deve
demonstrar
o
uso
bem
sucedido
dos
elementos
de
competência
na
coordenação
de
programas
e/ou
portfólios;
orientação
no
desenvolvimento
de
gestores
de
programa
e/ou
projeto
e
na
utilização
dos
elementos
de
competência;
envolvimento
na
implementação
dos
elementos
de
competência
ou
no
desenvolvimento
de
metodologia,
técnicas
e
ferramentas
em
projetos
ou
programas;
se
contribuiu
para
o
desenvolvimento
da
profissão
de
gerenciamento
de
projetos
com
a
publicação
ou
apresentação
de
artigos
sobre
a
sua
experiência
ou
novos
conceitos.
• IPMA
Level
B:
o
candidato
deve
demonstrar
a
utilização
bem
sucedida
dos
elementos
de
competência
em
situações
de
projeto
complexas.
Se
o
candidato
também
orientou
gestores
de
(sub)projetos
na
utilização
e
implementação
da
competência.
• IPMA
Level
C:
o
candidato
deve
demonstrar
a
utilização
bem
sucedida
dos
elementos
de
competência
em
situações
de
projeto
com
complexidade
limitada.
Se
o
candidato
necessita
orientação
no
desenvolvimento
futuro
do
elemento
de
competência.
• IPMA
Level
D:
só
é
validado
o
conhecimento
dos
elementos
de
competência
(através
de
um
exame
escrito).
O
processo
de
certificação
e
os
critérios
de
certificação
para
cada
nível
IPMA
estão
descritos
no
capítulo
3.
Os
critérios
de
conhecimento
ou
experiência
e
comportamentos
para
cada
elemento
estão
descritos
no
capítulo
4.
O
conhecimento
e
experiência
do
indivíduo
devem
tornar-‐se
mais
profundos
(do
conhecimento
factual
até
a
capacidade
de
avaliar
e
aplicar
métodos)
e
abrangentes
(de
um
para
diferentes
tipos
de
projetos).
A
efetividade
da
avaliação
pode
se
beneficiar
da
utilização
do
método
intitulado
STAR.
O
assessor
pede
ao
candidato
para
descrever
uma
Situação
do
relatório
de
projeto
por
ele
produzido,
iniciando
pela
Tarefa
que
o
candidato
teve
de
executar
naquela
situação,
que
Atividade
desenvolveu
e
qual
o
Resultado
atingido.
Este
método
fornece
uma
visão
orientada
para
resultados
baseada
no
que
o
candidato
fez
para
enfrentar
uma
situação
desafiadora.
Esse
capítulo
define
Projeto,
Programa
e
Portfolio
assim
como
o
inter-‐relacionamento
entre
estes
três
conceitos.
Para
a
IPMA
distinguir
um
candidato
IPMA
Level
A
de
um
IPMA
Level
B
é
fundamental
assegurar
que
os
termos
projeto,
programa
e
portfólio
estejam
bem
conceituados.
Um
candidato
IPMA
Level
A
tem
que
demonstrar
a
utilização
efetiva
dos
elementos
de
conhecimento
na
direção
de
programas
e/ou
portfólios,
dentro
do
contexto
da
organização
e
com
relação
à
estratégia
organizacional.
Um
portfólio
pode
conter
tanto
projetos
como
programas.
No
ICB,
portfólio
quer
dizer
uma
carteira
de
programas,
uma
carteira
de
projetos
ou
ambos.
Da
mesma
forma,
gestor
de
portfólio,
bem
como
outros
termos
relacionados
a
portfólio,
inclui
programas,
projetos,
ou
ambos.
2.7.1
Projeto
Um
projeto
é
uma
operação
com
restrições
de
custos
e
prazos,
caracterizada
por
um
conjunto
definido
de
entregas
(o
escopo
que
cumpre
os
objetivos
do
projeto),
com
base
em
normas
e
requisitos
de
qualidade.
A
gestão
de
projetos
normalmente
envolve
aplicação
de
profissionais,
desde
associados
até
gerentes
sêniores
(IPMA
Level
D
até
B).
No
entanto,
uma
organização
pode
decidir
nomear
um
diretor
de
projetos
(IPMA
Level
A)
para
gerir
um
projeto
ou
programa
crítico.
2.7.2
Programa
Um
programa
é
definido
para
atingir
um
objetivo
estratégico.
É
um
conjunto
relacionado
de
projetos
e
alterações1
organizacionais
voltados
para
atingir
um
objetivo
estratégico
e
benefícios
definidos
para
a
organização.
A
gestão
de
programa
envolve
normalmente
gerentes
de
projeto
sêniores
ou
diretores
de
projeto
(IPMA
Level
B
ou
A).
2.7.3
Portfólio
Um
portfólio
é
um
conjunto
de
projetos
e/ou
programas
que
podem
não
estar
relacionados
e
analisados
em
conjunto,
para
efeitos
de
controle,
coordenação
e
optimização.
As
questões
no
nível
do
portfólio
são
reportadas2
à
alta
gerência
da
organização
pelo
gestor
de
portfólio,
juntamente
com
recomendações
para
sua
resolução,
possibilitando
desta
forma
a
tomada
de
decisão
com
base
em
informações
factuais.
Uma
organização
pode
ter
vários
portfólios
simultaneamente.
Pode
existir,
por
exemplo,
um
portfolio
a
nível
corporativo,
cobrindo
várias
unidades
organizacionais,
e
diretamente
supervisionadas
pela
alta
gestão.
Da
mesma
forma,
cada
uma
das
diferentes
unidades
organizacionais
pode
ter
o
seu
próprio
portfólio
controlado
pela
própria
unidade.
A
gestão
de
portfólio
é
uma
função
permanente
na
organização.
Os
projetos
e/ou
programas
ativos
no
portfolio
existem
por
um
período
limitado
de
tempo
enquanto
o
portfólio
existir.
Esta
função
envolve,
normalmente,
um
diretor
de
projetos
(IPMA
Level
A)
combinando
conhecimento
e
experiência
em
projetos
e
alinhamento
do
portfólio
com
a
estratégia
organizacional.
As
principais
características
e
diferenças
na
perspectiva
de
gestão
são
apresentadas
na
Tabela
2.1.
O
ICB
versão
3
descreve
arquétipos.
Desta
forma,
o
candidato
deve
estar
consciente
deque,
na
prática,
poderão
existir
e
existirão
diferenças.
1
Há
diferença
entre
mudanças
e
alterações.
Gerenciar
mudanças
é
gerenciar
o
próprio
projeto
(Change
Management),
ou
seja,
a
passagem
de
um
estado
para
outro
estado,
este
último
decorrente
da
implantação
de
um
projeto
ou
de
mudança
organizacional.
Por
outro
lado,
a
gestão
de
alterações
(change
requests),
são
modificação
de
projeto
que
podem
culminar
com
aditivos
contratuais
(adição/subtração
de
escopo,
prazo
ou
custos).
Esta
é
também
conhecida
por
gestão
da:
configuração,
modificações,
reclamações
ou
reivindicações
(claim).
2
O
reporte
(aqui)
tem
uma
conotação
que
vai
além
da
apresentação,
preocupando-‐se
também
com
a
responsabilização
pela
execução
(accountability).
coordenar,
otimizar
e
Objetivo
produzir
entregas
atingir
mudança
estratégica
alinhar
com
a
estratégia
Explicação:
Na
maioria
das
organizações
o
patrocinador
é
o
responsável
por
alcançar
os
benefícios.
O
projeto
nem
sempre
está
relacionado
com
alterações
organizacionais.
No
entanto,
pode
considerar
a
formação
das
pessoas
para
cumprirem
as
suas
funções
de
forma
distinta.
Se
o
projeto
está
relacionado
com
alterações
organizacionais,
então
a
implementação
da
mudança
resultante
do
projeto
é
gerida
pela
gestão
funcional
e
não
pela
equipe
do
projeto.
Quando
as
entregas
estão
bem
definidas
e
especificadas
e
a
organização
não
as
altera
consideravelmente
durante
o
[ciclo
de
vida
do]
projeto,
a
entrega
do
projeto
no
prazo
previsto
e
dentro
do
orçamento
é
normalmente
gerenciável.
Um
programa
de
projetos
é
organizado
para
atingir
um
objetivo
estratégico
definido
pela
organização.
Para
isto,
o
programa
é
composto
de
um
conjunto
de
projetos
inter-‐relacionados
para
disponibilizar
os
produtos/resultados
necessários
para
atingir
o
objetivo
estratégico
além
de
definir
as
alterações
organizacionais
necessárias
para
facilitar
a
mudança
estratégica.
O
programa
define
os
processos
de
gerenciamento
dos
benefícios
de
negócio
assim
como
o
controle
dos
mesmos.
O
gestor
de
programa
normalmente
dirige
os
projetos
por
intermédio
dos
gerentes
dos
projetos,
facilitando
a
interação
entre
os
gerentes
funcionais
para
a
realização
a
mudança.
É
também
responsável
pelo
gerenciamento
dos
benefícios,
mas
não
pela
realização
dos
mesmos,
que,
novamente,
é
de
responsabilidade
do
gerente
funcional.
Claro
que
o
mundo
não
é
preto
e
branco
e
existem
várias
gradações
de
cinza.
Na
prática,
existirão
opiniões
diferentes
sobre
essas
distinções
e
todos
serão
capazes
de
apontar
experiências
que
não
estão
de
acordo
com
as
definições
apresentadas.
Os
níveis
descritos
(projeto,
programa
e
portfólio)
devem
ser
vistos
como
conceitos
em
relação
aos
quais
existem
muitas
variantes.
Capítulo 3
Certificação
Este
capítulo
apresenta
uma
breve
descrição
da
certificação
universal
IPMA
em
quatro
níveis.
Fornece
informação
sucinta
sobre
a
estrutura
para
aplicação
do
NCB
versão
3
no
sistema
de
certificação
em
foco:
IPMA
Level
A
Certified
Project
Director
Mínimo
de
5
anos
de
experiência
no
gerenciamento
de
portfólios,
programas
ou
de
múltiplos
projetos,
dos
quais
3
anos
com
a
responsabilidade
de
liderança
no
gerenciamento
do
portfólio
de
Requisitos
de
Admissão
uma
organização
ou
de
uma
unidade
de
negócio
ou
no
gerenciamento
de
programas
importantes.
É
responsável
pelo
gerenciamento
de
um
portfólio
importante
de
uma
organização,
de
uma
unidade
ou
pelo
gerenciamento
de
um
ou
vários
programas.
Contribui
para
o
gerenciamento
estratégico
e
apresenta
propostas
à
alta
gerência.
Desenvolve
Requisitos
adicionais
profissionais
de
gerenciamento
de
projetos
e
apoia
o
desenvolvimento
de
gestores
de
projetos.
Neste
papel
a
ênfase
não
é
em
um
projeto,
mas
em
um
portfólio
completo
ou
num
programa
com
projetos
executados
ao
mesmo
tempo.
O
gerenciamento
por
projetos
é
um
conceito
básico
da
gestão
de
uma
organização,
especialmente
orientada
a
projetos.
A
gestão
por
projetos
também
encoraja
a
troca
de
experiências
entre
profissionais
de
áreas
como
gerenciamento
de
requisitos,
de
processos,
métodos,
técnicas
e
ferramentas,
o
que
auxilia
o
desenvolvimento
dos
profissionais
de
gestão
de
projetos
e
melhora
Capítulo
3
–
Certificação
16
a
qualidade
dos
projetos.
A
gestão
por
projetos
compreende
a
gestão
de
portfólio,
o
gerenciamento
de
múltiplos
projetos,
o
gerenciamento
de
programas,
bem
como
o
gerenciamento
do
escritório
de
projetos.
As condições fundamentais para uma candidatura a gestão de portfólios ou programas (IPMA Level A) são:
A complexidade dos projetos é utilizada para definir a fronteira entre IPMA Level C e B.
Capítulo
3
–
Certificação
17
IPMA
Level
B
Certified
Senior
Project
Manager
Mínimo
de
5
anos
de
experiência
no
gerenciamento
de
projetos,
dos
quais
3
anos
com
a
Requisitos
de
responsabilidade
de
liderança
no
gerenciamento
de
projetos
complexos
Admissão
É responsável por todos os elementos de competência de um projeto complexo.
Tem
funções
de
gerenciamento
de
uma
equipe
de
projeto
numerosa.
Requisitos
adicionais
Utiliza
processos,
métodos,
técnicas
e
ferramentas
de
gerenciamento
de
projetos
adequados.
Todos
os
critérios
estão
relacionados
com
o
gerenciamento
de
projetos.
Um
projeto
de
pesquisa
pode
ser
um
trabalho
desafiador
e
complexo
em
termos
de
conteúdo.
No
entanto,
o
gerenciamento
deste
projeto
pode
ter
uma
complexidade
limitada.
Não
é
necessário
ou
suficiente
que
o
projeto
seja
grande
(em
termos
de
escopo
ou
custo)
para
ser
complexo.
A
ordem
de
magnitude
é
meramente
um
indicador
de
complexidade.
Um
projeto
pode
ter
natureza
de
gerenciamento
complexo,
mas
o
candidato,
na
realidade,
não
o
gerenciou
como
um
projeto
complexo.
Desta
forma,
a
evidência
de
complexidade
do
projeto,
fornecida
no
relatório
de
projeto,
não
é
suficiente
para
justificar
que
lhe
seja
atribuída
uma
certificação
IPMA
Level
B.
a. O
gerenciamento
de
um
grande
número
de
interfaces
é
típico
em
um
projeto
complexo,
assim
como
um
número
de
subprojetos
que
não
são
geridos
pelo
gerente
de
projetos
sênior
de
todo
o
projeto,
mas
pelos
seus
gerentes
de
subprojetos;
b. Em
projetos
de
limitada
complexidade,
o
gerente
do
projeto
lidera
diretamente
os
membros
da
equipe.
Em
projetos
complexos,
o
gerente
de
projetos
sênior
lida
com
os
gerentes
dos
subprojetos,
grande
número
de
indivíduos,
diferentes
unidades
organizacionais,
e
por
vezes
diferentes
organizações;
c. Se
todas
as
pessoas
envolvidas
no
projeto
são
da
mesma
área
de
tecnologia,
normalmente
o
projeto
não
é
complexo.
No
entanto,
começa
a
ser
complexo
se
o
cliente
é
de
uma
área
da
organização
distinta
e/ou
consultores
externos
têm
um
papel
essencial
no
projeto;
d. Em
um
projeto
complexo
os
subprojetos
podem
estar
em
diferentes
situações
(fases
do
subprojeto).
O
gerente
de
projetos
sênior
não
tem
competência
suficiente
se
for
só
capaz
de
gerenciar
a
fase
conceitual,
ou
a
fase
de
execução,
ou
alguns
dos
tipos
de
situações
que
sucedem
(tal
como
crises).
O
gerente
de
projetos
sênior
certificado
(IPMA
Level
B)
deve
demonstrar
que
é
capaz
de
gerenciar
diferentes
fases
e
todos
os
tipos
de
situações
de
gerenciamento
de
projetos
importantes.
e. Num
projeto
complexo
é
normalmente
útil
a
aplicação
da
maioria
dos
elementos
de
competência
contidos
no
ICB
V3.
O
candidato
terá
de
demonstrar
a
aplicação
de
processos,
métodos,
técnicas
e
ferramentas
relevantes
desses
elementos.
Capítulo
3
–
Certificação
18
IPMA
Level
C
Project
Manager
Mínimo
de
3
anos
de
experiência
no
gerenciamento
de
projetos.
Requisitos
de
Responsável
pelas
funções
de
liderança
de
projetos
com
complexidade
limitada.
Admissão
Capacidade
para
gerir
projetos
de
complexidade
limitada
e/ou
subprojetos
de
um
projeto
complexo
Competência
em
todas
as
competências
do
gerenciamento
de
projetos.
Chave
Responsável
pelo
gerenciamento
de
um
projeto
com
complexidade
limitada,
em
todas
as
suas
vertentes,
ou
pelo
gerenciamento
de
um
subprojeto
de
um
projeto
complexo.
Requisitos
adicionais
Aplica
processos,
métodos,
técnicas
e
ferramentas
comuns
do
gerenciamento
de
projetos
O
projeto
deverá
ter
complexidade
suficiente
para
exigir
a
aplicação
de
um
número
considerável
de
elementos
de
competência.
IPMA
Level
D
Certified
Project
Management
Associate
A
experiência
nos
elementos
de
competência
de
gerenciamento
de
projetos
não
é
obrigatória,
mas
é
Requisitos
de
uma
vantagem
se
o
candidato
já
tiver
aplicado
seu
conhecimento.
Admissão
Deve ter conhecimento de todos os elementos de competência do gerenciamento de projetos. Competência Chave
Tem vasto conhecimento de gerenciamento de projetos e capacidade para aplicá-‐lo.
Capítulo
3
–
Certificação
19
Adicionalmente,
o
processo
de
certificação
pode
ser
alterado
por
decisão
da
IPMA
ou
da
Comissão
de
Certificação.
A tabela 3.5apresenta o sistema de certificação em vigor a partir do final de 2005.
Tabela
3.5
Certificação
universal
em
quatro
níveis
da
IPMA
Certified
Project
Relatório
de
Director A Inscrição+CV+
Diretor
de
Projetos
(IPMA
Level
A) Competência
=
Certified
Project
Management
Inscrição
+
CV+
Workshop¹
Associate
Conhecimento D Autoavaliação
Entrevista¹
(IPMA
Level
D)
[1]:
opcional
Capítulo
3
–
Certificação
20
Tabela 3.6-‐ Etapas obrigatórias e opcionais no processo inicial de certificação
Autoavaliação M M M M
Exame escrito O O M M
Workshop O O O -‐
Relatório M M M -‐
Entrevista M M M -‐
Autoavaliação atualizada M M M O
Reclamações, referências M M M O
Para
o
processo
de
certificação
da
IPMA
não
é
imposta
nenhuma
condição
de
treinamento,
sendo
de
responsabilidade
do
candidato
a
seleção
e
forma
de
como
realizá-‐lo.
Capítulo
3
–
Certificação
21
Posteriormente,
o
proponente
deve
indicar
o
nome
de
duas
pessoas
que
possam
dar
referências
e
a
quem
a
Comissão
de
Certificação,
em
caso
de
dúvidas,
possa
pedir
informações
adicionais.
Todo o conteúdo do processo de candidatura deve ser assinado pelo proponente.
Para
cada
projeto,
programa
ou
portfólio
em
que
tenha
estado
envolvido,
o
proponente
deve
fornecer
informação
sobre
as
suas
características
(tais
como
entregas,
fases,
custos,
orçamentos,
partes
interessadas
complexidade
do
gerenciamento),
o
papel
e
responsabilidades
do
proponente
no
projeto,
programa
ou
portfólio,
a
duração
e
o
esforço
requerido
do
proponente.
3.2.4
Autoavaliação
A
autoavaliação
é
um
requisito
comum
no
sistema
de
certificação
da
IPMA
para
cada
nível
e
cada
etapa
na
vida
profissional
do
proponente.
O
proponente
deve
ser
capaz
de
autoavaliar
as
suas
competências
de
forma
cada
vez
mais
precisa.
• Perguntas
diretas
(múltipla
escolha,
avaliação
da
capacidade
de
pensamento
lógico,
respostas
compostas
por
1
ou
2
frases,
ou
seleção
dentro
de
uma
lista
de
possíveis
respostas);
Capítulo
3
–
Certificação
22
• Perguntas
abertas
(por
exemplo,
referência
a
uma
proposta
de
projeto,
cálculos
de
projeto,
descrição
de
processos);
• Tarefas
intelectuais
(tais
como
um
miniestudo
de
caso).
A
avaliação
informatizada
pode
ser
usada
principalmente
para
a
primeira
categoria.
As
características
do
exame
escrito
são
apresentadas
a
seguir
na
tabela
3.8.
Tabela
3.8
Características
do
exame
para
níveis
IPMA
C
e
D
Número de assessores para o exame 1 (2 em caso de dúvida) 1 (2 em caso de dúvida)
Perguntas abertas 2-‐4 elementos por área 3-‐5 elementos por área
Tarefas
intelectuais
1-‐2
elementos
por
área
1-‐2
elementos
por
área
3.2.7
Workshop
O
workshop
é
um
componente
opcional,
ou
adicional,
do
processo
de
certificação
para
os
níveis
A,
B
ou
C,
incluído
a
pedido
das
partes
interessadas
e
do
Comitê
Setorial
da
Comissão
de
Certificação.
O
workshop
tem
duração
de
um
dia.
Os
candidatos
demonstram
as
suas
competências
de
gerenciamento
de
projetos
com
base
no
trabalho
individual
e
em
grupos
com
um
máximo
de
cinco
participantes.
Dois
assessores
observam
os
candidatos
que
desenvolvem
o
estudo
de
caso
e
apresentam
os
resultados.
A
avaliação
das
competências
dos
candidatos
é
feita
em
confronto
com
um
número
representativo
dos
elementos
de
competência.
O
feedback
360°
é
um
questionário
com
cerca
de
100
perguntas
relacionadas
com
as
competências
de
gerenciamento
de
projetos.
O
questionário
deve
ser
respondido
por
quatro
pessoas
diferentes:
o
candidato,
seu
gestor
funcional,
um
elemento
da
equipe
do
projeto
e
um
cliente
do
projeto.
A
escolha
destes
elementos
deve
ser
feita
pelo
candidato,
que
fornece
à
Comissão
de
Certificação
a
informação
sobre
as
pessoas
selecionadas
e
a
indicação
dos
endereços
de
e-‐mail.
A
cada
destinatário
é
fornecido
um
código
para
acesso
ao
questionário
360°.
Para
cada
pergunta,
cada
convidado
recebe
duas
respostas
possíveis.
Com
base
nas
respostas,
a
Comissão
de
Certificação
valida
a
extensão
em
que
o
candidato
desenvolveu
e
aplicou
as
diferentes
competências
de
gerenciamento
de
projetos
face
ao
exigido
para
o
nível.
O
feedback
360°
é
utilizado
como
input
para
as
entrevistas
dos
níveis
A,
B
e
C.
Capítulo
3
–
Certificação
23
Os
Elementos
de
Cobertura
do
relatório
são
demonstrados
numa
planilha
modelo
onde
o
Candidato
deve
apontar,
para
cada
Elemento,
a
página
onde
ele
se
encontra
no
relatório
e
fazer
seus
comentários.
3.2.9
Relatório
Os
relatórios
descrevem
a
aplicação
das
competências
de
gerenciamento
de
projetos
em
casos
reais.
• IPMA
Level
A:
de
um
portfólio
ou
programa
com
um
número
considerável
de
projetos.
• IPMA
Level
B:
de
um
projeto
para
o
qual
o
gerenciamento
de
projetos
complexos
é
adequado.
• IPMA
Level
C:
de
um
projeto
para
o
qual
o
gerenciamento
de
projetos
de
complexidade
limitada
é
adequado.
• IPMA
Level
D:
sem
relatório.
O
relatório
é
um
insumo
importante
para
a
entrevista.
No
relatório
são
descritas
situações
típicas
de
projetos,
tarefas,
ações
e
resultados,
o
papel
do
candidato
e
de
outras
partes
envolvidas,
métodos
e
técnicas
utilizados,
a
experiência
obtida
e
conclusões.
Estas
descrições
devem
cobrir
um
vasto
número
de
elementos
de
competência
da
versão
3
do
ICB.
A
extensão
do
relatório
deve
obedecer
aos
seguintes
limites:
Tabela
3.9
Características
dos
relatórios
para
níveis
IPMA
A,
B
e
C
Se
os
dois
assessores
não
chegarem
a
um
acordo
sobre
o
resultado,
será
envolvido
um
terceiro
assessor.
Um
assessor
também
pode
procurar
obter
apoio
de
outro
assessor,
face
ao
relatório
apresentado.
Capítulo
3
–
Certificação
24
3.2.1
Entrevista
Durante
a
entrevista,
os
assessores
fazem
perguntas
previamente
preparadas
e
relacionadas
com
o
relatório,
com
a
autoavaliação
do
candidato
e,
eventualmente,
com
as
respostas
do
exame
escrito,
dos
resultados
do
workshop,
da
avaliação
360°,
e
das
referências.
Não
é
necessário
que
os
candidatos
apresentem
os
projetos
porque
os
assessores
já
obtiveram
informação
suficiente
dos
mesmos
nas
etapas
anteriores
do
processo
de
certificação.
O
candidato
pode,
durante
a
entrevista,
ilustrar
as
suas
respostas
com
a
apresentação
de
exemplos
documentais
adicionais
aos
incluídos
no
relatório
(como
por
exemplo,
um
manual
ou
relatório
de
situação).
A
duração
da
entrevista
pode
variar
em
face
de
diferenças
de
linguagem,
projetos
e
estilos
de
interação.
Os
elementos
de
competência
de
gerenciamento
de
projetos
da
versão
3
do
ICB
considerados
na
entrevista
são
uma
amostra
baseada
nos
objetivos
da
avaliação
da
Comissão
de
Certificação
assim
como
das
informações
fornecidas
pelo
candidato,
ou
recolhidas
das
referências.
As
características
da
entrevista
são
indicadas
na
tabela
3.10.
Tabela
3.10
Características
da
entrevista
para
os
níveis
IPMA
A,
B
e
C
Duração (no caso de não existir um workshop) 2 a 2,5 horas 1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas
Aspectos
Cobertura
Elementos
de
competência
técnica
5-‐6
6-‐7
7-‐8
O
papel
da
Comissão
de
Certificação
é
a
avaliação
de
indivíduos
e
não
o
de
fornecer
aconselhamento
ou
treinamento.
Os
assessores
envolvidos
numa
avaliação
são
independentes
e
não
respondem
a
questões
dos
candidatos.
Porém,
podem
informar
ao
candidato
sobre
dados
insuficientes
ou
em
falta
no
seu
processo,
caso
tenha
sido
identificado
pela
Comissão
de
Certificação,
convidando-‐os
a
incluir
a
informação
em
falta
na
próxima
etapa
do
processo.
A
Comissão
de
Certificação
fornece
ao
candidato
informação
sobre
o
processo
de
certificação
e
responde
a
todas
as
questões
que
este
possa
ter,
sobre
este
processo.
Um
assessor
normalmente
avalia
de
forma
global
o
conhecimento
e
experiência
para
cada
elemento
de
competência.
Capítulo
3
–
Certificação
25
A
Comissão
de
Certificação
tem
regras
que
pode
aplicar
em
situações
em
que
os
dois
assessores
não
chegam
a
consenso.
Em
situações
excepcionais,
outro
assessor
pode
ser
convidado
para
observar
ou
participar
na
entrevista
(assessores
em
formação,
gerente
de
qualidade
da
Comissão
de
Certificação,
assessor
estrangeiro).
O
Diretor
da
Comissão
de
Certificação
decide
com
base
na
informação
obtida
durante
o
processo
de
certificação.
Caso
um
candidato
queira
saber
o
motivo
da
sua
não
aprovação,
o
esclarecimento
deve
ser
dado
pelo
o
presidente
do
júri
de
certificação,
na
presença
de
um
representante
da
Comissão
de
Certificação.
