Incremento de Satisfac y Compromiso Organiz de Empleados A Través de Liderazgo Efectivo

PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO
DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2001
26
LAS FINANZAS
EN AMÉRICA LATINA
Editores invitados
María Lorena Gutiérrez
Eric Rodríguez
Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia
26
PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO
DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2001
I
II
Presidente de CLADEA: JORGE TALAVERA, PH D.
Universidad San Ignacio de Loyola, USIL,
Perú
Comité Ejecutivo: JORGE AYALA

Universidad de Puerto Rico
JORGE HERNÁN CÁRDENAS
Universidad de los Andes, Colombia
GASTÓN LABADIE
Universidad ORT, Uruguay
CLÓVIS MACHADO-DA-SILVA
ANPAD, Brasil
MATILDE SCHWALB
Universidad del Pacífico, Perú
LEÓN- MICHEL SERRUYA
Université du Québec à Montreal,
UQAM, Canadá
FRANCISCO LAMOLLA
ESADE, España
Director Ejecutivo de CLADEA: CARLOS ADRIANZEN

Perú
Coordinadora Ejecutiva de CLADEA: MARIELLA OLIVOS DE CÁCERES,

Perú
molivos@mail.mba-sil.edu.pe
cladea@mail.mba-sil.edu.pe
La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas

de Administración, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre
investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina,
y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.
ISSN 1012 8255
III
La publicación de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administración
de la Universidad de los Andes, Bogotá, D.C., Colombia.
Apartado aéreo 4976
Carrera 1 No. 18A-70, Edificio RGC, Bogotá, D.C., Zona Postal 2, Colombia
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Decano de la Facultad de Administración: Jorge Hernán Cárdenas
Comité editorial en los Andes: Profesor Jorge Hernán Cárdenas

Profesor Francisco Azuero
Profesor Rafael Bautista
Profesor Camilo Dávila
Profesora María Lorena Gutiérrez
Profesor Guillermo Otálora
Profesor Andrés Robledo
Profesora Elvira Salgado
Consejo editorial internacional Profesor Carlos Dávila

para este número: U. DE LOS ANDES, COLOMBIA
Profesor Henry Gómez
IESA, VENEZUELA
Profesor Matko Koljatic
U. CATÓLICA DE CHILE
Profesor Antonio Manfredini
F. GETULIO VARGAS, BRASIL
Profesor Eduardo Soto
EGADE, ITESM, MÉXICO
Profesor Felipe Pérez
INCAE, CENTROAMÉRICA
Directora asociada: Profesora Elvira Salgado

U. DE LOS ANDES
esalgado@uniandes.edu.co
Director: Profesor Enrique Ogliastri

U. DE LOS ANDES E INCAE
eogliast@uniandes.edu.co
ogliastrie@mail.incae.ac.cr
Dibujos: Margarita María Monsalve
Producción editorial, preprensa y prensa: Proceditor Ltda.

Proceditor@lycos.com
IMPRESO EN COLOMBIA
PRINTED IN COLOMBIA
IV
CONTENIDO
Presentación 1
INVESTIGACIONES
Incremento de la satisfacción y del compromiso organizacional de los empleados
a través del liderazgo efectivo
OLIVIA VILLALBA -MORENO 5
Efectos del enmarcamiento en la toma de decisiones en juegos de azar

ANDREA GÓMEZ Y ANDRÉS ROBLEDO 19
ENSAYOS
Costo de capital para la banca: un enfoque alternativo
JAIME SABAL 33
Aspectos metodológicos en la investigación cross-cultural

SERGIO OLAVARRIETA S. 55
CASO
Cultural problems in international acquisitions: The Autopec Case
ROBERTO GONZÁLEZ DUARTE Y GUILLERMO C ARDOZA 79
BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS
Ediciones IESA - Instituto de Estudios Superiores de Administración,1991-2001
A CARGO DE LA EDITORIAL DEL IESA 109
Escuela de Administración -Pontificia Universidad Católica de Chile,1994 – 2000

A CARGO DE MATKO KOLJATIC 117
RESEÑAS
Business history in Latin America. The experience of seven countries
CARLOS DÁVILA Y RORY MILLER 119
Instrucciones para autores interesados en presentar documentos para publicación 129
Artista invitada: Margarita María Monsalve
No. 26, PRIMER SEMESTRE DE 2001
V
VI
Presentación
Este número de la revista registra una tendencia hacia investigaciones empíricas de los
profesores en América Latina, e incluye temas sobre liderazgo organizacional, relacio-
nes interculturales en las empresas, racionalidad en la toma de decisiones, tendencias en
los enfoques sobre el costo de capital, métodos de investigación intercultural, así como
los libros escritos por profesores de nuestras escuelas. Un rico mosaico de aportes que
van de México a Colombia, Venezuela, Brasil y Chile, cuyo interés va más allá de las
fronteras nacionales.
¿Tiene el comportamiento de los líderes en las organizaciones latinoamericanas
algún efecto sobre la satisfacción y el compromiso organizacional de los empleados?
Olivia Villalba (EGADE) nos precisa que en las tres industrias mexicanas estudiadas el
jefe que reta el statu quo, inspira una visión, capacita para el desempeño, sirve de
ejemplo y anima a actuar, tiene efectos claros sobre la mayor satisfacción en el trabajo
y el compromiso organizacional de su gente.
¿Es para usted lo mismo que un vaso se le describa como “medio lleno” o como
“medio vacío”? Andrea Gómez y Andrés Robledo (Universidad de los Andes, Colom-
bia) estudian los efectos de “enmarcar” un problema en la toma de decisiones con ries-
go, particularmente sobre las diferencias entre hombres y mujeres. ¿Cree usted que si el
problema se plantea en términos positivos de ganancias (en lugar de negativos: de pérdi-
das) los hombres difieren de las mujeres en su propensión a participar? Este es un
estudio pionero sobre el tema en América Latina, que contribuye a comprender nuestra
realidad y racionalidad (ya que, como dijera Pascal, “Hay razones del corazón que la
razón no comprende”).
Jaime Sabal (IESA), analiza el costo de capital para la banca en las líneas del
clásico aporte de Merton y Perold, particularmente alrededor de las siguientes pregun-
tas: ¿Cuál debe ser el nivel de capitalización del banco y cuánto capital debe asignarse a
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 1

cada línea de negocios? ¿Cómo se debe cuantificar el costo del capital? ¿Cómo se debe
establecer el precio de los diferentes productos bancarios? ¿Cómo se pueden identificar
las áreas de negocios en las que se cuenta con ventajas competitivas? Las respuestas
tienen a la vez un interés práctico y teórico que va más allá de los enfoques tradicionales
de la banca en nuestra región.
Sergio Olavarrieta (Universidad de Chile) realiza un análisis de los métodos com-
parativos que pueden utilizarse en una investigación que cubre más de una cultura, orien-
tado a incrementar tanto el rigor metodológico como la validez de los resultados. Los
estudios sobre mercadeo y negocios internacionales, así como aquellos sobre sicología
intercultural han tomado una creciente tendencia e importancia durante la última déca-
da. Su ensayo culmina con una propuesta sobre maneras de satisfacer necesidades de
equivalencia y validez en estudios comparativos internacionales así como guías para la
interpretación de diferencias y similitudes entre culturas.
Roberto González (Fundação Pedro Leopoldo, Brasil) y Guillermo Cardoza (Ins-
tituto de Empresa, Madrid) estudian los problemas en la relación entre unos inversionistas
anglocanadienses y una empresa brasileña en el caso “Autopec”. El caso refleja las
características de las empresas familiares y el intento de desarrollar y establecer las
“mejores prácticas” administrativas internacionales en el cambiante y flexible entorno
de Brasil.
En este número han salido a flote nuestras diferencias en el uso del lenguaje.
Hemos tratado de no enjuiciar a los autores por su uso de diferentes términos pero
hemos hecho un intento de no abusar del español. Sin embargo, aunque compartimos
muchos sentimientos de rechazo a tantos anglicismos de nuevo o viejo cuño, aceptamos
con pragmatismo que la lengua está viva, diversa y consiste de lo que la gente dice para
entenderse.
Continuando con la tarea de divulgar la producción intelectual de nuestras escue-
las, reproducimos los libros publicados por profesores de la Católica de Chile y el IESA
de Caracas. Renovamos la invitación a las escuelas para enviarnos la lista de libros
publicados por sus profesores durante la última década.
Registramos complacidos la amplia acogida que ha tenido la publicación sobre la
historia empresarial de América latina, editada por Carlos Dávila y Rory Miller, y publi-
camos algunas de las reseñas críticas publicadas en las revistas académicas sobre ella.
La historia empresarial nutre todas las áreas de la administración y proporciona a los
estudiantes una mayor conciencia sobre la construcción del futuro que representa
cada acción y decisión empresarial Esta es además un elemento esencial para formar
en los estudiantes una enfocada comprensión y habilidad para relacionar a la empresa
con el medio.
En este número de la revista continuamos la política de servir como enlace entre
los profesores de las escuelas afiliadas a CLADEA y de propagar sus aportes más allá
de los linderos nacionales. Alternamos una edición general, con un número especializa-
do. Este número es de carácter general y abierto, mientras el próximo se referirá al
2 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

mercadeo estratégico en América Latina. Los trabajos han sido sometidos a dos evalua-
ciones sin que los evaluadores supieran el nombre o escuela de los autores, lo que ha
resultado en mejoras y correcciones de los textos.
Incluimos las instrucciones para los autores que quieran enviar sus artículos para
publicación. Esta es una invitación a todos los profesores de Latinoamérica a ayudar a que
la RLA sea una revista que represente a todas las escuelas y nuestra variada realidad.
Nos acompaña en este número la artista Margarita Monsalve, quien es una de
las creadoras que se expresó más activa y rigurosamente en blanco y negro en los
años setenta. Irónicamente, le publicamos en blanco y negro, obras que hacen parte
de su experimentación con el color y la figura humana, partes de sus “memorias
cartográficas”. De su obra se ha interpretado que las verdades cambian por lo impre-
decible del ser humano y por “la indescifrable relación entre sujeto y objeto”, tal como
se ha descrito muchas veces que ocurre en el campo de la administración, una mezcla
de arte y ciencia.

OLIVIA VILLALBA-MORENO
Olivia Villalba-Moreno, Ph. D. Incremento de la satisfacción y

Directora del Programa de Doctorado en
Administración del compromiso organizacional
EGADE, Campus-Monterrey, ITESM,
San Pedro Garza García, N. L., México
de los empleados a través del
ovillalb@campus.mty.itesm.mx liderazgo efectivo
RESUMEN
Este estudio examina cinco conductas del liderazgo identificadas a través de la

investigación de James Kouses y Barry Posner y mide su empleo por los admi-
nistradores de tres plantas manufactureras en México. Después, identifica las
relaciones (correlaciones y predictivas) entre el uso de esas conductas y la satis-
facción en el trabajo y el compromiso organizacional de los empleados. Los
resultados del estudio apoyan fuertemente el argumento de que los líderes son
importantes en la generación de actitudes positivas de los empleados
organizacionales. Específicamente, se encontró que cuando el líder reta el statu
quo, inspira una visión compartida, habilita a los demás para actuar, sirve como
modelo de actuación y anima a actuar, también promueve la satisfacción y el
compromiso organizacional de sus seguidores.
INTRODUCCIÓN
Las actitudes son predisposiciones aprendidas para responder de una manera consistente fa-
vorable o desfavorablemente hacia un objeto determinado o respecto a éste. Son esquemas
mentales que condicionan cómo una persona ve e interpreta la realidad. En las organizacio-
nes, las actitudes son sentimientos y creencias que determinan en gran medida cómo sus
integrantes perciben su ambiente de trabajo, se comprometen con las metas y objetivos
organizacionales y, en última instancia, cómo se comportan en su trabajo (Fishbein y Ajzen,
1975). Los administradores de la conducta organizacional deberían poner un interés especial
en entender la naturaleza de las actitudes que sus empleados tienen hacia su carrera, trabajo y
organización.

INCREMENTO DE LA SATISFACCIÓN Y DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL ...
La comprensión de las actitudes es importante porque éstas pueden ser predictores

razonables del comportamiento. De acuerdo con Olson y Zanna (1993), la utilidad mayor del
concepto de actitud recae en el supuesto de que las actitudes influencian la conducta y propor-
cionan claves sobre las intenciones de comportamiento. De esta manera, las actitudes positi-
vas hacia el propio trabajo ayudan a predecir acciones y conducta constructivas; las actitudes
negativas, conductas indeseables. Cuando los empleados están insatisfechos con sus
trabajos, es probable que no se involucren en el mismo y que no se comprometan con su
organización, y también que exhiban ciertas conductas no deseables.
De acuerdo con Petty y Krosnick (1993), varias cualidades de las actitudes, principal-
mente la fuerza con que se mantienen, afectan la relación actitud comportamiento. De esta
manera, cuanta mayor fortaleza de la actitud, mayor la magnitud de la relación. Es más, se ha
demostrado que la fortaleza con que se mantiene una actitud aumenta cuando la actitud se
refiere a algo que afecta directamente los resultados o el interés personal del sujeto.
Fishbein y Ajzen (1975) desarrollaron un modelo completo de intenciones de con-
ducta que se usa ampliamente para explicar la relación entre las actitudes y los comporta-
mientos. Según los investigadores, la intención de realizar una acción o de comportar-
se de cierta manera es el mejor predictor de tal conducta. Por ejemplo, la manera más
rápida y, posiblemente, más certera de determinar si un individuo dejará su trabajo es
preguntarle si intenta hacerlo.
I. ACTITUDES EN LA ORGANIZACIÓN
A . Satisfacción con el trabajo
Dos actitudes organizacionales son de particular interés en este estudio: la satisfacción con el
trabajo y el compromiso organizacional. Con respecto a la satisfacción con el trabajo, los
científicos de la organización, desde hace tiempo han teorizado sobre las causas de la rotación
de personal. En la mayoría de sus modelos, la satisfacción con el trabajo desempeña un papel
importante (por ejemplo: Farrell y Rusbult, 1981; 1985; Hom y Griffeth, 1991;Hulin et
al., Lee y Mitchell, 1994; Porter y Steers, 1973; Steers y Moawday, 1981).
Así mismo, los investigadores han estudiado las reacciones disfuncionales del absen-
tismo en el trabajo y la insatisfacción en el mismo. El concepto absentismo incluye tanto las
ausencias sicológicas del mismo como aquellas en que el individuo no asiste físicamente al
trabajo. El absentismo sicológico, que se refiere a la separación sicológica del trabajo, en el
que si bien la persona asiste a su trabajo usa el tiempo de trabajo para tareas personales, soñar
despierto, socializar, etcétera, ha sido mostrada por autores como Matheny (1988). Otros han
investigado las ausencias físicas, como retardos y absentismo (Farrell y Stamm, 1988; Hacket
y Guion, 1985; Steers y Rodes, 1978, 1984), y aquellas que desembocan en dejar el empleo en
forma definitiva ( Farrell y Rusbult, 1981; Lee y Mitchel, 1994; Steers y Mowday, 1981).
Otras consecuencias de la insatisfacción con el trabajo que se han analizado son: las
acciones ilegales y la violencia contra los supervisores y colegas, así como el daño a la pro-

piedad de la empresa (Rusbult, Farrell, Rogers y Mainous, 1988). Hulin et al. (1985) encon-
traron que la insatisfacción con el trabajo puede resultar en intenciones de reducir el esfuerzo
de trabajo o de cambiar las condiciones en que se realiza el mismo (por ejemplo, participa-
ción en actividades sindicales).
Por otro lado, algunos han sugerido que los empleados altamente involucrados con su
labor se desempeñarán más allá de lo que se espera de ellos en sus descripciones de puestos
(Morrison, 1994) y promueven las ventas y la lealtad de los clientes (Solomon, 1992). Aún
más: se espera que las organizaciones con empleados satisfechos tengan un mejor desempeño
que aquellas con empleados insatisfechos (Brief, 1998).
La importancia de entender las actitudes de los miembros de la organización se hace
todavía más evidente al considerar las repercusiones que ellas tienen en el costo y en el desem-
peño organizacional. A este respecto, tómese, por ejemplo, la rotación de personal, que es la
proporción de empleados que se retiran voluntariamente (no por edad) de la organización. Cuando
la rotación es elevada, y en la medida en que sea difícil remplazar a las personas que se retiran,
la organización incurre en costos directos e indirectos de operación que impactan finalmente el
desempeño financiero organizacional. Así, el retiro voluntario de empleados calificados y entre-
nados provoca una pérdida de la inversión realizada en entrenamiento y desarrollo del personal,
que la organización no puede retener. Además del costo de remplazo de esas personas, el retiro
puede tener un efecto indeseable sobre los que permanecen en la empresa. Los empleados que se
quedan pueden desmoralizarse por la pérdida de compañeros valiosos y las relaciones de trabajo
y sociales anteriores deben restablecerse, lo cual conlleva costos monetarios y humanos.
B. Compromiso organizacional
Respecto al compromiso organizacional, las investigaciones han encontrado que empleados

con altos niveles de compromiso es menos probable que dejen su trabajo o que se ausenten
del mismo. Esto, se arguye, mejora el servicio a los clientes, ya que los empleados con mayor
antigüedad en la empresa tienen un mayor conocimiento de las prácticas de trabajo y porque,
además, a los clientes les gusta tratar con el mismo empleado, pues de esta forma sus transac-
ciones son más predecibles (Reichheld, 1996). Más ventas y clientes leales son esperados
como resultado de empleados altamente comprometidos (Iverson y Roy, 1994). Por otra par-
te, los empleados muy comprometidos tienden a estar más motivados a realizar su trabajo y
despliegan conductas de buenos ciudadanos organizacionales (Meyer, Paunonen, Gellatly,
Goffin, y Jackson, 1989). Además, se ha detectado que el compromiso de los empleados se
relaciona con las percepciones de un buen clima de trabajo y que éstos tienden a participar
con mayor frecuencia como integrantes de grupos cooperativos (Bishop y Scott, 1997).
II. LIDERAZGO Y ACTITUDES HACIA EL TRABAJO Y LA ORGANIZACIÓN
Aunque se sabe bastante sobre las posibles consecuencias de las actitudes que manifiestan las
personas hacia su trabajo y organización, se conoce menos acerca de sus causas y en

particular poco o casi nada sobre el efecto que los líderes tienen en el surgimiento de
esas actitudes. En especial, el propósito de este estudio es encontrar si existe alguna
relación entre algunas conductas específicas que debieran exhibir los líderes exitosos y
las actitudes de los subordinados hacia su trabajo y organización.
La racionalidad del argumento en el que se basa tal suposición es la siguiente: si la
efectividad de un líder proviene del éxito de las acciones de sus subordinados, y las conductas
de éstos provienen a su vez en gran medida de sus actitudes, es de esperarse que el grado en
que los líderes exhiben las conductas de los líderes exitosos esté relacionado con el grado en
que los empleados manifiestan actitudes favorables hacia su trabajo y hacia su organización.
Conductas del liderazgo
Los estudios del liderazgo han cambiado su enfoque de uno basado en las características del
líder o respuestas a la pregunta “¿cómo es el líder?” a otros basados en las conductas apropia-
das para dirigir a los subordinados (Bass, 1981). Estos últimos enfoques responden a la pre-
gunta “¿cómo debe comportarse el líder? ”. Diversos estudios han identificado una relación
positiva entre la influencia del líder y aspectos como el desempeño y la motivación de sus
seguidores (por ejemplo, Bass, 1981; Yukl, 1989). Sin embargo, sólo hasta hace poco algunos
autores como Bass (1981) y Kouses y Posner(1988a) han identificado conductas espe-
cíficas que los líderes deben exhibir para influenciar a su gente, que puedan ser medidas
y cuantificadas en un estudio. Kouses y Posner identificaron en su estudio de 1.300
líderes, las siguientes conductas como aquellas que los líderes exitosos exhiben con re-
gularidad:
1. Retar el proceso o el statu-quo
Tales líderes son innovadores y se atreven a experimentar con nuevas y arriesgadas formas de
hacer las cosas y alientan a otros a hacer lo mismo. Ellos se mantienen a la vanguardia tecno-
lógica y crean un clima de educación y cambio.
2. Inspiran una visión compartida
Estos líderes son intuitivos y se imaginan el futuro. Describen sus ideas de manera vívida y
enlistan a otros a involucrarse en ellas y hacen alusión a sus valores, intereses, esperanzas y
sueños.
3. Capacitan a otros para actuar
La palabra facultamiento (enpowerment) describe a estos líderes. Ellos despiertan confianza,

promueven el trabajo en equipo y la colaboración, lo cual ayuda a las personas a sentirse
capaces y apoyadas. Estos líderes comparten el poder y enseñan a triunfar.

4. Ser ejemplo
Estos líderes son buenos ejemplos para seguir. No existe diferencia entre lo que predican y su
actuación. Es decir, entre su decir y su hacer. Son muy claros acerca de cuales son sus valores
y lo que esperan de los demás, y establecen estándares altos de actuación para ellos mismos y
para los demás. Sin embargo, ayudan a la consecución de las metas dividiéndolas en peque-
ños logros alcanzables paso a paso.
5. Animar a actuar
Tales líderes apoyan a sus seguidores, animándolos y reconociendo y celebrando sus
logros.
Estas conductas fueron elegidas como las variables independientes del estudio.
Las actitudes estudiadas de los empleados, las variables dependientes, fueron la satis-
facción en el trabajo y el compromiso organizacional.
III. EL ESTUDIO
Variables dependientes
1. Satisfacción con el trabajo
Se define como los sentimientos que una persona tiene sobre su trabajo producto de la
percepción del mismo y del grado en el cual el individuo siente que encaja en la organiza-
ción (Reilly III, Chatman y Caldwell, 1991). Estudios realizados entre 1920 y 1954 mostra-
ron una fuerte correlación positiva entre la rotación del personal y los sentimientos desfa-
vorables hacia el propio trabajo (Herzberg, Mausner, Peterson y Capwell,1957). Otros
estudios han destacado que las actitudes hacia el propio trabajo están asociadas con una
rotación baja y operan como un escudo contra el estrés laboral (Hinshaw, Smeltzer y
Atwood, 1987; Lucas, Atwood y Hagaman, 1993). En un estudio realizado con personal de
enfermería de un hospital, otros investigadores (Taunton, Krampitz y Woods, 1989) encon-
traron una correlación alta y positiva entre la satisfacción en el trabajo y el intento de
permanecer trabajando en ese hospital. Por otro lado, hay estudios que muestran una
relación positiva entre los sentimientos negativos hacia el trabajo y la rotación de personal
(Robbins, 1993), así como una fuerte relación positiva entre la satisfacción y la secuencia:
retardos, ausencias y finalmente separación del trabajo (Rosse, 1988).
2. Compromiso organizacional
El compromiso organizacional (compromiso afectivo), también llamado lealtad, es el gra-

do en que un empleado se identifica con la organización, desea permanecer en ella en el

futuro y está dispuesto a participar activamente en la misma (Morrow, 1983). El compro-

miso organizacional se entiende como el deseo de trabajar con intensidad por los objetivos
organizacionales y, frecuentemente, está relacionado con el deseo de permanecer en la
organización (Mowday, Steers y Porter, 1979; Porter, Steers, Mowday y Boulian, 1974).
Algunos investigadores se han dedicado a la tarea de comparar el efecto de estas
dos actitudes en los resultados organizacionales. Por ejemplo, en un estudio realizado con
personal de una clínica siquiátrica, el compromiso organizacional resultó ser el mejor predictor
del retiro del personal de la organización que la satisfacción en el trabajo (Porter, Steers,
Mowday y Boulian, 1974). Otros, como Glisson y Durick (1988), encontraron que la satis-
facción está relacionada con el clima organizacional, mientras que el compromiso está más
relacionado con los sentimientos que una persona tiene hacia la organización.
La relación entre estas dos actitudes ha sido también estudiada. Aún cuando
parece existir controversia respecto a la dirección de la relación, esto es, si la satisfac-
ción en el trabajo es un antecedente del compromiso (por ejemplo, Williams y Hazer,
1986) o viceversa (por ejemplo, Bateman y Strasser, 1986), la relación entre ambas es
muy fuerte. Debido a ésta, se espera que algunos factores que afectan a una de las dos
actitudes directamente tengan un efecto indirecto en la otra.
En resumen, este estudio se propone investigar la relación, si existe, entre las conductas
(retar el statu quo, inspirar una visión compartida, facultar a actuar, servir de ejemplo y animar a
actuar) y las actitudes de los empleados (satisfacción con el trabajo y compromiso organizacional).
IV. MÉTODO
El estudio fue conducido en tres empresas manufactureras localizadas en Méxicoy no-

venta y cinco empleados participantes completaron un juego de tres cuestionarios.
Medidas
1. Conductas del liderazgo

Para medir la frecuencia con que los administradores exhibían las cinco conductas del
liderazgo se les pidió a sus subordinados que completaran el Leadership Practice
Inventory (LPI-Other). El instrumento LPI-Other fue desarrollado por Kouses y Posner
(1990, 1992) y contiene 30 preguntas, seis para cada una de las cinco conductas. La
evaluación se hizo empleando una escala de Likert de 5 puntos, que va desde 1 (rara
vez) hasta 5 (muy frecuentemente). Los líderes reciben una evaluación promedio para
cada una de las cinco conductas y una evaluación global compuesta por todas las con-
ductas. Ejemplos de las preguntas en el cuestionario son:
“¿Mi superior cuestiona la forma tradicional de hacer las cosas?”.

“¿El o ella involucra a los demás al planear las acciones que deben tomarse?”.

La consistencia interna del LPI-Other ha sido demostrada con anterioridad (co-

eficientes Cronbach alpha entre 0,81 y 0,91), y la consistencia del test-retest después de
un período de 10 días ha oscilado entre r = 0,93 y 0,95 (Kouzes y Posner, 1988b).
En el segundo y en el tercer cuestionario los participantes dieron respuesta a preguntas
relacionadas con el grado de su satisfacción con el trabajo y con su compromiso organizacional.
2. Satisfacción con el trabajo
El grado de satisfacción con el trabajo se midió empleando una versión simplificada del
Minnesota Satisfaction Questionnaire (Weiss, et al., 1967). El cuestionario contiene 19 pre-
guntas que indagan sobre el grado de satisfacción con diferentes aspectos (facetas) del traba-
jo, como: satisfacción con las recompensas, el reconocimiento por el trabajo y la supervisión
recibida. La escala de medición fue tipo Likert de 5 puntos. Las anclas de la escala son
muy insatisfecho (1) y muy satisfecho (5). Ejemplos de los reactivos son:
“El reconocimiento que recibo por mi trabajo”.
“La manera en que mi superior trata a sus subordinados”.
3. Compromiso organizacional
Para medir el grado de compromiso organizacional se empleó el cuestionario creado por

Porter y colegas (1983, 1984), el cual contiene 15 preguntas en una escala tipo Likert de 7
puntos, con anclas (1) en completo desacuerdo y (7) totalmente de acuerdo. Nueve de los
reactivos estaban fraseados en forma positiva; por ejemplo: “Para mí, ésta es la mejor organi-
zación en que podría trabajar”; mientras que seis de los reactivos estaban fraseados a la inver-
sa, por lo que fueron evaluados de esa manera. Ejemplos de estos últimos son:
“ Decidir trabajar para esta organización fue un error”.
La consistencia interna de la escala ha sido demostrada con anterioridad (coefi-
ciente Cronbach alpha de 0,83 a 0,93).
V. RESULTADOS
Los resultados se presentan en los cuadros 1, 2 y 3. El LPI-Other fue analizado para deter-
minar la frecuencia de uso de las cinco conductas del liderazgo por los administradores.
Las medias para cada una de las cinco conductas y la media del puntaje global se presentan
en el cuadro 1 y el cual muestra que los administradores tomados en conjunto exhiben
las cinco conductas casi en el mismo grado, alrededor de 3,7 en una escala de 5
puntos. Inspirar una visión compartida y animar a actuar reciben las medias más bajas:
3,69 y 3,67, respectivamente; servir de ejemplo y retar el statu quo tienen las medias
más altas: 3,83 y 3,78 respectivamente.

