TOC.

Teoría de las
restricciones: Definición
y principios básicos
Libros Lean Manufacturing No hay comentarios
La Teoría de las Restricciones o TOC (por sus siglas en
inglés Theory of Constraints) o también conocido como Teoría de
las Limitaciones, se basa en que todo sistema productivo siempre
tiene, al menos, un cuello de botella, o un eslabón en la cadena más
débil, y su determinación es crucial para actuar sobre él, ya que este
cuello de botella es el que marcará el ritmo productivo de la cadena.
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Una mejora en cualquier otro eslabón de la cadena no producirá
mejora en el conjunto, ya que el cuello de botella es el que nos marca
el límite de la producción. Es por este motivo por el que la teoría de
las resctricciones se basa en detectar el cuello de botella y actuar
sobre él.

Cualquier mejora sobre el cuello de botella, se traducirá en una

mejora del ritmo global.

Contenido [Ocultar]
 1 ¿Qué es la Teoría de las Restricciones?
 2 La Meta: Un Proceso De Mejora Continua
o
 2.0.1 Product Description
 3 Definiciones generales del TOC
 4 Inconvenientes de la Teoría de las Limitaciones
 5 Conclusión
 6 La Meta: Un Proceso De Mejora Continua
 7 La Meta: Un Proceso De Mejora Continua
o
  7.0.1 Product Description
¿QUÉ ES LA TEORÍA DE LAS
RESTRICCIONES?
TOC se considera como una buena herramienta para comenzar a
actuar en la empresa desde el punto de vista del Lean Manufacturing.

Un buen comienzo es la búsqueda del, o los, cuello de botella y actuar

sobre él. Cualquier incremento de productividad de este punto es un
incremento en el mismo valor en la producción total de la línea o
planta.

El padre del TOC es el físico Eliyahu Goldratt, que sentó las bases en
su libro La Meta (1979), donde en forma de novela, se rebelan los
axiomas de esta nueva teoría. En el libro se tratan principalmente dos
temas:

 La capacidad finita de producción y el cuello de botella.

 Las limitaciones de la contabilidad de costes tradicional.

LA META: UN PROCESO DE MEJORA

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Escrita con un estilo de relato de acción, LA META es la emocionante
novelaque está transformando el pensamiento de los directivos de
todo el mundo occidental. El autor ha sido descrito por la revista
Fortune como un gurú de la industria y por Business

DEFINICIONES GENERALES DEL TOC

TOC está basado en varios principios básicos. Hagamos un repaso de
ellos:

Óptimo global versus óptimo local. Lucha contra la estructura

jerárquica piramidal clásica. Como primer principio hay que
considerar que los departamentos no deben ser islas independientes
donde se mida solo por su productividad local.
Un óptimo local puede suponer un problema para el resto de la
empresa. Por ejemplo, un puesto que se encuentre antes de un cuello
de botella, si produce al 100% de su capacidad productiva creará
sobre-stock y problemas de inventarios, porque justo después tiene
un puesto limitante que no es capaz de absorber toda esta
producción.

Es por ello que la estructura piramidal clásica puede dar lugar a

problemas en el conjunto de la empresa, si un mando intermedio
busca el 100% de su departamento o área puede dar lugar a más
problemas que beneficios. Hay que abandonar el concepto de óptimo
local para buscar el óptimo global.

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TOC está convencido de que la fuerza de una cadena está limitada
por la fuerza de su eslabón más débil, de su cuello de botella. Con
lo que considera que hay que poner todo el esfuerzo precisamente en
estas ‘limitaciones del sistema’. Primero hay que localizarlos, cosa
que no suele ser trivial, y después actual sobre ellos para mejorarlos,
aumentar la capacidad e incluso que no fallen.
TOC propone un sencillo sistema de Proceso de Mejora Continua que
consiste en los Five Focusing Steps ( 5FS ) que mostramos a
continuación.
 Determinación de las limitaciones del sistema o cuellos de
botella del proceso productivo. El cuello de botella es el proceso más
lento del proceso de producción. Si el proceso de producción tiene
definidas claramente varias secciones, cada sección tendrá un cuello
de botella.
 Decidir qué hacer con las limitaciones. Hay varias posibilidades
según la inversión necesaria. La más económica puede ser actuar
para tener el puesto a la máxima producción. Hacerle un
mantenimiento preventivo adecuado y gestionar los tiempos de
producción pueden ser opciones de tratamiento.
 Subordinar todo el resto de decisiones a esta limitación.
 Elevar la restricción: Otra posible solución es ampliar el puesto
de trabajo (comprar maquinaria, crear un segundo puesto de trabajo,
…) para generar más producción.
 Una vez actuado, analizar si el puesto sigue siendo limitación, si
deja de serlo es porque otro puesto ha asumido ser el cuello de
botella, con lo que habría que volver al punto primero con este
puesto.
Lo mismo ocurre con la contabilidad de costes clásica. En una
gran empresa donde haya muchas líneas de productos, es posible que
alguna línea salga no rentable desde el punto de vista de costes
clásico.
 La tendencia natural sería el cerrar dicha línea, y normalmente lo que
suele pasar es que no todos estos costes desaparecen, si no que se
redistribuyen entre el resto de líneas de productos. Por lo que es
posible que alguna otra línea empiece a ser no rentable porque
adquiere costes que estaban asignados a la primera línea.