A
IPMA
encoraja
a
troca
de
assessores
entre
diferentes
comissões
de
certificação.
Neste
caso,
o
assessor
deve
documentar
a
sua
observação
num
curto
relatório
e
disponibilizá-‐lo
para
ambas
as
comissões
de
certificação.
Capítulo
3
–
Certificação
26
competência.
O
candidato
pode
ainda
fornecer
provas
adicionais
do
seu
nível
de
competência,
desenvolvimento
e
conduta
profissional.
• A
Comissão
de
Certificação
toma
a
decisão
da
renovação,
ou
não,
do
certificado,
com
base
na
avaliação
global
dos
assessores.
• o
projeto,
programa
ou
portfolio
destinado
a
realizar
os
requisitos
das
partes
envolvidas;
• a
integração
do
trabalho
da
organização
temporária
de
um
projeto,
programa
ou
portfólio;
• a
produção
dos
resultados
de
um
projeto
singular;
• o
progresso
ao
longo
das
fases
de
um
projeto,
todas
as
etapas
de
um
programa,
todos
os
períodos
de
um
portfólio.
As
competências
comportamentais,
listadas
por
ordem
decrescente
de
foco
no
indivíduo,
assim
como
por
ordem
crescente
do
número
de
pessoas
envolvidas:
Capítulo
3
–
Certificação
27
A tabela 3.11 mostra a listagem das áreas de competência e dos seus elementos de competência.
1.08 Resolução de problemas 2.08 Orientação para resultados 3.08 Gestão de pessoas
1.18 Comunicação
1.19 Iniciação
1.20 Encerramento
Cada
elemento
de
competência
do
gerenciamento
de
projetos
é
constituído
por
conhecimento
e
experiência.
A
competência
total
exigida
em
cada
área
deve
ser
distribuída
com
as
seguintes
proporções:
Tabela
3.12
Peso
das
áreas
de
competência
nos
níveis
IPMA
A,
B,
C
e
D
Área de Competência IPMA nível A % IPMA nível B % IPMA nível C % IPMA nível D %
Técnica 40 50 60 70
Comportamental 30 25 20 15
Contextual
30
25
20
15
Experiência 7 6 4 (opcional)
Capítulo
3
–
Certificação
28
Os
valores
na
tabela
3.14
representam
os
valores
médios
esperados
para
um
candidato,
em
cada
nível
da
IPMA.
Tanto
o
conhecimento
como
a
experiência
deverão
aumentar
do
nível
D
até
ao
nível
A.
Os
requisitos
de
conhecimento
e
experiência,
do
nível
D
para
o
nível
A,
tornam-‐se
mais
profundos
(do
conhecimento
dos
fatos
para
o
desenvolvimento
das
habilidades
de
aplicação
e
avaliação)
e
abrangentes
(de
um
para
vários
e
diferentes
tipos
de
projetos).
Os
elementos
de
competência
da
gestão
de
projetos
são
os
mesmos
para
todos
os
níveis.
No
entanto,
as
questões
colocadas
pelos
assessores
e
as
expectativas
em
relação
às
respostas
dos
candidatos
são
diferenciadas.
O
candidato
conhece
o
elemento
de
O
candidato
tem
alguma
experiência,
obtida
no
competência
e
é
capaz
de
apresentar
e
exercício
da
função
de
gerenciamento
de
projetos
ou
no
1
explicar
os
critérios
do
elemento
apoio
ao
gestor
de
projetos,
em
poucos
projetos,
em
um
Verbos:
Reconhecer,
nomear,
contar
com,
único
setor
econômico
ou
unidade
organizacional,
no
2baixo
estruturar,
descrever,
definir,
explicar,
decurso
de
uma
ou
mais
fases
desses
projetos
verificar,
reproduzir.
Descrição:
Alguma
experiência
obtida
no
seu
3
Substantivos:
Termos,
denominações,
fatos,
envolvimento
como
assistente,
em
algumas
fases,
de
critérios,
normas,
regras,
métodos,
processos,
alguns
projetos,
com
um
bom
conhecimento
genérico
relações
de
gestão
de
projetos.
Capítulo
3
–
Certificação
29
Os
valores
extremos
da
escala
raramente
são
usados
na
prática.
Em
primeiro
lugar,
o
assessor
determina
se
para
um
determinado
elemento
a
competência
do
candidato
é
baixa,
média
ou
alta.
Esta
avaliação
é
depois
refinada,
por
exemplo,
“médio”
pode
ser
ajustado
para:
• 4:
médio
baixo
• 5:
médio
médio
• 6:médio
alto
Da
mesma
forma,
“baixo”
ou
“alto”
podem
ser
refinados.
Os
valores
de
0
a
10
representam
uma
escala
linear.
Algumas situações podem ser avaliadas num único elemento de competência. O candidato descreve:
• assuntos
que
abordou;
(as
bases
no
ICB
são
o
texto
introdutório
e
“tópicos
abordados”
em
cada
elemento
de
competência);
• ações
que
realizou;
(as
bases
no
ICB
são
“etapas
possíveis”
em
cada
elemento
de
competência);
• resultados
que
obteve;
(definidos
no
relatório
de
certificação
submetido
pelo
candidato)
A seguir, alguns exemplos de utilização prática do processo de avaliação.
Exemplo 1 Elemento de competência técnica 1.11 “Tempo e fases do projeto”:
• O
tema
avaliado
foi
o
planejamento
do
tempo
com
as
atividades,
relações
e
durações
para
um
subprojeto
X,
num
intervalo
de
tempo
Y,
de
uma
fase
de
projeto,
com
condições
e
objetivos
Z
(local,
mês
do
ano,
recursos,
caminho
crítico,
objetivos).
• O
processo
evoluiu
de
uma
situação
insatisfatória
em
que
o
subprojeto
X
tinha
um
planejamento
de
alto
nível,
fornecido
pelo
gerente
de
projeto
sênior,
para
uma
situação
satisfatória
em
que
o
planejamento
do
subprojeto
X
foi
detalhado,
foram
definidas
as
atribuições
de
recursos
e
definidos
os
processos
de
revisão.
Com
esta
evolução,
o
gerente
do
subprojeto
estava
confiante
de
que
tinha
elementos
suficientes
para
garantir
os
resultados
do
seu
subprojeto,
no
prazo
estabelecido
pelo
gerente
de
projeto
sênior.
• Deste
processo
resultou
um
plano
de
atividades
profissional
e
um
caminho
crítico
aceitável
para
o
período
Y.
No
entanto,
o
prazo
não
foi
cumprido
devido
a
dificuldades
com
o
cliente,
o
levantamento
de
requisitos
demorou
mais
tempo
do
que
o
previsto,
atrasando
o
projeto.
Este
fato
levou
a
que
fosse
recomendado
ajustar
futuramente
os
cronogramas
de
projetos
semelhantes.
• No
processo
de
avaliação
foram
levadas
em
conta
relações
com
outros
elementos
de
competência:
“objetivos
e
requisitos
do
projeto”,
“recursos”,
“comunicação”,
“autocontrole”
e
“gerenciamento
financeiro”
Exemplo 2 Elemento de competência comportamental 2.8 “Orientação para os resultados”:
• O
tema
avaliado
foi
orientação
para
os
resultados,
com
a
definição
das
expectativas,
especificação
de
resultados,
reconhecimento
da
situação
do
projeto,
planejamento
para
a
entrega
dos
resultados
e
abertura
para
melhorar
o
subprojeto
X.
Eram
conhecidos
o
caminho
crítico
Y,
as
condições
de
sucesso
e
os
objetivos
Z
(localização
e
cultura
da
equipe,
partes
interessadas,
acordos,
recursos).
• O
processo
evoluiu
de
uma
situação
insatisfatória
em
que
o
subprojeto
X
tinha
múltiplos
objetivos
e
atividades
pessoais,
com
uma
tendência
de
foco
restrito
ao
trabalho
diário,
para
uma
situação
satisfatória
em
que
foram
definidos
tanto
objetivos
individuais
como
comuns
ao
subprojeto.
Os
Capítulo
3
–
Certificação
30
Situações
complexas
adicionais
são
validadas
tendo
em
consideração
vários
elementos
de
competência
simultaneamente.
Esta
validação
tem
por
base
as
principais
relações
incluídas
na
descrição
dos
elementos
de
competência.
Exemplo 4
O
relatório
de
situação
é
um
tópico
do
elemento
de
competência
1.16
“Controle
e
reporte”.
Este
relatório
pode
ser
gerado
com
base
em:
Capítulo
3
–
Certificação
31
Tabela 3.15 Elementos de competência e ciclo de vida do projeto
1
Competências
Técnicas
1.03
Objetivos
e
requisitos
do
projeto
X
1.04
Riscos:
oportunidades
e
ameaças
X
1.05
Qualidade
X
1.09
Estruturas
do
projeto
X
1.10
Escopo
e
entregas
X
1.11
Tempo
e
fases
do
projeto
X
1.13
Custos
e
finanças
X
1.14
Aquisições
e
contratos
X
1.15
Alterações
X
1.16
Controle
e
reporte
Relato
de
status
1.18
Comunicação
X
2
Competências
comportamentais
2.01
Liderança
2.08
Orientação
para
resultados
X
2.09
Eficiência
X
2.13
Confiabilidade
X
2.14
Valores
X
3
Competências
Contextuais
3.02
Orientação
a
programas
X
3.03
Orientação
a
portfólio
X
3.05
Organização
permanente
X
3.10
Finanças
e
contabilidade
X
3.11
Aspectos
legais
X
Comentários:
Os resultados da avaliação, baseados nos elementos de competência específicos, são agrupados por área.
Capítulo
3
–
Certificação
32
Um
Observer
Assessor
(OA),
inclusive
de
outras
Associações
IPMA,
pode
ser
convidado
a
assistir
a
certificação.
A
tabela
3.16
apresenta
um
exemplo:
3.04 Implementação de projetos, programas e portfólio PPP 5.5 5.0 5.5 -‐ -‐ -‐
3.07 Sistemas, produtos e tecnologias 5.5 6.5 6.0 -‐ -‐ -‐
3.08 Gestão de pessoas -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐
3.09 Saúde, meio-‐ambiente e segurança 6.0 6.5 6.0 7.25 6.75 6.75
*
Depois
de
discutido,
os
assessores
chegam
a
um
consenso
e
não
através
de
uma
média
matemática.
Este
procedimento
é
necessário
no
caso
de
existir
uma
diferença
considerável
entre
os
resultados
de
cada
um
dos
assessores.
Estes
resultados
podem
ser
agrupados
numa
folha
de
avaliação
final,
como
indicado
na
tabela
3.17.
Técnica -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ 6.3 0.50 3.15
Comportamental -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ 6.5 0.25 1.625
Contextual 6.3 5.7 6.2 6.0 6.1 6.3 6.2 6.1 0.25 1.525
TOTAL
6.3
O
peso
aplicado
tem
por
base
a
distribuição
percentual
entre
as
áreas
de
elementos
de
competência
para
um
candidato
a
nível
B,
tal
como
indicado
na
tabela
3.12.
Para um candidato ser aprovado no processo completo de certificação é necessário que:
Capítulo
3
–
Certificação
33
.
Fig.
3.1
Organização
de
certificação
e
validação
da
IPMA
Capítulo
3
–
Certificação
34
• O
IPMA
Certification
Validation
Panel,
constituído
por
representantes
das
comissões
de
certificação
nacionais
e
respectivos
assessores,
troca
experiências
e
faz
recomendações
para
a
melhoria
dos
sistemas
de
certificação
e
validação
da
IPMA.
• Os
validadores,
que
visitam
as
comissões
de
certificação
nacionais,
auditam
os
respectivos
programas
de
certificação
e
recomendam
melhorias.
• O
IPMA
Certification
Validation
Management
Board
opera
e
melhora
o
sistema
universal
da
IPMA
e
valida
as
operações
das
comissões
nacionais
de
certificação.
• O
IPMA
Executive
Board,
com
um
Vice-‐Presidente
para
a
Certificação,
e
o
IPMA
Council
of
Delegates
tomam
as
decisões
gerais
referentes
ao
programa
de
certificação
e
nomeiam
o
Certification
Validation
Management
Board.
A
comissão
de
certificação
é
totalmente
responsável
pelas
suas
normas
e
avaliações.
As
principais
unidades
organizacionais
de
uma
comissão
de
certificação
são:
• gerência
• comitê
setorial
• comitê
de
apelo
• assessores
• secretariado
As comissões de certificação obedecem aos requisitos da norma ISO/ IEC 17024.
Capítulo
3
–
Certificação
35
Capítulo 4
Este
capítulo
contém
descrições
de
todos
os
elementos
de
competência
seccionados
em
três
séries:
técnica,
comportamental
e
contextual.
1.01
Sucesso
no
gerenciamento
do
projeto
1.11
Tempo
e
fases
do
projeto
1.02
Partes
Interessadas
1.12
Recursos
1.03
Objetivos
e
requisitos
do
projeto
1.13
Custos
e
finanças
1.04
Riscos:
oportunidades
e
ameaças
1.14
Aquisições
e
contratos
1.05
Qualidade
1.15
Alterações
1.06
Organização
do
projeto
1.16
Controle
e
reporte
1.07
Trabalho
em
equipe
1.17
Informação
e
documentação
1.08
Resolução
de
problemas
1.18
Comunicação
1.09
Estruturas
do
projeto
1.19
Iniciação
1.10
Escopo
e
entregas
1.20
Encerramento
A
compreensão
desses
elementos
de
competência
é
a
base
para
avaliação
em
uma
situação
específica
de
projeto.
Todo
elemento
de
competência
dessa
série
foi
desenvolvido
com
base
nas
descrições
gerais
nos“Possíveis
passos
do
processo”
e
“Tópicos
Abordados”.
O
conhecimento
e
experiência
adquiridos
em
cada
nível
da
IPMA
(Associação
Internacional
de
Gerenciamento
de
Projetos)
são
descritos
nas
declarações
das
“Competências-‐chave
no
nível”
e
complementado
pelo
item
“Principais
relações
com”,
que
mostra
a
associação
com
outros
elementos
de
competência.
Os
elementos
de
competência
estão
sempre
interligados
a
outros.
O
item
“Principais
relações
com”
tem
a
finalidade
de
auxiliar
em
leituras
complementares
e
na
avaliação
das
competências
de
cada
candidato.
Está
relacionado
com
o
conteúdo
específico
e
o
respectivo
contexto
da
situação.
É
importante
que
o
assessor
siga
as
definições
de
cada
elemento
de
competência
para
avaliar
os
gerentes
de
Projetos.
As
diferentes
classes
da
IPMA
foram
divididas
de
acordo
com
as
descrições
das
competências
técnicas,
conforme
descrito
abaixo:
IPMA
Level
A
o
candidato
demonstra
real
aplicabilidade
dos
elementos
de
competência
técnica
na
coordenação
dos
projetos
e/ou
programas,
em
conjunto
com
o
escopo
de
um
portfólio
ou
programa
inserido
na
organização
permanente.
O
candidato
deve,
também,
ter
conduzido
(sub)
programa
e/ou
projeto
administrativo
no
desenvolvimento
da
competência
técnica
de
gerente
de
projetos.
O
mesmo
deve
ter
participado
na
implantação
dos
elementos
técnicos
ou
outras
ferramentas
relevantes,
técnicas
e
metodologias
em
projetos,
programas
e
portfólios.
IPMA
Level
B
o
candidato
demonstra
real
aplicabilidade
dos
elementos
de
competência
técnica
em
projetos
com
situações
complexas,
em
conjunto
com
o
escopo
de
um
portfólio.
O
candidato
conduziu
gerenciamento
de
(sub)
projetos
no
desenvolvimento
da
competência
técnica
de
gestor
de
projetos.
IPMA
Level
C
o
candidato
demonstra
efetiva
aplicação
dos
elementos
de
competência
técnica
em
projetos
com
situações
de
limitada
complexidade.
O
candidato
pode
necessitar
ser
guiado
no
desenvolvimento
futuro
da
competência
técnica
de
gestor
de
projetos.
IPMA Level D apenas o conhecimento sobre os elementos técnicos e suas aplicações é avaliado.
Os
critérios
para
avaliação
do
conhecimento
específico
e
experiência
estão
listados
na
descrição
dos
elementos
de
competência.
Os
níveis
representam
as
etapas
desenvolvimento
do
conhecimento
e
experiência.
O
objetivo
chave
dos
gerentes
de
projetos,
programas
e
portfólio
é
atingir
o
sucesso
e
evitar
falhas
em
seus
esforços.
Esses
gerentes
querem
ter
certeza
que
sabem
qual
critério
será
considerado
na
determinação
do
sucesso
ou
do
fracasso
e
como
isso
será
avaliado.
Definir
esses
critérios,distinta
e
claramente,
é
um
grande
requisito
para
o
início
dos
esforços.
Alcançar
os
objetivos
dos
projetos,
programas
ou
portfólios
ajustados
às
restrições
é
a
definição
ampla
de
sucesso.
O
sucesso
do
gerenciamento
de
projeto
está
relacionado
ao
sucesso
do
projeto,
embora
não
seja
a
mesma
coisa.
Por
exemplo,
é
possível
realizar
um
excelente
trabalho
de
gerenciamento
de
projeto
para
um
projeto
que,
devido
a
uma
nova
direção
estratégica
tomada
pela
organização,
pode
tornar
este
projeto
não
mais
relevante.
O
gerenciamento
de
um
projeto
pode
ser
visto
como
um
subprojeto
do
projeto
total.
Do
mesmo
modo
que
o
contexto,
escopo,
produtos,
responsabilidades,
prazos,
custos
e
eficácia
do
projeto
devem
ser
definidos
e
gerenciados,
também
as
atividades
do
gerenciamento
de
projeto
devem
ser
definidas
e
gerenciadas.
Diferentes
termos
são
utilizados
para
“plano
de
gerenciamento
de
projeto”.
O
gerenciamento
de
projeto
integra
todos
os
planos
individuais,
como
o
plano
de
qualidade,
o
plano
de
gerenciamento
das
partes
interessadas,
o
plano
de
comunicação
do
projeto,
o
plano
de
contratações,
e
o
plano
de
entregas.
Os
planos
do
gerenciamento
de
projetos
devem
ser
aceitos
e
aprovados
pelos
envolvidos
e
comunicados
às
partes
interessadas
de
maior
relevância,
com
o
grau
de
detalhamento
apropriado.
Tópicos
abordados
ü Expectativas
das
partes
interessadas
ü Integração
ü Assessoria
ao
gerenciamento
do
projeto.
ü Auditoria
do
gerenciamento
de
projeto.
ü Planos
e
projetos
do
gerenciamento
do
projeto.
ü Planejamento
e
contratação
no
gerenciamento
do
projeto.
Critérios
de
sucesso
e
de
insucesso
são
determinados
com
evolução
das
condições
de
mercado
e
podem
sofrer
alteração.
O
fato
de
não
se
alcançarem
os
objetivos
iniciais
de
um
projeto
nem
sempre
significa
que
este
resulte
em
fracasso.Exemplos
de
critérios
de
sucesso
de
um
projeto:
•
Entrega
da
funcionalidade
especificada
•
Cumprimento
dos
prazos,
do
orçamento
e
dos
requisitos
de
qualidade
•
Rentabilidade
conseguida
pelas
partes
contratantes
•
Satisfação
üdas
Padronização
e
normas
ddas
necessidades
e
expectativas
o
pgartes
erenciamento
interessadas
do
projeto.
•
Cumprimento
ü dCritérios
os
objetivos
pré-‐definidos
de
detecção
de
sucesso
e
falhas.
O
gerente
de
projetos
precisa
identificar
todas
as
partes
interessadas,
suas
diferentes
aspirações
e
ordená-‐
las
em
função
do
grau
de
importância
ao
projeto.3
Considerar
este
elemento
de
competência
incrementará
as
chances
do
projeto
ter
um
resultado
bem-‐
sucedido.
O
projeto
é
limitado
pelo
seu
contexto
e
deve
ser
ajustado
em
função
das
necessidades
das
partes
interessadas.
Suas
expectativas
também
devem
ser
gerenciadas.
A
fim
de
ajudar
o
gerenciamento
das
partes
interessadas,
o
gerente
de
projetos
pode
desenvolver
redes
de
relacionamento
internas
ou
externas,
formais
ou
informais,
entre
as
quais
aquelas
associadas
ao
projeto
(por
exemplo:
companhias,
agências,
gerentes,
especialistas,
empregados,
formadores
de
opinião).
Todas
as
partes
interessadas
podem
influenciar
o
projeto
de
modo
direto
ou
indireto.
Influências
tais
como:
os
interesses
das
próprias
partes
interessadas,
a
maturidade
organizacional
no
contexto
do
gerenciamento
de
projetos,
as
práticas
de
gerenciamento
de
projetos,
os
padrões,
as
questões,
as
tendências
e
o
poder
exercem
influência
na
forma
pela
qual
o
projeto
é
concebido
e
desenvolvido.
O
gestor
de
projetos
precisa
ser
diligente
para
preservar
as
perspectivas
das
partes
interessadas
e
das
pessoas
que
as
representam.
Especialmente
para
o
caso
de
que
mais
partes
interessadas
sejam
envolvidas
no
projeto
ou,
caso
ocorra(m)
alteração(ões)
significativa(s).
Neste
último
caso,
o
gerente
de
projetos
precisa
considerar
quais
serão
as
possíveis
consequências
(ou
impactos)
sobre
o
projeto
e
assegurar
que
as
partes
interessadas
recentemente
agregadas,
ou
seus
representantes,
também
sejam
informados.
Tópicos abordados
3
Identificação
pode
ser
direta
(aqueles
signatários
ou
designados)
ou
interativa
(feito
na
medida
em
que
a
fase
de
iniciação
evolui).
Pode,
ainda,
ser
explícita
ou
implícita.
Dentre
os
elementos
fundamentais
do
contexto
de
um
projeto,
pode-‐se
citar:
O
alinhamento
dos
projetos
à
estratégia
da
organização:programas
e
projetos
são
os
direcionadores
da
estratégia
de
negócio
das
organizações.
A
existência
de
uma
relação
clara
entre
projeto
e
estratégia
é
fundamental
para
o
seu
sucesso
e
para
a
garantir
a
alocação
dos
recursos
necessários
à
sua
realização.
ü Redes
de
relacionamentos
de
internas
e
externas;
ü Estratégia
As
partes
interessadas
de
comunicação
ou
stakeholders:
as
pessoas
d as
ou
partes
grupos
interessadas;
que
participam
no
projeto,
ou
que,
direta
ou
indiretamente
ütêm
Anseios
interesses
en
sa
atisfação
das
partes
interessadas;
sua
evolução
o u
e m
s eus
r esultados.
ü Plano
de
gerenciamento
das
partes
interessadas;
Exemplos
de
stakeholders:
patrocinador,
clientes,
usuários,
fornecedores,
entidades
financiadoras,
gestor
do
projeto,
ü Gerenciamento
de
expectativas;
membros
da
equipe
do
projeto,
comunidades
locais,
grupos
de
pressão,
mídia,
e
governo.
ü Posicionamento
do
projeto
dentro
do
programa,
portfólio
e
no
contexto
de
negócio
da
organização;
Para
garantir
o
sucesso
de
um
projeto
é
necessário
que
desde
o
seu
início,
seja
feita
uma
correta
análise
das
partes
interessadas
eü
um
Contexto
do
projeto.
controle
sistemático
de
sua
influência
no
projeto
(positivas
ou
negativas)
e
assim
administrar
suas
expectativas.
Competências-‐chave
no
nível
A. Ter
dirigido
com
êxito
o
gerenciamento
das
partes
interessadas
de
importantes
programas
e/ou
portfólios
relevantes
de
uma
organização
ou
de
uma
unidade
organizacional;
B. Ter
gerenciado
com
êxito
as
partes
interessadas
envolvidas
em
um
projeto
complexo;
C. Ter
gerenciado
com
êxito
as
partes
interessadas
envolvidas
em
um
projeto
de
complexidade
limitada;
D. Possuir
e
aplicar
o
conhecimento
requerido
e
relacionado
ao
gerenciamento
das
partes
interessadas
envolvidas
em
projetos.
Os
requisitos
do
projeto
derivam
das
necessidades
dos
clientes,
que
são
orientadas
por
oportunidades
e
ameaças.
Um
caso
de
negócio
e
uma
estratégia
do
projeto
são
desenvolvidos.
Uma
estratégia
é
uma
perspectiva
de
alto
nível
de
como
se
alcançar
a
visão/alvos
da
organização
em
algum
ponto
no
futuro.
A
estratégia
é
revista
em
vários
intervalos
de
tempo
(por
exemplo,
num
ciclo
de
vida
de
sistemas,
durante
o
ciclo
de
vida
do
projeto,
e
em
cada
uma
de
suas
fases),
como
também
em
áreas
específicas
como,
por
exemplo,
em
aquisições.
A
meta
do
projeto
é
fornecer
valor
às
partes
interessadas.
Uma
estratégia
do
projeto
é
uma
perspectiva
de
alto
nível
de
como
se
alcançar
a
meta
do
projeto.
O
objetivo
do
projeto
é
produzir
os
resultados
finais
acordados,
especialmente
as
entregas,
no
período
de
tempo
solicitado,
de
acordo
com
o
orçamento
e
de
acordo
com
os
parâmetros
de
risco
aceitáveis.
Os
objetivos
do
projeto
são
o
conjunto
dos
alvos
que
o
projeto,
o
programa,
e
os
gerentes
de
portfólio
devem
alcançar
para
se
fornecer
os
benefícios
do
projeto
esperados
às
partes
interessadas.
Uma
vez
que
um
projeto
tenha
sido
aprovado
para
investimento,
o
dono
do
projeto
deve
produzir
um
termo
de
abertura
do
projeto
que
defina
o
escopo
do
projeto,
seus
objetivos
e
entregas,
o
orçamento,
o
período
de
tempo,
os
pontos
de
revisão,
e
os
membros
da
equipe.
Um
contínuo
processo
de
revisão
do
projeto
fornecerá
uma
avaliação
dos
objetivos
do
projeto
alcançados
em
comparação
com
os
objetivos
do
projeto
e
os
critérios
de
sucesso
acordados
no
início.
Os
resultados
de
um
projeto
podem
ser
considerados
mais
bem-‐sucedidos
por
algumas
partes
interessadas
e
não
tão
bem-‐
sucedidos
por
outras.
Tópicos
abordados
ü Avaliação
e
priorização
ü Caso
de
negócio
ü Termo
de
abertura
do
projeto
ü Contexto
do
projeto,
condições
do
contexto
A
avaliação
do
projeto
está
relacionada
com
o
estudo
das
possibilidades
técnicas
de
realização
e
à
análise
da
rentabilidade
do
projeto.
Além
da
avaliação
técnica
e
da
análise
econômico-‐financeira,
a
avaliação
do
projeto
pode
ainda
incluir
outros
aspectos
como
a
avaliação
de
impacto
ambiental,
segurança,
especificações
de
desempenhoetc.