Cuadro1
Prácticas de liderazgo de los administradores medidas a través de los subordinados.
Conducta Media Desviación
de liderazgo n = 95 estándar
Reto al statu quo 3,87 0,72
Inspirar una visión 3,69 0,71
Capacitar a actuar 3,87 0,79
Servir de ejemplo 3,83 0,67
Animar a actuar 3,67 0,79
Conductas del liderazgo 3.78 0,61
n = 95
Las cinco conductas del liderazgo y las dos variables independientes fueron
analizadas por respondedor individual y se examinó cómo estaban relacionadas. Se
encontró una correlación significante y positiva entre ellas. Esto es, los análisis de
correlación (Pearsonian r) fueron computados entre los puntajes en el LPI-Other y las
variables satisfacción en el trabajo y compromiso organizacional. Consistentemente,
los resultados revelan una correlación positiva significante (p < 0,01) (con la única
excepción de animar a actuar y compromiso organizacional) entre las conductas de
liderazgo (evaluadas por sus subordinados) y la satisfacción en el trabajo y el compro-
miso hacia la organización de los empleados (véase cuadro 2).
Cuadro 2
Correlaciones (r) entre las prácticas del liderazgo y las actitudes.
Satisfacción Compromiso
Práctica del liderazgo
en el trabajo organizacional
Reto al statu quo 0,41** 0,20*

Inspirar una visión 0,48** 0,38**
Capacitar a actuar 0,45** 0,43**
Servir de ejemplo 0,54** 0,29*
Animar a actuar 0,43** 0,13
** p < 0,01
* p < 0,05
n = 95
El análisis de regresión múltiple se empleó para explorar la habilidad predictiva de las

conductas del liderazgo sobre las variables dependientes. Los resultados aparecen en el
cuadro 3. Los siguientes resultados fueron estadísticamente significantes (p < 0,05). Servir
de ejemplo y animar a actuar emergieron como predictores significantes de la satisfacción en
el trabajo (R2 = 0,35 para el modelo completo). Capacitar para actuar resultó ser el predictor
más importante del compromiso organizacional (R2 = 0,26 para el modelo completo).

Cuadro 3
Regresión de la satisfacción en el trabajo y el compromiso organizacional
sobre las conductas del liderazgo.
Variables R2 p
Satisfacción con el trabajo 0,35 0,0001

Reta el proceso
Inspira una visión compartida
Capacita para actuar
Sirve de ejemplo *
Anima a actuar *
Compromiso organizacional 0,26 0,0001
Reta el proceso
Inspira una visión compartida
Capacita para actuar *
Sirve de ejemplo
Anima a actuar
* = p < 0,05
VI. DISCUSIÓN
Los resultados de este estudio apoyan fuertemente la importancia del líder para generar acti-
tudes positivas en sus subordinados. En particular, se encontró apoyo para la idea de que
existe una relación positiva entre el empleo de las conductas del liderazgo y la satisfacción en
el trabajo y el compromiso organizacional de los empleados. Aunque las correlaciones y la
varianza son apenas moderadamente altas y estas conductas son sólo una parte de la influen-
cia sobre las actitudes de los empleados, las cinco conductas se encontraron consistente y
positivamente relacionadas con las actitudes estudiadas.
Los hallazgos apoyan el uso de las conductas del líder para influenciar las actitu-
des de los empleados. Respecto a la satisfacción en el trabajo, la relación más fuerte se
dio con la conducta servir de ejemplo. Pareciera que si los líderes de empleados de
empresas manufactureras establecen altos estándares, son claros respecto a sus valo-
res, dividen las tareas y metas mayores en porciones manejables y alcanzables, trabajan
cercanamente con sus subordinados y sirven como modelo de actuación, estos compor-
tamientos están relacionados con el grado en que los empleados se sienten satisfechos
con las diferentes facetas de su trabajo.
Respecto al grado en que los empleados son leales y se sienten comprometidos con su
organización, la relación más fuerte se dio con la conducta capacitar para actuar. De manera
que los resultados parecen indicar que el líder es fundamental en promover el compromi-
so de los empleados, particularmente cuando crea un clima de confianza, trabajo en
equipo y cooperación y apoya a sus seguidores para que se sientan hábiles para actuar.

Servir de ejemplo y capacitar para actuar fueron los mejores predictores de la

satisfacción en el trabajo. Juntos son responsables por una varianza de más del 30% de la
satisfacción en el trabajo de los empleados. Por tanto, parece que mediante el estableci-
miento de altos estándares de actuación para él mismo y para sus colaboradores, servir de
modelo o ejemplo de actuación y reconocer y celebrar los logros de sus empleados, los
líderes promueven actitudes y conductas deseables de los subordinados relacionadas con
su satisfacción en el trabajo.
Por otro lado, la conducta capacitar a otros para actuar resultó ser el mejor predictor
del compromiso organizacional, siendo responsable por más del 20% de la varianza. Capaci-
tar para actuar o enpowerment a los empleados a través del entrenamiento y enseñar a
lograr el éxito de manera que los empleados se sientan capaces, tiene un importante
efecto en la lealtad de las personas hacia su organización, en el deseo de permanecer en
ella, así como en el deseo de esforzarse por lograr las metas de la misma.

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ANDREA GÓMEZ - ANDRÉS ROBLEDO
Andrea Gómez
Empresaria
Egresada Facultad de Administración,
Universidad de los Andes Efectos del enmarcamiento
Bogotá, Colombia
andreagomezconde@yahoo.com en la toma de decisiones
Andrés Robledo en juegos de azar
Profesor Asociado del área de
Organizaciones.
Facultad de Administración, Universidad
de los Andes
Bogotá, Colombia
ara@adm.uniandes.edu.co
RESUMEN
Este trabajo investiga la existencia de un efecto framing en la descripción de

juegos de azar y evalúa las diferencias en la actitud frente al riesgo entre hom-
bres y mujeres. Las personas deciden jugar con mayor frecuencia cuando los
problemas se presentan en términos de ganancias. No se da interacción signifi-
cativa entre sexo y marco, aunque las respuestas de las mujeres cambiaron sus-
tancialmente entre las dos presentaciones de los juegos.
I. CONSIDERACIONES TEÓRICAS
Todo el mundo toma decisiones; no sólo los gerentes y altos ejecutivos de las empresas lo
hacen sobre diferentes aspectos relacionados con su trabajo. Uno de los factores que afecta
la toma de decisiones es el framing o enmarcamiento. Tversky y Kahneman (1981: 4)
utilizaron el término framing para denominar que simples cambios en la presentación de
problemas de decisión conducían a diferentes preferencias en las respuestas.
Específicamente, framing se refiere a que las personas que toman decisiones
responden de manera diferente a descripciones distintas pero objetivamente equivalen-
tes de un mismo problema.
Tversky y Kahneman (1979: 274) fueron los primeros investigadores que expli-
caron los efectos del framing a través de lo que ellos denominaron prospect theory.
Esta teoría dice que los individuos que toman decisiones son adversos al riesgo en el
campo de las ganancias y propensos a él en el campo de las pérdidas. Esto quiere
decir que los individuos perciben las decisiones con riesgo que involucran ganancias
en forma diferente a las decisiones con riesgo que involucran pérdidas. Según esta
teoría, los resultados se evalúan como ganancias o pérdidas dependiendo del punto de
referencia neutro que se escoja.

EFECTOS DEL ENMARCAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES EN JUEGOS DE AZAR
Las escogencias que la gente realiza son resultado de la evaluación de un recurso

(vidas, dinero, etcétera) bajo una función de valor (Tversky y Kahneman, 1979, citados por
Bazerman, 1994: 56), en forma de S:
Figura 1
Función de utilidad.
Unidades valor
200
150
100
50
-20 -10 10 20
Perdidas Ganadas
-50
-100
-150
-200
Neutralidad ante el riesgo

Función de valor
En esta gráfica, el eje X representa las unidades nominales ganadas o perdidas y

el eje Y, las unidades de utilidad (unidades de valor) asociadas con los diferentes niveles
de ganancias o pérdidas. La línea curva representa la función de valor y la línea recta la
neutralidad ante el riesgo (cuando las unidades de valor son proporcionales al monto de
las ganancias o pérdidas). La figura 1 sugiere que quienes toman decisiones tienden a
evitar el riesgo cuando se trata de ganancias y a buscar el riesgo cuando se trata de
pérdidas.
Por ejemplo, al tener un juego enmarcado positivamente (en términos de ganancias),
en donde el jugador puede escoger entre dos posibles opciones, (a) jugar a cara y sello $200.000,
20 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA,BOGOTÁ: 2001

en donde existiría una probabilidad de 50% de ganar dicha suma y una probabilidad del
50% de no ganar nada y (b) tener una ganancia segura de $100.000, una persona con la
función de valor descrita anteriormente evaluaría ese juego así:
Opción A: E [V ] = 0 ,5 × V (0 ) + 0 ,5 × V (200.000 ) = 0 + 0 ,5 × (148 ) = 74

Opción B: E [V ] = V (100.000 ) = 100
De manera que se escogería la opción B, mostrando aversión al riesgo.

Lo opuesto ocurre cuando al presentar el mismo juego enmarcado negativamente
(en términos de pérdidas), ya que las opciones serían: (a) jugar a cara y sello, en donde
existiría una probabilidad de 50% de perder $ 200.000 y una probabilidad de 50% de no
perder nada y (b) tener una pérdida segura de $100.000, la persona con la función de
valor descrita evaluaría las opciones así:
OpciónA: E [V ] = 0 ,5 × V (− 0 ) + 0 ,5 × V (− 200.000 ) = 0 + 0 ,5 × (− 200 ) = −100

Opción B: E [V ] = V (− 100.000 ) = −153
En este caso, la persona escogería la opción con riesgo A que tiene menos unidades
negativas de valor; sale favorecida la opción que ofrece la oportunidad de no perder nada,
aunque implique correr un riesgo.
Uno de los resultados más importantes de prospect theory consiste en que la forma
como se presenten o enmarquen los problemas, puede cambiar el punto de referencia neutro.
Si el problema está enmarcado en términos negativos (de pérdidas) será evaluado en la parte
baja de la curva, con búsqueda de riesgo como comportamiento resultante; si está enmarcado
en términos positivos (de ganancias) será evaluado en la parte superior de la gráfica dando
lugar a la aversión al riesgo, como ya se ilustró.
El anterior resultado constituye un elemento básico para entender la toma de decisio-
nes de los individuos, ya que si se tiene en cuenta el anterior planteamiento la expresión en
términos positivos o negativos tendrá un impacto diferente en la decisión que se tome.
Por otra parte, en las teorías de la racionalidad humana la preferencia entre opciones se
asume como independiente de su descripción; es decir, formulaciones equivalentes de un pro-
blema de elección deben producir un mismo orden de preferencias. A esta característica se le ha
denominado invarianza dentro del modelo de la racionalidad humana. Los planteamientos de
Tversky y Kahneman (1981: 6), en los que diferentes presentaciones de un mismo problema
alteran las preferencias por las alternativas enmarcadas, son contrarios al supuesto de la invarianza.
“Otra característica del proceso de toma de decisiones identificada por prospect theory
es que nuestra respuesta a perder es más extrema que nuestra respuesta a ganar” (Tversky y
Kahneman, 1979: 279); es decir, el dolor (o pérdida de valor) asociado con la pérdida de X
dinero es generalmente mayor que la satisfacción de ganar la misma cantidad. Este comporta-
miento se explica por la diferencia de las pendientes de la función de valor en el campo de las
pérdidas y de las ganancias; se ha encontrado que los individuos valoran una pérdida 2,0 a 2,5
veces más que la ganancia de la misma cantidad (Kahneman y Riepe, 1998: 60).

En general, prospect theory es una teoría descriptiva ya que puede ser utilizada
para describir la forma como la gente realmente toma decisiones pero no como una guía
de conducta racional, tal como lo plantean las teorías normativas (Kahneman y Riepe,
1998: 52). Así, prospect theory ha ayudado a otros investigadores a desarrollar un
entendimiento más completo de los errores e inconsistencias en las decisiones humanas.
Sicología del riesgo
Hasta el momento, se ha explicado en qué consiste el framing y cómo puede influir en

las decisiones. Ahora es necesario enlazar todo lo expuesto con el riesgo. Según Lola
Lopes (1987: 255), la palabra riesgo se refiere a las situaciones en las cuales se toman
decisiones cuyas consecuencias dependen de los resultados de futuros eventos, teniendo
en cuenta las probabilidades. Cuando nuestro conocimiento de las probabilidades es
inexacto se dice que las decisiones se toman con incertidumbre o ignorancia. Los juegos
de azar están estrechamente relacionados con el riesgo, puesto que generalmente se
conocen las probabilidades de ocurrencia de los resultados futuros.
Lola Lopes (1987: 275) plantea una nueva teoría para explicar la forma en que las
personas eligen entre una opción segura y una con riesgo a partir de la combinación de dos
factores. Los factores de disposición describen los motivos que disponen a la gente a orientar-
se a lograr la seguridad (adversos al riesgo) o a explotar el potencial (propensos al
riesgo). Los factores de la situación, por su parte, describen las respuestas de la gente a
necesidades y oportunidades inmediatas.
Los planteamientos que explicaban la escogencia de la opción con riesgo antes
de ser expuesta por la teoría de Lola Lopes, se basaban en dos enfoques principalmen-
te: el de los sicólogos experimentales y el de los sicólogos de la personalidad. Los
primeros estudian la opción con riesgo a partir de las variables situacionales o exter-
nas, mientras que los segundos, la explican de acuerdo con las características indivi-
duales de quienes toman riesgos. Sin embargo, en ninguno de los dos enfoques se tuvo
en cuenta que los comportamientos ante el riesgo dependen simultáneamente de ambas
variables.
El enfoque tradicional de las decisiones con incertidumbre plantea que las decisiones
del inversionista racional frente al riesgo dependen única y exclusivamente del rendimiento y
del riesgo, definido este como la varianza o desviación estándar de los resultados (Kahneman
y Riepe, 1998: 56); sin embargo, la teoría de Lopes difiere de ese enfoque al agregar otras
variables del comportamiento humano a la toma de decisiones, como el temor, la esperanza,
la seguridad, el peligro, la diversión, el conflicto, el tiempo y la costumbre.
Aparentemente, la toma de decisiones con riesgo no es un campo tan sencillo como
para simplificarlo a la relación rendimiento riesgo, sino que, por el contrario, es influenciado
por otra serie de factores internos (características individuales) y externos (variables
situacionales).

II. METODOLOGÍA
A. Objetivos
• Investigar si se presenta un efecto framing en la descripción de juegos de azar
del mismo problema.
• Evaluar las diferencias en la actitud frente al riesgo entre hombres y mujeres.
• Explorar cómo son las preferencias de los estudiantes por los diferentes juegos de azar.
• Verificar si existe interacción entre el efecto del framing y el sexo.
B. Sujetos
Los participantes fueron estudiantes de la Universidad de los Andes en la ciudad de Bogotá,

D.C., Colombia. En total intervinieron 126 personas de diferentes semestres de diversas ca-
rreras que se encontraban cursando la materia sexualidad humana, dictada por el Departa-
mento de Sicología. Los cuestionarios de cuatro personas fueron descartados por contener
información incompleta o inconsistente1.
Se realizaron 126 encuestas, las cuales fueron contestadas por 79 hombres (62,7%) y
47 mujeres (37,3%); las edades estaban entre 16 y 24 años, con una edad promedio de 18,77
años y desviación estándar de 1,46 años.
A 64 personas se les entregó el cuestionario con marco positivo, de las cuales 43 eran
hombres y 21 mujeres; 62 personas contestaron el cuestionario con marco negativo, 36 fueron
hombres y 26 mujeres.
C. Consideraciones de diseño
Se diseñaron dos tipos de cuestionarios, cada uno con dos partes. En la primera parte se
presentaron seis diferentes juegos que debían ser ordenados; el primero era el más atractivo y
el último el menos atractivo. Las diferentes opciones fueron tomadas del mismo ejercicio
planteado por Kahneman y Riepe (1998: 59).
Todos los juegos tenían dos posibles resultados y un valor esperado igual a $ 10.000,
pero diferían en la forma como se presentaban. Cada juego tenía dos posibles resultados
(montos de dinero para ganar o perder) con su respectiva probabilidad de ocurrencia. Los
juegos se presentaron como se muestra en el cuadro 1.
Por ejemplo, en el juego A se podía ganar $5.000 con una probabilidad del 95% y
ganar $105.000 con una probabilidad del 5%. Como se aprecia, las cantidades para ganar
difieren bastante y el resultado menos probable, en este caso $105.000, es mayor al más
probable, $5.000. Algunos de los juegos incluían pérdidas, mientras otros no. Esta primera
parte se mantuvo igual en los dos cuestionarios.
1
El total de las encuestas analizado sólo tiene en cuenta los formularios que no presentan
inconsistencias ni información incompleta.

Cuadro 1
Primera parte de las encuestas practicadas.
Juego Resultado 1 Probabilidad 1 Resultado 2 Probabilidad 2
A Gana $5.000. 95% Gana $105.000. 5%
B Perder $5.000. 50% Gana $25.000. 50%
C Gana $5.000. 50% Gana $15.000. 50%
D Perder $2.000. 90% Gana $118.000. 10%
E Gana $1.000. 10% Gana $11.000. 90%
F No pierde nada. 50% Gana $20.000. 50%
Cuadro 2
Resultados encontrados por Kahneman y Riepe, (1998).
Juego Resultado 1 Probabilidad 1 Resultado 2 Probabilidad 2
A Gana $5.000. 95% Gana $105.000. 5%
C Gana $5.000. 50% Gana $15.000. 50%
E Gana $1.000. 10% Gana $11.000. 90%
F No pierde nada. 50% Gana $20.000. 50%
D Perder $2.000. 90% Gana $118.000. 10%
B Perder $5.000. 50% Gana $25.000. 50%
El resultado esperado en esta primera parte del cuestionario corresponde a lo

encontrado por Kahneman y Riepe (1998: 59) al practicar el ejercicio con un grupo de
analistas financieros, en donde las alternativas en que se ganaba en ambos casos fueron
más atractivas que las que tenían la posibilidad de perder. Estos resultados se presentan
en el cuadro 2.
Del anterior orden de preferencias parecería que el juego ideal fuera aquel que combi-
na un resultado moderado ($5.000) con una alta probabilidad (95%) y una pequeña probabi-
lidad (5%) de una ganancia grande ($105.000). Lopes (1987, 276) argumenta que los indivi-
duos generalmente prefieren juegos en los que se combinen un alto nivel de seguridad, en este
caso 95% de probabilidad de ganar $5.000, con algo de lo que ella denomina potencial (mo-
tivación de los individuos propensos al riesgo) ó 5% de probabilidad de ganar $105.000, en
nuestro caso.
Así mismo, Lopes (1987, 278) relaciona este tipo de preferencias con el principio de la
seguridad primero, mediante el cual los individuos primero buscan asegurar un resultado
modesto para luego perseguir una ganancia extra.
Adicionalmente, se esperaría que los individuos hicieran evidente su aversión a la
pérdida al dejar como últimas opciones las alternativas que involucran la posibilidad de pér-
dida de dinero.
En la segunda parte del formulario se presentaron seis diferentes juegos de azar en los
que existía la posibilidad de apostar $ 20.000 al decidir jugar o conservar dicha apuesta si se
decidía no jugar.

Los juegos cambiaron su presentación en las dos encuestas. En uno de los cues-
tionarios la mayoría de ellos (cinco de los seis) fueron enmarcados como ganancias,
mientras que en el segundo cuestionario fueron enmarcados haciendo énfasis en la pér-
dida de dinero.
El modelo utilizado para plantear las alternativas de juego fue adaptado de los ejerci-
cios realizados por Levin, Johnson, Russo y Deldin (1985: 365) y Levin, Snyder y Chapman
(1987: 175), en los que para cada juego se presentaba un monto inicial de inversión y varios
niveles de probabilidad y de ganancia.
En el presente ejercicio, el monto inicial de inversión fue $20.000; las cantidades de
dinero para ganar fueron $100.000, $200.000, $300.000 y $400.000. Las probabilidades se
presentaron como oportunidades de ganar (5%, 10%, 15%, 20%, 40%) en el marco positivo y
como posibilidades de perder la apuesta (95%, 90%, 85%, 80%, 60%), en el marco negativo.
Los juegos presentados eran exactamente iguales en los dos cuestionarios, sólo cam-
biaba la forma como se presentaban: haciendo énfasis en la probabilidad de ganar o en la
probabilidad de no ganar.
Como resultado esperado se pretende comprobar que los estudiantes responden más
favorablemente a juegos cuya información está enmarcada positivamente (posibilidad de ga-
nar) en comparación con la respuesta frente al mismo juego con un marco negativo (posibili-
dad de perder). Adicionalmente, se pretende ver si los hombres en general (marco negativo y
positivo) están más dispuestos a jugar que las mujeres.
III. PRESENTACIÓN DE LAS HIPÓTESIS
H1: los juegos A, C y E serán los escogidos con mayor frecuencia por garantizar una
ganancia en cualquier caso.
H2: la proporción de participantes que escoge jugar es mayor para las opciones pre-
sentadas con probabilidades de ganar el premio, en lugar de la probabilidad de
perder la apuesta.
H3: la probabilidad de elegir la opción de jugar es mayor para los hombres que para las
mujeres.
Procedimiento
Antes de comenzar el ejercicio, a los estudiantes se les dio un conjunto de instrucciones que
describían la naturaleza del cuestionario. Se les explicó que no se trataba de evaluar sus
conocimientos en alguna área específica, sino que, por el contrario, pensaran que las situacio-
nes descritas les ocurrieran en su vida e imaginaran cómo responderían en cada caso.
Las encuestas fueron aleatoriamente asignadas a cada uno de los estudiantes en los dife-
rentes cursos. A la mitad de ellos se les entregó el cuestionario enmarcado positivamente y a la
otra mitad el enmarcado negativamente; cada uno diligenció el ejercicio de forma escrita.

El tiempo ocupado para el ejecicio osciló entre 10 y 15 minutos y la recolección de

la información se realizó en el mes de octubre de 2001.
Las hipótesis H1 y H2 se validaron utilizando el estadístico t de Student, debido a que:
(a) las comparaciones se hicieron sobre las medias de una muestra (todos los estudiantes) y
dos submuestras (temas A, B y hombres, mujeres) y (b) las varianzas aunque desconocidas se
suponen iguales por pertenecer a una misma muestra de estudiantes.
Para validar la hipótesis H3, se utilizó el análisis del modelo lineal general con medi-
das repetidas, puesto que cada persona (hombre o mujer) debía responder ante varios juegos
(seis en total) y se buscaba estudiar las diferencias en las respuestas entre hombres y
mujeres.
IV. RESULTADOS
A. Primera parte de las encuestas
La organización de los juegos, de acuerdo con la preferencia por los mismos, mostró el patrón
de escogencia de los estudiantes (véase cuadro 3).
La mayoría de los estudiantes ubicaron el juego A como el más atractivo, seguido por
el C en las posiciones 2 y 3; a continuación colocaron el juego E y finalmente, en las dos
últimas posiciones, dejaron los juegos B y D, respectivamente.
Al analizar las preferencias por las opciones más y menos atractivas se encontró que el
juego más atractivo para los estudiantes fue el A con 44 personas, en primera opción, seguido
por el F con 30 personas. El juego D es el tercer juego en atracción; luego se encuentran los
juegos C, E y B con 16, 13 y 5 personas que los eligen como los más llamativos.
El cuadro 4 presenta el conteo para hombres y mujeres de los juegos más atractivos, es
decir, aquellos ubicados en la primera posición por ser los más llamativos.
Las diferencias en las preferencias entre hombres y mujeres difieren gracias a que la
mayoría de las personas participantes son hombres (62,7%). Sin embargo se mantiene el
mismo patrón de preferencia entre ambos sexos.
De otra parte, el juego menos atractivo fue el D con 40 personas como última opción,
seguido por el B con 35 personas (el menos deseable). El juego E fue el tercer juego en
preferencia con 18 personas, en la última posición; en seguida se encuentran los juegos F, A y
C, respectivamente.
Las respuestas de hombres y mujeres difieren significativamente al elegir distintos
juegos como los menos deseables. Para las mujeres, el juego menos atractivo fue el B, segui-
do por el D y a continuación el A; los demás juegos obtuvieron votaciones iguales (cuatro
mujeres los colocaron como últimas opciones). En el caso de los hombres, los juegos menos
deseables fueron D, B, E y F respectivamente; los juegos A y C obtuvieron la misma vota-
ción, solo dos personas los ubicaron como última opción.