Esto se soluciona con una gestión de costes globalizada, orientada

al flujo monetario global de la empresa, más que a la
contabilidad específica de una línea de producto o de un
departamento.
Este enfoque de la teoría de las limitaciones choca con el enfoque
tradicional de la contabilidad de costes, en el cual, cada eslabón de la
cadena se prepara para trabajar al máximo independientemente de lo
que es lo óptimo para el total del proceso.

Throughput Accounting (contabilidad del rendimiento) es el

enfoque de TOC con respecto a la contabilidad. TOC desarrolla o
adopta tres conceptos y los ‘echa a pelear’ contra la contabilidad
clásica de costes:
 Throughput (Rendimiento) = Ingresos – Gastos absolutamente
variables.
 Beneficio Neto = Throughput – Gastos de operación
 Retorno de inversión ROI = Utilidad neta / inversión
Con estas variables simplifica la toma de decisiones desde el punto
de vista contable:

 Aumenta el Thoughput (rendimiento)?

 Reduce gastos de operación?
 Aumenta el ROI?
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Un principio del TOC con el que discrepa con la contabilidad clásica es
que la reducción de costes es limitada, un énfasis excesivo en la
reducción de costes puede poner en peligro a la empresa. Y los gastos
 fijos son difícilmente reducibles, con lo que los saca de la evaluación
sobre las decisiones de la empres.

Podemos enunciar los axiomas o principios sobre los que trabaja el

TOC o la Teoría de las Limitaciones:
 Lo realmente importante es el flujo de producción sea
equilibrado, hay que focalizar más en el flujo que en las capacidades
productivas individuales de los puestos de trabajo.
 La producción de un puesto NO-cuello de botella debe estar
supeditada a la del cuello de botella de su línea. Una sobreproducción
de un NO-cuello de botella genera stocks innecesarios, pasivo
paralizado y más problemas que soluciones.
 Cada minuto perdido por un cuello de botella es un
minuto perdido en toda la fabrica.
 Un minuto ganado a un proceso que no suponga una limitación
no sirve para nada, es un espejismo, no va a repercutir en un
aumento de la producción ya que otro puesto limita la capacidad.
 Basado en los puntos anteriores se pude decir que el cuello de
botella limita la facturación de la empresa y rigen el inventario.
 En TOC cobra especial importancia los conceptos lote de
proceso y lote de transferencia.
 El lote de proceso es lo que produce un centro de trabajo
entre dos preparaciones seguidas, suele ser de tamaño amplio, para
evitar las paradas de setup de máquinas que son grandes.
 El lote de transferencia es la cantidad que se transporta
de un puesto a otro de trabajo.
 En los sistemas productivos clásicos, ambos lotes suelen
tener el mismo tamaño, y esto hace que se aumente el tiempo total
de fabricación y el stock en curso.
 Hay que tender a tamaños de transferencia lo más
pequeño posibles, de esta manera se reduce el lead time. Los
tamaños de los lotes de proceso deben ser variables a lo largo de la
cadena y en el tiempo, dependiendo de la casuística concreta de un
momento dado.
 El equipo de mantenimiento debe tener como prioridad
absoluta los puestos que son restricciones.
En el vídeo siguiente te mostramos un resumen de los puntos
principales de la teoría de las limitaciones:
INCONVENIENTES DE LA TEORÍA DE LAS
LIMITACIONES
Un inconveniente es que se debe conocer gran cantidad de datos
para poder actuar según los criterios del TOC. Hay que conocer los
tiempos de cada producto, tiempos de setup,….

En algunos ambientes no es fácil localizar las limitaciones del

sistema, debido a que pueden ir cambiando con el tiempo o con el
producto concreto a producir.

https://www.youtube.com/watch?v=HQEtGK18p0k

CONCLUSIÓN
Según la Teoría de las Restricciones, la limitación de la línea
productiva o el cuello de botella es el punto crítico donde se debe
focalizar todas lasherramientas del Lean
Manufacturing (SMED, TPM, 5S,…). Precisamente este es un buen
punto por donde comenzar en una implantación de Lean.
Los primeros pasos deben ser localizar el eslabón más débil, y
concentrar en el todos los esfuerzos de mejora. Cualquier esfuerzo de
mejora fuera del eslabón puede ser infructuoso, ya que este marca el
ritmo de la empresa

Es posible que, con las medidas a adoptar, el cuello de botella deje de

serlo, con lo que se empieza el ciclo otra vez buscando el nuevo.
Siempre debe existir uno, si no la fábrica tendría capacidad infinita, y
esto no es posible.

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LA META: UN PROCESO DE MEJORA
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Para profundizar más en este tema y sacar tus propias conclusiones,
te dejo aquí el libro en el que se basa la teoría de las limitaciones:

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