Os
resultados
do
projeto
são
avaliados
de
acordo
com
diferentes
aspectos:
•
Sucesso
econômico
ü Definição
do
projeto,
acordo
nos
objetivos
do
projeto,
e
condições
do
contexto
•
Possibilidade
de
execução
•
Viabilidade
ü Planos
do
projeto
ü Gerenciamento
dos
requisitos
do
projeto
•
Vantagens
e
desvantagens
para
as
diferentes
partes
interessadas
•
Conformidade
ü Estratégia
do
projeto
com
as
expectativas
dos
stakeholders
ü Gerenciamento
•
Riscos
e
interferências
de
valor
(EVMS),
benchmarks
(por
exemplo,
ROI),
Balanced
Scorecard4,
•
Capacidade
de
financiamento.
Competências-‐chave
no
nível
A. Dirigiu
com
sucesso
o
gerenciamento
dos
requisitos
e
objetivos
do
projeto
para
importantes
programas
e/ou
portfólios
de
uma
organização
ou
de
uma
unidade
organizacional.
B. Gerenciou
com
sucesso
a
definição
dos
requisitos
e
objetivos
do
projeto
de
um
projeto
complexo.
C. Gerenciou
com
sucesso
a
definição
dos
requisitos
e
objetivos
do
projeto
de
um
projeto
com
complexidade
limitada.
D. Tem
o
conhecimento
necessário
com
relação
ao
gerenciamento
dos
requisitos
e
objetivos
do
projeto
e
pode
aplicá-‐lo.
4
EVMS:
Earned
Value
Management
System
(Sistema
para
Gerenciamento
de
Valor
Agregado);
ROI:
Return
of
Investiment
(Retorno
sobre
o
Investimento);
Balanced
Scorecard:
metodologia
tipo
painel
de
controle
difundida
por
Norton
&
Kaplan
no
início
dos
anos
90
que
tem
como
precursor
o
Tableau
de
Bord
de
Gestion
(Guerny;
Guiriec;
Lavregne,
1962).
Uma
técnica
amplamente
usada
para
se
reduzir
incertezas
com
relação
a
determinado
risco
baseia-‐se
no
princípio
sucessivo,
ou
seja,
a
redução
das
incertezas
de
uma
estimativa
quando
o
item
sujeito
à
estimativa
é
decomposto
em
suas
partes
componentes.
A
soma
das
variâncias
das
estimativas
dos
subitens
é
inferior
à
variação
do
item
total.
Para
se
reduzir
a
variância
da
estimativa
dos
custos
do
projeto,
os
itens
de
custos
com
maiores
variâncias
são
decompostos
para
se
reduzir
as
incertezas
das
estimativas.
O
processo
de
subdivisão
é
repetido
sucessivamente
até
que
as
variâncias
de
todos
os
componentes
dos
custos
estejam
abaixo
de
um
limite
aceitável.
A
mesma
técnica
é
aplicada
às
estimativas
da
duração
das
atividades
que
determinam
o
prazo
do
projeto
a
fim
de
se
reduzir
as
incertezas
nas
estimativas
da
duração
do
projeto.
Uma
avaliação
qualitativa
dos
riscos
classifica-‐os
de
acordo
com
a
sua
importância,
como
uma
função
do
seu
impacto
e
probabilidade
de
ocorrência.
Esta
classificação
é
usada
para
se
decidir
que
estratégia
deverá
ser
usada
para
se
tratar
cada
risco.
Por
exemplo,
pode-‐se:
eliminar,
mitigar,
compartilhar,
transferir
ou
prevenir
o
risco,
desenvolver
um
plano
de
contingência,
ou
aceitar
passivamente
o
risco.
Os
riscos
que
não
são
aceitáveis
requerem
um
plano
de
respostas
apropriado.
O
plano
de
respostas
pode
afetar
muitos
processos
do
projeto
que
requerem
o
exercício
das
competências
nas
três
classes
dos
elementos
de
competência.
A
execução
do
plano
de
respostas
dos
riscos
&
oportunidades
tem
que
ser
controlada
e
continuamente
atualizada
quando
surgem
novos
riscos
&
oportunidades
ou
quando
varia
a
importância
dos
riscos
&
oportunidades
já
identificados.
A avaliação quantitativa dos riscos fornece um valor numérico que mede o efeito esperado destes.
Tópicos
abordados
ü Planos
de
respostas
às
contingências
O
gerenciamento
de
riscos
é
implementado
para
maximizar
oportunidades,
explorar
efetivamente
a
limitada
capacidade
interna
e
mitigar
as
ameaças.
É
fundamental
que
se
defina,
a
priori,
quais
as
expectativas
dos
stakeholders
neste
gerenciamento,
tais
como:
melhora
no
processo
decisório
de
formulação
estratégica;
redução
da
exposição
ao
risco
em
áreas-‐chave
da
organização;
aumentodo
nível
de
atendimento
às
exigências
legais,
regulatórias
e
normativas;
incremento
da
eficiência
nas
operações
etc.
ü Reservas
de
contingências
dos
custos
e
da
duração
A
norma
ISO
31000,
não-‐certificadora,
publicada
em
2009,
estabelece
uma
estrutura
para
o
gerenciamento
de
riscos
que
pode
ser
aü Valor
plicada
monetário
a
diversos
setores
esperado
industriais
e
adotadas
por
diferentes
organizações
públicas
e
privadas.
A
norma
define
ü risco
Ferramentas
como
“o
efeito
dea
tiécnicas
ncerteza
ndos
a
oabjetivos”
valiação
qm
.
U ualitativa
dos
efeito
é
um
riscos
desvio
positivo
ou
negativo
em
relação
ao
esperado.
A Ferramentas
ü
incerteza
ed
te
écnicas
é
o
estado
da
dae
valiação
deficiência
conhecimento
quantitativa
dos
erm
e
compreensão
iscos
relação
a
um
evento.
A
norma
considera
a
concepção,
ü Riscos
implementação,
residuais
e
pmlano
anutenção
e
melhoria
dos
processos
de
gerenciamento
de
riscos.
de
reserva
ü Proprietários
dos
riscos
ü Estratégias
e
planos
de
respostas
aos
riscos
ü Riscos
e
oportunidades
assumindo
atitudes;
aversão
aos
riscos
ü Técnicas
e
ferramentas
da
identificação
dos
riscos
ü Planejamento
do
cenário
ü Análise
de
sensibilidade
ü Pontos
fortes,
pontos
fracos,
oportunidades,
análise
das
ameaças
(SWOT)
ü Princípio
sucessivo
1.05
Qualidade
A
qualidade
do
projeto
é
o
nível
segundo
o
qual
um
conjunto
de
características
inerentes
cumpre
os
requisitos
do
projeto.
O
gerenciamento
da
qualidade
do
projeto
abrange
todas
as
fases
e
partes
do
projeto,
desde
a
definição
do
projeto
inicial,
os
processos
do
projeto,
o
gerenciamento
da
equipe
do
projeto,
as
entregas
do
projeto
eo
encerramento
do
projeto.
O
gerenciamento
da
qualidade
do
projeto
é
responsabilidade
da
gestão
do
projeto,
programa
e
portfólio,
como
parte
do
gerenciamento
da
qualidade
total.
O
gerenciamento
da
qualidade
baseia-‐se
na
participação
de
todos
os
membros
de
uma
equipe
do
projeto
que
considere
a
qualidade
como
o
fundamento
do
projeto.
Isto
garante
um
sucesso
de
longo
prazo
através
da
satisfação
do
cliente.
A
base
para
a
qualidade
do
projeto
são
as
práticas
do
gerenciamento
da
qualidade
da
organização
permanente
que
está
envolvida
e
contribui
para
os
processos
e
resultados
do
projeto.
Especificamente,
a
organização
permanente
determina
a
política
da
qualidade,
os
objetivos
e
as
responsabilidades
do
projeto,
e
como
a
qualidade
será
implementada,
como
exemplo,
pelo
planejamento
da
qualidade,
pelos
procedimentos
padrão
de
operação
,
pelas
medidas
de
controle
e
outros
aspectos
dos
sistemas
de
gerenciamento
do
sistema
da
qualidade
da
organização
permanente.
As
áreas
críticas
do
gerenciamento
da
qualidade
do
projeto
são
as
interfaces
entre
os
projetos,
programas,
ou
portfólios
e
a
organização
permanente.
Os
riscos
de
se
ignorar
a
qualidade
é
o
de
não
se
alcançar
os
objetivos
do
projeto,
do
programa,
ou
do
portfólio.
A
funcionalidade
pretendida
no
produto
deve
ser
validada
durante
o
curso
do
projeto.
Normalmente,
o
cliente
ou
usuário
estará
envolvido
nestas
revisões
para
assegurar
concordância
com
os
requisitos
do
produto.
A
validação
da
qualidade
do
projeto
é
executada
via
procedimentos,
como,
por
exemplo,
garantia
de
qualidade,
controle
da
qualidade,
auditorias
do
projeto
e
do
produto.
Onde
apropriado,
o
design
com
ajuda
do
computador
(CAD),
modelos
em
escala,
ou
protótipos
podem
ser
usados
e
testados
para
se
validar
o
design
do
produto
e
para
ajustá-‐lo
a
fim
de
se
satisfazer
os
requisitos
em
todos
os
estágios
do
projeto.
Onde
o
produto
for
software,
as
primeiras
versões
podem
ser
testadas
pelos
usuários
para
se
detectar
falhas
a
serem
corrigidas
em
versões
posteriores.
Onde
o
produto
for
documentações,
versões-‐teste
podem
ser
usadas
para
se
detectar
erros
a
ser
corrigidos
em
versões
posteriores.
Os
testes
são
necessários
para
provar
que
as
entregas
estão
conforme
as
especificações
originais
e
para
descobrir
defeitos,
que
devem
ser
corrigidos
no
início
para
evitar
retrabalhos
caros
que
podem
ser
necessários
se
os
defeitos
forem
detectados
mais
tarde.
Os
procedimentos
de
testes
e
aceite
a
serem
executados
deveriam
ser
definidos
no
início
do
projeto,
de
preferência
na
definição
do
contrato.
Um
sistema
de
gestão
da
qualidade
é
constituído
pela
sua
política,
estrutura
organizacional,
procedimentos,
processos
e
recursos
necessários
para
implementá-‐la.
Em projetos, consideram-‐se dois grupos de procedimentos para gerenciamento da qualidade:
Tópicos
•
Garantia
abordados
de
Qualidade:
define
os
requisitos
a
serem
atendidos
pelos
procedimentos
e
documentação
com
a
finalidade
de
ser
alcançado
um
nível
de
resultados
pré-‐definido.
ü Desenvolvimento
(design)
com
ajuda
do
computador,
uso
de
protótipos,
modelagem
e
testes
•
Controle
dü Métodos
e
Qualidade:
de
detecção
aplicação
de
técnicas
de
de
efeitos
processos
e
dm
e
étodos
medida
pd e
raeparos
ara
valiação
dde
a
cdonformidade
efeitos
do
produto
ü Eficácia
e
c ustos
d o
g erenciamento
final
com
os
níveis
de
qualidade
e
desempenho
pré-‐definidos.
d a
q ualidade
ü Métrica
Existem
normas,
Gerenciamento
ü padrões
e
procedimentos
da
qoualidade
rientadores
dqo
ue
processo
determinam
todo
o
tipo
de
sistemas,
métodos
e
processos
seguidos
no
gü erenciamento
d e
p rojetos.
E
Gerenciamento
da
qualidade
do
produto
stes
d ocumentos
i ncluem
aprovações,
controles
e
requisitos
técnicos.
Têm
por
objetivo
uü niformizar
a
t erminologia
e
Procedimentos
operacionais
padrões
e stabelecer
u m
e ntendimento
dos
conceitos
e
clarear
as
relações
entre
todas
as
partes
envolvidas
n o
p rojeto.
ü Controle
da
versão
•
ABNT
NBR
ISO
10006:2000
-‐
Gestão
da
qualidade
-‐
Diretrizes
para
aqualidade
no
gerenciamento
deProjetos
-‐
Competências-‐chave
Associação
no
nível
Brasileira
de
Normas
Técnicas.
As
organizações
de
projeto
e
programa
são
singulares,
temporárias
e
adaptadas
às
fases
do
ciclo
de
vida
do
projeto
ou
às
condições
do
ciclo
do
programa.
As
organizações
de
portfólio
são
semelhantes
a
organizações
permanentes
e
geralmente
fazem
parte
delas.
Contudo,
a
orientação
em
qualquer
organização
deveria
ser
principalmente
com
relação
a
projetos.
A
organização
do
projeto
e
os
recursos
requisitados
para
a
entrega
do
projeto
precisam
refletir
os
objetivos
do
projeto.
Se
os
objetivos
do
projeto
requerem
uma
entrega
do
projeto
num
curto
período
de
tempo,
onde
os
custos
não
são
uma
consideração,
então
o
projeto
poderá
exigir
altos
níveis
de
recursos
e
uma
grande
organização.
Onde
um
projeto
é
executado
num
período
de
tempo
extenso
e
com
um
orçamento
limitado,
os
recursos
fornecidos
talvez
sejam
limitados
e
a
organização
pequena.
Os
processos
e
os
modelos
de
decisão
que
são
gerenciados
e
aplicados
numa
organização
devem
ser
bem
planejados,
apropriadamente
implementados,
continuamente
aperfeiçoados
e
baseados
na
experiência.
A
organização
do
projeto
normalmente
tem
uma
vida
mais
curta
e
muda
mais
rapidamente
do
que
a
organização
permanente.
O
design
da
organização
do
projeto
deveria
levar
em
consideração
influências
culturais
e
ambientais;
ele
geralmente
muda
à
medida
que
o
projeto
evolui
através
do
seu
ciclo
de
vida.
Quando
necessário
são
feitos
ajustes
para
que
ele
se
harmonize
com
diferentes
tipos
e
termos
de
contrato.
Em
algumas
situações,
talvez
seja
possível
e
preferível,
mudar
o
local
da
organização
do
projeto,
a
fim
de
que
todas
as
pessoas
envolvidas
estejam
bem
próximas;
isto
melhora
o
trabalho
e
a
comunicação
da
equipe.
Em
outras
situações,
as
unidades
de
algumas
organizações
do
projeto
podem
estar
geograficamente
dispersas
e
até
mesmo
em
diferentes
continentes,
criando
um
desafio
ainda
maior
ao
gerenciamento
do
projeto.
O
desempenho
de
uma
organização
do
projeto
depende
do
pessoal
que
está
trabalhando
nela.
A
competência
das
pessoas
que
são
nomeadas
para
participarem
do
projeto
tem
que
ser
verificada
e
a
sua
disponibilidade
checada
com
o
gerenciamento
da
linha.
Idealmente,
o
gerente
do
projeto
e
o
gerente
funcional
que
está
fornecendo
os
recursos
para
o
projeto
discutirão
a
adequabilidade
de
um
indivíduo
de
cumprir
um
papel
específico
na
equipe
do
projeto.
O
conhecimento,
as
capacidades
e
a
experiência
do
indivíduo
serão
revistos,
e,
ao
mesmo
tempo,
o
gerente
do
projeto
também
considerará
a
personalidade
do
indivíduo
e
o
encaixará
com
os
outros
membros
da
equipe.
No
entanto,
o
gerente
do
projeto
geralmente
não
tem
nenhum
envolvimento
na
seleção
das
pessoas
distribuídas
para
formarem
a
equipe,
e,
assim
sendo,
ele
tem
que
desenvolver
uma
equipe
do
projeto
com
membros
inexperientes,
que
talvez
tenham
personalidades
conflitantes.
Além
dos
possíveis
passos
já
descritos
anteriormente,
pode-‐se
ainda
incluir
para
a
organização
do
projeto:
•
As
definições
das
competências
dos
membros
da
equipe
ou
das
unidades
organizacionais
necessárias
ao
projeto
inclusive
as
necessárias
para
especificação
de
normas,
padrões
e
procedimentos;
•
A
definição
da
estrutura
organizacional
e
de
relacionamento
entre
as
partes
envolvidas;
•
Levar
em
conta
a
estratégia,
o
estilo
de
governança
e
liderança;
8.
Buscar
continuamente
aperfeiçoar
a
organização
do
projeto.
Dependendo
d9.
Documentar
o
modo
as
lições
como
a
gestão
aprendidas
de
projetos
e
aplicá-‐las
está
integrada
na
oerganização
m
projetos
da
feuturos.
mpresa,
existem
três
tipos
básicos
de
estrutura
organizacional
que
podem
ser
adoptadas
em
um
projeto:
•
Estrutura
funcional
Tópicos
abordados
•
Estrutura
por
projeto
•
Estrutura
ü Modelos
de
decisão
matricial
ü Gerenciamento
de
interface
Tendo
em
conta
ü as
Organograma
alterações
do
ambiente
que
podem
ocorrer
ao
longo
do
ciclo
de
vida
do
projeto,
é
possível
a
alteração
da
oü
rganização
do
projeto
inicialmente
Procedimentos,
processos
estabelecida.
ü Avaliação
dos
recursos
e
aprendizagem
contínua
A
conjugação
do
organograma
do
projeto
e
de
elementos
da
Estrutura
Analítica
do
Projeto
(EAP)
pode
ser
utilizada
ü Matriz
de
responsabilidades
para
constituir
a
Matriz
de
Responsabilidades,
que
permite
evidenciar
as
principais
responsabilidades
associadas
a
ü tais
diferentes
papéis
Agendamento
como:decisão,
p adrão
apoio,
de
reuniões
consulta,
informação
etc.
ü Descrições
de
tarefas
Problemas
podem
surgir
devido
a
dificuldades
técnicas
ou
econômicas
ou
outros
tipos
de
situações
estressantes.
Problemas
também
podem
surgir
devido
a
diferenças
culturais
e
educacionais,
diferentes
interesses
e/ou
maneiras
de
se
trabalhar,
ou
membros
sendo
colocados
em
grandes
distâncias
entre
si.
O
desenvolvimento
da
equipe
deve
seguir
um
processo
definido,
como,
por
exemplo:
formar,
estimular,
normatizar
e
desempenhar
(veja
os
possíveis
passos
do
processo
abaixo).
O
gerente
do
processo
precisa
desenvolver
continuamente
a
equipe
e
seus
membros,
a
partir
da
fase
inicial
de
formação
da
equipe,
o
trabalho
durante
o
ciclo
de
vida
do
projeto,
até
a
conclusão
do
projeto,
quando
os
membros
da
equipe
são
liberados
para
voltarem
às
suas
unidades
organizacionais
para
novas
atribuições.
Durante
o
tempo
em
que
trabalharem
no
projeto,
o
desempenho
dos
membros
da
equipe
deve
ser
regularmente
revisto
pelo
gerente
do
projeto
em
consulta
com
o
gerente
da
linha;
o
desenvolvimento,
apoio
e
treinamento
precisam
ser
avaliados
e
ações
apropriadas
precisam
ser
tomadas.
Onde
o
desempenho
de
um
membro
da
equipe
estiver
abaixo
do
padrão
requisitado,
ações
corretivas
podem
ser
necessárias.
Tópicos
abordados
ü Capacidade
de
trabalhar
em
equipes
ü Cooperação
com
a
gerência
ü Tomada
de
decisões
e
representação
de
papéis
ü Separação
geográfica
ü Dinâmica
de
grupo
ü Avaliação
de
perfil
individual
Aspectos
q
ue
influenciam
o
trabalho
em
equipe:
•
Cultura
da
organização
permanente
e
do
projeto;
•
Apreciação
por
valores
e
ética;
•
Contexto
em
que
o
projeto
opera;
•
Abertura
para
participação,
motivação
e
estilos
de
liderança;
B. Gerenciou
com
sucesso
as
situações
do
trabalho
em
equipe
de
um
projeto
complexo.
•
Conhecimento
e
habilidades;
C.de
•
Sistema
Gerenciou
com
sucesso
as
situações
do
trabalho
em
equipe
de
um
projeto
com
complexidade
limitada.
remuneração
D. Ter
o
conhecimento
necessário
com
relação
ao
gerenciamento
do
trabalho
em
equipe
em
projetos
e
pode
aplicá-‐
lo.
Vários
métodos
de
resolução
de
problemas
podem
ser
usados.
Podem
envolver
a
adoção
de
procedimentos
sistemáticos
para
identificação
do
problema
e
a
sua
causa
de
origem;
o
desenvolvimento
de
ideias
e
opções
(como,
por
exemplo,
brainstorming,
pensamento
lateral
e
chapéus
pensantes)
para
resolver
o
problema;
a
avaliação
de
ideias
e
a
seleção
de
uma
opção
preferida;
e
tomar
os
passos
apropriados
para
se
implementar
a
opção
escolhida.
No
entanto,
antes
de
se
decidir
qual
curso
de
ação
a
ser
tomado,
as
partes
interessadas
precisam
ser
consultadas
e
a
sua
aprovação
precisa
ser
buscada.
Se
surgirem
obstáculos
durante
o
processo
de
resolução
de
problemas,
eles
podem
ser
vencidos
por
negociações,
por
um
escalonamento
a
uma
parte
interessada
apropriada,
resoluções
de
conflitos,
ou
gerenciamento
de
crises.
A
equipe
do
projeto
pode
usar
sessões
de
resolução
de
problemas
como
um
exercício
de
aprendizagem
para
a
equipe.
As
resoluções
de
problemas
bem-‐sucedidas
também
têm
a
tendência
de
unirem
a
equipe.
Tópicos
abordados
ü Identificação
e
avaliação
de
opções
alternativas
ü Alternardo
projeto
como
um
todo
aos
detalhes
e
vice-‐versa
ü Pensamento
sistêmico
ü Análise
dos
benefícios
totais
ü Análise
de
valor
Alguns
problemas
podem
ter
raízes
mais
profundas
e
o
gestor
deve
estar
preparado
para
discutir
com
as
partes
formas
e
caminhos
de
apresentar
o
real
problema
e
opções
de
solução.
Alguns
podem
se
tornar
oportunidades
de
vendas
e
se
tornarem
aditivos
contratuais
ou
mesmo
novos
projetos.
Problemas
podem
ser
abordados
das
mais
variadas
formas.
Dê
preferência
por
abordagens
simples
onde
envolva
a
equipe
e
ePrincipais
specialistas
cromo
elações
fator
cmom
otivador
e
inicie
com
as
ferramentas
da
qualidade
(Investigação,
Paretto,
Ishikawa,
1.03
gráficos
d e
c ontrole,
l ista
Objetivos
e
requisitos
d e
verificação,
do
fprojeto,
luxogramas,
5W2H,
1.04
5
porquês
Riscos:
etc.).
Não
sendo
e
oportunidades
suficiente,
1.07
recorra
ameaças,
1.05
Qualidade,
bordagens.
em
equipe,
1.09
Estruturas
do
projeto,
1.14
Aquisições
e
contratos,
1.15
Alterações,
a
outras
aTrabalho
2.05
Descontração,
2.06
Abertura,
2.07
Criatividade,
2.08
Orientação
a
resultados,
2.09
Eficiência,
2.10
Aconselhamento,
2.12
Conflitos
e
crises,
2.14
Valores,
3.01
Orientação
a
projetos,
3.03
Orientação
a
portfólio,
3.06
Negócio.
Os
programas
consistem
de
projetos
relacionados
e
atividades
associadas
e
terão
alguns
dos
atributos
do
portfólio,
mas
em
uma
escala
menor.
Programas
têm
também
um
prazo
finito,
ao
contrário
do
portfólio,
e
terão
benefícios
associados
a
serem
entregues.
Projetos
podem
ser
desmembrados
em
suas
partes
constituintes
de
diferentes
pontos
de
vista,
como
p.ex.
estrutura
do
trabalho,
organização
do
projeto,
custo
do
projeto,
estrutura
de
informação
e
documentação.
O
projeto
pode
ser
desmembrado
em
várias
fases
ao
longo
do
caminho
crítico,
representando
entregas
temporárias,
pontos
chaves
de
decisão
(vai/não
vai),
decisão
sobre
investimentos,
etc.
Os
custos
podem
ser
desmembrados
em
termos
de
fluxo
de
gastos,
interno
versus
externo,
despesas
operacionais
e
não
operacionais,
receitas
[vendas]
e
capital
[estrutural].6
Os
fluxos
de
informação
associados
com
o
projeto
podem
ser
desmembrados
em
um
conjunto
de
dados,
informação
derivada
destes
dados,
conhecimento
criado
a
partir
da
informação,
conduzindo
ao
entendimento
que
fundamenta
a
tomada
de
decisão.
Quando
os
dados
são
complexos
e
volumosos,
um
banco
de
dados
relacional
pode
ser
necessário
e
ferramentas
de
investigação
de
dados
[data
mining]
podem
ser
empregadas
para
analisar
os
dados.
5
Processo
no
qual
um
equipamento,
construção
ou
planta
industrial
(instalada,
completa
ou
próxima
de
ser
completada)
é
posta
em
operação
e
tem
seu
funcionamento
confrontado
com
os
objetivos
projetados
ou
especificados.
6
Custos
como
os
de
marketing,
manutenção,
P&D
que
o
Gerente
pode
eliminar
ou
prorrogar
sem
impactar
as
operações
da
empresa
ou
afetar
a
capacidade
no
curto
prazo
do
projeto
ou
operação.
Usualmente
a
estrutura
do
projeto
é
vista
apenas
como
a
WBS
ou
EAP
já
conhecida
de
muitos.
Acontece,
conforme
se
vê
acima,
que
a
abrangência
é
maior.
Deve-‐se
prever
uma
estrutura
ampla
que
abarque
não
só
os
projetos,
mas
também
os
portfólio
e
programas.
A
maturidade
da
empresa
será
posta
em
prova
na
medida
em
que
mudanças
(do
negócio,
estratégica,
organizacional
ou
de
trabalho)
provocam
reestruturações
que
deverão
ser
absorvidas
rapidamente
e
com
eficácia
(eficiência
+
efetividade)
pela
organização.
A
documentação
associada
com
o
projeto
deve
estar
em
conformidade
com
os
formatos
padrões
para
a
definição
do
projeto,
plano
de
gerenciamento
do
projeto,
vários
tipos
de
reuniões
de
equipe,
análise
de
projetos,
sumário
executivo,
entregas
do
projeto,
etc.
Os
documentos
podem
também
ser
verificados,
armazenados
e
de
acesso
controlado
num
local
físico
e/ou
eletrônico.
Tópicos
abordados
ü Sistemas
de
codificação
ü Banco
de
dados,
entrada
de
dados
e
definição
de
saída
ü Estruturas
hierárquicas
e
não
hierárquicas
ü Estruturas
multidimensionais
ü Amplitude
e
profundidade
das
estruturas
ü Estruturas
Analíticas
de
Projeto
(EAP)
As
entregas
de
PPP
bem
sucedidos
são
ativos
tangíveis
ou
intangíveis
criados
para
o
cliente.
São
representados
por
desenhos,
esquemas,
descrições,
modelos,
protótipos,
sistemas
e
produtos
de
vários
tipos.
As
entregas
não
são
apenas
o
produto
vendido
ou
o
serviço
colocado
em
uso
após
o
encerramento
do
projeto,
mas
são
também
processos
operacionais,
alterações
organizacionais
e
de
recursos
humanos
necessários
para
uma
organização
bem
sucedida
operar.