Cuadro 3
Patrón de preferencia de los estudiantes.
Juego Posición 1 Posición 2 Posición 3 Posición 4 Posición 5 Posición 6
A 44 26 19 18 10 11
B 5 14 18 17 35 35
C 16 35 31 23 18 6
D 18 14 9 11 31 40
E 13 15 28 30 25 18
F 30 22 21 27 7 16
Cuadro 4
Juegos más atractivos (posición 1).
Juego Hombres Mujeres Personas
A 30 14 44
F 18 12 30
D 12 6 18
C 8 8 16
E 6 7 13
B 5 0 5
Total 126
Cuadro 5
Juegos menos atractivos (última posición).
Juego Hombres Mujeres Personas
D 28 12 40
B 21 14 35
E 14 4 18
F 12 4 16
A 2 9 11
C 2 4 6
Total 126

Cuadro 6
Resultados de la segunda parte de las encuestas.
Marco positivo Marco negativo
Sí juega No juega Sí juega No juega
N % N % N % N %
Hombres 146 56,6% 112 43,4% 115 53,2% 101 46,8%

Mujeres 74 58,7% 52 41,3% 62 39,7% 94 60,3%
Total 220 57,3% 164 42,7% 177 47,6% 195 52,4%
B. Segunda parte de las encuestas
Las respuestas de los estudiantes a los juegos hipotéticos varió como función de las dos
características manipuladas: cantidad de dinero para ganar y probabilidad u oportunidad de
ganar o perder.
Los resultados obtenidos en la segunda parte de las encuestas se resumen en el

cuadro 6.
Los resultados muestran la tendencia de ambos sexos a elegir la opción jugar con
mayor frecuencia, cuando se dan las probabilidades de ganar que cuando se dan las
probabilidades de perder la apuesta. 56,6% de los hombres que recibieron el cuestionario
con marco positivo escogieron jugar (146 respuestas afirmativas) frente a 53,2 % (115 res-
puestas afirmativas) que recibió el cuestionario con marco negativo. La diferencia entre am-
bos porcentajes es de apenas 3,4 puntos porcentuales.
Para las mujeres, 58,7% (74 respuestas afirmativas) eligió jugar en el cuestionario con
marco positivo frente a 39,7% (62 respuestas afirmativas) de las que recibieron el marco
negativo. Aquí la diferencia entre los procentajes es de 19% puntos porcentuales, muy por
encima de la registrada en el caso de los hombres. Sin embargo, la diferencia en el efecto del
framing no alcanza a dar un resultado significativo de la interacción entre género y framing.
Tanto en los hombres como en las mujeres, el porcentaje de respuestas afirmativas
ante el juego es mayor cuando las opciones se presentan con el marco positivo que cuando se
presentan bajo el marco negativo.
En el marco positivo, 56,6% (146 respuestas afirmativas) de los hombres juega frente
a 58,7% (74 respuestas afiimativas) de las mujeres que eligen la opción jugar. La diferencia
entre ambos porcentajes es de 2,1 puntos porcentuales ubicando las respuestas de las mujeres
por encima de las de los hombres.
Sin embargo, en el marco negativo, 53,2% (115 respuestas afirmativas) de los hom-
bres elige jugar frente a 39,7% (62 respuestas afirmativas) de las mujeres que elige la
misma opción. La diferencia en las respuestas cuando las opciones se presentan como
pérdidas es 13,5 puntos porcentuales entre hombres y mujeres.

V. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
Los resultados son consistentes con la literatura que muestra cómo la presentación de la
información altera los juicios que se hacen con incertidumbre; tal es el caso de Levin,
Johnson, Russo y Deldin (1985: 362); Levin, Snyder y Chapman (1987: 173); Lopes
(1987: 261) y Tversky y Kahneman (1981: 4).
El orden que la mayoría de los estudiantes eligió coloca los juegos así: A, F, D, C, E
y B (A más atractivo y B menos atractivo). La primera y la última opción son las mismas
que habían dado Kahneman y Riepe, en forma consistente con la hipótesis 1, mientras que
las diferencias en las opciones intermedias no eran significativas. Aunque no se encuentra
un orden perfecto, los resultados parecen consistentes con la idea de que se prefieren las
opciones en que se garantiza una ganancia sobre las que ofrecen la posibilidad de no ganar
o de perder.
Al analizar el efecto del framing en las decisiones se halló que los estudiantes respon-
dieron de manera diferente ante distintas presentaciones de un mismo problema, confirmando
la hipótesis H2, según la cual, la proporción de participantes que escogen jugar es mayor
cuando las opciones de los juegos se presentan en términos positivos que cuando se
presentan en términos negativos. Estos resultados también fueron confirmados por la
prueba de los efectos intersujetos.
En general, ambos sexos dieron una respuesta más favorable ante los juegos de azar
cuando éstos se expresaron en términos positivos que cuando se expresaron en términos negati-
vos. Este hallazgo está en contraposición con las teorías de la racionalidad humana, puesto que,
según éstas, la preferencia entre opciones no depende de su descripción. Algunas personas ha-
bían argumentado que estos resultados eran contrarios, también, a prospect theory, ya que había
mayor búsqueda de riesgo en el caso positivo que en el negativo. Sin embargo, se trata de
distintos tipos de framing (Levin, Schneider y Gaeth 1998: 149-188). En este caso, se refiere
únicamente a la preferencia que tenemos de escoger alternativas descritas en términos positivos
y no negativos. No necesariamente implican consideraciones de riesgo en la decisión.
El sentido práctico de este hallazgo consiste en que el impacto de la información pre-
sentada (juegos de azar en este estudio) depende de la forma como esa información se enmarca.
Uno de los fenómenos cuya investigación todavía está por desarrollarse es el papel del
género en relación con el framing. Precisamente, uno de los metaanálisis más recientes sobre
framing desarrollado por Kühberger (1998: 28) en el que se buscaba identificar los rasgos
metodológicos que tenían una influencia considerable en la magnitud del efecto del framing,
no tuvo en cuenta el género dentro de los estudios, pues argumentó que dichas características
no habían sido estudiadas sistemáticamente, por lo que no había suficientes investigaciones
como para llegar a una conclusión.
Dada la relativa novedad en la investigación respecto al género en este tipo de
estudios, en el presente trabajo se tomaron en cuenta las diferencias en la toma de
decisiones sobre los diferentes juegos de azar entre hombres y mujeres, así como la
posibilidad de que el efecto del framing fuera distinto según el género.

Respecto a las diferencias en la actitud frente al riesgo entre hombres y mujeres

se tiene que aunque en el marco positivo las mujeres escogieron la opción jugar (58,7%)
por encima de los resultados registrados por los hombres (56,6%), en el marco negativo
las respuestas afirmativas de los hombres (53,2%) frente al juego estuvieron muy por
encima de las de las mujeres (39%).
Las respuestas registradas por los hombres y mujeres ante la opción jugar no
confirmaron la hipótesis H3, en la que se planteaba que la proporción de los hombres que
escogen jugar es mayor que la de las mujeres sin importar la presentación del juego. En
general, se encontró que aunque se presentan algunas diferencias, como las menciona-
das anteriormente, el fenómeno no llega a ser significativo.
Este comportamiento ante el riesgo puede explicarse en gran parte por Lopes
(1987, 279), cuando argumenta que las personas propensas al riesgo enfocan su aten-
ción en los mejores resultados que pueden obtener al jugar; mientras que quienes son
adversos al riesgo dirigen su atención sobre los peores resultados que pueden suceder al
jugar. Las personas aversas al riesgo son motivadas por el deseo de seguridad, mientras
que los individuos propensos al mismo son aquellos motivados por el deseo de potencial.
Al intentar verificar si se presentaba interacción entre las variables sexo y marco (ne-
gativo o positivo), no se dio interacción entre las mismas. Sin embargo, los resultados del
presente estudio están en la misma dirección que los encontrados por Fagley y Millar (1990:
506), cuya investigación reflejó que las mujeres fueron más susceptibles al efecto del framing.
En la presente investigación, las respuestas de las mujeres cambiaron sustancialmente entre
las dos presentaciones de los juegos (positiva y negativa) pero el fenómeno no alcanzó a ser
significativo.
El anterior resultado difiere del hallado por Levin, Snyder y Chapman (1987), en el
que comprobó la interacción entre el género y el marco de la información.
Limitaciones
Las cantidades de dinero utilizadas en la primera parte de la encuesta pudieron ser muy
bajas. Creemos que con otros valores los resultados podrían ser diferentes. Para que la
aversión a la pérdida alcance a operar plenamente, se requiere que la cantidad sea
suficientemente significativa. (La tasa de cambio aproximada a la fecha del estudio era
de US$1 = 2.000 pesos colombianos).

Referencias
BAZERMAN, Max (1994). Judgment in Managerial Decision Making. 3rd ed; John Wiley &
Sons, New York, Capítulo 3.
FAGLEY, N.S. and MILLER, Paul M. (1990). “The effect of framing on choice: Interactions with risk-
taking propensity, cognitive style, and sex”. Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 16,
no. 3, pp. 496-510.
KAHNEMAN, Daniel and RIEPE, Mark (1998). “Aspects of investor psychology”. The Journal of Porta-
folio Management. pp. 52-65.
KÜHBERGER, Anton (1998). “The influence of framing on risky decisions: A meta-analysis”.

Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 75, no. 1, pp. 23-55.
LEVIN, Irwin P., SCHNEIDER, Sandra L. and GAETH, Gary J. (1998). “All frames are not created equal:
A typology and critical analysis of framing effects”. Organizational Behavior and Human Decision
Processes, vol. 76, no. 2, pp. 149-188.
LEVIN, Irwin P., SNYDER, Mary A. and CHAPMAN, Daniel P. (1987). “The interaction of experimental
and situational factors and gender in a simulated risky decision-making task”. The Journal
of Psychology, pp. 173-181.
LEVIN, Irwin P., JOHNSON, Richard D., RUSSO, Craig P. (1985) and DELDIN, Patricia J. “Framing
effects in judgment task with varying amounts of information”. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, vol. 36, pp. 362-377.
LOPES, Lola L. (1987). “Between hope and fear: The psychology of risk”. Advances in Experimental
Social Psychology, vol. 20, pp 255- 295.
TVERSKY, Amos and KAHNEMAN, Daniel (1986). “Rational choice and the framing of decisions”.
Journal of Business, vol. 59, pp. 415-437.
______ (1979). “Prospect theory: An analysis of decision under risk”. Econometria, vol. 47, no.
2, pp. 263-291.
______ (1981). “The framing of decisions and the psychology of choice”. Science, pp. 3-19.


JAIME SABAL
Jaime Sabal, Ph. D.

Profesor Asociado de Finanzas
Centro de Finanzas, Instituto de Costo de capital para la banca:
Estudios Superiores de Administración
(IESA) un enfoque alternativo1
Caracas, Venezuela
jsabal@iesa.edu.ve
RESUMEN
Con base en una propuesta de Merton y Perold (1993), sugerimos un enfo-

que basado en la teoría de opciones que, a diferencia del value at risk,
establece una clara separación entre el capital de fondeo y el capital de ries-
go. Además, el enfoque de opciones facilita el cómputo de los precios míni-
mos de los productos bancarios y puede servir de base para el monitoreo de
estrategias competitivas, dado que permite detectar algunas de las ineficiencias
características de los mercados financieros emergentes. Se sugieren oportu-
nidades de investigación con potencial de aplicación en la banca.
INTRODUCCIÓN
El objeto de este trabajo es establecer un marco conceptual novedoso del negocio ban-
cario desde el punto de vista de su riesgo y capitalización haciendo referencia a las
peculiaridades de los países emergentes.
Nos centraremos en la aplicación de la teoría de opciones al problema de capitaliza-
ción de la banca. En particular, partiremos de una interesante propuesta de Merton y
1
Mi agradecimiento al Banco Mercantil sin cuyo aporte esta investigación no se hubiese realizado.
En particular, deseo extender un especial reconocimiento a Manuel Rodríguez, Emilio Navarro y Édgar E.
Osuna H., funcionarios de ese instituto, cuyos excelentes comentarios contribuyeron en gran medida a
enriquecer este trabajo. Igualmente, me siento obligado con mis compañeros del Centro de Finanzas del
IESA por sus interesantes observaciones.

COSTO DE CAPITAL PARA LA BANCA: UN ENFOQUE ALTERNATIVO
Perold (1993) que permite diferenciar el capital de fondeo del capital de riesgo facilitándose
el cómputo del costo del capital y el precio de los productos bancarios.
Damos por sentado que el lector está familiarizado con los principios de la geren-
cia de riesgos moderna y la teoría de opciones. Quienes deseen refrescar estos concep-
tos pueden remitirirse a alguno de los textos que existen sobre la materia2.
El enfoque del trabajo es básicamente cuantitativo, sin embargo, debemos ser cuidado-
sos. Como lo sugiere la cita, la exactitud de los modelos sociales y económicos es aún una
pregunta abierta, y la intuición y el buen juicio siguen teniendo el papel central en la gerencia.
El contenido de este trabajo debe verse como un marco de referencia y no como un procedi-
miento rígido para aplicarse en todas las situaciones. Más bien, podríamos considerarlo un
primer paso hacia la eventual aplicación de la teoría de opciones a la gerencia de riesgos
bancaria.
Comenzaremos ofreciendo una visión del negocio bancario como si fuese una cartera
de negocios. Continuaremos con un breve repaso del enfoque tradicional de la gerencia de
riesgos bancaria, centrándonos exclusivamente en sus aspectos más relevantes para efectos de
este trabajo. Luego, ofreceremos la propuesta mencionada para el manejo del riesgo bancario
con base en la teoría de opciones. Finalizaremos con las conclusiones y algunas sugerencias
de temas de investigación con énfasis en los países emergentes.
I. LA BANCA COMO CARTERA DE NEGOCIOS
Visualizaremos a la banca como una cartera de negocios o de inversiones. Desde esta

óptica, podemos identificar tres dimensiones de la cartera bancaria (figura 1):
• Negocios.
• Moneda de denominación.
• Posición.
Cuando se habla de negocios nos referimos a los productos que la banca le ofrece a su
clientela y a las inversiones mantenidas en cartera. Se puede pensar que la gran mayoría de los
productos e inversiones son instrumentos de renta fija o de renta variable. Dentro de los
instrumentos de renta fija tienen lugar preponderante la cartera crediticia y la de depósitos.
En este rubro, también, pueden tomar importancia las inversiones en papeles del Estado. Así
mismo, existen productos con características de servicios, como las tarjetas de crédito y los
servicios de cobranza.
La dimensión relativa a moneda de denominación se refiere simplemente a las mone-
das correspondientes a los diferentes productos y servicios bancarios.
Por último, un banco puede tener posiciones largas (o positivas) y cortas (o negativas).
Las posiciones largas son aquellas en que se ha invertido dinero con la esperanza de
2
Para la gerencia de riesgos moderna recomendamos Jorion (1997). Para la gerencia de riesgos
aplicada a la banca, Bessis (1998) es una buena referencia. Para una cobertura amplia de la teoría de
opciones, uno de los mejores textos es Hull (2000).

JAIME SABAL
Figura 1
Negocio bancario: dimensiones.
Negocios
- +
Posición
Monedas
recuperarlo con ganancias en un momento futuro. Entre las posiciones largas destacan
la cartera de crédito y las inversiones.
Las posiciones cortas suponen recibir dinero al principio y desembolsarlo al final,
es decir, tienen las características de un préstamo. Entre las posiciones cortas toman
importancia los depósitos del público y otras instituciones, los préstamos interbancarios y
los instrumentos financieros emitidos.
La posición es larga o corta solamente cuando el banco actúa como principal en
el negocio en cuestión. Cuando actúa como agente, como ocurre en el caso de los
servicios, no se requiere capitalización diferente de la de la infraestructura necesaria
para el negocio y, por tanto, la posición es nula.
La composición óptima de la cartera bancaria en un momento dado depende de
las ventajas competitivas del banco en cada producto. Se supone que la organización
agregue valor en cada negocio en el que participa y que la participación en un negocio no
se justifica simplemente por el efecto diversificador sobre el resto de la cartera, a menos
que los accionistas estuviesen impedidos de lograr el mismo efecto diversificador a un
menor costo en los mercados de capitales.
Al visualizar la banca como una cartera de negocios debe dárseles respuesta a los
siguientes interrogantes:
• ¿Cuál debe ser el nivel de capitalización del banco y cuánto capital debe asignarse a
cada línea de negocios?
• ¿Cómo se debe cuantificar el costo del capital?
• ¿Cómo se debe establecer el precio de los diferentes productos bancarios?
• ¿Cómo se pueden identificar las áreas de negocios donde se cuenta con ventajas
competitivas?
Pasemos a explorar estos interrogantes.

II. CAPITALIZACIÓN: ENFOQUE TRADICIONAL
Además de los depósitos del público y otras instituciones, y los préstamos interbancarios,
el fondeo de los bancos tiene un tercer componente fundamental: el patrimonio de los
accionistas. Los riesgos a que están sometidas todas estas fuentes de fondos son fun-
ción del riesgo de las otras partidas, especialmente de las carteras de crédito y las inver-
siones. Uno de los problemas centrales de la gerencia de riesgos bancaria es el estable-
cimiento de un nivel de capitalización adecuado.
A. Capital a riesgo
El capital a riesgo, CAR, es el enfoque más popular para definir el nivel de capitalización
bancaria en función del riesgo. Se busca estimar el patrimonio necesario mediante intervalos
estadísticos de confianza con base en la varianza de los rendimientos del resto de las partidas
del balance. La clave es establecer un punto de corte estadístico lo suficientemente alejado de
la media de rendimientos como para que la probabilidad de insuficiencia del patrimonio sea
insignificante. Como consecuencia, el costo de los depósitos será ligeramente superior a la
tasa libre de riesgo3.
Ilustremos con un ejemplo sencillo. Supongamos un banco con una cartera total de $1.000.
Los rendimientos están normalmente distribuidos. El rendimiento esperado de la cartera es del
20% anual y la volatilidad de los rendimientos es del 25% anual. ¿Cuál deberá ser el nivel de
capitalización del banco para una probabilidad de insuficiencia del capital del 5,5%?
Al punto de corte estadístico del 5,5% le corresponde un valor z sobre la distribución
normal estandarizada de 1,60. Por tanto, el límite de pérdidas permitido vendrá dado por:
x − 20%
−1,60 = ⇒ x = −20%
25%
Para la cartera de $1.000, esto supone una capitalización (o patrimonio) de $200, por
lo que los depósitos serán de $800. En consecuencia, el balance del banco quedará así:
Activos Pasivos
Cartera $1.000 $800 Depósitos
$200 Patrimonio
Totales $1.000 $1.000
3
A lo largo del trabajo definiremos la tasa libre de riesgo como la tasa pasiva bancaria en el caso límite
en que los depósitos no corren riesgos de ninguna índole.

JAIME SABAL
Reflexionemos sobre el significado de este resultado:

• Los depositantes y accionistas aportan conjuntamente el capital necesario para fon-
dear la cartera ($1.000).
• Tanto los depositantes como los accionistas corren riesgos. Sin embargo, los accionistas
afrontan la mayor parte del riesgo dado que su capital ($200) cubre todas las pérdidas
hasta el punto de corte del 5,5%, mientras que los acreedores sólo están expuestos en las
situaciones más extremas que rebasan ese punto de corte.
Observemos cómo los recursos aportados por cada una de las partes tienen un papel dual.
Ambos sirven para fondear las operaciones pero también soportan parte del riesgo de la cartera
bancaria. No hay claridad sobre cuántos recursos están destinados al fondeo y cuántos al riesgo.
Ésta es una debilidad del enfoque tradicional sobre la que se comentará más adelante.
B. Valor a riesgo
En virtud de las diferencias entre las distribuciones de probabilidades de los diferentes tipos de
riesgo que manejan los bancos y la necesidad de asignar capital a cada producto, en la práctica,
el nivel de capitalización casi siempre se determina de abajo arriba: se comienza con cada línea
de negocios y va acumulándose el capital hasta llegar al nivel de capitalización total4.
La metodología más utilizada para la asignación de capital por producto es el valor a
riesgo, VAR, que se fundamenta en los mismos principios que el CAR. Sin embargo, el VAR
se diferencia en que requiere la estimación de las distribuciones probabilísticas para cada tipo
de riesgo dentro de cada tipo de negocio.
Las dos formas más populares de aplicar el VAR son las matrices de covarianza y la
simulación histórica5. El primer método se fundamenta en la estimación de la matriz de
covarianza de las diferentes líneas de negocio, con el supuesto de que las distribuciones de
probabilidades son normales. El segundo método se diferencia del primero en que no se
supone que las distribuciones de probabilidades son normales, simplemente se toman las
decisiones de capitalización con base en los histogramas correspondientes o en las distribu-
ciones de probabilidades que mejor se ajusten a los mismos.
Como es de esperarse, tanto uno como otro método requieren la recopilación de
series históricas de rendimientos. Esto suele significar un problema en los países emer-
gentes dada la escasez y poca confiabilidad de las fuentes de información, así como el
hecho de que la información histórica no suele ser un buen estimador del futuro en
ambientes tan volátiles como los que predominan en esos mercados.
4
El nivel de capitalización total luego debería ser corregido para ajustarlo por el efecto diversificador,
producto de las interacciones entre los diferentes negocios. Este efecto diversificador casi siempre se tradu-
cirá en una reducción del capital para asignársele a cada producto. La cuantificación del efecto diversificador
es un tema que no trataremos en este documento.
5
Además, existe el método de simulación de Montecarlo; sin embargo, con el ánimo de no exten-
dernos demasiado lo obviaremos en el presente trabajo. El lector interesado puede referirse a Jorion (1997).

III. CAPITALIZACIÓN: UN ENFOQUE ALTERNATIVO
El VAR y el CAR adolecen de una falla importante. Ambos métodos asignan el capital y el
monto de los pasivos sin definir los montos destinados a financiar los activos y a controlar
el riesgo a cargo de cada uno de los proveedores de fondos. Puesto que la remuneración a
los proveedores de fondos es función del riesgo al que esos fondos están sometidos, ello
dificulta el establecimiento del costo de cada fuente de recursos y, por ende, de los precios
de los productos bancarios. Se explora ahora un enfoque alternativo basado en la teoría de
opciones.
En el ejemplo del banco con una cartera crediticia de $1.000, su balance contable
era:
Activos Pasivos
Cartera $1.000 $800 Depósitos
$200 Patrimonio
Totales $1.000 $1.000
Los activos son de alto riesgo y por tanto su valor puede fluctuar. Supongamos un
horizonte de un año y que los depósitos vencen al término de ese plazo. Si el valor de los
activos del banco es igual o mayor que el valor nominal de los depósitos más los intereses al
término de un año, los depositantes recuperan todo su dinero. En caso contrario, los deposi-
tantes pierden un monto igual a la diferencia entre el valor nominal de los depósitos más los
intereses y el valor de los activos6. Estos resultados se pueden visualizar en la figura 2.
Esto equivale a que los depositantes hayan colocado sus fondos a la tasa libre de riesgo
y a la vez vendido una opción put pd a los accionistas con precio de ejercicio igual al
valor nominal de los depósitos más sus intereses7,8. Los valores del patrimonio P y de la
deuda antes de la fecha de pago de los depósitos se muestran en la figura 3.
Haciendo uso de la paridad entre puts y calls, podemos representar los valores de la
deuda y el patrimonio matemáticamente:
P = A − ( D − pd )
6
Hacemos abstracción del seguro de depósitos bancarios.
7
Un put es una opción que otorga a su comprador el derecho a vender un activo a un precio de
ejercicio prestablecido dentro de un determinado período. En caso de que el comprador ejerza su derecho,
el vendedor del put tiene la obligación de comprar el referido activo. La otra opción básica es el call, que
otorga a su comprador el derecho a comprar un activo a un precio de ejercicio prestablecido dentro de un
determinado período. En este caso, si el comprador ejerce su derecho, el vendedor del call tiene la obliga-
ción de vender.
8
Otra interpretación sería que los accionistas tienen un call sobre la cartera con un precio de
ejercicio igual al valor de los depósitos más los intereses.

JAIME SABAL
Figura 2
Posiciones al vencimiento.
Activos
Patrimonio al vencimiento
Depósitos más
intereses
Depósitos al vencimiento
0 Depósitos más Activos = $1.000

intereses
Figura 3
Posiciones ante del vencimiento.
Activos
Patrimonio antes del vencimiento

Depósitos más
intereses
Depósitos antes del vencimiento
Depósitos más Valor de activos

0
intereses
Donde:
P es el valor del patrimonio.

A es el valor de mercado de los activos.
D es el valor nominal de los depósitos.
pd es el put que los acreedores han vendido al banco.

Notemos que la expresión ( D − pd ) representa el valor de los depósitos antes del

vencimiento.
Con base en lo anotado y suponiendo que la cartera tiene un valor de mercado de
$1.000, podemos establecer el balance a valores (teóricos) de mercado:
Activos Pasivos
Cartera $1.000 $800 - pd Depósitos
$200 + pd Patrimonio
Totales $1.000 $1.000
Sólo nos resta calcular el valor del put pd. Para ello, utilizaremos la fórmula de
Black-Scholes (Black 1973), suponiendo los siguientes valores de los parámetros9:
Tasa libre de riesgo (%) 10
Precio de ejercicio (800 x 1,10) $880
Volatilidad anual (%) 25
Tiempo al vencimiento (años) 1
Valor de la cartera $1.000
Observemos que el precio de ejercicio es el valor futuro del valor nominal de los
depósitos a la tasa libre de riesgo. El valor de pd resulta ser de $21,84.
Reescribamos el balance anterior con el valor obtenido para el put:
Las partidas del pasivo reflejan lo que deberían ser los valores (teóricos) de mer-
cado de los depósitos y del patrimonio.
Activos Pasivos
Cartera $1.000.00 $778,16 Depósitos
$221,84 Patrimonio
Totales $1.000.00 $1.000.00
Expresemos ahora el balance anterior en una forma ligeramente diferente aunque equi-
valente:
Activos Pasivos
Cartera $1.000,00 $800,00 Depósitos
$200,00 Patrimonio
Put contra depositantes $21,84 $21,84
Totales $1.021,84 $1.021, 84
9
A lo largo del trabajo aplicaremos la fórmula de Black-Scholes para el cómputo del valor de las
opciones.

JAIME SABAL
Es como si los depositantes hubiesen aportado $800 de capital sin riesgo y vendido
un put con valor de $21,84 al banco (que revierte a favor de los accionistas). El put es
una especie de seguro que los depositantes le han vendido al banco.
Desde el punto de vista del enfoque de opciones, la gerencia de riesgos bancaria
busca que el valor del put sea muy pequeño, con lo que el riesgo de los depósitos pasa a ser
insignificante y su costo prácticamente igual a la tasa libre de riesgo. Esto se logra
incrementando el patrimonio y reduciendo los depósitos hasta un punto en que el valor
futuro de los depósitos (y por ende el precio de ejercicio del put) sea lo suficientemente
bajo como para que el valor del put sea minúsculo en relación con el valor de los depósitos.
Es menester hacer algunas advertencias a estas alturas. La fórmula de Black-
Scholes para valorar opciones está fundamentada en una serie de supuestos, a saber:
• Mercados de capitales eficientes sin costos de transacción (incluyendo simetría de infor-
mación y la ausencia de impuestos).
• Ausencia de restricciones para tomar posiciones cortas.
• Tasa libre de riesgo no estocástica (determinística).
• Activo subyacente sin dividendos.
• Procesos estocásticos estacionarios e idénticos para el activo subyacente y la opción.
• Los rendimientos se computan en períodos infinitesimalmente pequeños de acuerdo con
la distribución normal de probabilidades.
La cartera bancaria, el activo subyacente en nuestro caso, no paga dividendos por
lo que este requisito no es una limitación. No obstante, otros supuestos parecieran estar
bastante alejados de la realidad. No podemos esperar que la tasa libre de riesgo se
mantenga invariable excepto durante lapsos muy breves. Además, hay indicios de que la
volatilidad de la cartera bancaria no es constante y que además pudiese estar sujeta a
shocks. Por último, la ausencia de costos de transacción y de restricciones para las
posiciones cortas es totalmente irreal dado que, sobre todo en los países emergentes, las
carteras bancarias se caracterizan por ser ilíquidas. La principal causa de ello es que el
escaso desarrollo de los mercados financieros de estos países impone costos de transac-
ción considerables para la compraventa de estas carteras.
Sin embargo, hay algo interesante a favor del enfoque de opciones. Las pérdidas posi-
bles de una cartera de crédito están comprendidas entre un mínimo de 0%, cuando los com-
promisos de pago son cumplidos a cabalidad, hasta un máximo de 100%, cuando se pierde la
totalidad del monto prestado. La fórmula de Black-Scholes supone rendimientos instantáneos
normales. La acumulación de estos rendimientos a través del tiempo implica que los precios
del activo subyacente se ajustan a una distribución lognormal. Esta distribución se carac-
teriza por tener un rango entre cero e infinito, el cual es más realista que el rango de
menos infinito a más infinito que supone la distribución normal u otras similares que
frecuentemente utilizamos en el CAR y el VAR10(figura 4).
10
La distribución lognormal se adecua aun mejor al comportamiento de carteras de instrumentos de
renta variable cuyo rendimiento teórico es ilimitado hacia arriba y limitado hacia abajo (o viceversa en el
caso de posiciones cortas).