As
entregas
do
projeto
podem
ser
classificadas
em
termos
de
suas
prioridades
(deve
ter,
é
bom
ter,
se
houver
tempo)
e
em
concordância
com
as
partes
interessadas.
Aqueles
de
baixa
prioridade
podem
não
ser
entregues
se
há
restrição
de
tempo.
A
configuração
e
especificação
das
entregas
devem
satisfazer
os
requisitos
e
objetivos
do
projeto.
O
gerenciamento
do
projeto
deve
entender
e
gerenciar
o
conteúdo
do
projeto,
os
requisitos
do
trabalho
e
prazos
(cronograma).
A
configuração
é
definida
como
a
estrutura
funcional
e
física
das
entregas
conforme
descritas
na
documentação
do
projeto
e
é
realizada
nas
entregas
produzidas.
O
gerenciamento
da
configuração
ajuda
a
minimizar
as
deficiências
e
erros
no
desenvolvimento
das
entregas
por
meio
de
procedimentos
organizados
e
sistematizados
de
produção
e
aprovação
de
documentos.
O
gerenciamento
de
alterações
ajuda
a
rastrear
as
alterações
no
escopo,
bem
como
na
configuração
do
projeto.
Tópicos
abordados
ü Gerenciamento
de
mudança
[organizacional]
ü Gerenciamento
de
alterações
ou
configuração
ü Desenho
da
entrega
e
métodos
de
controle
ü Documentação
e
coerência
dos
resultados
ü Interfaces
ü Entregas
novas
ou
modificadas
e
suas
funções
ü Funções
e
soluções
organizacionais
novas
ou
modificadas
ü Produtos
físicos
ou
serviços
novos
ou
modificados
e
suas
funções
ü Definição
de
escopo
O
Escopo
pode
ser
demonstrado
descritiva
(contratos,
memoriais,
especificações
etc.)
e
visualmente
(decomposição
em
árvore,
estrutura
hierárquica,
rede
de
relacionamento,
diagramas
etc.).
A
Forma
mais
usual
é
a
representação
por
EAP
(Estrutura
analítica
do
Projeto
(ou
WBS
–
Work
Breakdown
Structure),
e
é
feita
em
tantos
níveis
quanto
necessário
para
que
o
gerente
e
equipe
sintam-‐se
à
vontade
para
gerenciar.
Usualmente
Competências-‐chave
é
feita
em
quatro
níveis,
neo
nível
xemplo:
1º
nível
A.–
Dirigiu
áreas
de
trabalho,
com
êxito
faases,
regiões,
funções,
administração
de
pprojetos
acotes
dde
e
eentregas,
scopo
dce
onjunto
geral
projetos
e
eentregas
tc.;
para
programas
e/ou
portfólios
2º
nível
–
importantes
pacotes
de
trabalho,
s ubconjuntos
e tc.;
de
uma
organização
ou
de
uma
unidade
organizacional.
3º
nível
–
atividades,
detalhes
etc.;
B. Administrou
com
êxito
o
escopo
e
as
situações
de
entrega
de
um
projeto
complexo.
4º
nível
–
tarefas,
item,
componentes
etc.
C. Administrou
com
êxito
o
escopo
e
as
situações
de
entrega
de
um
projeto
com
complexidade
limitada.
A
EAP
é
o
D. Ter
conhecimento
instrumento
central
da
oerganização
xigido
referente
ao
gerenciamento
e
da
comunicação
dDe
eve
no
projeto.
projetos
de
etodos
descrever
scopo
os
ec
omponentes
entregas
e
pdode
o
aplicá-‐lo.
trabalho
a
realizar
para
que
seja
possível
verificar
a
execução
do
projeto.
A
EAP
constitui
a
estrutura
conceitual
em
que
se
baseia
todo
o
planejamento
e
controle
do
projeto.
Principais
relações
com
1.02
Os
pacotes
Partes
diefinem
de
trabalho
nteressadas,
1.03
e
descrevem
o
O bjetivos
conteúdo
do
et
rabalho
requisitos
do
porojeto,
a
realizar,
s
seus
o1 .11
Tempo
bjetivos,
e
fases
do
projeto,
1.13
Custos
os
resultados
e
afinanças,
esperados,
1.14
Aquisições
pessoa
responsável
e
contratos,
pela
sua
execução,
as
datas
de
1.15
início,
Alterações,
1.16
Controle
término,
e
a
respectiva
duração,
oe
s
rreporte,
ecursos
1.17
Informação
e
documentação,
necessários,
1.19
Iniciação,
e
os
custos
de
execução.
1.20
Encerramento,
2.02
Comprometimento
e
motivação,
2.08
Orientação
para
resultados,
2.09
Eficiência,
2.10
Aconselhamento,
2.13
Confiabilidade,
3.04
Implementação
de
PPP,
3.05
Organização
permanente,
3.06
Negócio,
3.07
Sistemas,
produtos
e
tecnologias,
3.09
Saúde,
meio
ambiente
e
segurança.
Os
modelos
do
ciclo
de
vida
do
projeto
e
os
seus
períodos
de
tempo
e
fases
são
específicos
para
diferentes
indústrias
e
negócios.
Por
exemplo,
os
modelos
usados
na
construção
civil
são
diferentes
dos
usados
na
indústria
ou
logística
e
os
modelos
usados
para
Pesquisa
e
Desenvolvimento
são
diferentes
dos
usados
para
a
Cadeia
de
Suprimentos
ou
para
o
apoio
à
TIC
(tecnologia
de
informação
e
comunicação)
etc.
Uma
fase
do
projeto
é
um
período
de
tempo
discreto
da
sequência
do
projeto,
claramente
separado
dos
outros
períodos.
Uma
fase
do
projeto
inclui
tanto
as
principais
entregas
do
projeto,
como
também
as
decisões
que
são
a
base
para
a
próxima
fase.
As
fases
têm
objetivos
definidos
e
podem
ter
limites
de
tempo
especificados.
Diferentes
modelos
de
fase
podem
ser
usados
para
diferentes
tipos
de
(sub)
projetos,
o
que
aumenta
a
complexidade
da
sua
coordenação.
Alguns
marcos
podem
ser
usados
para
atingir
metas
específicas,
delimitar
ciclo
de
vida
do
projeto,
limites
de
fase,
ou
intervalos
intermediários.
Na
prática,
as
fases
do
projeto
podem
sobrepor-‐se
(por
exemplo,
estágios
concorrentes,
fast-‐tracking).
Nos
programas,
as
fases
normalmente
se
aplicam
a
projetos
individuais,
ao
invés
de
ao
programa
em
si.
Os
portfólios
são
controlados
por
intervalos
de
tempo.
Geralmente
há
um
ciclo
anual
de
reuniões
e
pontos
de
decisão
para
se
planejar
o
portfólio
para
o
ano
seguinte,
talvez
com
uma
previsão
de
vários
anos,
dependendo-‐se
do
tipo
de
negócio
ou
organização.
O
portfólio
também
terá
pontos
de
revisão
durante
o
atual
ciclo
de
entrega
para
se
garantir
o
progresso,
que
os
recursos
estejam
sendo
distribuídos
apropriadamente,
e
para
se
permitir
que
ações
corretivas
sejam
tomadas
quando
necessário.
O
objetivo
do
cronograma
é
determinar
quais
atividades
precisam
ser
executadas,
e
quando
colocar
estas
atividades
numa
sequência
lógica
numa
linha
do
tempo.
O
cronograma
inclui
as
interfaces
entre
os
subprojetos
e
entre
os
pacotes
de
trabalho,
como
também
a
duração
e
a
sincronização
das
atividades.
Os
prazos
dependem
da
prioridade
relativa
do
trabalho,
da
disponibilidade
dos
recursos
com
capacidades
apropriadas,
e,
às
vezes,
das
épocas
que
dependem
da
cultura
ou
das
condições
climáticas.
Quando
há
uma
incerteza
sobre
o
período
de
tempo
necessário
para
uma
determinada
fase
ou
atividade,
uma
folga
deve
ser
introduzida
na
agenda.
Tópicos
abordados
ü Planejamento
do
caminho
crítico
ü Modelos
do
ciclo
de
vida
ü Marcos
ü Modelos
de
fase
ü Suprimento
de
recursos:
balanceamento
da
demanda
A
gestão
d
e
projetos
dispõe
de
técnicas
específicas
de
elaborar
planejamento
e
cronograma,
tais
como
os
diagramas
Gantt,
as
redes
(PERT
e
CPM),
o
agendamento
ou
cronograma
de
recursos,
etc.
As
principais
tarefas
para
elaboração
de
um
cronograma
são:
•
Detalhar
os
pacotes
de
trabalho
em
atividades;
•
Estimar
as
durações
das
atividades
e
o
esforço
necessário;
ü Contingenciamento
de
tempo
e
folgas
•
Definir
as
relações
de
precedência
(finish-‐to-‐start,
start-‐to-‐start,
finish-‐to-‐finish,
start-‐to-‐finish);
ü Métodos
de
controle
do
tempo
•
Definir
o
caminho
crítico;
ü Métodos
de
planejamento
do
tempo
•
Otimizar
o
planejamento
do
projeto.
1.03
Objetivos
e
requisitos
do
projeto,
1.04
Riscos:
oportunidades
e
ameaças,
1.12
Recursos,
1.13.
Custos
e
finanças,
1.15
Alterações,
1.16
Controle
e
reporte,
1.19
Início,
2.02
Comprometimento
e
motivação,
2.03
Autocontrole,
2.05
Descontração,
2.09
Eficiência,
2.10
Aconselhamento,
3.01
Orientação
a
projetos,
3.04
Implementação
de
PPP,
3.08
Gestão
de
pessoas,
3.10
Finanças
e
contabilidade.
1.12
Recursos
O
gerenciamento
dos
recursos
consiste
do
planejamento
dos
recursos,
com
a
identificação
e
distribuição
dos
recursos
no
nível
de
capacidade
apropriada.
Também
inclui
a
otimização
da
maneira
pela
qual
os
recursos
são
utilizados
nos
prazos,
como
também
o
contínuo
monitoramento
e
controle
destes
recursos.
Os
recursos
abrangem
pessoas,
materiais
e
a
infraestrutura
(tais
como
materiais,
equipamentos,
instalações,
serviços,
tecnologia
de
informações,
informações
e
documentos,
conhecimentos,
fundos)
necessárias
para
se
executar
as
atividades
do
projeto.
Tópicos
abordados
ü Disponibilidade
dos
recursos
(no
caminho
crítico)
ü Métodos
de
controle
dos
recursos
ü Banco
de
dados
das
estimativas
dos
recursos
(para
o
planejamento
e
nivelamento
dos
recursos)
ü Métodos
de
estimativa
dos
recursos
ü Taxas
dos
recursos
Normalmente,
a
estimativa
de
recursos
começa
como
uma
quantificação
ou
medida
dos
recursos
necessários,
que
pode
mais
tarde
ser
traduzida
num
orçamento
financeiro
utilizando
tabelas
de
taxas
de
custos
unitários
ou
custos
reais.
Para
identificar
a
disponibilidade
de
recursos,
é
necessária
uma
avaliação
de
sua
disponibilidade
e
de
sua
capacidade
para
realizar
tarefas
específicas.
Principais
Através
da
relações
variação
das
datas
e
dca
om
quantidade
de
recursos,
o
nivelamento
destes
pode
ser
efetuado
obedecendo
a
diferentes
prioridades,
como
por
exemplo,
minimização
de
variações
na
utilização
de
determinado
recurso
durante
o
1.06
Organização
do
projeto,
1.07
Trabalho
em
equipe,
1.13.
Custos
e
finanças,
1.14
Aquisições
e
contratos,
projeto
ou
conflitos
na
utilização
de
recursos
em
situações
de
concorrência
de
utilização
em
diferentes
fases
do
2.03
Autocontrole,
2.05
Descontração,
2.11
Negociação,
2.12
Conflitos
e
crises,
2.14
Valores,
3.01
mesmo
projeto
ou
em
múltiplos
projetos.
Orientação
a
projetos,
3.07
Sistemas,
produtos
e
tecnologias,
3.08
Gestão
de
pessoas.
O
gerenciamentode
custos
do
projeto
faz
estimativas
dos
custos
de
cada
um
dos
pacotes
de
trabalho,
dos
subsistemas,
de
todo
o
projeto
e
estabelece
o
orçamento
para
o
projeto
inteiro.
Também
envolve
a
comparação
dos
custos
planejados
com
os
custos
reais
incorridos
em
vários
pontos
do
projeto
e
a
estimativa
dos
custos
restantes,
bem
como
a
atualização
das
estimativas
de
custos
finais.
Os
custos
das
entregas
deveriam
ser
mensuráveis
e
calculáveis.
Os
custos
de
quaisquer
alterações
devem
ser
calculados,
acordados
e
documentados.
Os
custos
do
projeto
devem
incluir
uma
distribuição
apropriada
para
os
itens
de
despesas
gerais,
como,
por
exemplo,
os
serviços
de
escritório
e
de
apoio.
O
orçamento
do
projeto
deve
incluir
uma
quantia
de
dinheiro
que
é
guardada
de
reserva
para
se
financiar
incertezas,
como,
por
exemplo,
contingências,
reclamações,
ou
custos
extras.
Os
fundos
também
podem
ser
disponibilizados
para
se
cobrir
resultados
favoráveis,
como,
por
exemplo,
o
gerenciamento
de
riscos
bem-‐sucedido
ou
a
concretização
de
oportunidades.
O
gerenciamento
do
projeto,
do
programa
e
do
portfólio
pode
contribuir
à
análise
das
novas
operações
e
da
situação
dos
custos
de
manutenção
após
o
fim
dos
projetos
e
programas.
Durante
o
ciclo
de
vida
do
projeto,
a
distribuição
dos
itens
de
custos
do
projeto
ou
as
verdadeiras
contas
operacionais
podem
ser
um
problema.
A
quantidade
de
trabalho
paga
deve
ser
consistente
com
o
que
o
projeto
tem
de
fato
entregue
e
com
os
termos
contratuais
de
pagamento
acordados.
O
gerenciamento
de
projetos
aplica
métodos
para
se
monitorar,
verificar
e
compreender
o
estado
real
da
entrega,
que
trabalho
deveria
ser
faturado
e
o
uso
real
dos
recursos
(tais
como
a
cobrança
de
subempreiteiros,
apontamento
de
horas).
Esta
é
a
base
para
os
relatos
e
controles
dos
custos
do
projeto.
O
gerenciamento
financeiro
do
projeto
garante
que,
em
todas
as
fases
do
projeto,
seja
conhecida
a
necessidade
de
recursos
para
cada
intervalo
de
tempo.
Os
recursos
necessários
dependem
dos
custos
do
projeto,
dos
prazos
e
das
condições
de
pagamento.
O
gerenciamento
do
projeto
também
analisa
os
recursos
financeiros
disponíveis
e
gerencia
quaisquer
gastos
inferiores
ou
superiores.
Deve
haver
fundos
(uma
folga
ou
contingência)
disponíveis
para
exigências
inesperadas
durante
o
ciclo
de
vida
do
projeto.
Quando
usados,
os
adiantamentos
precisam
ser
manuseados
com
um
cuidado
especial.
Em
termos
de
gastos,
as
entradas
e
saídas
do
caixa
são
calculadas
e
avaliadas.
Ações
apropriadas
e
um
sistema
de
feedback
completam
as
atividades
de
gerenciamento.
O
financiamento
do
projeto
cobre
o
processo
de
se
levantar
fundos
da
maneira
mais
prudente
e
favorável.
Existem
várias
opções
para
o
financiamento
de
projetos,
programas
e
portfólios,
tais
como
fundos
internos,
de
subsidiárias,
através
de
empréstimos
bancários,
ou
através
de
consórcios
de
construção-‐operação-‐
transferência
e
construção-‐posse-‐operação-‐transferência
(BOT
ou
BOOT).
A
tesouraria
da
organização
normalmente
se
envolve
nestas
atividades
ou
as
lidera.
Estas
opções
precisam
ser
revistas
para
o
projeto
específico
e
uma
opção
precisa
ser
selecionada
em
tempo
suficiente
para
o
início
do
projeto.
Tópicos
abordados
ü Orçamento
para
os
custos
do
projeto
ü Entradas
e
saídas
do
caixa
(fluxo
de
caixa)
ü Folgase
contingências
de
recursos
ü Diagrama
de
redes
ü Métodos
de
controle
dos
custos
ü Métodos
de
estimativas
dos
custos
ü Estruturas
dos
custos
ü Moedas
ü Valor
agregado
ü Previsão
final
dos
custos
ü Recursos
financeiros
ü Modelos
de
financiamentos
ü Inflação
nos
preços
Outras
tarefas
envolvidas
no
processo
de
planejamento
e
controle
dos
custos
são:
•
Análise
e
estimativa
de
custo
dos
elementos
da
estrutura
analítica
do
projeto;
•
Individualização
dos
custos
com
pessoal,
equipamentos
e
aquisição
de
bens
e
serviços;
•
Estabelecimento
dos
vários
elementos
dos
custos;
•
Definição
dos
objetivos
dos
custos;
•
Medição
das
despesas
e
dos
custos
incorridos;
Competências-‐chave
•
Conciliação
no
en
ível
de
despesas
planejadas
realizadas;
•
Análise
dos
desvios
e
das
respectivas
causas;
A. Dirigiu
com
sucesso
o
gerenciamento
dos
custos
e
recursos
financeiros
para
importantes
programas
e/ou
•
Avaliação
de
todas
as
alterações
e
reclamações;
portfólios
de
uma
organização
ou
de
uma
unidade
organizacional.
•
Análise
das
tendências
dos
custos;
B. Gerenciou
com
sucesso
as
situações
dos
custos
e
dos
recursos
financeiros
de
um
projeto
complexo.
•
Cálculo
dos
custos
residuais
no
fim
do
projeto;
C. Gerenciou
•
Desenvolvimento
com
sucesso
e
aplicação
as
situações
de
medidas
dos
cdustos
para
controle
e
dos
recursos
financeiros
de
um
projeto
com
complexidade
e
custos.
limitada.
Alguns
dos
D.instrumentos
de
planejamento
Ter
o
conhecimento
e
controle
necessário
com
dros
custos
am
elação
o
ais
utilizados
são
ads
os
gerenciamento
listagens
custos
dde
o
custos
por
e
dos
recursos
financeiros
e
projeto
atividades
e
apode
s
curvas
S
aplicá-‐lo.
O
financiamento
do
projeto
cobre
essencialmente
o
processo
de
obtenção
de
fundos
da
maneira
mais
prudente
e
favorável
Principais
relações
possível
tendo
com
tarefas:
como
principais
•
Análise
de
consequências
1.02
contratuais
d1.03
Partes
interessadas,
o
financiamento
Objetivos
do
e
prequisitos
rojeto;
do
projeto,
1.04
Riscos:
oportunidades
e
ameaças,
•
Distribuição
do
orçamento
pelos
componentes
da
EAP;
1.09
Estruturas
do
projeto,
1.10
Escopo
e
entregas,
1.11
Tempo
e
fases
do
projeto,
1.12
Recursos,
2.02
•
Elaboração
do
fluxo
de
caixa;
Comprometimento
e
motivação,
2.10
Aconselhamento,
2.12
Conflitos
e
crises,
2.14
Valores,
2.15
Ética,
•
Obtenção
das
autorizações
de
pagamento;
3.01
Orientação
a
Projetos,
3.04
Implementação
de
PPP,
3.05
Organização
Permanente,
3.10
Finanças
e
•
Validação
e
gestão
dos
orçamentos;
contabilidade.
•
Cobertura
de
custos
incorridos
•
Avaliação
das
alterações
orçamentais
ocorridas
durante
o
ciclo
de
vida
do
projeto;
•
Mobilização
de
fundos.
As
aquisições
são
geralmente
executadas
por
uma
equipe
de
compras
e
suprimentos,
que
pode
fazer
parte
do
projeto
ou
programa
e
que
fará
parte
da
organização
permanente.
A
equipe
de
compras
e
suprimentos
terá
a
sua
própria
estratégia
e
processos
comerciais.
Eles
se
identificarão
com
os
fornecedores
em
potencial
do
projeto
ou
programa,
buscarão
cotações,
farão
ofertas
de
licitações,
selecionarão
um
fornecedor,
negociarão
acordos
de
longo
prazo
com
fornecedores
favorecidos
e
minimizarão
os
estoques
através
de
entregas
just
in
time.
Nos
casos
em
que
a
organização
for
uma
entidade
pública,
é
preciso
assegurara
conformidade
com
a
legislação
que
cobre
o
processo
de
licitação.
Onde
surgirem
problemas,
espera-‐se
que
especialistas
negociem
uma
solução
com
os
fornecedores
relevantes.
Um
contrato
é
um
acordo
legal
que
obriga
duas
ou
mais
partes
a
desempenhar
um
trabalho
ou
fornecer
bens
e/ou
serviços
em
condições
especificadas.
Um
contrato
pode
ser
na
forma
de
um
acordo
verbal
ou
existir
como
um
documento
assinado
pelas
partes
interessadas.
Cláusulas
de
penalidades
financeiras
por
não
conformidade
aos
termos
do
contrato
são
geralmente
incluídas.
Em
grandes
projetos
pode
existir
a
figura
de
principais
contratantes
que
terceirizam
partes
do
trabalho
a
outros.
A
responsabilidade
para
com
o
cliente
final
recai
sobre
a
principal
empreiteira
que
deve
assegurar
conformidade
do
trabalho
dos
terceirizados
ou
subcontratados
nos
termos
do
contrato
geral.
O
propósito
do
gerenciamento
de
contratos
é
controlar
o
processo
de
formalização
de
um
contrato,
e,
uma
vez
acordado,
gerenciá-‐lo
durante
o
ciclo
de
vida
do
projeto.
O
departamento
jurídico
da
organização
permanente
é
normalmente
envolvido
na
redação
e
formalização
do
contrato
com
as
várias
partes
interessadas
e
em
quaisquer
ações
resultantes
de
uma
omissão
por
parte
de
um
cliente
ou
fornecedor.
Acordos
internos
(isto
é,
um
acordo
entre
partes
da
mesma
entidade
legal)
para
a
aquisição/entrega
de
bens
e
serviços
estão
inclusos
neste
elemento
de
competência.
Um
gerente
de
contratos
competente
estará
intimamente
familiarizado
com
os
termos
do
contrato,
mas
usará
do
bom
senso
para
decidir
se
aplicará
ou
não
penalidades
no
caso
de
o
cliente
ou
fornecedor
faltar
com
seu
compromisso.
Ele
tem
que
considerar
as
circunstâncias
sob
as
quais
a
omissão
[não
cumprimento]
ocorreu
e
o
relacionamento
que
ele
tem
com
o
cliente
ou
fornecedor
(parceria
estratégica
de
longo
prazo
versus
contrato
uma
só
vez).
Tópicos
abordados
ü Procedimentos
e
testes
de
aceite
ü Gerenciamento
de
alterações
ü Gerenciamento
de
reclamações
(pleitos)
ü Revisão
do
desempenho
do
contrato
ü Termos
do
contrato,
incluindo-‐se
as
penalidades
por
omissões
ü Análise
Fazer/Comprar
ü Penalidades
ü Políticas
e
práticas
das
aquisições
ü Parcerias
estratégicas
ü Acordos
na
cadeia
de
fornecedores
ü Processo
de
licitações
1.15
Alterações
Alterações
são
frequentemente
necessárias
em
um
projeto
devido
a
ocorrências
não
previstas.
Pode
ser
necessário
alterar
a
especificação
do
projeto
ou
os
termos
do
contrato
com
fornecedores
ou
clientes.
As
alterações
devem
ser
monitoradas
em
relação
às
metas
e
objetivos
originais
do
projeto
conforme
estabelecidas
no
plano
de
negócio.
No
início
de
um
projeto,
o
processo
de
gerenciamento
de
alterações
a
ser
adotado
deve
ser
acordado
entre
todas
as
partes
interessadas
relevantes.
Um
processo
de
gerenciamento
de
alterações
proativo
que
antecipe
a
necessidade
de
alterações
é
preferível
a
um
processo
apenas
reativo.
Tópicos
abordados
ü Autoridade
de
alteração;
ü Gerenciamento
de
alterações;
ü Gerenciamento
do
ordenamento
das
alterações;
ü Solicitação
de
alterações;
ü Gerenciamento
da
configuração;
ü Redesenvolvimento
(re-‐design)
do
produto.
O
gerenciamento
de
alterações
identifica,
descreve,
classifica,
avalia,
aprova,
realiza
e
verifica
todas
as
modificações.
Como
premissa,
é
requerida
uma
situação
inicial
(linha
de
base)
bem
definida,
respeitando
as
especificações
iniciais
do
produto
e
um
procedimento
de
gestão
de
alteração
sistematizado
e
bem
documentado
que
deverá
abranger:
•
Registro
de
todas
as
alterações
propostas
(pedidos
de
alteração
de
escopo,
risco,
qualidade,
custos
ou
tempo);
•
Submissão
dos
pedidos
e
avaliação
do
seu
impacto
no
projeto;
D. Ter
o
conhecimento
requerido
e
relacionado
ao
gerenciamento
de
modificações
do
projeto
e
saber
aplicá-‐lo.
•
Autorização
ou
rejeição
das
alterações
pelo
nível
adequado
de
autoridade;
•
Implementação
das
alterações
aprovadas;
Principais
•
Auditoria
relações
da
execução
com
das
alterações;
1.01
As
alterações
Sucesso
podem
no
gerenciamento
ser
solicitadas
do
eprojeto,
por
qualquer
parte
têm
de
ser
1.02
Partes
geridas
tanto
nInteressadas,
1.03
Objetivos
o
período
de
submissão
como
e
requisitos
e
do
durante
aprojeto,
1.04
sua
execução.
Riscos:
Todas
oportunidades
as
alterações
e
ameaças,
têm
também
1.08
eResolução
que
ser
avaliadas
de
m
termos
das
problemas,
potenciais
1.09
Estrutura
do
projeto,
modificações
1.10
E scopo
e
e ntregas,
1
(internas
ou
externas)
nos
contratos
vigentes.
.11
T empo
e
f ases
d o
p rojeto,
1 .12
R ecursos,
1 .13
C usto
e
finanças,
1.16
Controle
e
reporte,
1.17
Informação
e
documentação,
2.03
Autocontrole,
2.07
Criatividade,
2.08
Orientação
para
A
gestão
dresultados,
2.09
e
alterações
pode
Eficiência,
também
2.10
Aconselhamento,
ser
denominada
2.11
Negociação,
2.14
Valores,
3.05
Organização
gestão
de
configuração.
permanente,
3.06
Negócio.
O
ato
de
reportar(
processo
de
elaboração
e
comunicação
de
informações
utilizando
vários
meios)
significa
providenciar
informar
e
comunicar
sobre
o
status
do
trabalho
no
projeto
e
previsões
de
seu
desenvolvimento
até
o
final
do
projeto
ou
programa.
O
reporte
também
inclui
auditorias
financeiras
e
revisões
no
projeto.