Figura 4
Distribución lognormal.
Distribución real
Distribución normal
Distribución lognormal
0 100%
Pérdidas
En todo caso, no hay duda de que, como ocurre en todo modelo, la fórmula de
Black-Scholes no es más que una simplificación de la realidad, por lo que sus resultados
deben interpretarse con cautela.
A. Opciones y tasa pasiva
Sabemos que el put pd en contra de los depositantes es una función de la forma:

pd = pd (T , σ , rf , A, D )
De manera que, conocidos el valor de mercado de la cartera A y el valor nominal de los

depósitos D, así como la volatilidad de la cartera σ, la tasa libre de riesgo rf y el tiempo de
vencimiento de los depósitos T, podemos determinar el valor de pd que representa el descuen-
to teórico sobre el valor de los depósitos.
El descuento teórico sobre el valor de los depósitos pd conjuntamente con la tasa
libre de riesgo nos permite comparar el rendimiento teórico de los depósitos con su costo
real. En nuestro ejemplo, el rendimiento teórico r de los depósitos sería:
$880
$778 ,16 = ⇒ r = 13,.09
1+ r
Si el costo real fuese superior al rendimiento teórico estaría pagándose demasiado
por los recursos captados. Esto podría suceder en períodos de alta competencia en que los
diferentes bancos estuviesen tratando de aumentar su cuotas de mercado. El cómputo del
costo teórico de los depósitos descrito anteriormente nos es útil en este tipo de situación

JAIME SABAL
para tener un conocimiento (aunque sea aproximado) de cuánto más estaría pagándose y
poder así cuantificar el sacrificio que se estaría haciéndose para mantener o aumentar la cuota
de mercado.
Si el costo real estuviese por debajo del rendimiento teórico ello podría ser un indicio
de que se cuenta con ventajas competitivas para la captación y, por tanto, se estaría en capaci-
dad de tomar ventaja respecto a los competidores ajustando las tasas pasivas o activas.
La posibilidad de calcular el costo teórico de los depósitos es particularmente intere-
sante en los ambientes de fuerte información asimétrica característicos de los países emergen-
tes, donde los desbalances entre los precios de equilibrio teóricos y reales podrían ser particu-
larmente acentuados.
Las conclusiones anotadas visualizan la cartera de depósitos como un todo uniforme
cuando en realidad existen varias clases de productos de captación. Más adelante extendere-
mos estas conclusiones a productos bancarios individuales.
B. Capital de riesgo
Introduzcamos ahora la propuesta de Merton y Perold (1993). Para ilustrarla, continue-

mos con nuestro ejemplo.
Imaginémonos un tercer proveedor de fondos, algo así como un accionista subordina-
do. Hacemos la siguiente pregunta: ¿cuánto debería ser el aporte de este accionista subordina-
do para que ninguno de los proveedores de fondos originales (depositantes y accionistas)
corra riesgo alguno, es decir, para que el costo del capital para ambos sea igual a la tasa libre
de riesgo? En otras palabras, el aporte del accionista subordinado equivaldría a un seguro
sobre lo aportado por los otros proveedores de fondos11.
Utilizando el enfoque de opciones se puede observar que el valor del seguro correspon-
dería al de un put sobre el valor de la cartera bancaria. Ese put cubriría cualquier desviación de
la misma por debajo de los montos requeridos para satisfacer tanto a los depositantes como a los
accionistas. Estos montos son los valores futuros de los depósitos D y del patrimonio P.
Observemos que como ninguno de los proveedores de fondos corre ahora riesgo
alguno, el rendimiento tanto de los depósitos como del patrimonio tendrá que ser igual a
la tasa libre de riesgo (10% en nuestro ejemplo). De modo que lo que debemos asegurar
con el put es el valor futuro de la cartera bancaria a la tasa libre de riesgo ($1.100). La
representación gráfica se muestra en la figura 5.
La posición de los depositantes y accionistas al vencimiento sería como se indica
en la figura 6.
Calculemos el valor de este put seguro con los siguientes parámetros:
Precio de ejercicio (1000 x 1.10) $1.100
11
El accionista subordinado estaría desempeñando un papel parecido al de un seguro de depósitos,
pero con la garantía expandida para cubrir no sólo los depósitos sino la totalidad de la cartera bancaria.

Figura 5
Seguro a través del put.
Put seguro
Activos
$1.100
0 $1.100
Valor futuro de
cartera
Figura 6
Posiciones sin riesgo al vencimiento.
Activos
Patrimonio al vencimien
100
880
Depósitos al vencimiento
0 $880 $1.100
Valor futuro de
cartera

JAIME SABAL

Tiempo de vencimiento (años) 1
Valor de la cartera $1.000
Recurriendo de nuevo a la fórmula de Black-Scholes, obtenemos que el valor del put
seguro será $96,92.
Hemos visto dos clases de balance: el balance contable y el balance a valores
(teóricos) de mercado. Plasmemos nuestro resultado en un tercer tipo: el balance de
riesgo:
Activos Pasivos
Cartera $1.000,00 $800,00 Depositantes (libre de riesgo)
$200,00 Accionistas (libre de riesgo)
Put “seguro” $96,92 $96,92 Accionista subordinado
Totales $1.096,92 $1.096,92
El aporte del accionista subordinado puede interpretarse como el capital que afronta
la totalidad del riesgo. Por ello, lo denominaremos capital de riesgo.
Supongamos ahora que los depositantes siguen absorbiendo la misma porción de
riesgo que tenían al principio. Es decir, que siguen vendiendo un put a la empresa con
valor de 21,84. Si ese fuese el caso, los depositantes estarían aportando parte del capital
de riesgo y el accionista subordinado aportaría el resto. Como la totalidad del capital de
riesgo es 96,92, el accionista subordinado proveería la diferencia:
96,92 − 21,84 = $75,08
Imaginemos, para finalizar, que el papel del accionista subordinado lo asumen los
accionistas originales. Entonces, éstos serán quienes aportarán el saldo de capital de
riesgo de $75,08.
Nuestro balance de riesgo quedará entonces así:
Activos Pasivos
Cartera $1.000.00 $800.00 Depositantes (libre de riesgo)
$200.00 Accionistas (libre de riesgo)
Depositantes (capital de riesgo) $21,84 $96,92 Capital de riesgo
Accionistas (capital de riesgo) $75,08
Totales $1.096,92 $1.096,92

De modo que los proveedores de fondos suministran dos tipos de capital. Un

primer tipo libre de riesgo cuyo propósito es simplemente financiar el activo, y un segun-
do tipo cuyo propósito es afrontar su riesgo. Los depositantes aportan $800 de capital
libre de riesgo y $21,84 de capital de riesgo, y los accionistas aportan $200 de capital
libre de riesgo y $75,08 de capital de riesgo.
La posición neta de los depositantes es $778,16 (800 – 21,84) y la posición neta de
los accionistas es $221,84 (200 + 96,92 – 75.08). La suma de ambas posiciones es 1000.
Son los mismos resultados que obtuvimos en el balance a valores de mercado. La dife-
rencia es que ahora conocemos el capital de riesgo ($96.92) y quienes lo suministran,
algo que no era posible con el VAR.
Notemos que si los accionistas hubiesen aportado la totalidad del capital de riesgo
($96,92), los depósitos serían totalmente libres de riesgo, en contraste con lo que ocurre con
el CAR y el VAR en que no hay manera de que los depositantes no tengan algún grado de
exposición. La razón de esta importante diferencia radica en que el enfoque de opciones es
más realista al contemplar un límite máximo de pérdidas (100%)12.
IV. CAPITAL DE RIESGO ASIGNADO POR PRODUCTO
Veamos cómo este enfoque puede ayudarnos a identificar los montos de cada tipo de
capital que debe asignárseles a los productos bancarios.
Por ejemplo, imaginémonos un cliente al que se le otorga un préstamo a un año por
$100. La pérdida esperada es $5, los costos de transformación son de $5 y la tasa libre de
riesgo es 10%13. Si el préstamo no implicara riesgo alguno deberíamos aplicarle una tasa
del 20%:
5 + 5 + 10
= 20%
100
El valor presente de este préstamo sin riesgo alguno será:
$120
= $109,09
1.1
12
El enfoque de opciones es más realista en lo que compete a la forma de la distribución de los
rendimientos pero recordemos que también implica la aceptación de los supuestos que respaldan esta teoría.
13
Los costos de transformación tienen dos componentes: una parte que se puede identificar con el
producto en cuestión y una porción que no es fácilmente asignable a un negocio específico. El precio de
cada producto bancario debe recargarse con la parte de los costos de transformación identificable con él.
Además, cada producto debe sufrir un recargo adicional para financiar los costos no asignables. Tenemos
flexibilidad en la distribución de los costos no asignables entre los diferentes productos. Por ejemplo, si por
razones de mercadeo deseáramos ser agresivos en un producto en particular podríamos cargarle una frac-
ción modesta y hasta nula de los costos no asignables y compensarlo con recargos mayores sobre aquellos
productos en los que gozamos de ventajas competitivas. Los impuestos podrían incluirse como parte de los
costos de transformación.

JAIME SABAL
Supongamos que el préstamo conlleva una volatilidad en su rendimiento del 25%

y que se cubre con un put seguro, de forma que su valor actual es $109,09. El put
seguro en este caso se puede calcular con los siguientes parámetros:

Precio de ejercicio $120
Tiempo de vencimiento (años) 1
Valor del préstamo $109,09
El valor del put es $10,574.

El préstamo requerirá entonces $100 en fondos libres de riesgo más $10,574 de
capital de riesgo.
Imaginémonos ahora que el mismo cliente solicita avalar un préstamo idéntico, es
decir, con un flujo de caja al vencimiento de $120. En este caso, no se requiere fondear
el préstamo. Sólo serán necesarios los $10,574 de capital de riesgo. En resumen:
Capital asignado Préstamo Aval

Capital libre de riesgo $100,00 0
Capital de riesgo $10,574 $10,574
Totales $110,574 $10,574
Se ha asignado capital tomando en cuenta sólo las desviaciones desfavorables.

Esto es realista en la gran mayoría de los casos puesto que, por ejemplo, no se esperan
retornos sobre un crédito más allá del pago puntual del capital e intereses, pero sí se
puede acusar pérdidas importantes.
No obstante, no ocurre lo mismo con los valores de renta variable (acciones). Si
bien es cierto que igualmente en este caso se puede acusar pérdidas sustanciales, tam-
bién existe la posibilidad de ganancias considerables; algo que no sucede en las carteras
de renta fija. De forma que, al no contemplar que existe una posibilidad de ganancia,
estaríamos sobreestimando el capital asignado exclusivamente con base en la posibilidad
de pérdidas. Por ello, en el caso de carteras de renta variable, debería restarse del
capital asignado por la desviación desfavorable otro capital en la dirección favorable,
asegurando como es deseable un retorno sin variabilidad14.
14
El capital de riesgo en la dirección favorable corresponde a un call sobre la cartera con precio de
ejercicio igual a su valor futuro a la tasa libre de riesgo.

A. Contraste con el VAR
Es interesante contrastar estos resultados con lo que se hubiese obtenido a través del
VAR. Con este criterio, a cada producto financiero se le asigna el monto de capital
necesario para cubrir hasta un cierto punto de corte estadístico la máxima pérdida espe-
rada.
Digamos que el punto de corte fuese en nuestro caso del 5,5% y supongamos que
como el préstamo es de alto riesgo conlleva una tasa de interés del 22%. Mantengamos
además la volatilidad de los rendimientos del préstamo en 25% anual.
Para el punto de corte del 5,5%, el parámetro z de la distribución normal
estandarizada correspondiente es de 1,60. Entonces, el capital asignado vendrá dado
por:
x − 22%
−1,60 = ⇒ x = −18%
25%
Es decir, al préstamo en cuestión debe asignársele un capital accionario equivalente al

18% de la suma en riesgo. Para la cifra de $120 de nuestro ejemplo, esto equivaldría a $21,6.
La diferencia de $98,4 sería suministrada por los depositantes. En el caso del aval, sólo se
necesitaría que los accionistas aportaran $21,615.
Observemos nuevamente que cuando se utiliza el VAR no se está en capacidad
de diferenciar entre capital de riesgo y capital de fondeo.
B. Precio de los productos bancarios
Como en toda decisión financiera, el precio de los productos bancarios debe establecer-
se con base en el valor presente neto esperado E(VPN). El objetivo es colocar los pre-
cios de forma que el E(VPN) del negocio en cuestión sea positivo.
Regresemos a nuestro ejemplo del préstamo y el aval. El capital de fondeo supone
un rendimiento del 20% (que incluye el rendimiento libre de riesgo, los costos de trans-
formación y la pérdida esperada). Por otra parte, si suponemos que el capital de riesgo
tiene un costo de 30%, el costo de capital de riesgo asociado con el préstamo y el aval
será entonces:
10,574 * 0,30 = $3,172
El flujo de caja esperado del préstamo sería:
15
Estos valores dependen del punto de corte estadístico escogido. Cuanto más bajo el punto de
corte, mayor será el capital aportado por los accionistas y menor el capital aportado por los depositantes.

JAIME SABAL
Tiempo
0 1
Capital -$100 +$100
Pérdida y transformación -$10
Costo capital de riesgo -$3.172
Costo préstamo +x
Totales -$100 $86.828 + x
La decisión de precio debe tomarse con el criterio de que la remuneración sobre

el préstamo debe arrojar un E(VPN) positivo a la tasa libre de riesgo del 10%. Por tanto,
el costo del préstamo x vendrá dado por:
$86 ,828 + x
> $100 ⇒ x > 23,172%
1.1
Es decir, la tasa de interés del préstamo deberá ser mayor de 23,172%.
Supongamos, para simplificar, que el aval no conlleva costos de transformación.
El flujo de caja esperado sería:
Tiempo
0 1
Comisión +y
Pérdida esperada -$5
Costo capital de riesgo -$3.172
Total +y -$8.172
Para obtener un E(VPN) positivo a la tasa libre de riesgo del 10%, la comisión y
vendrá dada por16:
$8,172
y > ⇒ y > $7,429
11
,
El cómputo de precios sería diferente utilizando el VAR. El E(VPN) hubiese sido
calculado descontando los flujos de caja al costo ponderado de capital para cada produc-
to. A su vez, este costo ponderado requeriría conocer las proporciones de fondos de
16
Estos cálculos son aproximados dado que el capital de riesgo y su costo dependen de la tasa de
interés del préstamo pero ésta a su vez determina el monto del capital de riesgo. De modo que rigurosamen-
te el cómputo debía realizarse por aproximaciones sucesivas.

depositantes y de acreedores, y sus respectivos costos. El patrimonio sería remunerado

al costo de capital del banco (véase más adelante) y los depósitos a su costo de merca-
do. Este último dato pudiese ser difícil de obtener dado que no suele existir un mercado
líquido para los depósitos que suministre información sobre su valor real17.
El precio de los productos bancarios dependerá en definitiva de los precios de la
competencia. Si la competencia está cargando más de lo que nuestros cálculos indican,
esto puede señalar que contamos con ventajas competitivas en ese producto y tendre-
mos oportunidad de cobrar más o mantener precios menores para ganar participación en
el mercado. Sin embargo, es preciso tener siempre presente que los cálculos realizados
no son totalmente confiables por provenir de un modelo cuyos supuestos no reflejan
fielmente la realidad.
En caso de que nuestros competidores estén cobrando menos de lo que indican
nuestros cálculos, no deberíamos vender ese producto, a menos que forme parte de un
grupo más amplio dirigido a una clientela particular. En estas circunstancias, el producto no
debe analizarse como un ente independiente sino como parte de un conjunto de varios
productos.
Las brechas entre los precios técnicamente calculados y los que prevalecen en el mer-
cado pueden ser particularmente marcadas en países en desarrollo debido, por una par-
te, a la poca sofisticación de muchos bancos, y por la otra, a la intervención estatal
directa mediante la fijación de tasas de interés y otros precios de productos financieros,
o indirecta a través de la competencia de los bancos estatales.
V. COSTO DEL CAPITAL
El costo de capital accionario en la banca debe estimarse de la misma manera que en

cualquier otro negocio. La metodología más común es recurrir a un modelo de equilibrio
como el capital asset pricing model, CAPM. La idea es que con base en los valores de
los coeficientes beta para bancos de países desarrollados se estima el rendimiento espe-
rado. Luego este rendimiento esperado es comúnmente incrementado con la prima por
riesgo país para ajustarlo a las realidades del mundo en desarrollo18.
Una vez determinado el costo de capital, el próximo paso es construir el balance
de riesgo de la institución bancaria analizada, como paso previo para determinar el costo
del capital de riesgo.
Regresando a nuestro ejemplo, teníamos el siguiente balance de riesgo:
17
Claro, se podría estimar el valor de mercado de los depósitos recurriendo al enfoque de opciones.
18
Esta metodología está cuestionada debido a que, entre otras razones, por una parte no tiene
fundamento teórico, y por la otra, supone que el riesgo país es totalmente sistemático (no diversificable)
contra lo indicado por la evidencia empírica. Además, si los accionistas del banco en cuestión tuviesen
carteras poco diversificadas, el CAPM no sería aplicable y es necesario determinar el costo de capital a través
de un análisis del portafolio personal de esos accionistas. El lector interesado puede consultar Sabal (2002).

JAIME SABAL
Activos Pasivos
Cartera $1.000,00 $800,00 Depositantes (libre de riesgo)
$200,00 Accionistas (libre de riesgo)
Depositantes (capital de riesgo) $21,84 $96,92 Capital de riesgo
Accionistas (capital de riesgo) $75,08
Totales $1.096,92 $1.096,92
Digamos que nuestro análisis de equilibrio (por ejemplo, el CAPM) arroja un costo de
capital de 19,2%. Si la tasa libre de riesgo es 10% y sabiendo que el capital de riesgo por
cuenta de los accionistas es $75,08, el costo del capital de riesgo vendrá dado por:
$221,84 x 19,2% = $200 x 10% + $75,08 x Costo del capital de riesgo

Costo del capital de riesgo = 30%
Determinación práctica del capital bancario
A mayor varianza de los activos y menor capitalización, mayor será el nivel de riesgo sobre
los depósitos. Dadas las características de los activos y depósitos, cada nivel de capitalización
implicará un cierto nivel de capital de riesgo y una determinada distribución del mismo entre
los proveedores de fondos. En la ausencia de restricciones regulatorias, la pregunta práctica
sería: ¿cuánto debe ser la capitalización para afectar los depósitos con un nivel máximo
aceptable de riesgo?
La respuesta depende del nivel de calificación crediticia deseado por el banco. Cuanto
más favorable la calificación crediticia, menor deberá ser el riesgo del activo y/o más capita-
lizado deberá estar el banco. Igualmente, menor será el rendimiento (y el riesgo) esperado
sobre los depósitos y el patrimonio. En contrapartida, la institución será más estable, lo que
presumiblemente le reportaría ventajas para lograr mayor crecimiento en el largo plazo.
De modo que la clasificación crediticia deseada es una decisión fundamental que defi-
ne la estrategia crediticia y el apalancamiento que deberá mantener el banco a mediano
y largo plazo.
En la práctica, las instituciones bancarias están sometidas a regulaciones locales
en cuanto a sus niveles mínimos de capitalización. Igualmente, el Banco de Compensa-
ción Internacional BIS, con sede en Basilea, emite normativas que también impactan los
niveles mínimos de capitalización necesarios para ajustarse a los estándares mundiales.
Todo banco debe someterse a las regulaciones de su país. Si, además, un banco
desease cumplir la normativa de Basilea, deberá calcular su nivel de capitalización según
los tres criterios: las regulaciones locales, las normas del BIS y un cómputo propio de
acuerdo con el nivel de clasificación crediticia deseado. El apalancamiento definitivo
corresponderá a la capitalización máxima que resulte de estos criterios.

Lo anotado supone que la institución no enfrenta restricciones significativas de

acceso a fondos patrimoniales. En caso contrario, el banco deberá adoptar una estrate-
gia de negocios subóptima en línea con las limitaciones que enfrenta.
CONCLUSIONES
La gerencia de riesgos desempeña hoy un papel central en la banca, principalmente

como una disciplina para la protección de los depositantes mediante el establecimiento
de niveles de capitalización suficientes. Pero también arroja otros beneficios, entre los
cuales destaca la posibilidad de asignar capital a cada producto bancario y, como conse-
cuencia, la determinación de precios mínimos aceptables por tipo de negocio.
Aunque la gerencia moderna de riesgos bancarios nació por iniciativa de algunas ins-
tituciones financieras innovadoras de los países industrializados, hoy día su aplicación se ha
visto acelerada como consecuencia de la aceptación de sus principios por parte del Banco de
Compensación Internacional, que está en vías de emitir una nueva normativa que hace
de esta metodología un estándar para la banca mundial.
Actualmente, la gran mayoría de los bancos del mundo se encuentran en diferentes eta-
pas de implementación de programas de gerencia de riesgos. Como es de esperarse, las institu-
ciones financieras vanguardistas en este proceso suelen encontrarse en los países industrializados,
mientras que el grueso de los bancos del mundo en desarrollo apenas comienza.
El procedimiento más utilizado para la cuantificación de los riesgos de las carteras
bancarias es el valor a riesgo, VAR, y su pariente cercano el capital a riesgo, CAR. En este
trabajo, nos hemos atrevido a explorar una metodología alterna. Con base en una propuesta de
Merton y Perold (1993), sugerimos un enfoque según la teoría de opciones que, a dife-
rencia del CAR y del VAR, establece una clara situación entre el capital de fondeo y el
de riesgo. Además, facilita el cómputo de los precios mínimos de los productos bancarios
y puede servir de base para el monitoreo de estrategias competitivas, dado que permite
detectar ineficiencias características de los mercados financieros emergentes.
No obstante, el enfoque propuesto se fundamenta en algunos supuestos en buena me-
dida alejados de la realidad, en particular: (a) estabilidad de la tasa libre de riesgo y de la
volatilidad de los rendimientos; (b) inexistencia de shocks; (c) ausencia de costos de
transacción para la compraventa de la cartera bancaria; (d) una distribución de probabi-
lidades restringida (la lognormal) para los rendimientos. Por ello, este procedimiento
sólo representa una aproximación por lo que debemos ser cautelosos con sus resultados.
Por otra parte, estas limitaciones ofrecen oportunidades para aproximar los mo-
delos a nuestras realidades; por ejemplo, cabe preguntarse:
• ¿Cuál es la verdadera naturaleza de la volatilidad de los rendimientos y de los shocks?
• ¿De qué forma varía la tasa libre de riesgo?
• ¿Qué distribuciones probabilísticas se adaptan mejor a los riesgos que enfrenta nuestra
banca?
• ¿Qué cambios suponen las alteraciones anteriores en los modelos de precios de opciones?

JAIME SABAL
• ¿Es el enfoque de opciones más o menos relevante que la metodología tradicional

para nuestros países?
De nuestro lado, es muy extensa la literatura en el campo de las opciones que ha
lidiado con interrogantes parecidos y que pudiera servir de punto de partida para adaptar los
modelos a las realidades del negocio financiero y bancario en los países emergentes.
Valdría la pena intentar la aplicación del enfoque de opciones en el caso de un banco
particular y contrastar sus resultados con las cifras obtenidas por medio del VAR y del
CAR.

Referencias
BESSIS, J. (1998). Risk Management in Banking. Chichester, John Wiley & Sons.
BLACK, F. & SCHOLES, M. (1973). “The pricing of options and corporate liabilities”. Journal of
Political Economy, 81(3), pp. 673 – 655.
HULL, J.C. (2000). Options, Futures and other Derivatives. Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall.
JORION, P. (1997). “Measuring the risk” in Value at Risk. New York, McGraw-Hill.
MERTON, R., y PEROLD, A. F. (1993). “Theory of risk capital in financial firms”. Journal of
Applied Corporate Finance, 6(3). Otoño.
SABAL, J. (2002). Financial Decisions in Emerging Markets. New York: Oxford University Press.
SERCU, P., y UPPAL, R. (1995). International Financial Markets and The Firm. Cincinnati, OH,
South-Western College Publishing.
WILMOTT, P., Howison S. y J. DEWYNNE (1998). The Mathematics of Financial Derivatives:

A Student Introduction. Oxford, Cambridge University Press.

SERGIO OLAVARRIETA S.
Sergio Olavarrieta S., Ph. D.

Profesor Asistente de Marketing y
Estrategia Aspectos metodológicos en la
Escuela de Negocios, Universidad de
Chile, Santiago, Chile investigación cross-cultural *
solavar@negocios.uchile.cl
RESUMEN
Este trabajo presenta una síntesis de la literatura respecto a los métodos de

investigación cross-cultural o comparativos, y propone una guía para au-
tores de las distintas disciplinas de administración que quieran incrementar
no sólo el rigor metodológico de sus investigaciones sino la validez de sus
resultados. La creciente importancia de los estudios comparativos y la orien-
tación de esta revista, fomentar los mismos para el avance del conocimien-
to de estas disciplinas en Latinoamérica, avalan la relevancia de este tema
en la actualidad. Específicamente, este artículo: (a) presenta una clasifica-
ción de los distintos tipos de investigación cross-cultural; (b) presenta y
compara enfoques para realizar investigaciones cross-cultural; (c) discute
los problemas de validez y equivalencia en investigaciones cross-cultural;
(d) propone un esquema para desarrollar estudios internacionales o compa-
rativos que satisfagan los criterios de equivalencia y validez; (e) ofrece
algunas ideas respecto a qué hacer con las diferencias o similitudes entre
culturas.
INTRODUCCIÓN
Dada la creciente globalización de las compañías y de los mercados, la investigación de

carácter internacional en las diversas disciplinas empresariales (por ejemplo, marketing,
*
Cross-cultural, se refiere a la investigación de un fenómeno o teoría, comparando al menos dos
culturas diferentes. Se decidió dejar el término en su versión original en inglés ya que el prefijo trans- en
español tiene acepciones diversas y no es equivalente.

ASPECTOS METODOLÓGICOS EN LA INVESTIGACIÓN CROSS-CULTURAL
gestión de recursos humanos, teoría organizacional, estrategia) se ha incrementado en

las revistas científicas. Sin embargo, esta tendencia venía presentándose desde una dé-
cada atrás en revistas académicas de negocios, como planteaban Aulakh y Kotabe (1993).
Pese al aumento de artículos internacionales y de llamados para incrementar el rigor
metodológico en las investigaciones de tipo internacional o comparativo (cross-cultural)
(Green y White, 1976; Douglas y Craig, 1983; Albaum y Peterson, 1984; Wind y Douglas,
1985), la preocupación por aspectos metodológicos no ha crecido en este tipo de inves-
tigaciones (Cavusgil y Das, 1997). En particular, esta carencia parece aun mayor en las
investigaciones publicadas en revistas de negocios latinoamericanas. Con la excepción
de artículos específicamente orientados a probar la equivalencia de instrumentos de
medición, o la aplicación de una nueva técnica estadística para hacer esas pruebas
(Netemeyer, Durvasula y Lichtenstein, 1991), la mayoría de los trabajos en el área de
estudios comparativos toman una aproximación bastante simplista respecto a cómo rea-
lizar las comparaciones.
Este trabajo presenta una síntesis de la literatura acerca de los métodos de
investigación cross-cultural o comparativos, con el fin de ofrecer una guía para auto-
res de las distintas disciplinas de administración que permita incrementar no sólo el
rigor metodológico de sus investigaciones, sino la validez de sus resultados. La cre-
ciente importancia de los estudios comparativos, y la orientación de esta revista a
fomentar los mismos para el avance del conocimiento de estas disciplinas en
Latinoamérica, avalan la relevancia de este tema en la actualidad. Específicamente,
este artículo revisa las literaturas en marketing internacional, negocios internacionales
y sicología cross-cultural para cumplir los siguientes objetivos: (a) presentar una cla-
sificación de los distintos tipos de investigación cross-cultural; (b) presentar y com-
parar enfoques para realizar investigación cross-cultural; (c) discutir los problemas
de validez y equivalencia en investigaciones cross-cultural; (d) proponer un esquema
para desarrollar estudios internacionales o comparativos que satisfagan los criterios
de equivalencia y validez; (e) ofrecer algunas ideas acerca de cómo interpretar resul-
tados de diferencias o similitudes entre culturas.
Es necesario señalar que, dada la orientación académica del autor y la abundancia
de literatura en el área, muchos de los ejemplos y de la literatura metodológica aquí
citados provienen de las áreas mencionadas. Sin embargo, el punto clave es que los
procedimientos y conceptos planteados son aplicables a las demás áreas de estudio en la
administración, con relevante enfoque al estudio del comportamiento de las personas,
organizaciones y de los mercados en las que éstas actúan.
I. TIPOLOGÍA Y FOCO DE LA INVESTIGACIÓN INTERNACIONAL
Dependiendo de los intereses y del énfasis de cada autor, la literatura que existe utiliza
diferentes términos para identificar investigaciones de carácter internacional. En par-
ticular, los términos cross-cultural, cross-national y comparativa han sido utilizados

como sinónimos. En general, estos términos se refieren a la investigación de un fenómeno

o teoría en el contexto de otra nación o cultura. Siguiendo a Van Raaj (1978) y Frijda y
Jahoda (1966), los términos investigación cross-cultural o cross-national pueden consi-
derarse un tanto más específicos en relación con el término investigación comparativa,
pues indican claramente que la variable independiente examinada para explicar diferencias
en resultados es la nación o cultura. Los estudios comparativos, en estricto rigor, pueden
incluir comparaciones entre culturas o naciones, pero también otros tipos como: estudios de
comparación entre distintos géneros (por ejemplo, hombre versus mujeres), distintos gru-
pos etáreos, diferentes zonas geográficas o estudios entre culturas diversas.
Con base en lo anterior, se sugiere el uso de dos criterios o dimensiones para
clasificar los distintos tipos de investigación: (a) estudios monoculturales versus
multiculturales; (b) estudios originales versus estudios de replicación. Los estudios
monoculturales abordan un fenómeno o relación dentro de una cultura, y los estudios
multiculturales lo hacen en múltiples contextos o culturas. Repecto al segundo criterio,
los estudios originales, como su nombre lo indica, se refieren a estudios en los que se
investigan un concepto, una hipótesis o una teoría por primera vez. Los estudios de
replicación, en tanto, tienen como principal objetivo examinar si las teorías o los concep-
tos validados en otros contextos (por ejemplo, naciones o culturas) son aplicables o se
encuentran en otros países. Estos últimos son populares, sobre todo entre investigadores
de países latinoamericanos y asiáticos. A menudo, estos estudios, básicamente, repiten
un trabajo realizado originalmente en otro país (por lo regular en EE.UU. o en países
europeos ) y añaden evidencias en favor o en contra de la aplicabilidad o validez de
conceptos y teorías en otros países. Por tanto, y con base en las dimensiones que se
sugieren, los distintos estudios en las áreas de negocios pueden clasificarse en cuatro
categorías principales: (1) estudios originales mono-culturales; (2) estudios originales
multiculturales; (3) estudios de replicación monocultural; (4) estudios de replicación
multicultural.
Los estudios originales monoculturales focalizan su atención en la comprensión de
un fenómeno dentro de una cultura o nación. Su objetivo es hacer avanzar el conoci-
miento en una disciplina probando una hipótesis o teoría, y no probar la fortaleza o esta-
bilidad de una teoría en diversos contextos. En marketing, dos ejemplos de este tipo de
investigaciones son: el estudio de Narver y Slater (1990) acerca de la conceptuación y
medición de la orientación al mercado, uno de los aspectos centrales en la disciplina; el
estudio de Aaker (1997), en el que éste investiga las dimensiones del concepto persona-
lidad de marca en EE.UU.
Los estudios originales multiculturales son menos populares o frecuentes en las
revistas académicas de disciplinas de administración. Por esto, estas investigaciones
normalmente se publican más en revistas académicas de carácter internacional (por
ejemplo, Journal of International Business Studies, Journal of International Mar-
keting, Journal of Cross-Cultural Psychology, International Business Review,
Management International Review, Journal of Global Marketing, International
Journal of Organizational Analysis, entre otros). Un excelente ejemplo de este tipo

de investigaciones lo constituyen los clásicos estudios de Hofstede (1979, 1980) acerca

de características culturales de los países.
El tercer tipo de estudios corresponde básicamente a la replicación de una inves-
tigación en otro país o cultura. Por ejemplo, el trabajo de Sunde y Brodie (1993) sobre
extensiones de marca en Australia, que replica el estudio original de Aaker y Keller
(1991), o el estudio de Olavarrieta, Friedmann, e Hidalgo (1999) que investiga la orienta-
ción al mercado en Chile, y replica el estudio original de Narver y Slater (1990). Estos
trabajos son importantes para la comprensión del fenómeno en un nuevo contexto y
proveen evidencia adicional respecto a la fortaleza de una teoría.
Finalmente, la cuarta clase de investigaciones corresponde a las replicaciones
multiculturales y tienen dos características importantes: primera, involucran la repetición
de un estudio originalmente realizado en otra cultura; y segunda, estudian más de una
cultura, con un énfasis en la comparación de, al menos, dos grupos de sujetos (de diferen-
tes culturas, nacionalidades o culturas dentro de un país), con el fin de probar o elaborar
hipótesis comparativas. Un ejemplo de este tipo de estudios es el de Aaker y colegas
(2001) acerca de la personalidad de marcas en Japón, España y Estados Unidos, en el que
replican un trabajo original de Aaker (1997) en Estados Unidos. Estos estudios, sin embar-
go, son imprescindibles para probar teorías o hipótesis en donde la cultura es la principal
variables independiente o cuando se quieren caracterizar diversas culturas (cuadro 1).
Con excepción de la primera categoría, todos los demás tipos de estudios requie-
ren que el investigador se preocupe de los aspectos de validez y equivalencia en el
proceso de obtención y análisis de datos, porque exigen investigar conceptos en otros
contextos y, por tanto, pueden considerarse un tipo de investigación cross-cultural. Wind
y Douglas ( 1983) han sugerido que la investigación cross-cultural ofrece cuatro tipos
de contribuciones a la literatura: (1) prueba la universalidad o generalidad de teorías o
conceptos desarrollados en un solo mercado o cultura; (2) permite desarrollar conceptos
o definiciones más rigurosas; (3) sugiere un camino para refinar o desarrollar nuevos
conceptos; (4) otorga, a través del tiempo, una metodología de investigación comparati-
va, progresivamente mejor calibrada.
II. DESAFÍOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN CROSS-CULTURAL:

VALIDEZ Y EQUIVALENCIA
El énfasis principal de la investigación cross-cultural es la identificación de similitudes y

diferencias en conductas o conceptos en distintas culturas (Poortinga y Van de Vijver,
1987). O como Frijda y Jahoda (1966) y Berry et al. (1992) lo sugieren, el valor de esta
investigación es que permite descubrir aspectos universales que ayudan a entender
mejor el comportamiento humano y/o organizacional en distintas culturas.
La comparabilidad de datos es un requisito fundamental para realizar investiga-
ciones cross-cultural. Incluso, cuando el objetivo de la investigación no sea comparar –
como en algunos estudios monoculturales–, es indispensable contar con datos obtenidos

Cuadro 1
Tipología de estudios de investigación.
Monocultural Multicultural
Estudio original 1. Estudio monocultural 2. Estudio multicultural
Estudio original de conceptuación y me- Estudio de caracterización de culturas
dición de la orientación al mercado por de Hofstede (1980) en el que describe
Narver y Slater. culturas del mundo con base en cuatro
dimensiones.
Estudio original de conceptuación y me- Estudio de Durvasula et al. (1993) en

dición de personalidad de marcas por que examina las diferencias culturales
Aaker (1997). en los determinantes de la actitud a la
publicidad en general.
Replicación 3. Replicación monocultural 4. Replicación multicultural

Orientación al mercado en empresas chi- Personalidad de marcas en Japón, Es-
lenas (Olavarrieta, Friedmann, e Hidalgo, paña y EE.UU. (Aaker et al. 2001).
1999).
mediante un procedimiento riguroso y comparable con estudios previos o con los estu-
dios normalmente efectuados en nuestras respectivas disciplinas. Un aspecto central en
este asunto es contar con o desarrollar instrumentos de medición que posean tanto vali-
dez como equivalencia. Estos dos factores están relacionados con la pregunta que deben
hacerse los investigadores cross-cultural: ¿cómo se sabe que las diferencias (o similitu-
des) son verdaderas?
Poortinga (1989) sugiere que la comparación entre culturas requiere equivalencia
de datos y ésta involucra dos conceptos: equivalencia de constructo y equivalencia de
medición. La primera se refiere a que el concepto base para la comparación sea invariante
entre culturas; por ejemplo, si se comparan las personas de Perú con las personas de
China, se requiere un concepto invariante como la altura, y no que en China se mida la
altura y en Perú se mida el largo del tronco del cuerpo.
Según el ejemplo anterior, la equivalencia de medición es relativamente sencilla,
pues basta definir, por ejemplo, el patrón de medida para conocer la altura en ambos países,
y el requisito queda cumplido. Sin embargo, en investigaciones en las diferentes áreas de la
administración, las comparaciones, por lo general, implican conceptos teóricos e
inobservables. Esto hace más difícil encontrar escalas válidas para los distintos países. Tal
como en el ejemplo de la altura, si se quiere medir la actitud respecto al riesgo de individuos
de distintos países, es necesario definir una escala (o instrumento) de medición que posea
una relación con el concepto que se desea medir y que se mantenga invariante entre
culturas (Poortinga y Van de Vijver, 1987; Berry et al., 1992). Esto implica, primero, que la

escala o el instrumento de medición represente fidedignamente el constructo inobservable

(por ejemplo, actitud respecto al riesgo) en cada cultura, es decir, que posea validez de
constructo. En segundo lugar, esta relación entre el constructo inobservable y el instrumen-
to de medición en la cultura A, debe mantenerse invariante en la cultura B. En otras
palabras, “los datos pueden considerarse equivalentes cuando una diferencia observada
entre culturas es correspondida por una diferencia ‘real’ del constructo inobservable”
(Poortinga, 1989: 738). La discusión de estos aspectos y su aplicación en el desarrollo de
instrumentos de medición se analizará en una sección posterior. En la siguiente, se exami-
narán los principales enfoques para realizar estudios cross-cultural.
III. DIFERENTES ENFOQUES EN LAS INVESTIGACIONES CROSS-CULTURAL:

LA DISTINCIÓN ÉMICO VERSUS ÉTICO
Muchos trabajos en el área de métodos de estudios comparativos o cross-cultural han

abordado la distinción émicos versus éticos planteada por Berry (1969). Émicos se re-
fiere a conceptos que existen sólo en una cultura o nación (específicos en esa cultura),
mientras que éticos se refiere a conceptos que operan en diversas sociedades y que
pueden considerarse independientes de la cultura (culture-free, en inglés). Estos dos
conceptos, émicos y éticos, se utilizan para describir los principales enfoques de investi-
gación cross-cultural en sicología, marketing y negocios internacionales.
A . Enfoque émico
Este enfoque, patrocinado por antropólogos y etnocientíficos, establece que los fenóme-
nos deben estudiarse dentro del sistema, con criterios y conceptos escogidos dentro del
mismo. El enfoque émico requiere un conocimiento profundo de la cultura que se inves-
tiga y, se asume que los fenómenos actitudinales y conductuales se expresan de maneras
únicas e idiosincrásicas en cada cultura y, por tanto, deben ser descubiertas por el inves-
tigador. Esto normalmente requiere metodologías cualitativas o etnográficas, en las que
el investigador y los sujetos del estudio se involucran de una manera profunda en la
generación de datos, con el fin de descubrir y comprender estos fenómenos. En general,
el foco de estos estudios es monocultural, debido a la intensidad en el uso de recursos y
tiempo que éstos significan. Además, las ideas de este enfoque niegan implícitamente la
posibilidad de comparaciones razonables entre culturas, pues, por definición, los concep-
tos con base en los cuales se entiende la realidad o el fenómeno en estudio difieren entre
cultura y cultura. Ésta es una posición, en todo caso, extrema y opuesta al enfoque ético.
B. Enfoque ético
Este enfoque permite el estudio de fenómenos o realidades desde afuera del sistema, o
superficialmente, dentro de cada cultura. Desde esta perspectiva, se pueden examinar

varias culturas en forma simultánea y comparativa. Los criterios o conceptos usados

para entender la realidad en una cultura son criterios externos, importados de otras
realidades. En el área de negocios o administración, normalmente esos conceptos o
criterios se extraen de estudios realizados, en su mayoría, en EE.UU. El enfoque ético
supone la existencia de criterios o conceptos universales (independientes de la cultura)
que pueden encontrarse en cada cultura o país y, obviamente, permite la comparación
entre culturas y países, pues en su posición extrema sugiere que los conceptos son
equivalentes y medibles de igual manera en distintos países. En la versión más extrema
de este enfoque, los problemas de equivalencia y validez de estudios no existen, pues
éstos se consideran conceptos universales. En este caso, basta tener una simple traduc-
ción de los instrumentos de medición para realizar estudios comparativos.
Tal como plantean Pike (1966) y Berry (1989), ambos enfoques –émicos y éticos–
tienen valor, y no necesariamente consituyen una dicotomía. Combinando simples compa-
raciones éticas, con un entendimiento émico en profundidad, se puede lograr una compren-
sión tridimensional de los fenómenos en estudio. Por tanto, la mayoría de los trabajos más
modernos de investigación cross-cultural han propuesto una manera de resolver el dilema
ético/émico. La mayoría, si no todas estas propuestas, comienzan con una aproximación
ética al fenómeno en estudio, para después enriquecerla con un análisis émico o con con-
ceptos émicos (Hui y Triandis, 1985; Berry, 1980, 1989; Wind y Douglas, 1982; Church y
Katigbak, 1988; Cavusgil y Das, 1997). En general, el argumento es que en el contacto con
la otra cultura, el investigador podrá enriquecer su conocimiento respecto al fenómeno, y
generará mejores comparaciones si combina este conocimiento émico con el enfoque ético
(Triandis y Marin, 1983). Tanto Triandis como Berry, dos destacados autores en metodolo-
gía cross-cultural, ofrecen soluciones relativamente similares al dilema ético/émico (Hui
and Triandis, 1985; Berry 1980, 1989). A continuación se presentan estos desarrollos con
el nombre enfoque combinado émico-ético.
C. Enfoque combinado émico-ético
Este enfoque involucra tres etapas (Hui y Triandis, 1985): primera, el investigador identifi-
ca un constructo ético que parece tener un estatus universal; segunda, el investigador
desarrolla y valida maneras émicas (en cada cultura o país) para medir el constructo;
tercera, el constructo ético, operacionalizado en forma émica, puede usarse para realizar
comparaciones cross-cultural. De hecho, la operacionalización del constructo se desarro-
lla con base en una muestra de los contenidos (ítemes) para medir el constructo en las
distintas culturas donde se realiza la investigación. Desde esta perspectiva, se supone que
hay algún grado de intersección entre los distintos contenidos del concepto. De este modo,
el instrumento final representa la intersección de contenidos o elementos comunes (o el
centro ético) y los contenidos únicos del constructo en los diferentes países o culturas
estudiados (los émicos específicos).
Este enfoque considera implícitamente que, al menos, algunos constructos tienen un
carácter universal, pero que sus manifestaciones o indicadores (por ejemplo, comporta-

mientos, juicios) pueden diferir entre culturas. Entonces, como señalan Hui y Triandis (1985),
la equivalencia de constructo puede tomarse como un implícito. La equivalencia de medi-
ción, en cambio, es el principal objetivo para establecer en el desarrollo de instrumentos
internacionales de medición. Aunque esta posición de Hui y Triandis puede ser más cómo-
da para el investigador, ya que la equivalencia de constructo se asume como dada, la
misma no está libre de problemas. Los mismos Hui y Triandis y Poortinga (1989) señalan
que resulta complicado postular que un constructo es equivalente en distintas culturas,
cuando el grado de intersección entre las operacionalizaciones o los instrumentos de medi-
ción en cada país es muy bajo.
Con base en estas críticas, Berry ofrece una variación al enfoque de Hui y Triandis.
Berry (1980, 1989) afirma que el punto de partida ético (por ejemplo, la definición ética
de un constructo basado en la cultura original o dominante) es sólo una aproximación
pobre del significado real y sustantivo que el constructo tiene, a efectos de realizar una
comparación entre culturas. Berry sugiere que después de aplicar el constructo ético en
las culturas secundarias o dominadas, es necesario realizar una inmersión en ese nuevo
sistema o cultura. Esto le permitirá al investigador generar contenidos específicos a la
cultura para el constructo ético original. El análisis y la comparación de estos contenidos
adaptados (émicos) del constructo y la búsqueda de similitudes, puede facilitar la
redefinición del constructo en función de los contenidos émicos encontrados en los dis-
tintos países, y llegarse a un constructo ético-derivado que sirva de base para la com-
paración entre culturas o naciones.
Este constructo ético-derivado es similar a la idea de lo que es un concepto pan-
cultural, sugerido por Wind y Douglas (1982). Estos autores indican que antes de reali-
zar cualquier comparación entre distintos países hay que establecer la presencia de un
concepto (o una intersección de contenidos) que sea común entre los países o culturas
en comparación, y denominan a este concepto pan cultural.
Según su argumento, Berry (1989: 732) sugiere que si el concepto de inteligencia
en una cultura involucra ser rápido en responder, pero en otras culturas no, entonces la
rapidez de respuesta no puede ser una dimensión con base en la cual las distintas cultu-
ras o grupos deban compararse. Es más: suponiendo que en la segunda cultura las per-
sonas mencionan que ser deliberado en responder es un elemento de la inteligencia,
entonces la rapidez de respuesta puede incorporarse como una dimensión para compa-
ración, pero las escalas deberán registrarse en forma inversa de cada país.
Pese a la similitud en los enfoques de Triandis y sus colegas, y los de Berry,
existen algunas diferencias que es necesario señalar. Berry, en general, busca las
comunalidades y genera una nueva definición del constructo y un instrumento de medi-
ción que sea una intersección de los distintos dominios culturales. Triandis y sus colabo-
radores (Triandis y Marin, 1983; Hui y Triandis, 1985), en cambio, buscan variedad en la
definición de constructos e instrumentos de medición. La idea es que las medidas en
distintos países o culturas deben constituirse por ítemes comunes e ítemes específicos al
país, pues esto generará un mayor número de diferencias con mayor significado.
Adicionalmente, Berry (1989) y Wind y Douglas (1982) no presuponen la existencia de

una equivalencia de constructo implícita, y señalan la necesidad de generar evidencia

empírica al respecto.
Obviamente, la discusión anterior está viciada por una fuerte preocupación con la
validez de resultados y la comparabilidad de datos. Éstos pueden verse como los puntos
ideales hacia los cuales los estudios cross-cultural debieran dirigirse, respecto al rigor de
sus metodologías. Sin embargo, muchos investigadores enfrentan restricciones en tiempo y
recursos, y presiones por realizar publicaciones que les permitan avanzar en sus carreras
académicas. Estas restricciones y presiones son muchas veces las principales limitaciones
a la investigación de rigor y calidad. En todo caso en cualquier estudio el investigador debe
tomar decisiones que representan intercambios (o trade-offs) entre rigor y recursos des-
tinados a la investigación. Lo importante, entonces, es que a la hora de tomar estas decisio-
nes el investigador al menos esté consciente de las opciones que existen y de las conse-
cuencias de adoptar uno u otro enfoque.
Como se mencionó, un aspecto central en la realización de investigaciones com-
parativas o cross-cultural es el desarrollo de instrumentos de medición que permitan
comparaciones válidas, aspecto que se presenta a continuación.
IV. GUÍA PARA EL DESARROLLO DE INVESTIGACIONES CROSS-CULTURAL

MÁS RIGUROSAS
A . Validación dentro de la cultura versus equivalencia entre culturas
El proceso de desarrollo o purificación de instrumentos de medición internacionales re-

quiere tanto la validación de éstos en las diferentes culturas, así como el establecimiento de
su equivalencia entre culturas. Purificación se refiere al establecimiento de equivalencia
(de constructo y de medición) y de validez de una medida previamente desarrollada en un
contexto o cultura determinada, para luego aplicarse en otra cultura o en estudios
multiculturales. La validación es un proceso vertical que busca establecer que el instru-
mento (en el nivel observable) representa en forma fidedigna a un constructo determinado,
normalmente inobservable (véase figura 1). La validación de un instrumento de medición
es un proceso que ocurre dentro de una cultura o país y por tanto, requiere tantos procesos
de validación como países o culturas deseen estudiarse o compararse.
El proceso de determinación de equivalencia, en tanto, puede considerarse un pro-
ceso horizontal entre países o culturas, y que debe ocurrir en cuatro niveles diferentes:
constructo, medición, muestra y procedimientos de administración. Sin embargo, dado que
la equivalencia de la muestra y del procedimiento de administración son requisitos para la
equivalencia del estudio y no del instrumento de medición, el énfasis en esta fase del
desarrollo de un instrumento de medición para investigación cross-cultural debe ser en los
dos primeros tipos de equivalencia. De esta manera, el desarrollo o purificación de un
instrumento de medición internacional, respetuoso de los criterios sicométricos estableci-
dos por la literatura de metodología cross-cultural, puede describirse en términos del es-
quema que se muestra en la figura 2.

Figura 1
Validación en culturas A... n.
Constructo Xa • • • Constructo Xn
Instrumento de Instrumento de
• • •
medición A medición n
Cultura A Cultura n
Figura 2
Equivalencia entre culturas A, B, ... n.
Equivalencia de constructo
Constructo Xa Constructo Xb Constructo Xn
Instrumento de Instrumento de Instrumento de

medición A medición B medición n
Equivalencia de medición
Cultura A Cultura B Cultura n
B . Guía para el desarrollo de instrumentos de medición cross-cultural
Con base en estas consideraciones centrales, en los siguientes párrafos se propone un

procedimiento para el desarrollo de estudios cross-cultural, que busca garantizar los
criterios sicométricos de validez y equivalencia para realizar comparaciones entre cultu-

ras o naciones. Este procedimiento se ha dividido en dos fases principales: (a) estableci-
miento de validez y equivalencia de datos y (b) establecimiento de equivalencia de mues-
tra y administración. Como se anotó, antes de realizar un estudio cross-cultural, el
investigador puede verse influido por alguno de los enfoques antes explicados (es decir,
el enfoque émico, ético o émico-ético). La elección de una perspectiva u otra dependerá
de los objetivos de la investigación y de las restricciones que enfrente ese investigador.
Sin embargo, independiente de estas restricciones u orientaciones, el investigador debe
comprometerse a incorporar el mayor rigor posible en el estudio. En particular, y en
relación con los estudios normalmente incluidos en la investigación cross-cultural de
acuerdo con la clasificación del cuadro 1, una perspectiva combinada émica-ética es la
más apropiada. No sólo para enfrentar los problemas sicométricos mencionados, sino
para descubrir aspectos específicos de las culturas investigadas, que de otra manera
pasarían inadvertidos. En todo caso, en el cuadro 2 se presenta una comparación de los
distintos pasos involucrados en una investigación cross-cultural para cada uno de los
tres enfoques teóricos examinados. A continuación, se explican los pasos de acuerdo
con el enfoque combinado émico-ético, que por definición también incluye las fases
presentes en los otros enfoques (véase cuadro 2).
C . Pasos del enfoque combinado émico-ético
Paso 1(a). Definición del constructo involucrado en el estudio

Tal como señala Churchill (1979), el proceso de desarrollo de un insrumento de medición
requiere primero la definición del constructo y la especificación de su dominio. Esto es,
determinar qué está incluido en su definición y qué está excluido. Aquí, el investigador puede
suponer que el constructo tiene características éticas; es decir, que existe una identidad de
dominios del constructo en las distintas culturas del estudio. Éste es un supuesto de partida
razonable; posteriormente, el investigador puede comprobar si es correcto o no.
Paso 1(b). Establecimiento inicial de equivalencia de constructos (opcional)

Si el investigador no tiene evidencia de que el supuesto de equivalencia de constructo es
razonable, o cuando esté desarrollándose una investigación original multicultural en la
que no existan instrumentos de medición previos, puede ser necesario efectuar una ex-
ploración en las distintas culturas involucradas en el estudio. Tal exploración permitiría
examinar si el constructo existe, y si tiene significados similares en las diversas culturas.
Para tal fin, distintos procedimientos pueden utilizarse e incluir: comprobar la existencia
de palabras en el lenguaje de las otras culturas que representen el mismo concepto;
verificar la existencia del concepto con investigadores nativos, o realizar estudios
exploratorios para determinar la comprensión y definición que le dan los sujetos, en cada
cultura, al concepto en cuestión.