Nos
casos
onde
o
gerente
de
projeto
e/ou
sua
equipe
são
muito
experientes,
talvez
seja
suficiente
e
aceitável
às
partes
interessadas
reportar
por
exceção.
Isto
significa
somente
emitir
um
relatório
quando
há
algo
que
precisa
ser
informado,
seja
monitorando
via
status
regular
ou
através
das
atualizações
do
relatório.
O
controle
e
reporte
do
status
de
portfólios
é
feito
para
o
período
atual
e
inclui
uma
previsão
para
um
número
de
períodos
futuros.
Tópicos
abordados
ü Situação
atual;
ü Contingências;
ü Ações
corretivas;
ü Previsões;
ü Monitoramento;
ü Status
do
projeto.
A
avaliação
do
desempenho
é
o
conceito
utilizado
para
representar
o
progresso
físico
alcançado,
em
relação
aos
custos
e
cumprimento
dos
prazos.
Seu
uso
contínuo,
com
uso
de
técnicas
como
medida
do
valor
agregado
(EV
ou
earned
value)
é
vital
para
um
controle
adequado
de
tempo
e
custos.Esta
informação
é
normalmente
recolhida
dos
níveis
mais
elementares
da
EAP
(tarefas
e
atividades)
e
sumarizada
nos
níveis
superiores
da
EAP.
Podemos
ainda
considerar,
dentro
da
mesma
técnica
do
valor
agregado,
outros
tipos
de
indicadores
de
desempenho:
•
CPI
=
EV
/
AC,
ou
Cost
Performance
Index.
A
razão
de
desempenho
dos
custos
mede
a
conformidade
dos
custos
reais
com
os
custos
orçados
correspondentes
ao
trabalho
realizado
(ver
nota).
•
SPI
=
EV
/
PV,
ou
Schedule
performance
index.
A
razão
de
desempenho
dos
prazos
mede
a
conformidade
do
progresso
real
(baseado
no
trabalho
realizado)
com
o
planejado
(ver
nota).
Nota: tem-‐se desempenho conforme planejado se =1; desempenho desfavorável se <1 e superior se >1.
Na
análise
do
EV
deve-‐se
sempre
considerar
os
custos
acumulados,
pois
estes
permitem
corrigir
melhor
as
oscilações
pontuais
de
prazos
e
custos.
Os
resultados
desta
análise
podem
ser
utilizados
posteriormente
para
fundamentar
as
projeções
de
custos
e
de
prazos
no
fim
do
projeto.
O
controle
do
projeto
combina
as
funções
de
planejamento,
de
tomada
de
decisões
e
de
inspeção
durante
a
atividade
do
projeto,
em
relação
ao
tempo,
custo
e
qualidade,
visando
assegurar
que
os
diversos
trabalhos
realizados
pelos
diferentes
participantes
no
projeto,
em
lugares
distintos,
se
compatibilizem
correta
e
efetivamente
de
maneira
a
atingir
eficazmente
os
objetivos
do
projeto.
Como
regra,
o
progresso
do
projeto
é
documentado
junto
comsua
execução,
baseando-‐se
nos
reportes
produzidos
ao
longo
do
projeto.
Em
um
projeto
podemos
considerar
como
principais
fluxos
de
informação:
•
Do
gestor
de
projeto
para
a
equipe:
distribuição
de
trabalho,
documentos
diversos
de
planejamento;
•
Da
equipe
para
o
gestor
de
projeto:
estimativas
e
previsões,
relatórios
de
progresso
dos
trabalhos
realizados;
•
Do
gestor
de
projeto
para
o
patrocinador
(e
para
as
partes
interessadas,
consoante
as
especificidades
de
cada
projeto):
relatórios
de
situação
do
projeto..
Também
precisa
ser
avaliado
quem
tem
acesso
a
qual
informação.
Há
uma
tendência
em
sobrecarregar
as
pessoas
com
informação
desnecessária.
As
partes
interessadas
deveriam
receber
apenas
a
informação
que
precisam
do
modo
mais
apropriado,
a
fim
de
guiá-‐las
a
tomar
quaisquer
ações
que
sejam
requeridas.
Um
sistema
de
documentação
deve
especificar
os
tipos
de
documentos
necessários
ao
projeto,
programa
ou
portfólio;
onde
cada
tipo
de
documento
é
considerado
adequado
p/
sua
finalidade.
Para
cada
tipo
de
documento
o
sistema
também
deve
especificar:
a
informação
que
o
documento
contém,
o
formato
da
informação
(tais
como
narrativas,
gráficos,
códigos-‐fonte,
etc.);
e
a
forma
do
documento
(papel,
filme
ou
eletrônico).
A
documentação
inclui
todos
os
dados,
informação,
conhecimento
e
sabedoria
acumulados
durante
todo
o
ciclo
de
vida
do
projeto,
especialmente
os
concernentes
à
configuração
e
alterações
do
projeto
e
todo
gerenciamento
dos
documentos.
Tópicos
abordados
ü Confidencialidade;
ü Elaboração
e
formatação
de
documentos;
ü Identificação
e
alteração
de
documentos;
ü Gravação
e
arquivamento;
ü Entrega
ao
cliente;
ü Banco
de
dados;
ü Estrutura
e
plano
de
gerenciamento
da
informação;
ü Requisitos
regulamentares;
ü Segurança
da
informação;
ü Semântica
da
informação.
1.18
Comunicação
A
comunicação
abrange
a
troca
efetiva
e
a
compreensão
da
informação
entre
as
partes.
A
comunicação
efetiva
é
vital
para
o
sucesso
dos
projetos,
programas
e
portfólios;
a
informação
correta
deve
ser
transmitida
às
partes
relevantes,
de
modo
preciso
e
consistente
ao
encontro
de
suas
expectativas.
A
comunicação
deve
ser
útil,
clara
e
oportuna.
A
comunicação
pode
tomar
várias
formas:
-‐-‐
oral,
escrita,
textual
ou
gráfica,
estática
ou
dinâmica,
formal
ou
informal,
voluntária
ou
requisitada
–
e
pode
usar
uma
variedade
de
meios
como
papel
ou
mídias
eletrônicas.
A
comunicação
pode
acontecer
em
conversas,
workshops
e
conferências,
troca
de
relatórios
e
atas
de
reuniões.
A gerência do projeto, programa e portfólio é responsável pela preparação de um plano de comunicação.
Um
documento
relacionando
quem
receberá
o
que
e
quando
pode
ser
uma
ferramenta
útil
para
garantir
uma
comunicação
efetiva.
É
importante
considerar
a
confidencialidade
em
relação
à
comunicação.
Se
uma
informação
confidencial
é
comunicada
equivocadamente
para
um
terceiro
que
supostamente
não
deveria
receber
esta
informação,
isto
pode
trazer
um
efeito
adverso
para
a
organização.
Exemplos
de
informação
confidencial
incluem
vazamento
de
segredos
industriais,
informação
sobre
o
mercado,
e
propriedade
intelectual.
O
gerenciamento
de
reuniões
inclui
a
preparação
das
reuniões,
a
maneira
de
conduzi-‐las,
a
elaboração
das
atas
e
relatórios,
e
o
acompanhamento
das
ações
que
delas
resultam.
Tópicos
abordados
ü Comunicação
apropriada;
ü Linguagem
corporal;
ü Plano
de
Comunicação;
ü Comunicação
formal
e
informal;
ü Ouvindo;
ü Reuniões;
ü Apresentações;
ü Segurança
e
confidencialidade
da
informação;
ü Comunicação
verbal;
ü Comunicação
escrita.
De
acordo
com
pesquisas,
o
gerente
passa
a
maior
parte
do
tempo
comunicando.
A
má
comunicação
é
uma
das
causas
de
insucesso
de
projetos.
1.19
Iniciação
A
iniciação
do
projeto
provê
a
base
de
um
projeto
ou
programa
bem
sucedido.
Éfrequentemente
caracterizado
pela
incerteza,
por
meio
de
informações
preliminares
ou
ainda
não
totalmente
disponíveis.
Requisitos
das
partes
interessadas
podem
não
estar
bem
definidos,
suas
expectativas
podem
não
ser
realistas
e
os
prazos
podem
não
ser
exequíveis,
ao
mesmo
tempo
em
que
o
otimismo
precoce
e
o
entusiasmo
precisam
ser
temperados
com
a
realidade.
Um
workshop
inicial
bem
preparado,
efetivamente
gerenciado
e
o
recrutamento
de
uma
equipe
adequada
para
o
projeto/programa
podem
aumentar
as
oportunidades
em
se
obter
um
bem-‐sucedido
ciclo
de
vida
de
projeto/programa.
O
workshop
inicial
deve
estar
focado
no
desenvolvimento
do
termo
de
abertura
do
programa/projeto
e
na
preparação
do
plano
de
gerenciamento
do
programa/projeto.
Após
a
decisão
para
continuar
com
o
programa
ou
projeto,
a
iniciação
da
próxima
fase
é
realizada
tendo
em
mente:
os
objetivos
específicos
para
a
fase
do
programa/projeto;
quaisquer
alterações
organizacionais
necessárias;
a
necessidade
de
reconfirmar
ou
alterar
o
termo
de
abertura
do
projeto/programa;
a
atualização
do
detalhamento
dos
prazos
e
do
plano
de
custos;
e
o
comprometimento
dos
recursos.
Onde
há
limitação
de
tempo
para
as
fases,
um
processo
de
transição
do
programa/projeto
deve
ser
gerenciado
pela
equipe
de
programa/projeto.
Tópicos
abordados
ü Termo
de
abertura
do
projeto;
ü Plano
de
gerenciamento
do
Programa/projeto;
ü Workshop
de
iniciação.
1.20
Encerramento
O
encerramento
do
projeto
se
refere
à
conclusão
do
projeto/
programa
ou
de
uma
fase
do
projeto,
após
os
resultados
do
programa,
projeto
ou
da
fase
terem
sido
entregues.
Cada
fase
de
um
projeto,
ou
subprojeto
deve
ser
formalmente
encerrada
com
uma
avaliação
e
documentação
da
fase
executada,
verificando
quais
objetivos
foram
alcançados
e
quais
expectativas
dos
clientes
foram
atendidas.
As
propostas
para
a(s)
próxima(s)
fase(s)
de
um
projeto
devem
ser
revistas
e
quaisquer
questões
que
requeiram
uma
decisão
precisam
ser
autorizadas
pelo
responsável
ou
comitê
designado
para
tal.
Para
o
encerramento
do
projeto
ou
programa,
onde
um
contrato
formal
foi
assinado,
considerações
incluem
a
transferência
de
responsabilidades
do
empreiteiro
ao
dono
do
projeto,
o
início
do
período
de
garantia
e
os
pagamentos
finais
que
precisam
ser
faturados.
A
transferência
da
documentação
as
built
(conforme
construído)
precisa
ser
providenciada,
bem
como
o
treinamento
deve
ser
providenciado
para
os
usuários
que
farão
uso
do
resultado
do
projeto.
Estes
últimos
são
itens
essenciais
para
garantir
que
os
benefícios
do
investimento
aplicados
no
projeto
ou
programa
sejam
alcançados.
Os
resultados
do
projeto
e
a
experiência
acumulada
são
avaliados
e
as
lições
aprendidas
são
documentadas
para
que
possam
ser
utilizadas
para
incrementar
futuros
projetos.
Os
membros
da
equipe
do
projeto
serão
requisitados
para
novos
projetos
e
devem
ser
formalmente
liberados
de
suas
funções
e
responsabilidades.
Tópicos
abordados
ü Documentação
as
built
do
projeto;
ü Contratar
avaliação
de
conformidade,
aceitação,
procedimentos
e
testes
de
aceitação;
ü Termos
de
contrato,
penalidades;
ü Transferência/
entrega
de
documentação;
ü Declaração
de
aceitação.
Tabela 4.2 - Elementos de competência comportamental
No
entanto,
a
importância
destes
elementos
de
competência
pode
diferir,
dependendo
da
situação.
A
base
de
avaliação
do
comportamento
profissional
é
o
seu
enquadramento
numa
determinada
situação
de
projeto,
em
que
os
elementos
relevantes
de
competência
técnica
e
contextual
se
conjugam
com
o
comportamento,
devendo
ser,
portanto,
observados
na
sua
globalidade.
A
base
para
a
avaliação
é
o
comportamento
efetivo
numa
determinada
situação
de
projeto.
Cada
elemento
de
competência,
nesta
área,
é
apresentado
com
uma
descrição
geral,
uma
lista
de
Tópicos
endereçados,
e
as
possíveis
etapas.
O
conhecimento
e
experiência
requeridos
para
cada
nível
da
IPMA
estão
descrito
em
Competência-‐chave
no
nível
e
complementada
com
uma
lista
de
Principais
relações
com
outros
elementos
de
competência.
Os
elementos
de
competência
comportamental
são
também
suportados
por
descrições
de
comportamentos
adequados
e
comportamentos
requerendo
melhoria,
para
ajudar
osassessores
a
avaliar
as
competências
comportamentais
dos
candidatos
durante
os
workshops
de
certificação
e
as
entrevistas.
A descrição das competências adequadas para os diferentes níveis da IPMA é a seguinte:
• IPMA
Level
A:
o
candidato
tem
que
ter
demonstrado
uma
efetiva
aplicação
dos
elementos
de
competência
comportamental,
na
coordenação
de
projetos
e/ou
programas,
no
âmbito
de
um
portfólio
ou
programa,
o
seu
alinhamento
com
a
organização
em
que
se
insere,
e
com
a
estratégia
de
negócio.
O
candidato
orientou
gestores
de
(sub)
programa
e/ou
de
projeto
no
desenvolvimento
das
suas
competências
comportamentais.
O
candidato
também
foi
envolvido
no
desenvolvimento
desses
elementos
de
competência
comportamental
ou
no
desenvolvimento
de
metodologias
em
projetos
e
programas
e
contribuiu
para
o
desenvolvimento
da
profissão
de
gestor
de
projetos,
publicando
ou
apresentando
suas
experiências
ou
novos
conceitos,
relativos
aos
elementos
de
competência
comportamental.
Os
critérios
de
conhecimento,
de
experiência,
e
os
padrões
de
comportamento
específicos,
para
efeitos
de
avaliação,
são
listados
nas
descrições
dos
diferentes
elementos
de
competência
comportamental.
• IPMA
Level
B:
o
candidato
tem
que
ter
demonstrado
uma
efetiva
aplicação
dos
elementos
de
competência
comportamental
em
situações
ocorridas
em
projetos
complexos.
O
candidato
orientou
gestores
de
(sub)
projeto
no
desenvolvimento
de
suas
competências
comportamentais.
• IPMA
Level
C:
o
candidato
tem
que
ter
demonstrado
uma
efetiva
aplicação
dos
elementos
de
competência
comportamental
em
situações
ocorridas
em
projetos
de
limitada
complexidade.
O
candidato
pode
precisar
ser
ainda
orientado
no
desenvolvimento
apropriado
de
alguns
comportamentos.
• IPMA
Level
D:
Apenas
é
avaliado
o
conhecimento
e
aplicação
teórica
dos
elementos
de
competência
comportamental.
2.01
Liderança
Liderança
envolve
prover
direcionamento
e
motivação
aos
outros,
em
seus
papeis
ou
funções,
para
cumprir
os
objetivos
do
projeto.
É
uma
competência
vital
para
o
gerente
de
projeto.
A
liderança
é
requerida
durante
o
ciclo
de
vida
de
um
projeto.
É
particularmente
importante
quando
um
projeto
se
encontra
com
problemas,
quando
alterações
são
requeridas
ou
quando
existem
incertezas
sobre
o
curso
da
ação.
A
liderança
é
necessária
para
exercer
todas
as
competências
de
um
gerente
de
projeto
numa
forma
que
possa
ser
visto
e
apoiado
pela
equipe.
Além
de
mostrar
liderança
dentro
da
equipe
do
projeto,
o
gerente
de
projeto
precisa
ser
visto
como
um
líder
representando
o
projeto
perante
a
alta
gestão
e
às
partes
interessadas.
O
gerente
de
projeto
precisa
saber
quais
são
os
tipos
de
estilos
de
liderança
que
existem
e
decidir
qual
é
o
apropriado
para
o
projeto,
para
a
equipe
que
está
sendo
organizada
e
para
lidar
com
a
alta
gestão
e
as
partes
interessadas,
em
todo
tipo
de
situação.
Os
estilos
de
liderança
adotados
incluem
padrões
de
comportamento,
métodos
de
comunicação,
atitude
em
relação
aos
conflitos
e
críticas,
formas
de
controlar
comportamentos
dos
membros
da
equipe,
processos
de
tomada
de
decisão
e
quantidade
e
tipo
de
delegação.
Tópicos
abordados
ü Coaching
ü Delegação
ü Feedback
ü Estilos
de
liderança
ü Motivação
ü Autoridade
natural
ü Poder
ü Reconhecimento
ü Tenacidade
ü Visão
Padrões comportamentais
2.01
LIDERANÇA
Comportamentos
adequados
Comportamentos
requerendo
melhoria
Consegue
delegar
tarefas,
tem
confiança
nos
outros
e
os
Não
delega
e
não
apoia
nem
desenvolve
os
outros
apoia
para
se
desenvolverem
de
acordo
com
as
expectativas
Tem
uma
visão,
expressa-‐a
com
clareza,
suporta-‐a
e
faz
com
Foca-‐se
em
si
próprio,
muda
facilmente
de
direção.
Não
que
se
realize
tem
uma
visão
e
não
apoia
as
ideias
Tem
uma
autoridade
natural,
as
pessoas
ouvem-‐no
e
têm
Tem
que
provar
os
seus
pontos
de
vista
repetidamente,
as
confiança
nele
pessoas
duvidam
dele
Sabe
como
recompensar
e
tomar
ações
corretivas
de
formas
Não
recompensa
e
toma
ações
corretivas
de
forma
errada
aceitáveis
para
os
membros
da
equipe
ou
inapropriada
Assume
a
responsabilidade
total,
delega
as
tarefas
e
Passa
a
totalidade
das
responsabilidades
e
dos
objetivos
responsabilidades
da
mesma
forma
para
os
elementos
da
equipe
Controla
os
comportamentos
dos
membros
da
equipe
de
Não
tem
uma
ideia
clara
do
efeito
provocado
pelas
suas
uma
forma
consciente
e
construtiva,
é
disciplinador
e
ações
de
controle,
desculpa-‐se
com
falta
de
tempo,
evita
a
reserva
tempo
para
a
comunicação
discussão
Envolve os elementos da equipe nas decisões ou toma-‐as ele Toma todas as decisões sem envolver a equipe e não lhes
A
delegação
é
a
prática
que
consiste
em
partilhar
com
outra
organização
ou
indivíduo
a
responsabilidade
pela
execução
de
tarefas
concretas
do
projeto.
A
delegação
obriga
a
que
as
tarefas
e
objetivos
sejam
formulados
de
maneira
clara.
A
delegação
de
responsabilidades
difere
da
descentralização
de
responsabilidades
porque,
no
caso
da
delegação,
a
entidade
que
delega
partilha
a
responsabilidade
com
a
entidade
delegada,
enquanto
que
na
descentralização,
a
responsabilidade
é,
na
sua
totalidade,
transferida
para
a
entidade
para
quem
é
descentralizada.
O
feedbackou
retorno,
é
um
procedimento
que
consiste
em
prover
informação
a
uma
pessoa
acerca
de
seu
2.01
LIDERANÇA
desempenho,
conduta,
ou
ação
executada
por
esta
pessoa,
com
o
intuito
de
reorientar
ou
estimular
comportamentos
futuros
mais
adequados.
Comportamentos
adequados
Comportamentos
requerendo
melhoria
próprio
quando
tal
é
necessário
comunica
as
decisões
tomadas
Adota
um
estilo
de
liderança
apropriado
à
equipe
e
à
Lidera
sempre
de
uma
forma
imprevisível
e
é
defensivo
em
situação
do
projeto,
está
aberto
ao
“feedback”
relação
ao
seu
próprio
comportamento
como
líder
Atua
e
fala
de
uma
forma
calma,
responde
corretamente
e
Fala
demasiadamente
depressa,
utiliza
frases
intermináveis
com
autoridade
e
gesticula
demasiadamente
O
comprometimento
e
a
motivação
dos
profissionais
envolvidos
no
projeto
devem
ser
honestos
para
resultar
em
um
ótimo
clima
de
trabalho
e
produtividade
elevada
dos
indivíduos
e
da
equipe
como
um
todo.
Para
motivar
um
indivíduo,
é
necessário
que
o
gerente
do
projeto
esteja
ciente
das
habilidades
e
experiências
das
pessoas,
de
suas
atitudes
pessoais,
e
de
suas
motivações
intrínsecas.
Tópicos
abordados
ü Níveis
de
alçada
(
accountability
)
ü Delegação
e
descentralização
de
poderes
ü Entusiasmo
ü Modelos
de
motivação
ü Formação
de
equipes
ü Atitude
positiva
ü Verbalização
e
visualização
de
objetivos
Padrões
comportamentais
2.02
COMPROMETIMENTO
E
MOTIVAÇÃO
Comportamentos
adequados
Comportamentos
que
requerem
aperfeiçoamento
Gerencia
ativamente
as
necessidades
das
partes
Limita
o
engajamento
para
os
interesses
do
projeto
e/ou
interessadas
pessoais;
não
considera
os
interesses
dos
outros
Acessa
novas
iniciativas
e
estimula
o
comprometimento
dos
Limita
pessoas
para
as
tarefas
definidas;
não
reconhece
outros
iniciativas.
Não
delega,
toma
o
crédito
e
culpa
os
outros.
É
entusiasta
e
positivo,
trabalha
com
um
sorriso
e
é
Faz
as
pessoas
ficarem
nervosas,
foca
primordialmente
nos
orientado
ao
serviço
sem
perder
de
vista
os
objetivos
do
problemas
e
riscos,
ou
é
entusiasta
e
perde
de
vista
os
projeto
objetivos
do
projeto
Não
pode
lidar
com
criticar,
não
as
torna
uma
vantagem
Recebe
críticas
como
uma
forma
de
comprometimento
para
o
projeto
Gerencia ativamente os níveis de motivação Não lida com motivação em declínio
Mostra
comportamento
positivo
real;
sempre
está
Reporta
problemas
sem
oferecer
opções
para
soluções;
procurando
outras
opções
quando
problemas
aparecem
espera
que
os
outras
tomem
decisões
Mostra força de vontade pelo bem do projeto Dá-‐se por vencido rápido e é facilmente desmotivado
Estimula
o
envolvimento
da
equipe
e
a
cooperação
entre
Atrapalha
ou
atrasa
o
trabalho
em
equipe,
evita
a
diferentes
disciplinas
cooperação
de
diferentes
disciplinas
2.03
Autocontrole
O
autocontrole
ou
autogerenciamento
é
uma
abordagem
sistemática
e
disciplinada
para
se
dar
conta
do
trabalho
diário,
dos
requisitos
que
mudam,
e
para
se
lidar
com
situações
estressantes.
O
uso
eficaz
dos
seus
recursos
leva
a
um
gerenciamento
bem-‐sucedido
da
sua
vida
e
a
um
equilíbrio
apropriado
entre
trabalho,
família
e
o
tempo
de
lazer.
O
estresse
pode
ser
gerenciado
sistematicamente
com
o
conhecimento,
a
experiência
e
os
métodos
apropriados.
O
gerente
do
projeto
é
responsável
pelo
seu
autocontrole,
pela
maneira
com
que
ele
exerce
o
autocontrole
no
trabalho
em
equipe,
e
pelo
autocontrole
dos
membros
da
equipe.
Tópicos
abordados
ü Atitude
com
relação
ao
trabalho
ü Equilíbrio
e
prioridades
ü Modelos
mentais
ü Autogerenciamento
ü Trabalho
em
equipe
ü Gerenciamento
do
tempo
ü Trabalhando
sob
estresse
C. Ter
praticado
o
autocontrole
eficientemente
em
situações
do
projeto
não
complexas.
D. Ter
o
conhecimento
necessário
com
relação
ao
autocontrole.
Padrões
comportamentais
2.03
AUTOCONTROLE
Comportamentos
adequados
Comportamentos
que
requerem
aperfeiçoamento
Controla
as
emoções;
é
muito
difícil
começar
a
sentir-‐se
Demonstra
sentimentos
muito
instáveis;
irritadiço
e
frustrado
irracional;
perde
frequentemente
o
autocontrole
É
capaz
de
comentar
problemas
na
equipe;
facilita
os
Ignora
os
conflitos;
não
está
ciente
do
que
acontece
debates
informalmente;
incita
dissensões
Apoia
argumentações
construtivas
na
equipe;
sempre
se
Negligencia
os
conflitos,
usa
o
poder,
destrói
as
posições
esforça
para
alcançar
um
consenso
contrárias,
subordina
os
outros
2.04
Assertividade
Assertividade
é
a
habilidade
de
declarar
os
seus
pontos
de
vista
de
uma
forma
persuasiva
e
com
autoridade.É
uma
competência
que
o
gerente
do
projeto
necessita
para
ajudar
a
garantir
comunicação
eficiente
com
a
equipe
do
projeto
e
com
as
partes
interessadas,
a
fim
de
que
as
decisões
que
afetam
o
projeto
sejam
tomadas
com
um
pleno
conhecimento
de
suas
consequências.
O
gerente
do
projeto
deve
evitar
ser
conduzido
ou
manipulado
por
outros
no
sentido
de
tomar
ou
recomendar
decisões
que
não
sejam
do
interesse
do
projeto.
A
persuasão
é
a
capacidade
de
se
alcançar
um
consenso
com
relação
a
metas
comuns,
através
de
debates
ou
da
força
da
argumentação.
A
persuasão
pode
ajudar
a
garantir
que
ideias
valiosas
sejam
ouvidas
e
implementadas,
isto
é,
ideias
que
ajudem
a
alcançar
os
objetivos
do
projeto.
A
persuasão
é
necessária
para
se
induzir
os
outros
a
assumirem
um
curso
de
ações
que
o
gerente
do
projeto
precisa
seguir
para
alcançar
os
interesses
do
projeto.
Assertividade e persuasão precisam ser exercidas pelo gerente do projeto durante toda a vida do projeto.
Tópicos
abordados
ü Assertividade
e
persuasão
ü Autoridade
ü Diplomacia
ü Negociação
ü Convicção
pessoal
ü Personalidade
ü Relacionamentos
ü Autoconfiança
ü Autocontrole
B. Ter
praticado
e
gerenciado
a
argumentação
eficientemente
em
situações
complexas
do
projeto
e
dentro
do
contexto
do
projeto.
O
candidato
ter
dirigido
gerentes
do
(sub)
projeto
em
seus
desenvolvimentos
da
argumentação.
C. Ter
praticado
a
argumentação
eficientemente
em
situações
do
projeto
não
complexas.
D. Ter
o
conhecimento
necessário
com
relação
à
argumentação.
Padrões
comportamentais
2.04
Assertividade
Comportamentos
adequados
Comportamentos
que
requerem
aperfeiçoamento
Comunica
as
decisões
e
as
razões
para
as
decisões
aos
Não
comunica
as
decisões
ou
razões
para
as
decisões
aos
membros
da
equipe
membros
da
equipe
Age
de
uma
maneira
apropriada,
é
confiável,
digno
de
Age
inapropriadamente,
parece
que
não
é
confiável,
revela
confiança,
e
discreto
confidências
Tem uma atitude aberta e positiva; é um otimista realista Parece distante da equipe, ignora os outros, é pessimista
Alinha-‐se
somente
com
o
ponto
de
vista
da
maioria
ou
com
Considera
e
respeita
os
pontos
de
vista
da
minoria
os
grandes
influenciadores
de
decisões
existentes
2.05
Descontração
Descontração
é
a
habilidade
de
aliviar
a
tensão
em
situações
difíceis.
A
atenuação
de
uma
situação
tensa
é
importante
na
manutenção
da
cooperação
frutífera
entre
as
partes
interessadas.
A
Descontração
pode
tirar
a
tensão
de
uma
situação
ou
reestimular
um
grupo
de
pessoas
quando
for
necessário.
Outro
fator
importante
num
bom
gerenciamento
do
projeto
é
que
o
gerente
seja
capaz
de
descontrair,
recuperar-‐se,
e
reagrupar-‐se,
depois
de
um
evento
especialmente
estressante
e
garantir
que
a
equipe
faça
o
mesmo.
Em
qualquer
projeto,
situações
estressantes
inevitavelmente
ocorrerão.
Isto
pode
fazer
com
que
repentinamente
venham
à
tona
diferenças
ou
irritações
entre
os
indivíduos
de
uma
forma
tal
que
a
situação
talvez
fique
hostil
e
ameace
os
resultados
do
projeto.
O
gerente
do
projeto
deveria
adotar
uma
postura
proativa
para
prevenir
situações
deste
tipo
e
minimizar
o
seu
impacto.
Eventos sociais e de desenvolvimento de equipe podem ajudar na descontração.
O
gerente
do
projeto
precisa
assegurar
que
ele
e
os
membros
da
equipe
mantenham
um
equilíbrio
apropriado
entre
o
trabalho,
a
família,
e
o
lazer.
Tópicos
abordados
ü Equilíbrio
apropriado
entre
o
trabalho,
a
família,
e
o
lazer
ü Conscientização
ü Atenuação
ü Humor
ü Imaginação
ü Perceptividade
ü Contatos
pessoais
ü Reanimação
B. Ter
praticado
e
gerenciado
a
descontração
eficientemente
em
situações
do
projeto
complexas
e
dentro
do
contexto
do
projeto.
O
candidato
ter
dirigido
os
gerentes
do
(sub)
projeto
em
seus
desenvolvimentos
do
Descontração.
C. Ter
praticado
o
elemento
descontração
eficientemente
em
situações
não
complexas
de
projeto.
D. Ter
o
conhecimento
necessário
com
relação
à
descontração.
Padrões
comportamentais
2.05
Descontração
Comportamentos
adequados
Comportamentos
que
requerem
aperfeiçoamento
Age
ou
reage
de
uma
maneira
descontraída
Fica
tenso
demais
para
controlar
a
situação
Aplica
o
humor
e
a
arte
de
contar
histórias
para
o
benefício
Não
aplica
o
humor
e
a
arte
de
contar
histórias
ou
o
faz
do
projeto
inapropriadamente
É
capaz
de
remover
a
exacerbação
de
uma
situação
no
Acaba
exacerbando
a
situação,
não
usando
intervenções
da
momento
certo
maneira
correta
ou
no
momento
certo
Mantém
uma
constante
conscientização
do
surgimento
de
Não
percebe
nada
“saindo
dos
trilhos”;
não
é
criativo
na
situações
potencialmente
difíceis;
faz
intervenções
intervenção
ou
somente
aplica
métodos
convencionais
inesperadas
e
não
convencionais
para
a
obtenção
de
resultados
otimizados
Presta
atenção
a
situações
de
estresse
e
alivia
a
tensão
É
responsável
por
um
estresse
desnecessário
e
não
faz
onde
for
possível
nenhuma
tentativa
de
aliviar
situações
estressantes
2.06
Abertura
A
abertura
é
a
habilidade
de
fazer
com
que
os
outros
se
sintam
à
vontade
para
se
expressarem,
a
fim
de
que
o
projeto
possa
ser
beneficiado
com
as
suas
contribuições,
sugestões,
preocupações,
e
interesses.
A
abertura
é
necessária
como
um
meio
de
se
beneficiar
conhecimento
e
experiência
de
todos
os
envolvidos.
Já
que
o
gerente
do
projeto
trabalha
com
vários
profissionais,
a
abertura
é
uma
competência
importante:
a
maioria
dos
membros
da
equipe
têm
uma
área
de
especialização
em
que
possuem
mais
conhecimento
do
que
o
gerente
do
projeto.
Os
relacionamentos
na
equipe
são
desenvolvidos
com
base
no
respeito
mútuo,
na
confiança,
e
na
confiabilidade.
O
gerente
do
projeto
precisa
decidir
qual
sua
abordagem
com
relação
à
abertura.
Será
do
tipo
portas
abertas,
onde
ele
sempre
se
encontra
acessível
aos
membros
da
equipe?
Será
que
ele
age
com
um
gerenciamento
do
tipo
de
sair
para
falar
com
as
pessoas
para
manter
a
visibilidade
e
manter-‐se
em
contato
com
os
membros
da
sua
equipe?
Quantas
informações
ele
compartilha
com
os
membros
da
equipe?
A
abordagem
normal
seria
compartilhar
todas
as
informações
que
puder,
sem
divulgar
confidências
ou
segredos.
Será
que
há
razões
culturais
pelas
quais
a
abertura
é
inapropriada?
O
gerente
do
projeto
também
precisa
estar
aberto
a
problemas,
como,
por
exemplo,
evitar
a
discriminação
com
base
em
idade,
sexo,
orientação
sexual,
religião,
diferenças
culturais,
ou
invalidez.
Tópicos
abordados
ü Acessibilidade
ü Amplo
conhecimento
além
de
GP
ü Flexibilidade
ü Abertura
à
idade,
sexo,
orientação
sexual,
religião,
diferenças
culturais
e
de
deficiências
físicas
ü Transparência
Padrões
comportamentais
2.06
ABERTURA
Comportamentos
que
requerem
Comportamentos
adequados
aperfeiçoamento
É
flexível,
adapta-‐se
facilmente
a
alterações,
mantendo
É
rígido
e
tem
aversão
a
alterações;
esquece
os
em
mente
os
interesses
do
projeto
interesses
do
projeto
É
aberto
às
diferenças
de
idade,
sexo,
orientação
Ignora
as
diferenças
de
idade,
sexo,
de
orientação
sexual,
religião,
diferenças
culturais
e
de
deficiências
sexual,
de
religião,
diferenças
culturais
e
de
físicas
deficiências
físicas
Consegue
cooperação;
faz
uma
orquestração
da
É
voltado
a
tarefas;
gerencia
a
equipe
como
se
fosse
equipe
uma
máquina
Aceita
todos
os
membros
da
equipe,
tolera
e
estimula
Permite
que
os
outros
sintam
a
sua
aversão;
conhece
outras
opiniões
na
equipe,
e
promove
uma
somente
conceitos;
acha
que
sabe
tudo
melhor
do
que
participação
ativa
todos
os
demais
e
não
busca
contribuições
Aceita
e
respeita
as
minorias;
permite
que
os
outros
Orienta-‐se
de
acordo
com
a
estrutura
de
poder
sejam
bem-‐sucedidos
existente
2.07
Criatividade
A
criatividade
é
a
habilidade
de
se
pensar
e
agir
de
forma
original
e
imaginativa.
O
gerente
do
projeto
utiliza
a
criatividade
dos
indivíduos,
a
criatividade
coletiva
da
equipe
do
projeto,
e
da
organização
dentro
da
qual
eles
trabalham,
para
o
benefício
do
projeto.
O
gerente
do
projeto
precisa
promover
processos
na
equipe
para
estimular,
registrar,
avaliar,
e
agir
com
base
em
qualquer
ideia
criativa
da
equipe
e
que
possa
ser
de
benefício
para
o
projeto.
As
ideias
criativas
geralmente
requerem
que
os
seus
autores
convençam
a
equipe
do
projeto
de
que
são
boas,
antes
de
serem
aceitas.
Os
outros
membros
da
equipe
geralmente
apoiam
a
ideia
e
a
refinam,
a
fim
de
que
ela
tenha
uma
aceitação
maior.
A
criatividade
é
uma
das
competências
mais
importantes
para
o
sucesso
do
projeto.
Ela
ajuda
o
gerente
do
projeto
a
solucionar
problemas
e
motiva
a
equipe
a
trabalhar
em
conjunto
no
desenvolvimento
de
uma
solução
viável.
Quando
surgem
problemas
no
projeto,
o
gerente
do
projeto
precisa
julgar
se
uma
abordagem
criativa
é
apropriada
na
busca
de
uma
solução.
Nos
casos
em
que
uma
abordagem
criativa
é
apropriada,
ele
precisa
decidir
quais
métodos
devem
ser
usados.
Uma
sessão
de
“brainstorming”
talvez
seja
apropriada,
onde
os
membros
da
equipe
do
projeto
e
outros
da
organização
que
talvez
possam
contribuir
se
reúnem
para
que
as
suas
ideias
sejam
capturadas
e
avaliadas.
As
ideias
mais
promissoras
são
então
refinadas
e
as
melhores
escolhidas.
Qualquer
que
seja
o
método
usado
para
se
encontrar
uma
solução
criativa,
ele
envolve
considerar
o
problema
de
diferentes
perspectivas,
combinando-‐se
ferramentas,
conhecimento,
bom
senso,
intuição,
e
experiência.
A
criatividade
pode
ser
resumida
da
seguinte
maneira
“Busque
o
impossível
e
alcance
o
improvável!”
A
criatividade
precisa
ser
utilizada
com
cuidado
na
equipe
do
projeto,
a
fim
de
que
o
foco
do
projeto
não
seja
desviado.
Tópicos
abordados
ü Técnicas
de
criatividade
ü Inteligência
emocional
ü Pensamento
holístico
ü Imaginação
ü Intuição
ü Novas
combinações
ü Otimismo
Padrões
comportamentais
2.07
CRIATIVIDADE
Comportamentos
adequados
Comportamentos
que
requerem
aperfeiçoamento
É
criativo,
recebe
de
bom
grado
os
desafios,
e
tem
uma
Atém-‐se
somente
a
soluções
conhecidas
e
provadas
e
fica
mente
aberta
a
novas
ideias
ansioso
com
relação
ao
desconhecido
Estimula
as
pessoas
a
apresentarem
ideias,
reconhece
as
Sempre
procura
soluções
provadas;
fica
ressentido
com
possibilidades,
e
organiza
um
processo
saudável
de
se
incertezas
e
não
gerencia
apropriadamente
um
processo
de
encontrar
uma
solução
criativa
busca
de
soluções
criativas
Ouve
estímulos
e
sentimentos,
usa
a
intuição
para
a
Aceita
somente
o
que
pode
ser
modelado;
negligencia
a
resolução
de
problemas
e
a
manutenção
dos
intuição
e
os
sentimentos.
Atém-‐se
ao
raciocínio
e
às
relacionamentos
relações
funcionais
Usa
abordagens
não
convencionais
para
o
benefício
do
Sempre
aceita
o
status
quo,
até
mesmo
se
o
projeto
estiver
projeto.
Toma
decisões
criativas
para
minimizar
os
riscos
em
risco.
Tem
aversão
a
riscos
Os
resultados
do
projeto
podem
ser
agrupados
em
resultados
do
projeto,
resultados
do
cliente,
resultados
das
pessoas,
e
resultados
aplicáveis
a
as
partes
interessadas.
Desta
maneira,
os
diferentes
resultados
exigidos
pelas
várias
partes
interessadas
podem
ser
definidos
no
início
do
projeto.
O
gerente
do
projeto
tem
que
gerenciar
estes
resultados
para
entregar
soluções
satisfatórias.
Tópicos
abordados
ü Aperfeiçoamento
contínuo
ü Comunicação
ü Delegação
ü Eficiência
ü Empreendedorismo
ü Integração
de
aspectos
sociais,
técnicos,
e
ambientais
ü Gerenciamento
das
expectativas
das
partes
interessadas
ü Gerenciamento
dos
riscos,
alterações,
e
configurações
Padrões
comportamentais
2.08
ORIENTAÇÃO
PARA
RESULTADOS
Comportamentos
adequados
Comportamentos
que
requerem
aperfeiçoamento
Comporta-‐se
como
um
empreendedor
Está
meramente
seguindo
ordens
Procura
continuamente
possíveis
aperfeiçoamentos
e
Aceita
constantemente
as
coisas
da
maneira
como
são.
Não
desafia
o
status
quo
desafia
o
status
quo
Sempre
procura
soluções
para
os
problemas,
a
fim
de
que
o
Não
é
criativo
na
descoberta
de
soluções
para
os
plano
não
precise
ser
alterado
problemas.
Faz
dos
problemas
uma
mudança
É motivado pelas oportunidades, sem ter aversão aos riscos Tem aversão a riscos e ignora as oportunidades
2.09
Eficiência
Eficiência
é
a
habilidade
de
se
usar
o
tempo
e
os
recursos
de
uma
maneira
eficaz
com
relação
aos
custos
para
se
produzir
os
produtos
acordados
e
se
cumprir
as
expectativas
das
partes
interessadas.
Também
abrange
o
uso
de
métodos,
sistemas,
e
procedimentos
da
maneira
mais
eficaz
possível.
A
eficiência
é
um
componente
básico
da
gestão
do
projeto,
pelo
menos
se
for
praticada
em
problemas
relevantes.
Para
se
garantir
o
uso
eficiente
de
todos
os
recursos
disponíveis
ao
projeto,
é
preciso
que
haja
um
planejamento,
cronogramas
e
estimativas
de
custos
detalhados
de
todas
as
atividades.
Para
se
garantir
que
os
resultados
satisfaçam
as
expectativas,
a
eficiência
precisa
fazer
parte
da
cultura
da
organização,
do
gerente
do
projeto,
e
da
equipe.
Se necessário, a eficiência geralmente pode ser aperfeiçoada através do treinamento e do ensino.
Tópicos
abordados
ü Benchmarking
e
medições
ü Compromissos
ü Contingência
ü Aperfeiçoamento
contínuo
ü Custos
do
ciclo
de
vida
ü Produtividade
ü Eficiência
dos
recursos
e
energia
ü Custos
sociais
e
ambientais
B. Ter
praticado
e
gerenciado
eficazmente
a
eficiência
em
situações
do
projeto
complexas
e
dentro
do
contexto
do
projeto.
O
candidato
ter
dirigido
gerentes
do
(sub)
projeto
em
seus
desenvolvimentos
da
eficiência.
C. Ter
praticado
eficazmente
a
eficiência
em
situações
do
projeto
não
complexas.
D. Ter
conhecimento
necessário
com
relação
à
eficiência.
Padrões
comportamentais
2.09
EFICIÊNCIA
Comportamentos
adequados
Comportamentos
que
requerem
aperfeiçoamento
É
claro
com
relação
à
eficiência
e
comporta-‐se
de
acordo
Não
é
claro
ou
não
se
comunica
com
relação
à
eficiência;
com
isto
não
age
como
um
exemplo
Consegue
delegar
tarefas
e
tem
confiança
nos
outros;
Tenta
cumprir
as
tarefas
sozinho
e
tem
pouca
confiança
nos
gerencia
por
exceções
outros.
Não
delega
É
pontual
ao
iniciar
as
reuniões
e
as
conclui
tão
logo
quanto
Chega
atrasado
às
reuniões;
permite
que
elas
se
possível
prolonguem
mais
do
que
o
necessário
Cria
entusiasmo,
pede
contribuições
positivas,
e
é
aberto
a
É
incapaz
de
motivar,
critica
injustamente,
e
não
é
aberto
a
críticas
críticas
2.10
Aconselhamento
É
a
competência
de
raciocinar,
apresentar
argumentos
sólidos,
ouvir
outros
pontos
de
vista,
negociar
e
encontrar
soluções.
É
basicamente
a
troca
de
opiniões
sobre
as
questões
do
projeto
com
base
no
respeito,
no
pensamento
sistemático
e
estruturado,
na
análise
dos
fatos,
argumentos
ou
cenários,
proporcionando
decisões
mutuamente
aceitáveis.
Oaconselhamento
leva
abertura
às
diferenças
de
opinião.
É
útil
no
desenvolvimentodo
projeto.
O
uso
da
lógica
possibilita
mudar
o
ponto
de
vista
de
uma
pessoa,
entender
as
situações
em
qualquer
disciplina
e
resolver
os
problemas
com
um
alto
nível
de
certeza.
Desafia
as
soluções
e
conclusões
desenvolvidas
com
base
na
percepção
e
preconceitos.
Perguntas
e
soluções
lógicas
podem
ser
comunicadas
mais
facilmente
na
organização
do
projeto.
Elas
deveriam
levar
a
resultados
mais
previsíveis
e
gerenciáveis.
As
estruturas
e
a
lógica
sustentam
o
gerenciamento
do
projeto,
mas
também
podem
dificultar
mais
o
processo
se
forem
aplicadas
com
uma
demasiada
rigidez.
Tópicos
abordados
ü Argumento
ü Confronto
ü Métodos
e
técnicas
de
aconselhamento
ü Decidindo
e
criando
uma
situação
ganha-‐ganha
ü Diplomacia
ü Negociação
ü Raciocínio
ü Planejamento
de
cenários
ü Pensamento
sistêmico
e
estruturado
ü Engenharia
de
sistemas
Padrões
comportamentais
2.10
ACONSELHAMENTO
Comportamentos
adequados
Comportamentos
que
requerem
aperfeiçoamento
Sempre
considera
as
propostas
dos
outros;
é
justo
Força
a
sua
própria
proposta
à
custa
dos
outros;
é
injusto
A
confrontação
é
usada
somente
como
último
recurso
e
Geralmente
evita
a
confrontação
ou
magoa
as
pessoas,
sempre
se
baseia
na
lógica
e
em
fatos
sendo
agressivo
em
situações
de
confronto
Menciona
com
tato
o
mau
comportamento
dos
outros;
É
condescendente
com
mau
comportamentos
ou
acha
que
critica
os
outros
construtivamente
sabe
tudo
melhor
que
os
outros;
pune
e
humilha
os
outros
Comporta-‐se
positivamente
no
caso
de
críticas
construtivas,
Ofende-‐se
com
as
críticas;
reage
de
uma
maneira
agressiva,
reage
calmamente
a
ataques,
perdoa
emocional,
e
descontrolada;
fica
ressentido
Apoia
a
criação
de
uma
cultura
de
aconselhamento
na
Negligencia
os
conflitos,
usa
o
poder,
destrói
posições
equipe;
busca
consenso
contrárias,
e
subordina
os
outros
Toma
decisões
com
base
na
lógica
e
na
argumentação,
e
Evita
decidir
ou
decide
sem
aconselhamento
ou
explica
bem
as
decisões
explanações
suficientes
Traz
energia
ao
grupo
e
aproveita
a
energia
de
todos
os
Trabalha
basicamente
sozinho
ou
talvez
com
poucos
amigos
membros
do
grupo
e
subordinados
íntimos
Tem
a
perseverança
de
encontrar
soluções
e
se
interessa
Não
pensa
holisticamente,
procrastina,
ignora
as
objeções,
seriamente
pelas
pessoas
envolvidas
e
pretende
faltar
tempo
É
bem
preparado
e
bem
informado.
Consegue
liderar
uma
Não
é
bem
preparado
nem
bem-‐informado
e
não
consegue
discussão
de
forma
estruturada
liderar
uma
discussão
de
forma
apropriada
2.11
Negociação
As
negociações
são
o
meio
pelo
qual
as
partes
podem
resolver
os
desacordos
com
relação
ao
projeto
ou
ao
programa
para
se
chegar
a
uma
solução
mutuamente
satisfatória.
Uma
habilidade
bem-‐desenvolvida
de
se
negociar
pode
ajudar
o
gerente
do
projeto
a
evitar
conflitos.
As
negociações
do
projeto
deveriam
ser
conduzidas
com
o
devido
respeito
aos
interesses
e
opiniões
de
cada
parte.
Uma
situação
em
que
todos
saiam
ganhando
é
o
resultado
desejável,
conduzida
de
uma
maneira
aberta.
Contudo,
deve-‐se
reconhecer
que
algumas
negociações
são
muito
políticas
e/ou
comerciais
para
alcançar
compromissos
que
possam
deixar
todas
as
partes
totalmente
satisfeitas.
O
gerente
do
projeto
deve
tentar
estabelecer
e
manter
boas
relações
entre
todas
as
partes
e
manter
isto
durante
todo
o
processo
das
negociações.
Tópicos
abordados
ü Linguagem
corporal
ü Comunicação
ü Liderança
ü Técnicas
de
negociação
ü Resolução
de
problemas
ü Gerenciamento
de
consenso
Conflitos
e
crises,
2.14
Valores,
3.04
Implementação
de
PPP,
3.06
Negócio,
3.10
Finanças
e
contabilidade,
3.11
Aspectos
legais
Padrões
comportamentais
2.11
NEGOCIAÇÃO
Comportamentos
adequados
Comportamentos
que
requerem
aperfeiçoamento
Tem
a
habilidade
de
negociar
e
a
perseverança
de
Não
tem
muita
habilidade
para
as
negociações,
aparenta
ser
prosseguir
com
o
processo
até
uma
conclusão
bem-‐
lento,
não
tem
nenhuma
paciência,
desiste
rapidamente
sucedida
Consegue
discutir
e
explicar
a
sua
posição
razoavelmente,
Defende
a
sua
própria
posição
compulsivamente
e
não
está
sem
perder
o
respeito
pronto
a
ceder
É
honesto
e
justo
com
relação
aos
seus
próprios
interesses
Esconde
os
seus
próprios
interesses,não
é
honesto
nem
e
objetivos
aberto
Utiliza
os
interesses
e
as
percepções
para
encontrar
Assume
uma
posição
inflexível
desde
o
início
e
não
diminui
soluções
construtivas
em
nada
suas
exigências
Tenta
compreender
a
posição
e
a
perspectiva
do
outro;
Fala
sobre
propósitos
diferentes
e
não
tenta
compreender
a
ouve
cuidadosamente
posição
do
outro
A
transparência
e
a
integridade
do
gerente
de
projetos
atua
como
um
dispersor
entre
as
partes
do
conflito
e
irá
ajudá-‐las
enormemente
na
busca
de
soluções
aceitáveis.
As
pessoas
tendem
a
ser
mais
receptivas
quando
têm
certeza
de
que
o
gerente
de
projetos
tem
como
propósito
resolver
o
conflito.
O
risco
de
conflitos
em
um
grupo
o
que
não
pode
chegar
a
um
consenso
é
especialmente
importante
para
ser
considerado
no
início
do
ciclo
de
vida
do
projeto.
O
gerente
de
projetos
pode
escalar
o
problema
e
buscar
um
indivíduo
suprapartidário
(neutro)
para
arbitrar
ou
envolver
uma
equipe
independente
e
aceita
por
todas
as
partes
interessadas
para
mediar,
procurando
alcançar
uma
solução
que
será
aceita
incondicionalmente.
Uma
crise
no
projeto
pode
ser
descrita
como
um
período
de
dificuldade
aguda,
mais
pelo
que
pode
resultar
de
um
conflito.
Nestas
situações,
uma
resposta
rápida
é
requerida
e
um
julgamento
qualificado
é
necessário
para
avaliar
a
crise,
definindo
cenários
a
fim
de
solucionar
a
crise
e
assegurar
o
projeto,
e
decidindo
como
escalar
a
questão
e
até
que
nível
organizacional.O
gerente
de
projetos
precisa
informar
imediatamenteo
patrocinador
do
projeto.
A
arte
do
gerenciamento
de
conflitos
e
crises
está
na
avaliação
das
causas
e
consequências,
e
em
obter
informações
adicionais
para
a
definição
de
possíveis
soluções.
Isto
deve
ser
feito
em
um
contexto
onde
as
pessoas
e
organizações
estão
irritadas
ou
em
pânico.
É
fundamental
que
o
gerente,
em
pouco
tempo,
junte
dados
e
informações,
pondere
as
opções,apontando
uma
solução
positiva
e,
preferencialmente,
sinérgica.
O
mais
importante
é
manter
a
calma,
o
controle
e
mostrar-‐se
amigável.
Nestas
circunstâncias
a
técnica
de
descontração,
bem
como
um
julgamento
equilibrado,
são
qualidades
importantes
para
o
gerente
de
projetos.
2.1 Certifique-‐se
de
que
o
gerente
de
projetos
não
está
pessoalmente
envolvido
e/
ou
participa
do
conflito
ou
crise.
Neste
caso
é
aconselhável
deixar
que
o
patrocinador
do
projeto/
gerente
sênior
saiba
que
precisa
encontrar
outra
pessoa
para
solucionar
o
conflito
ou
crise;
2.2 Considerar
o
conflito
ou
crise
a
partir
dos
pontos
de
vista
de
todas
as
partes
interessadas;
2.3 Considerar
uma
abordagem
para
resolver
a
situação
ou
então
buscar
mediação
através
de
uma
terceira
parte;
2.4 Considerar
opções
que
possam
resolver
a
situação,
equilibrando
os
interesses
de
todas
as
partes
interessadas;
2.5 Discutir,
decidir
e
comunicar
a
solução
acordada;
2.6 Documentar
as
lições
aprendidas
e
aplicá-‐las
aos
futuros
projetos
ou
fases
do
mesmo
projeto.
Tópicos
abordados
ü Arbitragem;
ü Contrato;
ü Equipe
de
gerenciamento
de
crises;
ü Procedimento
de
escalonamento;
ü Habilidades
interpessoais;
ü Julgamento;
ü Mediação;
ü Motivação;
ü Análise
de
riscos.
Padrões
comportamentais
2.12
CONFLITOS
E
CRISES
Comportamentos
adequados
Comportamentos
que
requerem
aperfeiçoamento
É
hábil
para
discutir
questões
com
a
sua
equipe,
sabe
Ignora
os
conflitos
emergentes,
não
sabe
o
que
ocorre
no
mediar
e
debater,
e
está
consciente
a
respeito
de
conflitos
ambiente
informal,
causa
dissenções.
emergentes.
É
transparente
no
trato
com
interesses
contraditórios
em
Torna-‐se
um
participante
ativo
na
criação
de
diferenças
na
conflitos
e
crises.
equipe,
levando
a
conflitos
e
crises.
Distingue
o
relacionamento
pessoal
do
profissional
e
sabe
Mistura
relacionamentos
pessoais
com
o
conteúdo
dos
trabalhar
e
solucionar
problemas
de
forma
correta.
problemas
Aparenta
confiança
e
positividade,
tratando
os
envolvidos
É
arrogante,
aparenta
vulnerabilidade,
manipula
outros
com
respeito
ao
indivíduo
e
às
suas
funções.
membros
da
equipe.