Cuadro 2
Pasos críticos en el desarrollo de investigaciones cross-cultural:
comparación entre distintos enfoques
Enfoque émico Enfoque ético Enfoque combinado
émico-ético
A. Equivalencia de
datos (validez y equi-
valencia de construc-
to y medición)
1(a). Definición del (de Definición en cada país o Definición de acuerdo con Definición de acuerdo con
los) constructo(s) cultura. la cultura dominante o se- la cultura dominante o se-
involucrado(s) en el gún el estudio original gún el estudio original (nor-
estudio. (normalmente EE.UU u malmente EE.UU u otro
otro país desarrollado). país desarrollado).
1(b). Establecimiento No es aplicable; construc- No es aplicable. Se asume Exploración en las otras cul-
inicial de equivalencia tos son idiosincrásicos en universalidad y (por ende) turas para determinar si
de constructos (opcio- cada país. equivalencia de construc- constructo es entendible y
nal). tos. definido en términos simi-
lares en otras culturas.
2(a). Identificación de Instrumentos diferentes e Identificación de indicado- Identificación de indicado-

indicadores para el idiosincráticos en cada res en país original. res en la cultura original.
(los) constructo(s) en país.
la cultura original o do-
minante.
2(b). Validación del Validación de acuerdo con Validación de acuerdo con Validación de acuerdo con
instrumento en la cul- procedimientos sicomé- procedimientos sicomé- procedimientos sicométri-
tura original o domi- tricos estándares (estable- tricos estándares (estable- cos estándares (estableci-
nante. cimiento de confiabilidad cimiento de confiabilidad miento de confiabilidad y
y validez). y validez). validez).
3(a). Identificación de Identificación con base en Adaptación y traducción Identificación de ítemes en

indicadores del (de los) procedimientos específi- del instrumento de medi- cada cultura investigada
constructo(s) en otras cos o acordes con las rea- ción validado en la cultura usando un procedimiento
culturas. lidades de cada país. dominante. Se recomien- similar.
da la utilización de traduc-
ción inversa (back
translation), para garanti-
zar un mínimo de equiva-
lencia idiomática (de me-
dición y constructo).
3(b). Validación del Igual a validación en cul- La validez del constructo Se debe reexaminar la validez
instrumento en otras tura original o dominante. y de contenido se conside- del constructo y del conteni-
culturas. ran implícitas. Es necesa- do de las medidas en cada país.
rio examinar confiabilidad Preprueba y posteriormente
y validez convergente y examen de la confiabilidad y
discriminante. la validez convergente y dis-
criminante.

Cuadro 2 (Continuación)
Pasos críticos en el desarrollo de investigaciones cross-cultural:
comparación entre distintos enfoques
Enfoque émico Enfoque ético Enfoque combinado
émico-ético
4. Establecimiento de No aplicable; constructos Se debe examinar identi- Se debe establecer equiva-

la equivalencia de da- son específicos en cada dad en correlaciones entre lencia relacional entre dis-
tos. cultura o país. ítemes, estructuras facto- tintos países. Examinar es-
riales. tructuras de correlación de
ítemes en instrumento de
medición y estructuras fac-
toriales. Pruebas más rigu-
rosas involucran la compa-
ración de estructuras
factoriales via análisis
factorial confirmatorio y la
modelación de ecuaciones
estructurales.
5. Redefinición del No aplicable; constructos No es necesario; el cons- Si se encuentran discrepan-

constructo (opcional). son específicos en cada tructo se asume como uni- cias entre contenidos de cons-
cultura o país. versal. tructos en distintas culturas,
se puede redefinir el cons-
tructo, identificando una es-
tructura común, o estable-
ciendo un “centro ético” o
universal y elementos idio-
sincráticos a cada país.
B. Equivalencia de
muestra y adminis-
tración*
Establecimiento de No es necesaria; en cada Se requieren marcos mues- Se requieren marcos muestra-

equivalencia de mues- país se utilizan métodos, trales y procedimientos les y procedimientos de
tra y procedimiento de muestras y procedimien- de muestreo similares, y muestreo similares, y proce-
administración. tos específicos y adecua- procedimientos y elemen- dimientos y elementos de ad-
dos a las realidades de tos de administración oja- ministración ojalá idénticos.
cada país o cultura. lá idénticos.
* No discutidos en el presente trabajo.
Paso 2(a). Identificación de indicadores para el constructo en la cultura original o

dominante
El segundo paso involucra generar indicadores, preguntas específicas o descriptores que
permitan medir el constructo (o constructos) en investigación. En un principio, este pro-
ceso se realiza en la cultura original o dominante. En estudios que sigan la perspectiva
ética, este proceso sólo se efectúa en la cultura original. Respecto a criterios de selec-
ción de los ítemes para incluir en los instrumentos de medición, Brislin (1980, 1986)

recomienda los siguientes, para facilitar la adaptación de su uso en distintas culturas: (a)
el uso de frases simples y cortas; (b) el uso de la voz activa en vez de pasiva; (c) evitar
el uso de metáforas, coloquialismos, subjuntivos y posesivos; (d) el uso de términos
específicos más que generales para evitar confusiones y generalizaciones; (e) evitar el
uso de frases complejas o vagas (por ejemplo, el uso de “probablemente”, “quizás”).
Paso 2(b). Validación del instrumento en la cultura original o dominante

Este paso involucra la validación del instrumento de medición de acuerdo con procedi-
mientos sicométricos tradicionales. Éstos incluyen: el chequeo de la validez de contenido
y de constructo mediante juicios de expertos, la preprueba del instrumento, el chequeo
de la confiabilidad del mismo a través del cálculo del índice alfa de Cronbach, y la
determinación de la validez convergente y discriminante del instrumento (Churchill, 1979;
Meter, 1979; Gerbing y Anderson, 1993).
Paso 3(a). Identificación de indicadores de (de los) constructo (s) en otras culturas
En esta fase, se aprecian claras diferencias dependiendo del enfoque de investigación
que se adopte. Si se ha seguido un enfoque émico-ético, corresponde repetir lo realizado
en la cultura dominante; esto es, identificar indicadores adecuados para el constructo en
las otras culturas. Lo mismo debiera realizarse si se sigue un enfoque émico puro, con la
diferencia de que, en tal caso, es posible utilizar las más diversas técnicas o los más
diversos métodos para descubrir indicadores en las distintas culturas, mientras en el
enfoque émico-ético se prefiere siempre usar un método similar.
En una investigación que sigue la perspectiva ética, el investigador no identifica
indicadores en las otras culturas, sino que básicamente adapta y traduce el instrumento
de medición, validado en la cultura dominante, al lenguaje de las otras culturas. La adap-
tación más simple involucra una traducción directa. Sin embargo, en general, se reco-
mienda la utilización de la técnica de traducción inversa. Esto requiere una primera
traducción del lenguaje original (por ejemplo, inglés) al lenguaje de la otra cultura (por
ejemplo español). Posteriormente, otra persona bilingüe debe traducir el instrumento en
español de vuelta al inglés. El paso siguiente es comparar la versión original y la retraducida
en inglés, y analizar y eliminar posibles diferencias. Otros procedimientos más sofisticados
implican el uso de la teoría de respuesta de ítemes.
A veces, estos procedimientos de traducción o modificación de ítemes pueden
generar instrumentos bastante diferentes del original, con el fin de hacerlos entendibles
en las otras culturas. Esto, consecuenemente, puede cambiar el contenido del concepto
para la cultura original o dominante.
Paso 3(b). Validación del instrumento en otras culturas

Similar al paso 2(b), esta fase involucra el establecimiento de confiabilidad y validez del
instrumento generado en cada cultura. Nuevamente se recomienda la realización de

prepruebas, la certificación de la confiabilidad y el establecimiento de validez discrimi-

nante y convergente. Como un mínimo aceptable, normalmente se exige el cómputo de
la confiabilidad del instrumento de medición. Un estudio que ejemplifica en forma muy
rigurosa los procedimientos necesarios es el de Netemeyer, Durvasula y Lichtenstein
(1991), en el que se busca establecer la validez en distintos países del instrumento Cetscale
para medir el etnocentrismo de los consumidores, tal como fuera desarrollado original-
mente por Shimp y Sharma en los EE.UU. (1987).
Si la validación de los instrumentos en las culturas foráneas tiene éxitos, entonces
es posible avanzar a la fase siguiente. De lo contrario, hay carencia de equivalencia, por
lo que es recomendable volver al paso 1, para redefinir el constructo y comprobar si el
mismo es razonable tanto en la cultura original como en las otras culturas.
Paso 4. Establecimiento de la equivalencia de datos

En esta etapa, el investigador posee instrumentos de medición validados en las distin-
tas culturas. Si el investigador ha seguido una perspectiva ética, el instrumento es,
básicamente, el mismo en las distintas culturas, con las adaptaciones necesarias, in-
cluida su traducción. Si los investigadores han seguido una perspectiva émico-ética, es
de esperar que el investigador cuente con instrumentos de medición que incluyan ele-
mentos, indicadores o dimensiones similares en las distintas culturas y algunos indica-
dores idiosincrásicos apropiados a cada cultura. Es más: en el caso de poder habido
generar un constructo ético derivado, redefiniendo y reoperacionalizando el cons-
tructo original con base en la información obtenida de prepruebas o estudios en otras
culturas, incluso es posible contar con un instrumento idéntico para medir este cons-
tructo en las diversas naciones.
Debe recordarse que si no existe ningún grado de traslape entre los diversos instru-
mentos validados en las distintas culturas, esto evidencia que en realidad no hay equivalen-
cia de constructo ni de medición. Por esto, examinar las estructuras internas de los instru-
mentos de medición en los diversos países es un procedimiento clave en esta fase.
Si existe una equivalencia de medición entre culturas, esto sugiere la presencia
de una estructura interna subyacente e invariante, en los instrumentos de medición
(Watkins, 1989). Dentro de las técnicas para examinar la estructura interna de los
instrumentos de medición, se han sugerido la comparación de matrices de correlacio-
nes de ítemes incluidos en el instrumento de medición (Hui y Triandis, 1985), y el uso
de análisis factorial exploratorio (Brislin, 1986). Sin embargo, los desarrollos en análi-
sis factorial confirmatorio mediante el uso de modelación de ecuaciones estructurales,
les permite a los investigadores cross-cultural comparar de forma más rigurosa y
definitiva las estructuras internas de las medidas en distintas culturas (Watkins, 1989;
Netemeyer et al., 1991). Esta técnica le permite al investigador especificar distintos
modelos factoriales y probar la habilidad de los mismos para ajustarse a los datos,
comparando así la bondad del ajuste de los distintos modelos en cada cultura (por
ejemplo, estructuras factoriales; Drasgow y Kanfer, 1985; Anderson y Gerbing, 1988).

Posteriormente, el investigador puede comparar los modelos con el mejor ajuste en las
distintas culturas, a fin de establecer su similitud. Un problema que esta técnica impo-
ne para una prueba más definitiva de la equivalencia de estructuras internas, es que
los ítemes utilizados en los instrumentos de cada cultura deben ser los mismos (o tener
muy poca variación). De este modo, esta técnica es apropiada cuando se ha seguido
una perspectiva ética en la investigación.
Otra manera de establecer la equivalencia de datos es examinar la red nomológica
en que está inserto un constructo. Una red nomológica es básicamente una estructura
teórica de relaciones entre constructos vinculados por hipótesis. En la medida en que los
constructos –operacionalizados de acuerdo en las medidas previamente validadas– es-
tén insertos en redes nomológicas similares (por ejemplo, que tengan los mismos cons-
tructos antecedentes y dependientes), esto puede considerarse evidencia adicional de la
equivalencia de constructos. El problema práctico de este tipo de pruebas (y de ahí su
casi inexistencia) es que requiere instrumentos validados y equivalentes en las culturas
involucradas para todos los conceptos incluidos en la red nomológica.
Si los instrumentos de medición no demuestran equivalencia de constructo y medición
en esta etapa, esto puede indicar dos problemas: primero, es posible que los constructos en
realidad no sean equivalentes y que no puedan realizarse comparaciones razonables entre las
culturas involucradas; segundo, puede haber errores en el proceso de generación o adapta-
ción de las medidas, o incluso en la definición del constructo para todas las culturas. En este
caso, el investigador debe volver a las fases iniciales del proceso.
Si el investigador, siguiendo una perspectiva ética, encuentra equivalencia de cons-
tructo y medición, entonces puede aplicar el instrumento validado en las distintas cultu-
ras y realizar las comparaciones que originalmente pretendía efectuar. Si, en cambio, el
investigador ha seguido una perspectiva émico-ética, lo más probable es que los resulta-
dos del análisis de equivalencia sean mezclados con algún grado de similitud, pero con
dimensiones o indicadores idiosincrásicos. Si la equivalencia es muy alta, entonces el
investigador puede usar el instrumento que resulta de la intersección de los instrumentos
de las diversas culturas, como base para realizar comparaciones en los diversos países
(por ejemplo, usar sólo un instrumento para medir el centro ético del concepto o, en el
caso óptimo, usar un instrumento que mide el concepto ético derivado).
Paso 5. Redefinición del constructo (opcional)

Con base en el conocimiento obtenido de la investigación de los distintos constructos en
cada país, el investigador que adopta la perspectiva émico-ética puede redefinir el cons-
tructo y generar un constructo ético-derivado (Berry, 1989) que represente una intersec-
ción de los dominios del constructo en cada cultura.

V. MÁS ALLÁ DE LA COMPARACIÓN EN INVESTIGACIONES CROSS-CULTURAL:

CÓMO EXPLICAR LAS DIFERENCIAS (O SIMILITUDES)
El estudio de los conceptos y sus relaciones en diversas culturas se efectúa normalmen-

te para encontrar ciertos universales en estas culturas diversas (Frijda and Jahoda,
1966) o, en caso contrario, para avalar la creencia de la existencia de diferencias entre
estas culturas. Sin embargo, tal como plantean Leung (1989) y Bond (1988), la identifi-
cación de diferencias cross-cultural no es suficiente en la investigación científica. Por
ejemplo, señalar que la actitud respecto a ciertas prácticas de recursos humanos en el
país A, es más positiva que en el país B, puede ser interesante e informativo. De hecho,
puede ser un descubrimiento interesante para una fase exploratoria o embrionaria en un
programa de investigación. Posteriormente, sin embargo, el investigador se preguntará
cuál es el porqué de estas diferencias. Para contestar esa pregunta, los investigadores
deberán abandonar el simple concepto de que la variable independiente cultura es la
que explica esas diferencias, y deberán, como plantea Leung (1989), desempacar la
cultura para identificar las variables antecedentes que puedan facilitar la interpretación
de diferencias cross-cultural. Otro problema adicional en la interpretación de resulta-
dos (similitudes o diferencias) cross-cultural está relacionado con el nivel del análisis,
esto es, si es de la cultura del país o del individuo. Ambos temas, el de desempacar la
cultura y el nivel del análisis se discuten a continuación.
A . Desempacando la cultura: algunas variables antecedentes
Por ejemplo, en el caso de la literatura de disciplinas de la administración, no basta

señalar que las diferencias en comportamientos humanos o prácticas organizacionales
se deben a la diferencia de ser estadounidense o asiático. Se deben buscar explicaciones
un poco más profundas que puedan dar cuenta de estas diferencias. Un primer nivel en
que puede desempacarse la cultura es mediante la caracterización y explicación de las
diferencias en una variable dependiente, en función de las distintas características de
cada cultura. Éste es el caso de la utilización de los estudios de cultura realizados por
Hofstede (1979, 1980). En ellos, Hofstede establece cuatro características culturales
fundamentales que varían de país en país: (a) masculinidad versus femineidad; (b) indi-
vidualismo versus colectivismo; (c) evasión de la incertidumbre; (d) distancia respecto al
poder. En muchos estudios en el área de negocios, se pretenden explicar las diferencias
cross-cultural mediante las dimensiones caracterizadoras de las culturas planteadas
por Hofstede. Así, por ejemplo, algunos sugieren que los niveles de lealtad de marca en
países como Japón o de Latinoamérica es mayor que en países como EE.UU. o Inglate-
rra, y que esto se debería a que las personas en los primeros países son más adversativos
al riesgo (buscan evitar la incertidumbre), en comparación con los segundos países
(Roselius, 1971; Hoover, Green y Saegert, 1977). También se han encontrado diferen-
cias en decisiones frente a dilemas éticos, entre ejecutivos estadounidenses y japoneses,

lo cual se debería a que los estadounidenses son más individualistas y tolerantes de la

ambigüedad que los japoneses.
Berry et al. (1992) expanden más aún la manera de desempacar la cultura en la
investigación cross-cultural. Estos autores definieron cuatro clases de variables
antecedents que están relacionadas más o menos a culturas diferentes: (1) influencias
ecológicas; (2) variables de transmisión genética; (3) variables de transmisión cultural y
(4) variables relacionadas con la influencia de aculturación. Las variables ecológicas y
de aculturación están directamente relacionadas con los contextos sociales y políticos de
cada país y, por tanto, tienen una relación más directa con la cultura. En el caso de las
variables de transmision genética o de transmisión cultural (de otras culturas dominantes
o vecinas), los vínculos son más indirectos y se requiere la presencia de una categoría
intermedia de variables llamadas adapatación cultural y biológica.
En general, al interpretar las diferencias reflejadas en los datos, el investigador
debe examinar estos resultados y buscar ya sea características culturales o variables
relacionadas con las distintas culturas, a fin de encontrar las explicaciones correspon-
dientes y así expandir el conocimiento que existe respecto a un fenómeno, extrayendo la
riqueza presente en las investigaciones cross-cultural.
B . Niveles del análisis de las diferencias culturales
Un aspecto clave en la identificación de diferencias o similitudes entre culturas es el

nivel de análisis de las diferencias o similitudes. En trabajos previos, Bond (1988), Leung
(1989) Leung y Bond (1989) han abordado este problema. Ellos identificaron dos niveles
de análisis de las diferencias culturales: (a) de la cultura o sociedad y (b) del individuo.
1. Análisis de la cultura
En el análisis de la cultura, las diferencias culturales de una variable dependiente Y son

explicadas por las diferencias culturales en una variable antecedente o independiente X.
Sin embargo, no se hace supuesto alguno respecto a la relación entre Y y X, en cada una
de las culturas examinadas en la comparación (Leung 1989). Considérese, por ejemplo,
el estudio del efecto de la aversión al riesgo en la actitud hacia la publicidad en distintas
culturas. Supóngase que se encuentra en un estudio de la cultura una relación negativa,
es decir, que en culturas con mayor valor promedio de la aversión al riesgo (ejemplo
Cultura A) la actitud respecto a la publicidad es más negativa, que en culturas con un
menor valor promedio de la aversión al riesgo. Estos resultados pueden no repetirse al
nivel de análisis de individuos, en donde es posible que los individuos más aversivos al
riesgo puedan tener una actitud respecto a la publicidad más positiva que la de los indivi-
duos menos aversivos al riesgo.

2. Análisis del individuo
En el análisis del individuo, las hipótesis acerca de diferencias culturales son examinadas
tanto en forma cross-cultural, como intracultural. En ese caso, el investigador examina
primero que la variable dependiente Y tiene a X como la variable antecedente en las dos
culturas (por ejemplo, la correlación entre las variables Y y X es similar en las dos culturas);
y después, esta correlación se examina usando las muestras combinadas. Se puede estable-
cer similitud entre culturas, si el mismo patrón de relación se observa entre culturas (la corre-
lación de las medias de las variables X y Y entre las distintas culturas) y al nivel agregado
(cuando los resultados de todos los individuos de las distintas culturas son correlacionados).
3. Resultados distintos dependiendo del nivel de análisis
Leung (1989) sugiere que ambos niveles de análisis (cultural e individual) son útiles en el
desarrollo de teorías, a pesar de que los resultados pueden diferir completamente depen-
diendo del tipo de análisis utilizado. Las diferencias de resultados que dependen del nivel
de análisis utilizado se deben a distintos tipos de procesos potencialmente presentes en
cada nivel. Entonces, con el fin de identificar los procesos que pueden explicar estas
diferencias y descubrir las verdaderas relaciones significativas entre variables depen-
dientes e independientes, es necesario desempacar la cultura tanto en el nivel societal (o
de la cultura), como en el nivel del individuo. En otras palabras, es necesario identificar
variables que pueden caracterizar a una cultura en general (por ejemplo, México versus
Corea), y variables que puedan medirse en el nivel individual que caractericen a los
individuos de cada uno de esos países (por ejemplo, mexicano versus coreano).
Un punto importante, en todo caso, como plantean Nasif et al. (1991), es no confun-
dir relaciones de la cultura o nación con relaciones individuales; en otras palabras, no
realizar inferencias al nivel individual cuando el tipo de datos es a nivel societal (por ejem-
plo, medias de países de variables dependientes e independientes y sus correlaciones).
CONCLUSIONES
Las investigaciones cross-cultural son empresas complejas y difíciles de ejecutar en

forma rigurosa, para satisfacer los requerimientos sicométricos básicos de equivalencia
y validez. En este trabajo, se han presentado y analizado estos dilemas, así como los
distintos enfoques que pueden adoptarse por los investigadores a la hora de realizar
investigaciones cross-cultural. Además de esta discusión, se presentó una guía para el
desarrollo de investigaciones cross- cultural y, en particular, para la creación de instru-
mentos de medición que cumplan la validez y equivalencia requeridas.
La guía o modelo que se propone integra y elabora literatura en investigaciones
cross-cultural en un formato que debiera ayudar a investigadores de marketing y otras
ciencias de la administración. Los cinco pasos o etapas de esta guía ayudan a evaluar la

validez, la equivalencia de medición y la equivalencia relacional de las medidas usadas en

distintas culturas. Cada una de las etapas de la guía implica varios procedimientos y/o
actividades, lo que obviamente deriva en que las investigaciones cross-cultural requieran
procesos complejos y largos. Sin embargo, es clave que los investigadores en este campo
estén absolutamente al tanto de la complejidad y del esfuerzo requerido. Aun sino se utiliza
como se recomienda, la guía les permite a los investigadores entender mejor las limitacio-
nes, los compromisos y resultados de distintos diseños de investigación.
Esta guía es lo suficientemente flexible como para permitirle al investigador iniciar
su labor desde distintos puntos de partida. Por ejemplo, al tener de antemano una medida
ya validada en una cultura o mercado específico, las primeras dos fases de la guía
pueden obviarse, y el investigador puede proceder a los pasos siguientes.
A pesar de que el modelo o guía ha sido desarrollada con base en las orientacio-
nes teóricas sugeridas por Berry (1980, 1983), permite también adaptarse a las otras
orientaciones mencionadas anteriormente, como se presenta en el cuadro 2, comparan-
do los distintos pasos para los enfoques émico, ético, y combinado émico-ético.
Una limitación de este trabajo es que no discute explícitamente la evaluación de
dos tipos de equivalencia: la equivalencia de muestra y la equivalencia del procedimiento
de administración del estudio en cuestión. Es obvio, en todo caso, que tanto los investiga-
dores como los usuarios de la investigación deben tener en cuenta que ambos tipos de
equivalencia deben manejarse en el diseño de la investigación, a fin de tener certeza de
la validez y equivalencia de los resultados. De otra manera, la presencia de vicios o
errores significativos en las medidas o explicaciones opcionales en la relación de las
variables estudiadas no pueden descartarse.
Finalmente, los investigadores cross-cultural deben estar informados de la necesi-
dad de ir más allá de la mera descripción o comparación de resultados, y avanzar a fases
de explicación o de teorización respecto a los porqué de esas diferencias. En este senti-
do, resulta clave poder desempacar la cultura y encontrar potenciales variables explica-
tivas, así como prestar atención al nivel de análisis utilizado en la investigación, y exami-
nar si es possible que los resultados varíen en caso de utilizar un nivel de análisis individual
o cultural.
De todas maneras, prestar atención a todos los aspectos metodológicos de una
investigación cross-cultural es una tarea difícil y representa una inversión de tiempo y
esfuerzo considerables. La adopción de las recomendaciones de este trabajo, sin embar-
go, puede facilitar un poco esta tarea y así incrementar el rigor y el avance del conoci-
miento en las disciplinas de administración, a través de la realización de investigaciones
cross-cultural en Latinoamérica.

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ROBERTO GONZÁLEZ DUARTE Y GUILLERMO CARDOZA
Roberto González Duarte, Ph. D. 1

Lecturer of International Management
Fundação Pedro Leopoldo, Brazil
rgd21@yahoo.com Cultural problems in
Guillermo Cardoza, Ph.D. 1
Profesor
international acquisitions:
Director, Centro Euro- The Autopec case2
LatinoAmericano
Instituto de Empresa
guillermo.cardoza@ie.edu
http://www.ie.edu
ABSTRACT
The Autopec Case broadly illustrates how post-acquisition integration and

management can be hindered by several factors. In particular, it presents
some situations, such as decision-making regarding the continuity of previ-
ous managers, priorities in terms of changes, and the handling of business
relationships between the acquirer and the acquiree’s business partners,
that need to be taken into account by those in charge of the post-acquisition
integration process. Hence, value creation after an acquisition depends on
how well the post-acquisition phase has been managed.
INTRODUCTION
It is October 1999. Paul Carter, Managing Director of the electrical-electronic division

of Carpart (a Canadian auto-component manufacturer) is in Brazil’s São Paulo airport
waiting for his return flight to Toronto. Over the last two years, Carter has been travel-
1
Roberto Gonzalez Duarte holds a PhD from the University of Cambridge, United Kingdom. Guillermo
Cardoza holds a Post-Doctoral degree from Harvard University and a PhD from the Sorbonne University, France,
and is currently the Director of the Euro-Latin American Centre at the Instituto de Empresa, Madrid, Spain.
2
The Autopec Case is based on a large research project that aimed to analyse changes following the
acquisition of Brazilian companies by foreign companies. This case does not intend to argue about appropri-
ate or inappropriate ways of dealing with cross-border acquisitions, but simply to instigate class discussion.
The authors would like to thank Professor Joseph Ganitsky, Dr. Robert Dick, Dr. Cesar Baena, Dr. Sergio
Rezende, and Guillermo Topa for their comments, as well as the Euro-Latin American Center at Instituto de
Empresa for their financial support, which enabled the writing of this case. We are also grateful to Andrea
Silverman for her careful editing of the case.

CULTURAL PROBLEMS IN INTERNATIONAL ACQUISITIONS: THE AUTOPEC CASE
ling to Brazil from his office in Toronto every month since Carpart’s acquisition of Autopec.
He would normally have used this spare time to start writing the report about his two-day trip.
But, this time, he simply does not know what to write. Autopec’s integration into Carpart has
become so badly derailed that he has just one question on his mind, “What has gone wrong?”
While he searches his mind for potential causes of the problems now associated
with Autopec’s integration, he remembers his meeting with Marc Gomez at that same
airport following the acquisition two years ago. Gomez, a consultant having ample expe-
rience with Latin American companies, had told him, “Paul, I know you have a lot of
experience in acquiring companies, but be careful. Acquiring a family-owned company
may be quite complex.” To which he had naively replied that Carpart, being a world
leader with a lot of know-how, would have no problems assimilating Autopec. Now, he
wonders whether his answer had been too arrogant.
Carter’s immediate concern is how to explain the ongoing problems at Autopec to
Carpart’s Board members in three days’ time; especially when two years earlier he had
been so enthusiastic and had even convinced a hostile Board that Autopec’s acquisition
would be a strategically profitable deal. He had guaranteed the Board then that Carpart
could enter the electrical-electronic sector in Brazil through this acquisition and, at the
same time, consolidate its position in the promising Brazilian market. Carter is particu-
larly concerned about the reaction of John Turner, Carpart’s Financial Director, who has
been against this acquisition since the very beginning, preferring to favour the consolida-
tion of Carpart’s European operations. Carter knows that he needs to present a convinc-
ing and realistic alternative to put Autopec’s integration back on track. Otherwise, his
professional credibility and career prospects might be put into jeopardy. Unfortunately,
he still does not know what to do. And the clock is still ticking.
I. AUTOPEC
Autopec was founded in 1967 by Mr. Carlo Bertoluzzi, an Italian immigrant who had
arrived in Brazil in the 1950s. Autopec grew considerably and came to supply the four
major carmakers operating in Brazil: Ford, General Motors, Volkswagen and Fiat. How-
ever, since Autopec had been unable to supply all of them, it had concentrated mainly on
one of them (henceforth Topcar). Since Topcar had been expanding fast, it had offered
Autopec many opportunities. Autopec (which was very flexible in responding to Topcar’s
requirements in terms of product development and delivery) was offered more opportu-
nities by each new Topcar model produced. The relationship between the two compa-
nies had thus evolved into a close partnership. Around 35 per cent of Autopec’s produc-
tion had been for the aftermarket. This had represented only 10 per cent of production
until 1990, but increased considerably, reaching 35 per cent by 1996. Autopec had achieved
sales of 45 million dollars and employed 650 people by 1997.
Originally, Autopec had been a company essentially focused around Bertoluzzi
and hence very much reflected his personality. He had been a centralising manager who

kept strict control over the whole company (see Appendix 1). The company had had a
very flat, one-layer, simple organisational structure because he did not share the direc-
torship with anyone else. The managers had had little autonomy to make decisions and
not many opportunities to take the initiative. On the whole, managers were concerned
only with their own tasks. As Marina Dias (an Autopec Sales’ Manager) had reported to
Carter,
“We never needed to think about things like market share, competitors, and the
future of the company. That was Mr. Bertoluzzi’s function. The company was his,
not mine. My job was to think about sales.”
Bertoluzzi had had exclusive control over financial issues at Autopec. For example, he
had controlled the budget for the whole company. Antonio Ferraz, another Sales’ Man-
ager, had commented to Carter that, “I never had a budget. I never knew how much I
could spend. When I needed to spend, I simply spent. Bertoluzzi had confidence in me.”
Bertoluzzi was a very informal person and had kept in close contact with his em-
ployees. He would sometimes go to the plant to discuss various issues with shop-floor
workers or employees would go to his office to talk directly to him. Overall, there was a
very informal communication style, with little written registration of action or procedure. In
fact, Bertoluzzi was said not to like ‘paper’ very much as he had preferred to talk directly
to people. On the other hand, information had rarely been disseminated amongst Autopec
staff. Only a very small number of people knew the figures for Autopec’s turnover, sales,
or profits. Costs, for instance, were kept secret; there was the idea that technical and
commercial people should not know the cost of a product. This had limited sales’ people’s
autonomy to negotiate prices when they had had to negotiate with their customers.
Autopec’s Human Resource policy had had two main features: absence of a
coherent training strategy and personalisation of the reward system. Because training
was decided according to cash availability, the company’s training policy was irregular.
If the company was doing well financially, Bertoluzzi would authorise investment in training;
if not, there was no training. Regarding the rewards’ policy, Bertoluzzi himself had de-
cided about any promotion or salary increase. This personalisation had resulted in seri-
ous distortion; for example, people who were better appreciated by the owner earned
more than others. Carolina Santos, the Purchasing Manager, once told Carter how the
rewards’ policy at Autopec had been characterised by this discrepancy.
“At Autopec there were dozens of different positions. But in reality the positions
existed only to justify the differences in salaries. When Bertoluzzi wanted to in-
crease the salary of one person, but not that of others, the solution was to change
that person’s position. So, there were many people doing exactly the same thing
but with different positions. It was a mess.”
Bertoluzzi had been particularly keen on having up-to-date equipment. Autopec

had always possessed very modern machinery because he had believed that this was the
best way of ensuring that cheaper and better products were manufactured. The situation

had been different regarding the operation process and the new product development. Eduardo
Silva, who had been the Manufacturing Manager at Autopec, has commented that Bertoluzzi
would travel abroad to visit some trade fairs and, on his return, do some sketches. Then, he
would ask his engineers to build new components based upon the sketches.
Autopec also had another problem; there was no quality certification, such as ISO
9000. The absence of certification had gradually become a serious issue for Autopec
because carmakers were beginning to work only with certified suppliers, so the number
of auto-parts’ manufacturers searching for such certification had been substantially in-
creasing (see Appendix 2). However, to obtain such certification had required substan-
tial investment, and Autopec had been unable to make such a commitment.
Although Autopec had been a profitable company, Bertoluzzi had started to worry
about his company’s future. Trade liberalisation, the arrival of new auto-component
manufacturers, and new requirements from carmakers in terms of quality and supply
procedures had transformed the auto-component manufacturers’ panorama, making their
lives very difficult. Foreign companies had been acquiring various Brazilian companies,
so Bertoluzzi had known that sooner or later Autopec would also be targeted by a mul-
tinational. At the end of 1996, two companies (both already present in Brazil) had ap-
proached Mr. Bertoluzzi. At that time, however, he turned down their offers, thinking
that Autopec could have held out for a few more years.
Some months later the situation had worsened and Bertoluzzi had finally decided
to divest himself of Autopec. After considering the earlier offers, he had ended up selling
his company to Carpart, one of the two companies which had previously approached
him. Mr. Bertoluzzi had been a bit surprised when, at the end of the negotiation process
(which had lasted from May to September) Ricardo Porto, the Managing Director of
Carpart in Brazil, had invited him to stay on in the company. He had not been sure
whether he should accept such an offer, but Porto had insisted that his staying was
fundamental for Autopec, so he had accepted and signed a contract to be an advisor for
a two-year period.
II. CARPART
Carpart is a Canadian automotive equipment supplier focusing on the development, pro-

duction and sale of auto-components to carmakers all over the world. It is active in two
core businesses: electrical-electronics (57 per cent) and accessories (43 per cent). Carpart
has made several acquisitions in the electrical-electronics area in recent years to consoli-
date its world presence in this sector. Carpart has been active in both the carmaker and
aftermarket sectors. It has supplied the world’s leading carmakers, such as General Mo-
tors, Ford, Toyota, Nissan and Renault, but none of them has accounted for more than 18
per cent of Carpart’s overall sales. In the aftermarket, it supplies original spare parts to
thousands of dealers around the world. The aftermarket accounted for 30 per cent of
Carpart’s total sales in 1997 and the carmaker sector had accounted for the rest. The

aftermarket share has become reduced to 25 per cent by 1999 and the carmaker share
increased to 75 per cent. The aim had been to have a 20:80 ratio by 2001.
Carpart has had sales of 4 billion dollars in 1999 (3.2 billion dollars in the carmaker
and 0.8 billion dollars in the aftermarket sectors), a 22 per cent increase on the 1998
figure. In fact, Carpart’s sales have increased by 55 per cent through internal growth
and acquisitions from 1995 to 1999. Acquisitions made in Europe and North America in
the last few years have enabled Carpart to strengthen its positions in the electrical-
electronics area. Sixty per cent of group sales have been generated in North America in
1999, 30 per cent in Europe and 10 per cent in Latin America (Brazil accounted for 50
per cent of Latin American sales). Sales’ volume outside North America has increased
from 32 to 40 per cent in the last five years, but the objective had been to reach 50 per
cent by 2001. The company has 95 production sites and employs 25,000 people in 12
countries worldwide. Carpart has been present in Brazil for over twenty years. It had a
sales’ volume of 200 million dollars in 1997 and mainly used to supply the two American
carmakers present in Brazil: GM and Ford. The aftermarket sector accounted for 22 per
cent of sales in 1997.
In 1996, during one of his regular trips to Brazil, Carter (at that time Director of
the Accessories’ Division) had been discussing Carpart’s prospects in the country with
Ricardo Porto. Porto had argued that the market had been expanding fast (it had been
expected that Brazil would produce around two million vehicles in 1997) (see Appendix
3), new carmakers had been coming in and auto-component manufacturers had been
trying to consolidate their position, so he had thought that Carpart should have adopted a
more aggressive strategy. Porto had thought that this was the best time for Carpart to
enter the electrical-electronic sector. Furthermore, there had been plenty of small com-
panies which, unable to face a more competitive environment, could have been targeted
for acquisition by Carpart. Carter had made Porto responsible for searching for potential
candidates. Meanwhile, he was to check whether Carpart would have been willing to
have acquired a company in Brazil.
Porto had called Carter in April 1997 to announce that he had found a company
about which he had been really enthusiastic. He had told Carter,
“It is a very well-managed, very profitable company and has a good market share.
By acquiring Autopec we will gain an immediate substantial market-share in the
electrical-electronic segment and hence strengthen our position in Brazil. In addi-
tion, this operation will allow us to have a new customer, Topcar, which is one of the
largest carmakers in Brazil (see Appendix 4). In my opinion, this could not be
better.”
He had reminded Carter about the evolution of the Brazilian car and auto-compo-
nent industries in recent years to reinforce his arguments (see Appendix 5). Carter had
felt quite enthusiastic about the potential deal and had promised to call him back once he
had submitted the proposal to the Board. Porto had asked him to hurry because other
companies might have also expressed an interest in acquiring Autopec. When Carter

had presented the acquisition proposal at the Board meeting, some directors had raised
objections. They had argued that Carpart should have first consolidated its acquisitions in
North America and in Europe. However, by arguing that Brazil was the largest car
market in South and Central America as well as being one of the largest in the world
(see Appendix 6), and that the pace of car sales was increasing rapidly, Carter had
succeeded in convincing Board members that the acquisition was strategic for consoli-
dating Carpart’s presence in Latin America. Two weeks later he had flown to Brazil to
negotiate the acquisition of Autopec, along with Porto.
A. Putting the acquisition into context: the Brazilian auto-component sector
The Brazilian auto-component industry went through extensive re-structuring during the
1990s. The government instituted policies aimed at stimulating an increase in investment,
production and export in the auto industry. For example, the import tariff on auto-compo-
nents was reduced from 60 per cent in 1990 to 18 per cent in 1995. In addition,
‘localisation’ (i.e. the proportion of components manufactured locally) was reduced from
95 per cent in 1990 to around 60 per cent in 1995. As a result, there was a substantial
increase in auto-component imports (between 1994 and 1998 imports increased by more
than 100 per cent, whereas exports increased by only 40 per cent) (see Appendix 7).
In addition to these transformations, there have been some important changes in
the world auto industry regarding the pattern of supply. The current model involves the
transfer of some production and engineering activities from carmakers to suppliers and
the reduction of the number of first-tier suppliers, i.e. the creation of a suppliers’ elite.
Such first-tier suppliers need to be involved in world-scale activity, efficient in areas such
as technology and logistics and be running R&D programmes as well as having the
capacity to invest in new plants to keep up with carmakers’ pressure regarding produc-
tivity gain. Moreover, they are required to work with other suppliers and be responsible
for assembling their parts so that they can supply carmakers with integrated parts.
As a consequence of the intensification of competition from imported products
and carmakers’ strategy of reducing the number of suppliers by, it has become much
more difficult for small Brazilian companies which do not possess technology or are not
developing cost reduction or quality improvement programmes to survive. Even if the
‘localisation’ index were to be reduced, it has become much clearer that manufacturer
proximity is necessary to reduce costs, so the presence of large auto-component manu-
facturers in Brazil has become a critical issue for carmakers. As a result, several manu-
facturers have come to Brazil looking for companies to target for possible acquisition.
The Brazilian auto-component sector included several national companies whose
presence was limited to the local market. Small- and medium-sized companies that did
not invest in managerial or operational modernisation have been amongst those most
affected by the new requirements in terms of price, quality and technology. Some of
them have not survived, whilst others have been absorbed by foreign companies already
installed in Brazil or by those entering the market. Some medium-sized companies have

continued to exist either as second-tier suppliers or by shifting towards the aftermarket.

Overall, the whole auto-component sector has undergone a thorough re-structuring in
less than one decade affecting small and large, national and international companies.
B. Transforming Autopec’s business practices
As soon as the deal had been closed, Porto and Carter had met to design an integration
plan for Autopec. The first issue which had arisen had been that of who would be
appointed to conduct the plan. Carpart’s normal rule had been to replace acquired com-
panies’ senior managers. Consistent with this policy, and based on his previous experi-
ence, Carter had been convinced that the most efficient way of changing Autopec’s
business culture and practice was to bring in people from Carpart. Mr. Bertoluzzi, along
with other managers, would consequently have left the company. However, Porto had
had a different opinion. He had been convinced that Carpart employees would have
indeed been necessary to have brought Autopec’s management practices up to Carpart’s
standards, but he had also thought that Mr. Bertoluzzi should remain because of his
comprehensive knowledge of the company and his close relationship with Topcar. He
would thus certainly have had a useful role to play during the integration period. Re-
specting the other managers, they remained or left depending on their performance, but
Porto had thought that Antonio Ferraz (the manager responsible for the contact with
Topcar) should definitely have remained.
Carter had disagreed with Porto’s position, arguing that it would have been very
difficult to implement changes and transform Autopec’s culture if Bertoluzzi were to
have continued in his current role. Porto had decided not to insist on this point because of
his inexperience in managing acquisitions, yet had encouraged Carter to be very careful,
especially as Carter had had no experience in dealing with Topcar. Although Carter had
not been entirely convinced by his colleague’s arguments, he had agreed that the ques-
tion of the relationship between Autopec and Topcar had been a critical one. He had
ended up by accepting Porto’s suggestion, being aware that the absence of links be-
tween Carpart and Topcar had been a factor that had had to be taken into account. It
had been decided that Bertoluzzi would not have any executive function, but would
remain as an advisor for a while. They had also agreed that Porto would become Autopec’s
General Manager and that Carter would come to Brazil once a month to assist him in the
integration of Autopec. Carter had learned from previous acquisitions about the impor-
tance of post-acquisition visits. They show the acquirer’s interest in the acquired entity,
they are helpful in integrating corporate cultures and they are fundamental for adapting
administrative procedures.
Next, Carter and Porto had focused their attention on the initial steps of the inte-
gration process. Since finance is a key area within Carpart’s structure, the first priority in
terms of change would have to be given to this area (normally the first person Carpart
would appoint after any acquisition would be a controller). Today, Porto reflects that
Autopec had had only a very simple conception of financial control.

“Autopec, compared to Carpart, did not have any kind of control. We control
everything. Our financial system is very strict. You cannot buy anything without
having at least three different quotations. Before, if they wanted to buy something,
they just bought it.”
Both Carter and Porto had agreed that Manoel Braga, Autopec’s then Financial
Manager, should leave because they did not believe that he could ever adapt to the
Carpart system. Whilst they had discussed whom to appoint to his position, Fernando
Santos (one of Carpart’s financial managers in Brazil) had been appointed on a tempo-
rary basis until a permanent manager could be found. Jorge Carturi (a Canadian with
Brazilian parents) who had worked at Carpart in Canada for five years replaced him
four months later. As Autopec’s Administrative-Financial Director Carturi had brought
in three other managers who had been working with him in Canada. He had insisted on
bringing these three along because he believed that expatriates with a deep knowledge
of the acquirer’s culture and management practices would be fundamental when there
were important changes to be made.
As soon as they had arrived, Jorge Carturi’s team had focused on the implemen-
tation of new financial and administrative procedures. Carturi has since described the
urgency of the change thus,
“In the past, Autopec’s accounting function focused primarily on its tax obliga-
tions. It was not seen as a tool for management decision-making, nor was it a
priority for the company. Decisions were made based on cash on hand, not on
accounting information. Since we have arrived here, financial information has be-
come a priority. The number of reports has thus increased substantially. Managers
throughout the company are spending more than 20 per cent of their time filling in
reports.”
Managers had not been used to filling in such reports because of the informal style
prevalent at Autopec, nor did they see any value in doing so. Implementing this change
had thus not been easy. On the contrary, it had meant a drastic change in most manag-
ers’ daily activities. Marina Dias remembers how her job has been strongly affected by
the implementation of the new procedures.
“It was hard for me to get used to Carpart’s control system. My time was very
limited. I used to give priority to contact with clients in my job. Before, I would
dedicate 90 per cent of my time to the clients. Now, I spend only 50 per cent of my
time with the clients and the other 50 per cent filling in reports. What a waste of
time!”
Carturi had recognised that the implementation of a new control system was go-
ing to be very difficult indeed, but Carpart would not compromise on this issue.
“People from Autopec felt a shock when changes started to be made. There were
many norms, procedures and details that needed to be followed. They are very
rigid and as people were not used to them they did not like them. It was very

difficult to introduce these changes. You must be careful, particularly with those
people who do not like or do not accept new procedures. Many people had to
leave. We did not compromise; if a person did not accept the changes, he or she
was fired.”
Carpart had also changed Autopec’s reporting system. Carturi had seen that it
was very difficult for managers originating from Autopec to understand the logic of the
matrix-reporting system when they were used to reporting only to Mr. Bertoluzzi.
“People from Autopec had many problems understanding the functioning of a
matrix system. Someone has a local boss, but there is also someone who is hierar-
chically above that person in Canada. One has to negotiate with both of them. I do
not see this as a limitation, but as a possibility for negotiation.”
According to Carolina Santos (the Purchasing Manager), the main challenge dur-
ing the first phase of the integration had been to learn how to report to two different
people.
“The problem with the matrix structure was that one day you dealt with a guy who
said one thing; the next day the other guy says something completely different. So,
it was very difficult sometimes.”
Carturi, Porto and Carter had met in April 1998 (when the financial reports were
already being written according to Carpart’s standards) to evaluate the integration pro-
cess so far and to plan their future strategy. After a long discussion, they had resolved
that the next priority was to change certain administrative management practices that
did not fit in with Carpart’s organisational culture, i.e. the decision-making process, plan-
ning, communication and Human Resources. Both Porto and Carturi had then concen-
trated their efforts on transforming these practices.
Porto has described how managers at Autopec were unable to make decisions on
their own, being used to delegating operational decisions to lower managers.
“We are employees of a multinational with a lot of power. People at Autopec had
problems in assuming broader responsibilities. Because of the stricter control exer-
cised by the previous owner, managers were not used to making decisions on their
own, which is precisely what Carpart expects from them now. This was a huge
challenge for most of us.”
Porto had been particularly amazed at how Autopec had survived without any
long-term planning.
“They are more practical and do not like to spend time planning. Canadian compa-
nies, by contrast, like planning. As they say, ‘without planning and a budget, you
cannot get anywhere.”
Following Carpart’s worldwide policies and practices, he had insisted that Autopec
institute a longer-term planning perspective and thus requested Carturi and the other
managers to plan their strategies for the next two years.

Ferraz had commented that long-term planning was pointless because the Brazil-
ian economic environment was so unpredictable and unstable. According to him, Autopec
had valued flexibility and this had been an important asset for the company. He has said
that the first time that he and his team had heard about the need for setting up two-year
planning, they had made a lot of jokes about it. “Let’s go buy a crystal ball to help us
guess what is going to happen,” is a phrase from the time which sticks in his mind.
Porto had also altered Autopec’s communication practices, which had been too
informal. He had been surprised when, one day, he had asked to see a contract between
Autopec and one of its suppliers and found out that no contract existed. The agreement
had only been made verbally. There were few documents in the company since people
had been used to calling each other to decide things, but they had kept no record of such
decisions. Porto had also been surprised when he had discovered at his first meeting
with managers that they completely ignored basic information, such as Autopec’s turn-
over, costs, sales and profitability figures. Bertoluzzi had always kept information secret,
so managers had no idea of the company’s figures. As Carpart is a public company, it
has different practices, and soon information started to become more widely dissemi-
nated throughout Autopec. Eduardo Silva points out that Carpart even displays general
information about salaries.
“They publish different categories’ salaries. The purpose is to allow employees to
compare their own salaries against those of their colleagues. Why does someone
earn more than I do? You understand that someone is earning more than you
because he has been better trained and is more qualified than you. So things are
very clear. Carpart does not hide things.”
Ferraz, however, has observed that these changes, as well as replacement of
personnel during the first nine months, created an uneasy atmosphere within Autopec.
People had been especially concerned about whether or not they would fit into the new
organisational culture being implemented by Carpart. Ferraz has expressed his concerns
in the following terms.
“People are really worried. Carpart said that it does not intend to change a lot of
people, but there is always someone new coming in. Moreover, we do not know if
we are prepared to change as they want and/or expect. For me, in particular, it is
very difficult to make decisions and to plan things two years in advance, so I am
afraid I do not have the right profile to continue working within Carpart.”
Rosa Oliveira (a Human Resources Manager from Carpart’s Brazilian subsid-
iary) was appointed in May 1998. Human Resources had been part of the Finance-
Administrative department at Autopec and it had been mainly concerned with legal ques-
tions. Within Carpart’s structure, however, Human Resources is a key department, so
the company could not afford to retain Autopec’s old system. Some weeks after her
arrival, Oliveira had confessed her surprise with what she had found. The most serious
problems resulting from Autopec’s type of structure, according to her, were the absence
of a true reward scheme and the absence of career planning.

“There was no HR policy at Autopec, but a policy of advantages, of privileges.

And only a few benefited from it. There were people doing the same thing but one
earned double the other. Why? Because the owner liked one person and not the
other. This resulted in a very unequal reward structure.”
Oliveira’s immediate goal had been to normalise Autopec’s reward and promotion
policy. However, since salaries could not be legally reduced, normalisation had mainly
been done through lay-off; 120 out of 650 employees had had to leave the company.
Even after the dismissal of so many people, the personnel/sales ratio at Autopec had still
been very high (around 35 per cent) compared to Carpart’s worldwide standard (21 per
cent), so further personnel reduction was expected. Oliveira had recognised that this
reduction of personnel had generated tension within Autopec, but it had been necessary
because such salary differentials are unacceptable within Carpart’s philosophy.
Lucas, the Quality Manager, has noted that people felt much more insecure than before.
“People were very nostalgic about the old relationship between the company and
the employee. Autopec used to respect its employees much more. If the employee
did a good job, there was no risk of lay-off, so people were not afraid. Now, the
company is much more impersonal. If you present results it is fine. If not, bye-bye.
You can be replaced much more easily than before. Of course, people feel insecure,
so they are less motivated. And what motivates someone is the desire to keep the
job, to have a salary.”
Oliveira had been aware of the nostalgic feeling shared by Autopec employees. She
knew that Autopec management had been very much based on personal relationships, but
that such relationships in a multinational like Carpart cannot be based on personal links.
“Bertoluzzi had a friendship-based relationship with employees. Carpart is an ab-
stract entity. Replacing someone cannot have any impact or consequence on the
company.”
Carpart invests a lot in training within its Human Resources. Bertoluzzi only used
to authorise investment in training when there was an obvious case for it. By contrast,
Carpart has a clear policy on this issue: 80 hours of training per employee per year.
Carpart’s investment aims to upgrade the educational level of employees who do not
have the minimum 11 years of schooling required by Carpart.
Mr. David Lewin (an American) was appointed as Production Director in July
1998 in place of Eduardo Silva who became the Product Development Manager. Lewin
had previously lived in Brazil for five years then gone back to the USA and got a job at
one of Carpart’s American subsidiaries. When Autopec had been acquired, Paul Carter
had thought that it was a good idea to appoint Lewin because he could speak Portuguese
and already had experience with Brazilian culture. Lewin had noted that Autopec’s
production process could be substantially improved as soon as he had arrived. Carpart’s
know-how about the production process had proved relevant in rationalising Autopec’s
production process, and hence in improving productivity and quality. Lewin has said,

“We had to change the way of doing - the management model, the planning - more
than the equipment. It was more the process part. Instead of having a preventative
quality system, Autopec only had a corrective quality system.”
Lewin also remembers that Bertoluzzi had been very critical of his plans to im-
prove Autopec’s production system.
“He was very sceptical and doubtful, arguing that changes would only increase
costs. I simply could not make him understand that Carpart could help Autopec
improve its productivity.”
Lucas (the Quality Manager) has pointed out that Carpart is indeed much more
concerned about quality than Autopec had been. In his opinion, this has been the feature
that has changed most substantially within the production area following the acquisition.
“Quality is something that has changed a lot. We did not pay much attention to
some quality standards. There was a lot of pressure from Topcar, so the most
important thing was to deliver. The critical issue was volume. It is interesting, but
Topcar’s level of rejection (which was normal at that time) would be unacceptable
nowadays.”
C. Cultural differences affecting the process of change
Besides the differences in organisational culture that have become evident as Carpart
has implemented new business practices within Autopec, expatriates have claimed that
some Brazilian cultural traits have also been affecting the integration process, either
positively or negatively. Other cultural traits have been seen as having both positive and
negative effects, as Mary Newman (the Accountant) has explained.
“Among the difficulties that I perceive, there is the problem of cultural difference
between the Canadian culture and a culture which I am still finding out about.
Brazilians are always very enthusiastic, always positive … so when we show them
problems, we speak about the difficulties and we show the reality … when we do
this, it is very badly perceived or misunderstood. People do not reason like this …
we are perceived as being negative. Why, looking at such a good idea, do you
speak of problems? Thus, this is an enormous difficulty in the work here, a diffi-
culty still more important at Carpart, whose life is centered on the information cycle
(forecast, budget, performance). Therefore, in Brazil, with this over-optimistic view
of things, an enthusiasm that I consider sometimes exaggerated, we plan budgets,
but we never work within the budget. This, then, is a major problem … this exagger-
ated Brazilian optimism is more of a hindrance than a help.”
Matthew Thompson (who also came to Autopec with Jorge Carturi) has claimed
that the fact that Brazilians do not like conflict and always want to present the best
picture of a situation, regardless of the potential trouble this may cause, is a serious
problem. Because of this, people have difficulty in saying no. Another problem raised by