2.13
Confiabilidade
Confiabilidade
significa
entregar
o
que
você
disse
que
entregaria,
no
prazo
e
com
a
qualidade
acordados,
e
de
acordo
com
as
especificações
do
projeto.
Isto
desenvolve
confiança
nos
outros,
que
sabem
que
você
cumprirá
o
prometido.
A
confiabilidade
abrange
a
responsabilidade,
o
comportamento
correto,
a
determinação,
e
a
confiança.
Ela
subentende
a
minimização
de
erros,
como
também
a
abertura
e
a
consistência.
A
confiabilidade
é
uma
característica
que
as
partes
interessadas
valorizam
muito.
Tópicos
abordados
ü Ciclos
de
controle
ü Estilo
de
gerenciamento
ü Networking
com
todas
as
partes
interessadas
ü Planejamento
e
organização
ü Gerenciamento
da
qualidade
ü Planejamento
do
cenário
ü Método
de
trabalho
sistemático
e
disciplinado
ü Gerenciamento
de
metas
ü Tolerância
a
erros
Padrões
comportamentais
2.13
CONFIABILIDADE
Comportamentos
adequados
Comportamentos
que
requerem
aperfeiçoamento
Não
é
confiável:
entrega
menos
do
que
foi
prometido;
É
confiável:
entrega
o
que
foi
acordado,
com
a
qualidade
atrasa
ou
fica
acima
do
orçamento;
compromete
a
requerida,
no
prazo
e
de
acordo
com
o
orçamento
qualidade
Fornece
relatórios
informativos
e
oportunos
ao
proprietário
Trabalha
de
acordo
com
o
princípio
de
“deixa
seguir,
deixa
do
projeto
se
surgirem
questões
que
forcem
o
projeto
a
ir
fazer”
.
Elabora
relatórios
com
atraso
não
permitindo
que
o
além
das
tolerâncias
aceitáveis
patrocinador
do
projeto
influencienos
resultados
Assume
total
responsabilidade;
delega
responsabilidades
de
Passa
adiante
todas
as
obrigações
e
objetivos
diretamente
maneira
correta
do
proprietário
do
projeto
para
os
membros
da
equipe
Controla
o
comportamento
dos
membros
da
sua
equipe
de
Não
tem
uma
ideia
clara
sobre
os
efeitos
das
suas
ações
de
uma
maneira
conscienciosa
e
construtiva,
tem
disciplina,
e
controle;
pretende
haver
falta
de
tempo;
não
se
comunica
investe
na
comunicação
bem
Transmite bem todo tipo de informação Tem dificuldades para transmitir informações
2.14
Valores
A
Apreciação
por
valores
é
a
habilidade
de
se
perceber
as
qualidades
intrínsecas
em
outras
pessoas
e
compreender
os
seus
pontos
de
vista.
Também
abrange
a
habilidade
de
se
comunicar
com
elas
e
de
ser
receptivo
com
relação
a
suas
opiniões,
avaliações
de
valores,
e
padrões
éticos.
A
base
central
para
a
Apreciação
por
valores
é
o
respeito
mútuo.
O
gerente
do
projeto
terá
o
seu
conjunto
intrínseco
de
valores
e
expressará
estes
valores
ao
lidar
com
os
membros
da
equipe
do
projeto
e
com
as
partes
interessadas.
Ele
também
será
receptivo
com
relação
aos
valores
dos
outros
e
os
estimulará
a
expressarem
esses
valores
ao
lidar
com
ele.
A
compreensão
dos
amplos
valores
pessoais,
organizacionais
e
sociais
é
necessária
para
fazer
com
que
um
plano
de
projeto
seja
aceito.
O
gerente
do
projeto
que
entende
diferentes
valores,
como
também
as
diferenças
nos
valores
entre
as
pessoas
envolvidas
no
projeto,
conseguirá
organizar
e
executar
um
projeto
muito
mais
eficientemente.
Tópicos
abordados
ü Preocupação
com
o
impacto
ü Comunicação
entre
a
organização
permanente
e
a
equipe
do
projeto
ü Manutenção
de
contatos
ü Interesses
e
metas
pessoais
ü Apresentação
pessoal
ü Sensibilidade
política
ü Grupos
de
pressão
ü Sensibilidade
social
ü Assume
a
responsabilidade
por
suas
próprias
ações
B. Ter
demonstrado
e
gerenciado
a
apreciação
por
valores
eficientemente
em
situações
do
projeto
complexas
e
dentro
do
contexto
do
projeto.
O
candidato
ter
dirigido
gerentes
do
(sub)
projeto
em
seus
desenvolvimentos
da
apreciação
por
valores.
C. Ter
demonstrado
a
apreciação
por
valores
eficientemente
em
situações
do
projeto
não
complexas.
D. Ter
conhecimento
necessário
com
relação
à
Apreciação
por
valores.
Padrões
comportamentais
2.14
Valores
Comportamentos
adequados
Comportamentos
que
requerem
aperfeiçoamento
Leva
a
sério
os
valores,
sentimentos,
desejos
e
necessidades
É
insensível
aos
valores,
sentimentos,
desejos,
e
dos
outros
e
ainda
mantendo
o
seu
foco
no
escopo
do
necessidades
dos
outros
e
desconsidera
suas
contribuições
projeto
Permite
suficiente
liberdade
de
ação
aos
subordinados
para
Limita
a
liberdade
de
ação
dos
seus
subordinados,
impondo
capacitá-‐los
a
executarem
o
trabalho
a
seu
jeito
e
controlando
Equilibra
adequadamente
os
seus
próprios
interesses
com
Age
pelos
seus
próprios
interesses
e
negligencia
os
interesses
dos
outros
completamente
os
interesses
dos
outros
É aceito por toda a equipe e pelas partes interessadas Assume o papel de alguém que está de fora
2.15
Ética
A
ética
abrange
a
conduta
ou
o
comportamento
moralmente
aceito
de
cada
indivíduo.
O
comportamento
ético
é
a
base
de
todos
os
sistemas
sociais.
Nas
organizações,
certos
padrões
éticos
são
geralmente
incluídos
nos
contratos
de
emprego
e
cobrem
as
regras
profissionais
de
conduta
e
comportamento
que
são
esperadas
dos
empregados.
Eles
também
podem
ter
uma
base
legal,
onde
a
organização
é
obrigada
a
conformar-‐se
a
padrões
estabelecidos
dentro
de
uma
estrutura
legal
ou
reguladora.
A
ética
permite
que
as
pessoas
conduzam
o
projeto
e
entreguem
os
resultados
de
uma
maneira
satisfatória.
A
ética
representa
a
liberdade
pessoal
e
profissional,
como
também
os
limites.
A
ética
deveria
ser
respeitada
a
fim
de
se
permitir
que
as
pessoas
trabalhem
sem
conflitos
morais
no
projeto
e
com
relação
às
partes
interessadas
e
à
sociedade.
Para
certos
tipos
de
projeto,
talvez
haja
regulamentações
detalhadas
que
se
aplicam.
O
gerente
do
projeto
precisará
certificar-‐se
de
que
essas
regulamentações
sejam
plenamente
obedecidas
e
que
não
haja
nenhuma
tentativa
de
se
tomar
um
atalho.
As
diferenças
sociais
e
culturais
podem
revelar
diferenças
na
ética.
Talvez
haja
um
problema
de
conflito
de
lealdade,
onde
a
organização
pressione
o
gerente
do
projeto
a
seguir
um
curso
de
ação
que
ele
considera
antiético.
O
gerente
do
projeto
deve
estar
consciente
em
relação
a
poder
conviver
com
estas
diferenças
ou
se
ele
precisa
resolvê-‐las.
Em todos os casos, o gerente do projeto deve agir de acordo com códigos de conduta profissional aceitos.
Tópicos
abordados
ü Código
de
conduta
ü Confiança
ü Justiça
ü Integridade
ü Lealdade
ü Padrões
morais
ü Respeito
ü Solidariedade
ü Transparência
Padrões
comportamentais
2.15
Ética
Comportamentos
que
requerem
Comportamentos
adequados
aperfeiçoamento
É
consciencioso
com
relação
aos
problemas
éticos
Não
está
ciente
ou
ignora
os
problemas
éticos
Age
respeitosamente
ao
trazer
à
tona
diferenças
e
Zomba
ou,
de
outras
maneiras,
não
é
respeitoso
com
problemas
éticos
relação
a
problemas
éticos
Mantém
a
integridade
e
é
aberto
com
relação
à
ética
É
condescendente
e
ultrapassa
os
limites
éticos;
não
é
pessoal
e
profissional
honesto
em
questões
éticas
Atém-‐se
e
respeita
os
valores
éticos,
até
mesmo
em
Ignora
as
questões
éticas
ou
age
antieticamente
sob
ocasiões
de
conflitos
ou
crises
pressão
Sempre
cumpre
os
acordos;
não
abusa
das
Não
cumpre
os
acordos;
abusa
das
informações
ou
do
informações
ou
do
poder
poder
É
transparente,
justo,
e
categórico
ao
definir
os
Não
é
aberto
ou
honesto,
ou
é
ambíguo
ao
estabelecer
padrões
éticos
os
padrões
éticos
Demonstra
solidariedade
aos
membros
da
equipe
e
Não
demonstra
nenhuma
solidariedade
e
não
defende
defende
o
projeto
se
necessário
o
projeto;
somente
demonstra
lealdade
â
alta
gestão
Fica
feliz
em
aplaudir
o
sucesso
dos
outros;
privilegia
Apresenta
o
sucesso
como
sendo
a
sua
própria
os
resultados
e
não
sua
autopromoção
realização;
negligencia
a
contribuição
dos
outros
Os
elementos
de
competência
contextual
incluem
uma
descrição
geral,
Possíveis
passos
do
processo,
e
uma
lista
de
Tópicos
abordados.
O
conhecimento
e
a
experiência
necessários
em
cada
nível
da
certificação
IPMA
são
descritos
na
seçãoCompetências-‐chave
no
nível
e
complementadas
por
uma
seção
de
Principais
relações
com,
apresentando
os
outros
elementos
de
competência
associados.
Considera-‐se
que
estes
elementos
de
competência
estão
sempre
relacionados.
A
seção
Principais
relações
comdestina-‐se
a
orientar
uma
aprendizagem
mais
exaustiva
e
a
ajudar
na
avaliação
da
competência
de
um
candidato.
Está
relacionada
ao
conteúdo
específico
e
ao
contexto
(isto
é,
aos
elementos
correspondentes)
da
situação.
Por
favor,
consulte
ainda
o
Capítulo
3
do
NCB,
onde
é
dada
uma
descrição
mais
aprofundada
de
projeto,
programa
e
portfólio.
As
descrições
de
uma
efetiva
competência
contextual
aplicáveis
aos
diferentes
níveis
de
certificação
IPMA
são
as
seguintes:
• IPMA
Level
A:
o
candidato
deve
ter
demonstrado
a
aplicação
efetiva
dos
elementos
de
competência
contextual
na
coordenação
de
projetos
e/ou
programas
dentro
do
âmbito
de
um
portfólio
ou
programa,
e
de
alinhamento
com
a
organização
permanente.
O
candidato
deverá
ter
orientado
gestores
de
(sub)programas
e/ou
projetos
no
desenvolvimento
das
suas
competências
contextuais
de
Gestão
de
Projetos.
O
candidato
deverá
também
ter
estado
envolvido
na
implementação
de
elementos
de
competência
contextual
em
projetos
ou
programas,
e
para
a
organização.
É
responsável
pela
execução
da
estratégia
da
organização
ou
do
programa,
através
da
aplicação
dos
elementos
de
competência
contextual.Está
ainda
envolvido
no
desenvolvimento
de
uma
Gestão
de
Projetos
profissional
em
relação
aos
elementos
de
competência
contextual.
• IPMA
Level
B:
o
candidato
deve
ter
demonstrado
a
aplicação
efetiva
dos
elementos
de
competência
contextual
em
situações
complexas
no
âmbito
do
projeto.
O
candidato
deverá
ter
orientado
gestores
de
(sub)projeto
nodesenvolvimento
dos
seus
elementos
decompetência
contextual.
• IPMA
Level
C:
o
candidato
deverá
ter
demonstrado
a
aplicação
efetiva
dos
elementos
de
competência
contextual
em
situações
de
gestão
de
projetos
de
complexidade
limitada.
O
candidato
poderá
necessitar
de
orientação
no
aprofundamento
dos
seus
conhecimentos
e
aplicação
dos
elementos
de
competência
contextual.
Para
crescer,
mudar
e
ser
eficaz
para
competir
no
mercado,
a
organização
adota,
provavelmente,
a
gestão
por
projetos.
Já
suas
operações
são
geridas
com
foco
na
eficiência.
Conjunto
único
de
atividades
coordenadas,
empregadas
pela
organização
para
atender
objetivos
específicos
e
com
parâmetros
definidos
para
as
entregas;
Possui
atributos
como:
inovação,
complexidade,
restrições
legais,
equipe
interdisciplinar
e
trabalho
compartilhado;
Pode
ser
classificado
de
acordo
com
o
tipo:
investimento,
P&D,
organizacional,
TIC
(tecnologia
da
informação
e
comunicação).
Além
de
outros
critérios
como
internos/externos
ou
regional/nacional/internacional.
Tópicos
abordados
ü Redesenho
dos
processos
de
negocio;
ü Desenvolvimento
de
competências
em
gestão
de
projetos;
ü Funções
de
gestão
de
projetos
(ex.:
escritório
de
suporte)
ü Metodologia,
ferramentas
e
técnicas
de
gerenciamento
de
projetos.
Os
projetos
distinguem-‐se
da
área
operacional
por
um
conjunto
de
características.
Enquantoos
projetos
são
únicos,
finitos,
implementam
mudanças
nas
organizações,
rompem
os
equilíbrios
existentes
e
utilizam
recursos
transitórios.
As
operações
são
de
natureza
repetitiva,
não
têm
uma
data
definida
para
o
seu
término
(entendendo-‐se
por
uma
data
em
que
deixem
de
existir),
as
mudanças
que
produzem
são
evolucionárias,
não
rompem
com
os
equilíbrios
existentes
e
os
seus
recursos
são
normalmente
estáveis.
Competências-‐chave
no
nível
Pode-‐se
também
apontar
algumas
diferenças
de
natureza
cultural
entre
projetos
e
operações.
Enquantoos
projetos
exigem
de
A. seus
gestores
o
Conduziu
e
ddas
equipes,
flexibilidade,
esenvolvimento
eficácia,
dcumprimento
de
conceitos
e
projeto
e
gde
metas
e
capacidade
erenciamento
para
lidar
de
projeto
na
ocrganização
om
os
e
dirigiu
riscos
e
com
agerentes
incerteza,
dae
s
porojetos
perações
ed
pesenrolam-‐se
n um
a mbiente
e m
q ue
é
e xigida
m aior
e stabilidade,
a
g estão
artes
interessadas
com
sucesso
na
aplicação
dos
conceitos
de
gestão
de
projetos.
O
s e
orienta
por
critérios
de
eficiência
candidato
e
pelo
guiou
(sub)
cumprimento
programas
de
rgegras
e/ou
em
d
erentes
que
e
parojetos
experiência
no
dnesenvolvimento
a
execução
de
processos
desses
conceitos.
O
candidato
repetitivos
constitui
um
fator
fundamental.
também
esteve
envolvido
na
implementação
desses
conceitos
em
projetos
ou
programas.
B. Compreendeu
completamente
e
aplicou
os
conceitos
de
projeto
e
gerenciamento
de
projeto
com
sucesso
em
diversas
situações.
O
candidato
guiou
(sub)
gerentes
de
projeto
no
desenvolvimento
de
conceitos
de
projeto
e
gerenciamento
de
projeto.
C. Aplicou
os
conceitos
de
projeto
e
gerenciamento
de
projetos
com
sucesso
no
seu
trabalho
conforme
especificado
pela
organização
e
dirigido
pela
gerencia;
D. Possui
o
adequado
conhecimento
sobre
conceitos
de
projeto
e
gerenciamento
de
projeto;
Um
programa
é
uma
série
de
esforços
correlacionados
(projeto
e
tarefas
adicionais)
que
de
forma
conjunta
alcançam
certo
numero
de
objetivos
dentro
da
estratégia
geral
ou
de
uma
meta
estratégica.
O
programa
identifica
e
gerencia
a
entrega
dos
benefícios
esperados
pela
organização.
A
gestão
por
programas
estabelece
um
framework
para
a
implementação
de
estratégias
e
iniciativas.
Projetos que iniciam mais tarde em um programa dependem do resultado de um projeto anterior;
As
datas
finais
são
definidas
como
o
momento
quando
os
benefícios
serealizam
ou
quando
o
compromisso
em
completar
o
objetivo
e
a
realizaçãodos
benefícios
são
passados
para
a
organização;
Gerenciamento
e
controle
de
programas
requerem
meios
e
recursos
adicionais,
tais
como
ü O
controlador
central
do
programa;
ü Gerente
de
alteração;
ü Diretor
do
programa
(ou
dono,
patrocinador);
ü Metodologia,
técnicas,
ferramentas
e
processos
para
o
gerenciamento
do
programa;
ü Gerente
do
programa;
ü Escritório
do
programa;
ü Comitê
de
direcionamento
do
programa.
Tópicos
abordados
ü Processos
de
negócio
ü Estratégia
da
organização
e
plano
de
negócio
ü Metodologias,
técnicas,
ferramentas,
e
procedimentos
de
gerenciamento
de
programas
ü Escritório
de
apoio
ao
gerenciamento
de
programas
ü Gerenciamento
de
recursos
O
gerenciamento
de
portfólio
é
principalmente
aplicado
a
grupos
de
projetos
ou
programas
que,
na
lógica
do
negócio,
podem
não
estar
relacionados
mas
compartilhando
recursos
escassos.
O
gerente
de
portfólio
coordena
todos
os
projetos
e
possíveis
programas
de
uma
organização
durante
os
processos
de
avaliação,
seleção,
monitoramento
e
controle,
repriorização
e
encerramento.
Já
a
divisão
de
um
projeto
complexo
em
subprojetos
é
uma
atividade
normal
da
gestão
de
projetos.
O
controle
do
portfólio
requer
ferramentas
adicionais,
tais
como
os
“Indicadores
Chaves
de
Desempenho”
(KPIs)
e
seus
usos
na
adição
de
variáveis
de
peso
no
caso
de
negócio
do
projeto,
para
assegurar
que
o
projeto
está
alinhado
com
a
estratégia
de
negócios.
Tópicos
abordados
ü Balanced
scorecard
ü Padronização
ü KPIs
ü Estratégia
organizacional
e
planos
de
negócio
ü Escritório
de
suportea
portfólio
ü Escritório
de
suporte
para
o
gerenciamento
de
projetos
ü Gerenciamento
de
recursos
A
implementação
da
gestão
de
projetos,
programas
e
portfólios
é
uma
estratégia
organizacional
que
requer
a
estruturação
de
um
programa
(
denominado
programa
PPP)
para
implementá-‐la.
É
necessário
melhoria
contínua
para
aumentar
a
capacitação
da
gestão
de
projetos,
programas
e
portfólios
bem
como
as
chances
de
sucesso
na
implementação
do
plano
estratégico
da
organização.
A
implementação
da
gestão
de
projetos,
programas
e
portfólios
em
uma
organização
inclui
a
definição
dos
melhores
processos,
métodos,
técnicas
e
ferramentas,
mudança
de
atitudes,
e
gerenciamento
de
alterações
organizacionais
num
exercício
de
melhoria
contínua.
Entretanto,
a
implementação
desta
competência
deve
ser
feita
da
forma
mais
adequada
para
cada
organização.
Padrões
e
regulamentos
são
sempre
úteis
para
lidar
com
o
dia-‐a-‐dia
das
gerências
de
projetos,
programas
e
portfólios.
Também,
a
padronização
de
termos
leva
a
um
entendimento
comum
e
a
uma
base
comum
para
acordos
contratuais
na
gestão
de
projetos.
A
garantia
de
qualidade
inclui
auditar
a
conformidade
com
os
padrões
e
regulamentos
estabelecidos.
Durante
o
ciclo
de
vida
do
programa
PPP,
o
produto
em
desenvolvimento
assim
como
os
processos
de
gerenciamento
de
projetos
são
verificados
e
controlados.
O
gerente
do
programa
PPP
aplica
princípios,
processos
e
ferramentas,
incluindo
a
gerência
da
qualidade,
aos
trabalhos
em
andamento.
A
organização
modifica
suas
operações
de
forma
a
contribuir
para
o
sucesso
d
e
implementação
da
estratégia
do
programa.
A
implementação
da
gestão
de
projetos,
de
programas
e
de
portfólios
podem
ocorrer
em
paralelo
porém
,
normalmente,
com
velocidades
diferentes.
Tópicos
abordados
ü Benchmarking
ü Processos
de
negócio
ü Gerenciamento
de
alterações
ü Modelos
de
maturidade
ü Desenvolvimento
de
pessoal
ü Escritório
de
Projetos
ü Padrões
e
regulamentos
ü Sistemas
e
tecnologias
Organizações
permanentes
têm
um
objetivo
em
longo
prazo.
Projetos,
programas
e
portfólio
são
utilizados
para
atingir
e
administrar
alterações
ou
para
executar
as
atividades
do
negócio
em
uma
organização
orientada
para
projetos.
Os
projetos
ou
são
conduzidos
dentro
da
organização
permanente
ou
utilizam
os
recursos/instalações/produtos
fornecidos
pela
organização
permanente.
Os
procedimentos
de
trabalho
da
organização
permanente
(execução
de
tarefas,
níveis
de
autoridade,
responsabilidades,
estruturas
organizacionais
e
tomada
de
decisão)
exercem
uma
influência
na
execução
do
projeto
e
vice-‐versa.
Caso
o
gerente
de
projeto
seja
experiente
no
respectivo
setor
e
indústria,
ele
estará
em
uma
melhor
posição
para
compreender
esses
fatores.
Gerenciamento
por
projetos
é
um
conceito
para
gestão
de
organizações
permanentes,
especialmente
em
organizações
orientadas
por
projetos.
Ele
aumenta
a
flexibilidade
e
dinâmica
organizacional,
descentraliza
responsabilidades
de
gerenciamento
operacional,
melhora
a
aprendizagem
organizacional
e
facilita
alterações.
Outros
conceitos
gerenciais
(por
exemplo,
gerenciamento
por
objetivos)
podem
ser
integrados
e
operados
dentro
de
tal
organização.
Tópicos
abordados
ü Gerenciamento
de
mudança
[organizacional]
ü Tomada
de
decisão
organizacional
ü Estratégia
das
estruturas
organizacionais
ü Escritório
de
gerenciamento
de
projetos
3.06
Negócio
Um
negócio
é
uma
operação
industrial,
comercial
ou
profissional
envolvido
na
a
oferta
de
bens
ou
serviços.
Aplica-‐se
a
organizações
com
fins
lucrativos,
bem
como
a
organizações
sem
fins
lucrativos.
Esteelemento
de
competência
abrange
o
impacto
de
questões
de
negócios
sobre
a
gestão
de
projetos,
programas
e
portfólios
e
vice-‐versa.
Isso
inclui
as
informações
necessárias
em
ambos
os
lados
a
fim
de
garantir
que
as
questões
sejam
devidamente
abordadas
e
que
os
resultados
de
projetos,
programas
e
portfólios
estão
alinhados
com
as
necessidades
do
negócio.
Para
ser
totalmente
eficaz
e
eficiente,
a
gestão
de
projetos
precisa
se
inserir
no
ambiente
de
negócios.
A
gestão
de
projetos,
programas
e
portfólios
está
ligada
à
estratégia
da
organização
e
seu
propósito
é
permitir
sua
execução
de
acordo
com
as
normas
e
diretrizes
corporativas.
Isso
envolve
aspectos
organizacionais,
legal,
financeiro
e
econômico,
recursos
humanos,
vendas,
marketing
e
tecnologias
da
informação
e
comunicação
(TIC).
Ao
mesmo
tempo,
os
projetos
e/ou
programas
têm
que
elaborar
entregas
que
satisfaçam
às
expectativas,
reportar
a
fim
de
permitir
o
controle
gerencial,
e
comunicar
para
manter
a
organização
alinhada.
O
início
de
um
projeto
ou
programa
representa
cerca
de
30%
de
seu
sucesso.
A
fase
de
iniciação
é
o
momento
de
finalizar
as
exigências
e
expectativas
que
a
organização
tem
do
projeto,
a
fim
de
determinar
os
recursos
necessários
e
para
definir
a
demanda
de
envolvimento
e
apoio
requerido
da
organização.
A
fase
de
iniciação
é
também
o
ponto
de
motivar
e
envolver
todas
as
partes
interessadas
e
os
participantes
que
têm
um
papel
a
desempenhar
na
execução
do
projeto
ou
programa.
Aqui
abertura
é
necessária
para
evitar
agendas
escondidas
e
para
obter
um
claro
discernimento
de
todas
as
necessidades
e
expectativas
individuais
ou
dos
grupos
participantes.
A
demanda
pela
realização
de
um
projeto
ou
programa
provém
da
empresa.
Por
isso,
uma
grande
parte
dos
processos
de
gerenciamento
no
projeto
tem
uma
forte
relação
com
a
forma
como
a
organização
opera.
Foi
descrito
acima
a
forma
como
a
organização
permanente
influencia
projetos
e
programas,
enquanto
que
a
seguir
é
apresentada
a
forma
como
os
processos
de
gerenciamento
de
projetos,
elaboração
de
relatórios,
comunicações
e
de
entregas,fazem
interfacecom
os
negócios
da
organização
permanente.
No
nível
estratégico
o
negócio
e
o
contexto
legal
são
responsáveis
pela
criação
de
um
ambiente
onde
projetos
e
programas
possam
ser
eficazes.
Isso
inclui
decisões
sobre
a
forma
como
se
organiza
o
trabalhodos
projetos
e
programas,
como
a
contabilização
dos
custos
e
receitas
é
definida,
como
a
alocação
e
desenvolvimento
de
recursos
de
projeto
são
organizados,
e
como
um
projeto,
programa
ou
portfólio
reportam
e
comunicam
à
gestão
superior
para
garantir
o
controle
e
alinhamento
com
as
necessidades
do
negócio.
Em
um
nível
tático
o
negócio
e
o
contexto
legal
estão
ligados
a
um
projeto
ou
programa
através
do
caso
de
negócio.
O
plano
de
negócio
determina
o
que
se
espera
a
partir
do
programa
ou
projeto
em
termos
de
custos,
riscos
aceitáveis
e
receitas,
a
funcionalidade
exigida
dos
resultados,
o
horizonte
de
tempo
e
recursos
necessários.
Aqui
a
articulação
com
outros
departamentos
devem
ser
claras:
o
que
o
projeto
ou
programa
necessita
destes
departamentos
e
o
que
eles
podem
esperar
quando
o
projeto
ou
programa
fornece
entregas.
Ao
nível
operacional
a
organização
permanente
tem
que
definir
os
requisitos
de
negócio
das
entregas
do
projeto
ou
programa.
Também
tem
que
garantir
que
ela
está
pronta
para
testar
os
resultados
para
aceitação
e
transferência
para
a
empresa
e
explorar
os
resultados
para
alcançar
as
receitas
projetadas.
O
gerenciamento
do
caso
de
negócio
fornece
informações
sobre
as
diferenças
entre
o
progresso
atual
e
planejado
relativamente
a
todos
os
principais
fatores
de
produção
e
de
resultados
esperados.
Isto
proporciona:
• A
gestão
do
negócio,
seus
aspectos
legais,
e
as
informações
necessárias
para
controlar
o
projeto
ou
programa;
• As
informações
necessárias
para
o
gerenciamento
de
portfólio
administrar
o
alinhamento
estratégico
e
coordenar
todos
os
projetos
e
programas;
• As
informações
necessárias
a
outros
departamentos
para
planejar
suas
atividades
relacionadas
ou
dependentes
do
projeto
ou
programa.
O
planejamento
e
reporte
são
os
meios
através
dos
quais
todos
sabem
e
entendem
o
que
o
projeto
ou
programa
vai
entregar,
o
que
deve
ser
feito
por
quem,
quando
e
como
o
gerenciamento
dos
processos
serão
executados.
Para
o
gerente
de
projetos
é
fundamental
saber
onde
e
dentro
de
quais
limites
que
ele
está
autorizado
a
tomar
decisões
e
saber
quando
escalar
questões
ou
reportaralterações.
O
gerenciamento
do
risco
destina-‐se
a
ser
um
sistema
de
alerta
prévio
para
a
organização
fornecendo
informações
oportunas
e
precisas
para
suportar
intervenções
gerenciais
quando
necessário.
Juntamente
com
a
identificação
do
risco,
a
equipe
do
projeto
deverá
sempre
apresentar
opções
sobre
a
forma
de
reagir
ao
risco.
O
gerenciamento
de
projetos
deve
dar
um
alerta
antecipado
para
a
alta
gestão
quando
há
a
possibilidade
de
divergência
entre
orealizado
e
planejado
que
irá
exceder
os
limites
acordados.
O
gerenciamento
de
projetos
deve
fornecer
estas
informações
o
mais
cedo
possível
para
dar
à
gerência
sênior
tanto
tempo
quanto
possível
para
obter
informações
adicionais
e
para
decidir
o
que
fazer.
Isso
se
aplica
especialmente
às
alterações
em
curso
no
escopo
ou
na
funcionalidade
pretendida
que
ocorrem
durante
o
projeto,
os
quais
são
bem
conhecidos
motivos
para
fracasso
do
projeto.
A
comunicação
é
necessária
para
manter
todos
alinhados.
Um
parte
interessada
que
não
pertence
à
organização
do
projeto
ou
programa
só
pode
obter
informações
através
da
comunicação.
O
gerente
de
projeto
ou
programa
deve
cuidar
para
que
qualquer
comunicação
seja
adequada
para
cada
situação
e
o
impacto
pretendido.
A
comunicação
no
projeto
deve
representar
uma
boa
mistura
de
formal
e
informal,
regular
e
ocasional,
de
coleta
e
disseminação
de
informação.
O
gerente
do
projeto
deve
estar
ciente
das
alterações
na
alta
gestão
e
em
outros
grupos
participantes
que
possam
afetar
o
projeto.
O
marketing
do
projeto
em
toda
a
empresa
deve
determinar
a
identidade
e
a
importância
dos
projetos,
programas
e
portfólios,
para
desenvolver
um
espírito
de
equipe
e
ganhar
visibilidade
a
nível
superior.
Em
um
projeto,
decisões
tomadas
repetidamente,
podem
ter
implicações
legais
e/ou
precisam
ser
tomadas
dentro
de
um
contexto
legal.
O
gerente
do
projeto
deve
ter
cuidado
para
operar
dentro
da
lei
e
ser
capaz
de
reconhecer
ou
identificar
quais
atividades
tem
requisitos
legais
e
quais
princípios
da
lei
são
aplicáveis
ao
caso
real.
Tópicos
abordados
ü Contabilidade
ü Gerência
de
alterações
ü Comunicação
ü RH
em
organizações
temporárias
ü Organizações
orientadas
para
projetos
ü Estratégia
através
de
projetos
e
programas
Os
projetos
podem
ser
usados
para
criar
ou
alterar
produtos
ou
ofertas
de
serviços
ou
sistemas.
A
seleção
e
as
alterações
nas
tecnologias
são
normalmente
uma
questão
estratégica
gerida
através
de
projetos.
O
desenvolvimento
de
um
sistema,
produto
ou
tecnologia
novo
ou
modificado,
desde
a
concepção
até
a
produção
e
distribuição
deve
ser
gerido
como
um
projeto.
A
equipe
do
projeto
para
este
tipo
de
projeto
deve
compreender
o
processo
de
desenvolvimento
de
produtos,
bem
como
o
papel
do
gerente
de
produto.
Sistemas,
tais
como
TIC
(tecnologias
de
informação
e
comunicação),
infraestrutura,
processos
industriais,
marketing
e
sistemas
de
distribuição,
consistem
de
técnicas
diferentes,
elementos
naturais
e/ou
socioeconômicos
(produtos,
serviços)
e
subsistemas.
O
ciclo
de
vida
de
um
produto
ou
serviço
é
gerido
pelo
seu
gerenciamento
de
produto
ou
serviço.
O
ciclo
de
vida
de
um
subsistema
ou
um
sistema
é
gerido
pelos
seus
sistemas
de
gerenciamento
ou
recursos
gerenciais.
Unidades
da
organização
permanente
são
os
responsáveis
pelo
gerenciamento
de
produto,
serviço
ou
recursos
e
pela
a
manutenção
do
estado-‐da-‐arte
dos
sistemas
ou
subsistemas
resultantes
do
projeto.
Os
projetos
que
especificam
sistemas,
produtos
e/ou
tecnologia
que
fazem
parte
do
padrão
corporativo
de
uma
organização
são
obrigados
a
cumprir
com
as
normas
e
orientações
que
a
organização
definiu
para
a
utilização
adequada.
Às
vezes,
os
projetos
são
usados
para
testar
novos
sistemas,
produtos
ou
tecnologias
que
se
benéficos
para
a
organização
poderão
ser
implantados.
O
projeto
inicial
serve
como
um
piloto.
Projetos
que
entregam
(versões
de)
sistemas,
produtos
ou
tecnologias
que
serão
vendidos
pela
empresa
são
um
importante
determinante
para
a
estratégia
empresarial.
As
receitas
esperadas
e
a
demanda
de
mercado
poderão
compensar
quaisquer
restrições
de
orçamento.
Os
projetos
que
implementam
(versões
de)
sistemas,
produtos
e/ou
de
tecnologia
são
na
sua
maioria
regidos
para
entregar
dentro
do
orçamento
e
do
prazo
porque
a
organização
deve
recuperar
os
custos
através
da
diminuição
despesas
com
o
aumento
da
produtividade
e/ou
reduções
de
mão-‐de-‐obra.
Gestores
e
equipes
de
projeto
devem
estar
conscientes
das
exigências,
às
vezes
conflitantes,
com
relação
ao
desempenho
do
sistema,
tempo,
custos,
receitas
e
risco.
Eles
devem
compreender
o
uso,
economia,
rentabilidade,
viabilidade,
compatibilidade,
mudança
futura,
ampliação,
renovação
e
aspectos
de
substituição
na
análise
de
viabilidade
do
projeto.
Isto
é
documentado
e
gerido
através
do
caso
de
negócio.
Os
gestores
de
projetos
e
as
equipes
devem
também
estar
conscientes
de
que
na
aplicação,
entrega
ou
implementação
de
sistemas,
produtos
e/ou
tecnologia,
existem
importantes
grupos
participantes
na
organização
permanente
que
devem
ser
associados
ao
projeto.
Isto
envolve
todos
os
interessados
em:
Durante
o
funcionamento
dos
sistemas,
após
a
implementação,
os
benefícios
do
investimento
deverão
ser
alcançados
e
os
sistemas
deverão
ser
inspecionados
e
mantidos.
A
renovação,
o
redesenho
e
a
liquidaçãodos
sistemas
são
projetos
por
si
só
se
a
atividade
é
grande
e
complexa
o
suficiente.
A
duração
aproximada,
desejada
e
real
do
ciclo
de
vida
dos
sistemas,
dos
subsistemas
e
dos
componentes
são
definidas
pelos
próprios
usuários
e
pela
equipe
do
projeto.
O
gerente
do
projeto
e
a
equipe
devem
conhecer
os
requisitos
para
gerenciamento
do
sistema
de
gerenciamento
e
os
conceitos
para
a
sua
manutenção,
renovação
e
substituição.
Estes
conceitos
devem
estar
dentro
do
escopo
das
responsabilidades
do
gestor
do
projeto
e
serem
utilizados
para
otimizar
o
projeto.
(*) Sistema (s) é (são) utilizada aqui como uma abreviatura de sistemas, produtos e tecnologia
Tópicos
abordados
ü Satisfação
dos
clientes
ü Gerenciamento
de
instalações
ü Análise
de
viabilidade
ü Operação
e
manutenção
ü Desenho
de
produto
ü Ciclo
de
vida
do
produto
O
desenvolvimento
do
pessoal
é
uma
preocupação
fundamental
em
todas
as
organizações.
Do
ponto
de
vista
da
organização
e
do
indivíduo,
os
projetos,
com
os
seus
singulares
conjuntos
de
tarefas,
fornecem
aos
indivíduos
a
oportunidade
de
receberem
novas
capacitações
e
experiências.
Portanto,
a
designação
de
pessoas
aos
projetos
é
umaoportunidade
importante
de
desenvolvimento
para
a
organização
e
para
o
indivíduo.
Por
outro
lado,
do
ponto
de
vista
do
projeto,
as
pessoas
certas
precisam
ser
designadas
para
o
projeto.
É
importante
determinar
as
competências
necessárias
para
a
função
do
projeto,
recrutar
pessoas
que
se
harmonizem
melhor
com
as
competências
necessárias
e
desenvolvê-‐las
ainda
mais,
para
que
cumpram
as
necessidades
do
projeto
específico.
Se
os
membros
da
equipe
não
forem
eficientes
em
suas
funções,
o
gerente
do
projeto
precisará
abordar
o
problema
com
o
gerente
de
linha
do
indivíduo
e
buscar
suporte
de
treinamento
e
coaching
para
o
indivíduo,
ou
substituí-‐lo
por
uma
pessoa
mais
experiente.
Devido
às
limitações
nos
recursos
disponíveis
e
à
divisão
das
responsabilidades
entre
as
organizações
funcionais
e
do
projeto,
o
gerente
do
projeto
geralmente
tem
que
fazer
concessões
na
seleção
das
pessoas
para
o
projeto.
O
desenvolvimento
do
pessoal
é
uma
responsabilidade
conjunta
do
gerente
do
projeto,
da
função
de
RH
da
organização,
e
do
gerente
de
linha
para
a
unidade
organizacional
da
equipe
do
projeto.
Para
se
avaliar
as
competências
e
o
desempenho
dos
membros
da
equipe,
um
feedback
é
solicitado
para
se
fornecer
uma
avaliação
360°.
Esta
avaliação
360°
faz
perguntas
com
relação
às
competências
e
ao
desempenho
do
indivíduo.
As
perguntas
têm
que
ser
respondidas
por
pelo
menos
quatro
pessoas
diferentes:
o
indivíduo,
seu
gerente,
um
membro
da
equipe
do
projeto
(geralmente
o
gerente
do
projeto),
e
um
cliente.
O
próprio
indivíduo
escolhe
estas
pessoas.
Incentivos
ligados
ao
desempenho
são
geralmente
gerenciados
numa
íntima
cooperação
com
o
RH
e
com
os
gerentes
de
linha
do
indivíduo.
Tópicos
abordados
ü Técnicas
de
avaliação
ü Benefícios
para
o
pessoal
do
projeto
ü Desenvolvimento
de
carreira
ü Planejamento
dos
recursos
do
projeto
ü Modelos
de
equipe
ü Treinamento,
coaching,
aprendizagem
no
próprio
trabalho
Pode
ser
também
necessário
que
o
gerente
do
projeto
seja
o
principal
agente
de
segurança,
de
mais
alto
nível
para
o
projeto.
Neste
caso,
ele
é
responsável
em
prever
e
detectar
quaisquer
riscos
à
segurança
do
projeto.
As
ferramentas
que
ele
pode
usar
incluem
a
análise
de
riscos,
o
planejamento
de
medidas
de
reações,
e
o
controle
de
situações,
com
uma
consideração
especial
às
diretrizes
sobre
violações
e
o
desenvolvimento
de
medidas
preventivas
contra
quaisquer
atividades
maliciosas
(isto
é,
roubos,
usos
incorretos,
sabotagens).
Talvez
ele
também
deva
garantir
os
bens
do
projeto
contra
perdas,
atividades
malignas,
ou
ocorrências
acidentais.
Dependendo
da
estrutura
da
organização,
ele
pode
estar
ligado
a
um
supervisor
da
segurança
a
quem
se
reporta
e
pede
ajuda
se
necessário.
As
considerações
de
segurança
envolvem
a
proteção
das
pessoas
contra
morte
ou
ferimentos
graves
nas
várias
fases
do
projeto,
no
uso
do
produto,
e
nas
operações
contínuas
da
organização.
Um
estudo
formal
de
perigo
e
operabilidade
(HAZOP)
deveria
ser
efetuado
para
se
determinar
quais
são
os
problemas
de
segurança
e
como
deveriam
ser
abordados.7
Para
a
segurança,
como
também
para
a
proteção,
é
útil
distinguir-‐se
entre
problemas
e
riscos
que
se
relacionam
com
a
organização,
a
sua
infraestrutura,
informações,
a
propriedade
intelectual
e
os
produtos,
e
os
que
se
aplicam
às
pessoas.
A
proteção
do
meio-‐ambiente
é
cada
vez
mais
importante,
com
problemas
como
o
aquecimento
global,
a
poluição,
a
redução
dos
recursos
naturais,
a
eficiência
energética,
e
a
conservação
da
energia,
nas
manchetes
diariamente.
Estes
fatores
precisam
ser
levados
em
consideração
em
todas
as
fases
do
projeto,
no
uso
do
produto,
e
em
seu
desuso
e
descarte.
7
NR:
HAZOP:
HAZard
and
OPerability
analysis
(Estudo
de
Periculosidade
e
Operabilidade)
Este
Elemento
pode
ser
visto
de
forma
ampla
e
sistêmica
abrangendo
a
saúde,
meio
ambiente
e
segurança
pessoal
e
patrimonial.
Dentre
os
setores
que
mais
se
utilizam
de
políticas
e
diretrizes
rigorosas
neste
aspecto
estão:
siderurgia,
óleo
e
gás,
química
etc.
efeito
estufa
serão
emitidos,
se
há
problemas
com
o
descarte
de
materiais
refugados,
e
se
os
materiais
podem
ser
reciclados,
se
são
biodegradáveis,
ou
se
causarão
poluição
no
final
da
vida
do
produto.
No
uso
do
produto,
o
seu
impacto
ambiental
deveria
ser
minimizado
em
termos
de
eficiência
energética,
emissões,
e
descarte
de
refugos.
Deve
existir
na
organização
processos
de
auditorias
internas
e
externas
independentes
abrangendo
todos
os
problemas
relacionados
com
a
saúde,
segurança,
proteção
e
meio-‐ambiente.
Tópicos
abordados
ü Auditorias
ü Plano
de
Impacto
Ambiental
ü Saúde
ü Legislação
e
política
da
companhia
ü Plano
de
segurança
e
proteção
ü Revisões
de
segurança
e
proteção
Aárea
financeira
é
responsável
em
disponibilizar
os
fundos
necessários
para
o
projeto
de
uma
maneira
responsável
e
oportuna.
O
gerente
do
projeto
precisa
fornecer
informações
ao
gerentefinanceiro
da
organização
sobre
os
requisitos
financeiros
do
projeto
e
cooperar
no
acessoa
fundos,
verificando
pagamentos
e
controlando
o
uso
destes
fundos.
Em
alguns
projetos,
o
gerente
do
projeto
tem
que
organizar
os
fundos
e
os
investidores,
e
precisa
entender
e
avaliar
os
benefícios
de
se
obter
o
financiamento
do
projeto
dentro
do
país
em
que
o
projeto
está
sendo
executado
ou
de
uma
fonte
fora
do
país.
Em
organizações
maiores,
uma
função
de
tesouraria
estaria
envolvida
em
todos
os
aspectos
do
financiamento
de
projetos
assim
possui
peritos
para
lidarem
com
problemas,
como,
por
exemplo,
financiamentos
internacionais
e
a
proteção
contra
flutuações
cambiais.
Cada
projeto
tem
o
seu
próprio
método
particular
de
financiamento.
Grandes
projetos
de
infraestrutura
como,
por
exemplo,
de
engenharia
civil
e
projetos
de
construção,
especialmente
em
países
menos
desenvolvidos,
funcionam
agora
com
base
numa
organização
do
tipo
“Construir,
Possuir,
Operar,
Transferir”
(BOOT)
ou
“Construir,
Operar,
Transferir”
(BOT).
Um
modelo
de
financiamento
BOOT
ou
BOT
envolve
uma
única
organização,
ou
um
consórcio
que
é
estabelecido
para
se
dirigir
o
projeto
e
os
seus
produtos.
Esta
organização
projeta,
constrói,
financia,
possui,
e
opera
o(s)
produto(s)
do
projeto
durante
um
período
de
tempo
predeterminado,
e,
aí
então,
transfere
a
posse
para
uma
parte
acordada.
Os
clientes
fazem
um
contrato
de
longo
prazo
com
a
operadora
BOOT/BOT
e
são
cobrados
pelos
serviços
fornecidos.
O
preço
dos
serviços
inclui
a
recuperação
do
capital,
os
custos
operacionais,
e
um
nível
de
rentabilidade.
Muitos
projetos
públicos
(por
exemplo,
de
infraestrutura)
podem
ser
financiados
por
Parcerias
Públicas
e
Privadas,
através
das
quais
os
custos,
riscos
e
eventuais
benefícios
do
projeto
são
compartilhados.
As
Parcerias
Públicas
e
Privadas
são
um
método
de
se
entregar
serviços
públicos
e
projetos
de
infraestrutura,
através
de
um
compromisso
entre
os
setores
público
e
privado.
O
gerente
do
projeto
deve
entender
como
funciona
o
sistema
de
gerenciamento
financeiro
da
organização
e
encontrar-‐se
numa
posição
de
usar
os
métodos
dela
e
interpretar
os
valores
do
sistema
de
contabilidade
ao
analisar
e
verificar
os
efeitos
financeiros
das
diferentes
alternativas
do
projeto
quer
sejam
de
parte
ou
do
projeto
como
um
todo.
Os
relatórios
financeiros
de
um
projeto
ou
de
um
programa
devem
sempre
fazer
menção
à
linha
de
base
financeira
apresentada
no
caso
de
negócio.
O
gerenciamento
e
o
controle
orçamentário
de
uma
parte
do
projeto
e
o
efetivo
reporte
ao
gerenciamento
financeiro
da
organização
asseguram
manter
o
projeto
dentro
dos
parâmetros
financeiros
estabelecidos
e
conforme
o
que
foi
especificado
no
caso
de
negócio.
Tópicos
abordados
ü Planejamento
e
controle
orçamentário
ü Gerenciamento
do
caso
de
negócio
ü Gerenciamento
de
alterações
ü Mercados
financeiros
ü Modelos
financeiros
ü Contabilidade
geral
ü Tesouraria
O
gerenciamento
do
projeto,
programa,
e
portfólio
também
enfoca
o
fato
de
se
evitar
danos
(a
lei
de
danos
protege
os
interesses
da
pessoa
em
sua
segurança
pessoal,
em
seus
bens
ativos
tangíveis,
recursos
financeiros,
ou
em
sua
reputação)
e
reclamações
resultantes
de
ações,
como,
por
exemplo,
quebras
de
contratos.
Num
projeto,
são
repetidamente
tomadas
decisões
que
têm
implicações
legais
e/ou
que
precisam
ser
tomadas
de
acordo
com
uma
estrutura
legal.
O
gerente
do
projeto
tem
que
tomar
cuidado
para
agir
de
acordo
com
a
lei
e
ele
deveria
ser
capaz
de
reconhecer
ou
descobrir
quais
atividades
têm
requisitos
legais
e
quais
princípios
da
lei
se
aplicam
ao
projeto.
O
conhecimento
e
a
experiência
em
leis
contratuais
são
essenciais
no
gerenciamento
de
alguns
tipos
de
projetos.
Os
projetos
internacionais
podem
estar
sujeitos
aos
requisitos
de
mais
de
um
sistema
legal.
Consultores
legais
devem
ser
consultados
para
quaisquer
problemas
legais
importantes.
Os
gerentes
do
projeto,
programa,
e
portfólio
têm
que
reconhecer
quando
é
necessário
consultá-‐los.
É
preciso
definir
também
os
procedimentos
com
o
consultor
legal,
coordenar
quaisquer
requisitos
com
o
prazo,
e
compreender
o
impacto
nas
entregas,
custos,
riscos,
e
oportunidades.
As
Políticas
Legais
de
uma
organização
podem
ditar
que
“toda
a
documentação
do
projeto
tenha
uma
análisejurídica”
ou
que
“todos
os
contratos
externos
têm
uma
análisejurídica
antes
da
assinatura”.
• O
reconhecimento
dos
aspectos
da
lei
aplicáveis
ao
projeto
ou
programa
específico
no
qual
você
está
envolvido,
tais
como:
legislação
trabalhista,
leis
contratuais,
permissões
e
autorizações
para
instalações
e
produtos,
licenças,
desapropriações,
responsabilidade
pelo
produto,
patentes,
seguros,
confidencialidade
de
dados,
legislação
penal,
legislação
da
saúde,
segurança,
proteção,
e
do
meio-‐
ambiente,
requisitos
reguladores.
• O
reconhecimento
dos
fundamentos
jurídicos
que
se
derivam
do
próprio
projeto
ou
programa,
tais
como:
gerenciamento
do
(sub)contrato,
regulamentos
dos
Recursos
Humanos,
regulamentos
para
a
contabilidade
financeira
e
para
e
elegibilidade
de
se
assinar
contratos
e/ou
compromissos
financeiros.
Todos
os
regulamentos
contratuais
do
projeto
(deveres,
direitos,
e
processos)
têm
as
suas
bases
na
lei.
Os
requisitos
estão
contidos
em
códigos
específicos
e
sistemas
jurídicos,
tais
como
a
lei
criminalista,
mas
especificamente
a
lei
corporativa
e
contratual,
na
lei
comercial,
nas
leis
empregatícias,
de
saúde
e
segurança,
de
proteção
a
informações,
regulamentos
de
construções,
propriedade
intelectual,
de
direitos
autorais,
patentes
e
royalties,
bem
como
leis
que
se
referem
à
discriminação
com
base
no
sexo,
orientação
sexual,
incapacidades
físicas,
idade,
raça,
ou
religião.
• A incorporação de questões legais aplicáveis ao projeto, programa ou portfólio.
1.
Estabelecer
padrões
e
diretrizes
legais
apropriadas
à
organização
ou
portfólio.
2.
Iniciar
processos
para
a
implementação
de
padrões
e
diretrizes
apropriados
na
organização
ou
portfólio,
e
avaliar
os
projetos
e
programas
com
relação
a
estes
padrões
e
diretrizes.
3.
Investigar
e
descrever
para
a
organização
ou
portfólio
os
aspectos
legais
relevantes
que
poderiam
ser
aplicados
a
um
projeto
ou
programa.
4.
Gerenciar
apropriadamente
os
contratos,
reclamações,
e
alterações
do
projeto
ou
programa.
5.
Responder
efetivamente
aos
desafios
dos
sindicatos
trabalhistas.
6.
Responder
apropriadamente
às
reclamações
de
assédios,
discriminações,
problemas
de
segurança,
ou
de
não
observância
(no-‐compliance).
7.
Documentar
as
lições
aprendidas.
8.
Fornecer
feedback
sobre
as
lições
aprendidas
e
ajustar
os
padrões
e
diretrizes
se
necessário.
Tópicos
abordados
ü Acordos
ü Lei
aplicável
ü Arbitragem
ü Contratos
ü Propriedade
intelectual
ü Responsabilidade
ü Licenças
ü Padrões
e
regulamentos
Capítulo 5
Referência
bibliográfica
5.1
Padrões
internacionais
fundamentais
Os
padrões
que
se
seguem
são
fundamentais
para
o
sistema
universal
de
certificação
em
4
níveis
da
IPMA.
• IPMA
Competence
Baseline
(Guia
de
Princípios
Gerais
de
competências
da
IPMA),
versão
3.0,
2006
• ISO/IEC
standard
17024:2003,
“Requisitos
gerais
para
órgãos
operacionais
de
certificação
de
pessoas”
• ISO
standard
9001:2000
“Sistemas
de
gestão
de
qualidade”
Cada
órgão
de
certificação
utiliza
o
NCB
(NationalCompetenceBaseline)
baseado
na
versão
3.0
do
ICB.
Adicionalmente
padrões
nacionais
de
gestão
de
projetos
podem
ser
adotados
pelo
órgão
de
certificação.
PRADO,
Darci
dos
Santos,
Gerenciamento
de
projetos
nas
Organizações,
2.
ed,
Belo
Horizonte,
MG:
Editora
de
Desenvolvimento
gerencial,
2003,
199p,
ISBN:
85-‐86948-‐42-‐X
GASNIER,
Daniel
Georges.
Guia
prático
para
gerenciamento
de
projetos:
manual
de
sobrevivência
para
os
profissionais
de
projetos.
3.
ed.
São
Paulo:
IMAM,
2003,
166p.
CLELAND,
David
I;
IRELAND,
Lewis
R.
Gerência
de
projetos.
Rio
de
Janeiro:
Reichmann
&
Affonso,
2002.
324p.
ISBN:
85-‐87148-‐56-‐7.
VERZUH, Eric. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 398p. ISBN: 85-‐352-‐0637-‐X.
VALERIANO,
Dalton
L.
Gerência
em
Projetos:
Pesquisa,
Desenvolvimento
e
Engenharia.
São
Paulo:
Makron
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1998.
438p.
ISBN:
85-‐346-‐0709-‐5
VALERIANO, Dalton, Moderno gerenciamento de projetos, São Paulo: Prentice Hall, 2005, 254p, ISBN: 85-‐7605-‐039-‐0.
RABECHINI Jr., Roque. O gerente de projetos na empresa. São Paulo: Atlas, 2005. 210p. ISBN: 85-‐224-‐4027-‐1.
DINSMORE,
Paul
Campbell.
Gerenciamento
de
Projeto:
como
gerenciar
seu
projeto
com
qualidade,
dentro
do
prazo
e
custos
previstos.
Rio
de
Janeiro:
Qualitymark,
2004.
152p.
ISBN:
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MEREDITH,
Jack
R;
MANTEL,
Samuel
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Jr.
Administração
de
Projetos:
uma
abordagem
gerencial.
4.
Ed.
Rio
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Janeiro:
LTC,
2003.
428p.