Thompson is the question of verbal frankness. In his opinion, Brazilians have difficulty
accepting criticism, which makes conversation a sensitive issue. A Brazilian can take
what would be a normal comment for a Canadian as an insult. Moreover, Brazilians do
not fully explain their opinions to their interlocutor, so while a Canadian sees a lack of
frankness as a sign of disrespect, it is normal behaviour for a Brazilian.
The different conception of time between Brazilians and Canadians is also a fea-
ture of Brazilian culture that has hindered the process of change (in Carturi’s opinion).
He has observed that this difference is one source of problems in the relationship be-
tween Autopec and Carpart, even in the company’s daily life. He has stated that,
“When Carpart expects certain information or certain data … and they do not get it
on time or they don’t get it within the timeframe we feel we should get it in, there is
a lot of frustration, and I think that is a problem, whereas time here is not a factor.
Time is not the essence. For example, the meetings start at 8 o’clock and people
start walking in at 8:15-8:30, so the only way to change this … you just put on the
board what time you got there, and of course you shame the guy who arrives later,
so each day it gets better and better.”
While these cultural features are said to have been a source of problems, all five
expatriates working at Autopec have recognised that Brazilians are normally very flex-
ible, which makes the implementation of changes easier. Carturi has summarised their
views as follows.
“Brazilians are very quick. This is very agreeable. When things change, they change.
The economic situation changes, so they change. Then, they adapt. The Brazilian
will adapt. If we say tomorrow that we have to do this and that, if a chief says
something, he does not have to give 50 explanations. They just change. If the
change is necessary, they change.”
D. Changing the relationship between Carpart and its business partners
By October 1998 (one year after the acquisition), although internal changes had not yet
been entirely implemented, Carpart had decided that it was time to change the terms of
Autopec’s relationship with its suppliers and buyers. As for the suppliers, two important
changes were introduced; one was a reduction in the number of suppliers while the other
was a shift in quality standards, meaning a much stricter and more rigorous control of
suppliers. Carpart thus played an active role in offering technical support for the required
changes as a consequence of this focus on quality. Santos has said that she began to
work much more closely with suppliers than before. During Autopec’s time, she would
basically just have negotiated prices, but there had not been such a close involvement
with suppliers as there was after the acquisition. She has stated that suppliers are recep-
tive to change because it is very advantageous for them to supply a multinational.
With respect to the buyers, Jorge Carturi has explained that Autopec needed to
adapt its strategy to Carpart’s. Carpart had decided to reduce its dependence on Topcar,

following the rule that no single carmaker could account for more than 18 per cent of its
turnover.
“In strategic terms, the previous owner preferred to supply only Topcar. Topcar is
still responsible for the largest part of our turnover, but Carpart has been trying to
develop a stronger relationship with other carmakers. We cannot depend on only
one carmaker. We need to diversify.”
In spite of Carturi’s stated policy, obtaining new contracts had not been easy. Dias
has also pointed out that by the early 1990s carmakers had reduced the number of
suppliers they dealt with. This élite of suppliers (first-tier suppliers) were mostly multina-
tionals with strong product development competency. Furthermore, first-tier suppliers
and carmakers had already worked together on several projects. These factors made it
very difficult for a company to become a first-tier supplier. Carpart was also not willing
to let Autopec remain a second-tier supplier because Carpart had always supplied
carmakers directly. However, Dias was not convinced that Carpart would be able to
reduce Topcar’s share as Carpart expected.
Lewin and Carturi had both been looking for ways to change several terms of the
relationship between Autopec and Topcar. Autopec could no longer respond to all of Topcar’s
requests because this would have meant that Autopec would not have been able to respect
some of Carpart’s corporate policies. As Carturi explains,
“Topcar wants us to develop products too quickly. We have our own procedures.
We cannot develop products in one month, as they have asked us to do. We need
at least six months. Topcar wants its suppliers to react quickly. We cannot always
make decisions in Brazil. Some decisions have to be made in Canada, and this takes
time.”
Lewin has explained that not responding to a client in the same way that Autopec
had done before the takeover has meant a huge change within the acquired company’s
organizational culture. Lewin thinks that Topcar understands that Carpart is right – it is
just a matter of time.
“Autopec used to respond to its clients irrespective of the circumstances. And the
principal change implemented by Carpart, or that Carpart has been trying to imple-
ment, is to call the client to tell that them that we cannot sometimes respond as
quickly as they would like because this would imply a lowering of the quality.
Occasionally the client does not understand this and they complain, alleging that
we are going to cause a stoppage in their production.”
However, Topcar has seen the new Canadian supplier as being too bureaucratic
and inflexible. Whilst Autopec had been a very flexible company, always ready to accept
Topcar’s conditions and requirements, Carpart is trying to impose new conditions that
Topcar thinks are unsuitable. Ferraz (who worked directly with Topcar) has been highly
critical of Carpart’s attitude. He has observed that Carpart lacks flexibility, one of
Autopec’s pivotal competencies. Flexibility had been fundamental to Autopec’s relation-

ship with Topcar. He has also criticised Carpart’s slowness, which, according to him, is
damaging the old relationship between Autopec and Topcar.
“I think what irritates Topcar is when they, for instance, ask for a price reduction
and expect an answer in three days. If it takes 15 days or a month to answer
something that used to take only one day, our client ends up being very irritated.”
Carturi and Porto have recognised that there are limits to the extent of change that
can be made. Until they have found new buyers, they cannot afford to lose Topcar, their
main customer. Lewin has explained Carpart’s dilemma regarding Topcar as follows.
“Carpart is frequently forced to disregard its own procedures when responding to
Topcar’s requirements; otherwise it would have lost its customer. So, we have to
work at Topcar’s rhythm. If you do not follow all their procedures, and do not
respect their delays, Topcar might change their supplier. However, if you develop a
product very quickly and there are problems later, Carpart’s image might be dam-
aged. Of course, Topcar is not going to assume responsibility for this. We needed
to find a balance so that we will not risk losing our contract with Topcar, but at the
same time retain our credibility.”
Porto has been very concerned about the future of the relationship between Topcar
and Autopec. As long as Bertoluzzi had stayed on he had guaranteed smooth relation-
ships between Autopec and Topcar but, since his departure, Carpart has gradually started
to impose its own style. He has wondered if this might permanently damage the relation-
ship with Topcar. Further, he has realized that cultural factors have been the key to this
relationship and is not confident that Carpart is capable of managing this touchy issue.
“There is a lot of difficulty in the relationship, problems of communication, and so
on. There is a series of misunderstandings on both sides. If you buy a company
that supplies a multinational without knowing the multinational, without talking
the language of the multinational, there can be problems. Every multinational has
its own features and is different from others.”
E. Bertoluzzi leaves the company

Two years after the takeover, Bertoluzzi has left Autopec. Even Paul Carter, who had
initially been sceptical about the retention of Bertoluzzi after the acquisition, has recognised
that he has ensured the smooth running of the integration process. He now thinks that if
Bertoluzzi had not stayed, Carpart could have had a lot of problems.
“It was very positive because when you have had someone on whom so much
power was concentrated upon, you need time for that person to transfer all his/her
knowledge. A major problem, and it is still a problem nowadays, is the commercial
part. All commercial contacts were with Mr. Bertoluzzi. He had established the
contacts by himself. So, to pass on these contacts, it is essential to introduce the
contacts to the new people so that you do not need to re-create these commercial
links from scratch.”

Porto, who has had defended Mr. Bertoluzzi’s stay from the beginning, believes
that Mr. Bertoluzzi’s stay has been so successful because he has been very helpful and
he really tried to transfer all his knowledge to Carpart.
“These two years were fundamental for cultural exchange. Mr. Bertoluzzi did not
put up any obstacles. In fact, he was very helpful. Of course, he had some problems
because he was used to making decisions and after the acquisition he needed to
follow orders.”
Ferraz and Dias argue that Bertoluzzi had been essential during the first phase of
the integration period, but question whether Carpart fully used his presence to absorb his
knowledge. They doubt that the transfer has been accomplished effectively. Even if his
knowledge was supposed to be relevant, they believe that Carpart had different views
on how things should be done. It has thus been difficult to consult someone whose ideas
did not match those of Carpart. Ferraz has said,
“Since they knew that he was not going to stay for much longer, people gradually
began to stop consulting him. When we needed to make a decision we did not do
it with him anymore. When we made a decision he did not interfere anymore but, if
someone asked him about something, he would give his opinion. I think that the
people from Carpart did not consult him enough.”
Porto does not think that Mr. Bertoluzzi’s departure will hinder future consolida-
tion of the company’s transformation because most of Carpart’s business practices have
already been implemented. However, things are different regarding the relationship be-
tween Autopec and Topcar. Porto has noticed that relationships with Topcar have be-
come more difficult since Bertoluzzi has left. According to him, Autopec needs to be
extremely careful if it does not want to damage its relationship with Topcar.
“The cultural issue is fundamental. You need to be very careful when you deal with
different clients. You really need to understand the culture of the multinational,
which you are supplying. Bertoluzzi understood Topcar very well. He has left, so it
has become much more difficult for us to approach them.”
F. Autopec’s situation in October 1999
Autopec has certainly gained important resources from Carpart in the last two years, i.e.
financial and managerial know-how and access to better technology. All in all, Carpart
has made the Brazilian company much more competitive. Paradoxically however, even
though it is more competitive than when it had been acquired, Autopec’s situation is not
good. In part, this is due to external factors, but there are also some internal consider-
ations to be taken into account.
First, there have been a succession of economic crises (Asia in 1997, Russia in
1998, and Brazil in 1999) all of which have had a strong impact on whole automobile
sector. The devaluation of the Brazilian currency in January 1999 triggered a crisis lead-

ing to a sharp reduction in economic activity. In the auto sector, for instance, two million
cars were manufactured in 1997, but this number decreased to 1.5 million in 1998 and to
1.3 million in 1999, despite a forecast of 2,150 million for 1998 and 2,320 for 1999 (see
Appendix 9). In addition, foreign companies like Carpart, which have acquired compa-
nies in Brazil, are seeing their investments become devalued. Autopec, for example, was
acquired in October 1997 when the dollar was at $ 1.10 Brazilian reals but, two years
later, the real has been devalued by more than 50 per cent (see Appendix 10).
Secondly, in addition to these external problems, Carpart is also facing some inter-
nal difficulties related to changes implemented during the last two years. Carpart has
implemented a complex and costly administrative structure; there are now many audits
which did not exist before. Various new departments have been created (see Appendix
11) and expatriates’ salaries are very high. All these changes have had a severe impact
on the acquired company’s profitability. Carturi has explained that the changes intro-
duced by Carpart have substantially increased its costs.
“The company’s profitability has decreased because we have re-structured the
company. Before, there was a company managed by one person only, but now
there is a company managed by several people. Expatriates are costly. Overall, the
costs increased substantially. However, we do have various managerial and pro-
duction tools that Autopec did not have before.”
Ferraz has argued that Carpart has aimed to increase its profitability but, in his
opinion, has used inappropriate means to achieve this goal.
“The first thing you need to be is coherent. If you want to reach a certain turnover,
you need to follow one fixed path rather than another. You cannot increase your
costs by 20 per cent and then expect to have a good turnover in the next year. So,
you need to be coherent. If you design a path, you need to follow it.”
He has particularly criticised those changes which have been implemented simply
to follow corporate policy, even when such implementation has not been necessary.
Instead of creating added value, Carpart is destroying Autopec’s existing value. Ferraz
has summarised the paradox faced by Carpart regarding the process of change at Autopec.
“Carpart’s structure is huge, the rules are too rigid and people are too afraid of not
abiding by corporate policy. Therefore, although Porto knew that some of the ac-
quired company’s business practices needed to be maintained, he also knew that
some new practices, even if not strictly necessary, needed to be implemented. There
are some stupid things about the corporate policies that have been totally useless.
They are destroying the company by implementing these things. Transferring 100
per cent of the acquiring company’s practices (having a completely different philoso-
phy to that of the acquired company) could seriously damage any acquiree.”
Another difficulty has been related to the implementation of the changes them-
selves (content and process). Employees have questioned whether changes being imple-
mented are really necessary. The general feeling has been that Autopec is perhaps not

so competitive but is at least in a much better situation than after the acquisition. The
process by which changes have been implemented has also been called into question.
Santos has argued that even if Carpart had tried to carry out the process smoothly, it has
not been successful.
“They have tried to integrate smoothly and, as time passed, not to interfere very
much until people have had time to assimilate Carpart’s culture. However, intention
is one thing, reality another.”
Santos has particularly complained about the arrogance of those people who came
from Carpart.
“The main problem is that people from Carpart have been very arrogant. I would
never have thought that. These managers believe that they are always right and
know everything. They are not interested in finding out if they can learn something
from us.”
Porto has wondered if the difficult climate Carpart has been experiencing might
have been due to the fact that Carpart has tried to change Autopec too quickly. Looking
back, he thinks that it has been a mistake to imagine that the integration could have been
done in two years, as he and Paul Carter had initially planned.
“We have to think that we had an old machine. We could only paint it to give it a
better appearance; to change it internally takes much longer. Perhaps the main
factor determining the length of the process of change is the time required by the
acquired company’s employees to reach a complete understanding of the logic of
change. Put differently, people need to understand why the change is necessary
and how it is going to affect their work.”
Relationships with Topcar have deteriorated. Topcar has been very happy with
the technological improvement arising from the acquisition. Autopec is now able to re-
spond to Topcar’s new technological product development needs. Moreover, Topcar no
longer needs to reject so many supplied products due to substandard quality. Neverthe-
less, flexibility regarding delays has remained, and this is a growing source of friction
between the two companies. Carpart has also expected to be able to impose its own
timetable on Topcar because it has offered a better technological answer to Topcar’s
needs, but the carmaker has simply refused to accept Carpart’s bureaucratic nature.
Ferraz (who was responsible for dealing with Topcar) claims that the situation has be-
come unbearable; he doubts whether Topcar and Autopec can continue their relation-
ship for much longer.
Autopec has not succeeded in changing its customer base as quickly as it had
initially expected. However, several new carmakers have announced their plans to enter
the Brazilian market, so Porto is convinced that in two or three years’ time it will be
possible to gain new contracts. Another problem has been the aftermarket. Several
Brazilian manufacturers, unable to keep their contracts with carmakers, have started to
supply the aftermarket because it does not have so many requirements in terms of qual-

ity. Competition in this market has thus become very fierce. Carpart’s investment in
Autopec has meant that the final prices for Autopec’s products have risen, thus render-
ing them less attractive in this sort of market. Dias (who has dealt with the aftermarket
for more than 20 years) is convinced that Autopec will soon see its sales in the aftermar-
ket being sharply reduced. This has coincided with Carpart’s strategy of reducing after-
market sales to 20 per cent. However, in the case of Autopec, the situation is only
becoming worse.
G. Meanwhile, on the plane...
Paul Carter orders a triple whisky immediately after boarding the plane and drinks it at
once. He wants to enjoy the weekend with his wife and children and so he finally de-
cides to write his report. While he having dinner he thinks about the Board meeting that
will take place in three days’ time and about the conversation that he has had with
Ricardo Porto that afternoon. Such an intense series of ideas is flowing through his mind
that he feels rather confused. By the time is eating dessert the alternatives have gradu-
ally emerged, but he is still not sure which is the best one to choose.
He wonders whether Carpart should sell Autopec. Despite the current problems
in the auto sector, some foreign manufacturers are still planning to enter the Brazilian
market or increase their Brazilian market share. There is actually a Topcar supplier who
might be interested in acquiring Autopec; Carter is convinced that finding a buyer for
Autopec will not be a problem. Moreover, since Autopec is unlikely to acquire any new
contracts in the short-term, selling the company could ensure that Carpart will lose no
more money. There is, however, a big problem; the devaluation of the Brazilian currency
against the dollar means that Carpart will be unable to recover its initial investment.
Adding the two-year investment which Carpart has made to this, the loss will become
substantial. Carter thus knows that this position will be difficult to defend to a Board,
which will not allow Autopec to be sold for less than they have paid for it. He needs to be
able to argue that divestment is, however, the most profitable course of action in the
short term even though he cannot disregard the fact that this argument will certainly
jeopardize his future position at Carpart.
His alternative strategy is to try to convince the Board that Autopec is a worth-
while long-term investment. The Brazilian market has been showing good signs of re-
covery following the crisis in January, which turned out to be less serious than had been
initially predicted. After a period of sharp variation, the dollar has started to become
stable again. In the long term, then, it is likely that Autopec could acquire new contracts,
mainly with the new carmakers arriving in Brazil. However, he is aware that this alterna-
tive strategy could also be difficult to defend. The Board will probably never agree to
inject any further money into Autopec even though maintaining investment levels has
always been essential to making Autopec more competitive. The Board will not consider
Autopec to be a worthwhile long-term investment unless Carter can present them with a
consistent and detailed plan for getting the company back on track. But the problem is

that he is not exactly sure which changes Autopec requires. Moreover, if these changes
are not effective, Carter knows that he will not only lose his job but he will also lose his
reputation as a successful manager.

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001
Appendix 1
Organisational structure of Autopec.
Mr. Bertoluzzi
Managing
Director
ROBERTO GONZÁLEZ DUARTE

Manoel Braga Marina Dias Antonio Ferraz Carolina Santos Lucas Tavares Eduardo Silva
Finance- Sales Sales Procurement Quality Manufacturing
Administrative (Aftermarket) (Carmakers)
Y
GUILLERMO CARDOZA
99
Appendix 2 1
Degree of implementation of Quality Programs at 250 Brazilian auto components
manufacturers.
Total Productive
Maintenance (TPM)
Kanban - Just in Time
Statistical Process
Control
Suppliers’
qualification
1996
1995 ISO 9000
1993
0 10 20 30 40 50 60 70 80
1992
1
Data in the appendices were drawn from the following sources: www.bndes.org.br and www.anfavea.com.br

Appendix 3
Forecast for the automotive sector (Production and Sales).
TotalProduction Forecast
2,720 2820
3000 2,320 2,480
2067 2,150
2000
1000
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Vehicles'sales forecast
2,400.0
2,200.0
2,000.0
1,800.0
Thous. Units
1,600.0
1,400.0
1,200.0
1,000.0
1998 1999 2000 2001 2002 2003

Appendix 4
Production and sales market-share of carmakers in Brazil.
Production (1997)
Company Passenger cars Utility Heavy trucks Buses Total
vehicles
Fiat 552.099 68.120 _ – 620.019
Ford 168.553 44.722 16.382 587 230.244
GM 405.502 96.268 2.286 504.056
Honda 837 – – – 837
MBB – – 25.039 15.438 40.477
Scania – – 7.793 1.739 9.532
Toyota – 3.779 – – 3.779
VW 552.575 89.658 6.697 2.042 650.972
Volvo – – 5.058 1.655 6.713
Sales
1996 1997 Var.%
Fiat 447.765 508.887 13,7
Ford 182.742 278.255 52,3
GM 383.531 409.632 6,8
MBB 34.847 40.767 17,0
Scania 6.818 8.635 26,7
VW 592.638 587.967 (0,8) Car market

Volvo 5.295 6.172 16,6 40%
Others 20.060 38.601 92,4
30%
20%
10%
0%
Fiat Ford GM VW Others
1996 1997 1998 1999

Appendix 5
Evolution of the Brazilian car and auto component industries (1991-1996).
Production of the auto sector (1991-1996)
Cars Vans Jeeps Pick-ups Trucks Buses Total
1991 705 303 11 999 1 655 168 955 49 295 23 012 960219
1992 815 959 16 085 384 185 122 32 025 24 286 1 073 861
1993 1 100 278 25 495 265 198 627 47 876 18 894 1 391 435
1994 1 248 773 38 967 231 211 846 64 137 17 435 1 581 389
1995 1 297 467 43 975 247 195 177 70 495 21 647 1 629 008
1996 1 458 576 67 740 244 211 713 48 712 17 343 1 804 328
Performance of the auto component sector (1991-1996)

1991 1992 1993 1994 1995 1996
Turnover 9.848 10.122 13.222 14.800 16.500 17.000
Growth % (19,5) 2,7 30,7 12,1 10 5
Export 2.048 2.312 2665 3.000 3.300 3.510
Growth % (4) 15,1 15,2 12,5 10 6
Import 844 1.060 1700 2.000 2.800 3.423
Growth % 0,8 25,6 60,4 17,6 40 22
Investments 764 715 702 883 1.247 1.300
Employees 255,6 231,0 235,9 236,6 214,2 192,7
Vehicles’ production vs. auto components’ turnover

US$ million Vehicles
18.000 2.000.000
16.000
14.000 1.600.000
12.000
1.200.000
10.000
8.000
800.000
6.000
4.000 400.000
2.000
0 0
1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995
Tur. Autop. Prod. Veh.

Appendix 6
Worldwide Automotive Industry Ranking.
Country 1991 1992 1993 1994 1995 1996
USA 188 372 190 362 194 063 198 045 201 500 206 365
Japan 59 915 61 658 63 263 65 011 66 854 68 801
Germany 38 504 40 251 42 044 42 878 43 561 44 167
Italy 31 003 32 114 32 327 32 578 32 807 33 515
France 28 827 29 054 29 450 30 040 30 295 30 755
UK 26 429 26 652 27 006 27 437 27 942 28 486
CIS 24 500 26 000 23 405 23 405 23 495 23 565
Spain 15 512 15 876 16 300 16 687 17 284 17 954
Brazil 14 097 14 346 14 859 15 451 16 123 16 880
Appendix 7
Shifts in the auto component sector.
Re-structruring in the auto component sector.
1990 1991 1993 1995
Nationalisation index 95% ... ... 60%
Import tariff 60% 30% 20% 18%
Performance of the autcomponent sector.

1994 1997 97/94
(%)
Turnover
US$ billions 14,8 17,5 18
Exports
US$ bilions 3,0 4,0 33
Imports
Investments
Employees (thou) 236,6 186,4 (22)

Appendix 8
Summary of changes introduced by Carpart to Autopec.
Business Practice Autopec Carpart
Decision-making centralisation Decision-making decentralisation
Organisational structure Short-term planning Long-term planning
Flat departamental structure Personnel reduction
More complex departamental
structure
Cash emphasis More sophisticated financial concept

Control General budget Budget by areas
Matrix-reporting system
Personalisation of the reward system Equalisation of the reward system

Human Resource No regular training policy Re-definition of the training policy
Less personal relationships
Diversified line of products Focus on core business

Marketing Flexibility to respond Topcar Re-definition of relationship with
To p c a r
Greater involvement with suppliers
Operations Focus on machinery Focus on process

Little product development Strong product development
Informal communication style Formalisation of communication

Communication
Little dissemination of information Information more dissemi nated
Appendix 9
Ratio dollar/real (1997-1999).
Date Dollar/Real Variation %
02/01/1997 1,0395 –
02/01/1998 1,1165 7,40
02/01/1999 1,2087 8,25
03/01/2000 1,8011 49,01

Appendix 10
Automotive industry performance (1997-1999).
Automotive industry performance (thousand)
1997 1998 (%) 1999 (%)
Production 2.070 1.573 - 24,0 1.343 -15,2
Exports 417 385 - 7,7 268 - 32,9
Imports 303 345 13,8 178 - 48,5
Sales 1.943 1.535 - 21,0 1.252 - 18,0
Vehicles manufactured (thousand)

1997 1998 1999
Cars 1.679,6 1.254,0 1.108,4

Light commercials 302,4 246,4 171,1
Trucks 63,7 63,7 55,1
Buses 21,6 21,4 14,9
Total 2.067,4 1.585,6 1.343,6

Appendix 11
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001
Organisational structure of Autopec after the acquisition.
Ricardo Porto
General Manager
Carpart/Brazil
Mr. Bertoluzzi
Advisor
Autopec
ROBERTO GONZÁLEZ DUARTE

Jorge Carturi Rosa Oliveira Marina Dias Antonio Ferraz Carolina Santos David Lewin Lucas Tavares
Sales Sales
Finance-Adm. Human Resources (Aftermarket) (Carmakers) Procurement Production Quality
Carpart/Canada Carpart/Brazil Autopec Autopec Autopec Carpart/USA Autopec
Y
Mary Newman Eduardo Silva
GUILLERMO CARDOZA
Accountancy R&D
Carpart/Can Autopec
Mat Thompson Pedro Sousa

Controller Manufact.
Carpart/Can. Carpart/Brazil
107
Peter Turner
IT
Carpart/Can.
EDICIONES IESA
A cargo de la Editorial del IESA Ediciones IESA* - Instituto de

www.iesa.edu.ve Estudios Superiores de
ediesa@iesa.edu.ve
Administración, 1991 -2001
LIBROS
BAPTISTA, Asdrúbal
TEORÍA ECONÓMICA DEL CAPITALISMO RENTÍSTICO. ECONOMÍA, PETRÓLEO Y
RENTA
Edición empastada y Edición rústica, 202 páginas, 1997.
BAPTISTA, Asdrúbal y MOMMER, Bernard

EL PETRÓLEO EN EL PENSAMIENTO ECONÓMICO VENEZOLANO: UN ENSAYO
2a. reimpresión, 2a. edición, 120 páginas, 1999.
BETANCOURT, Keila FREIJE, Samuel y MÁRQUEZ, Gustavo

MERCADO LABORAL: INSTITUCIONES Y REGULACIONES
138 páginas, 1995.
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192 páginas, 1994.
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DÍAZ MATALOBOS, Ángel

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282 páginas, 1999.
FRANCÉS, Antonio
¡ALÓ, VENEZUELA! APERTURA Y PRIVATIZACIÓN DE LAS TELECOMUNICACIONES
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FRANCÉS, Antonio
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VENEZUELA POSIBLE. SIGLO XXI
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FRANCÉS, Antonio y DÁVALOS, Lorenzo (compiladores)

INFLACIÓN: ECONOMÍA, EMPRESA Y SOCIEDAD
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FRANCÉS, Antonio y DÁVALOS, Lorenzo

LA CORPORACIÓN EN CUATRO DIMENSIONES
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FRANCÉS, Antonio y GARCÍA, Josefina

ÉXITO EXPORTADOR: LOS INICIOS DE EMPRESAS LÍDERES
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GARBI, Esmeralda (compiladora)

LA FUGA DE TALENTO EN VENEZUELA
112 páginas, 1991.
GARCÍA OSÍO, Gustavo, RODRÍGUEZ, Rafael y SALVATO, Silvia

LECCIONES DE LA CRISIS BANCARIA DE VENEZUELA
Coedición Fundación Banco Venezolano de Crédito, 436 páginas, 1998.

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GÓMEZ SAMPER, Henry y SÁNCHEZ R., Rómulo (compiladores)

INICIATIVA EMPRESARIAL
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GRANELL DE ALDAZ, Elena

RECURSOS HUMANOS Y COMPETITIVIDAD EN ORGANIZACIONES VENEZOLANAS
Tercer estudio IESA-Hay Group, 2da. Edición, 138 páginas, 1997.
GRANELL, Elena, GARAWAY, David y MALPICA, Claudia

ÉXITO GERENCIAL Y CULTURA: RETOS Y OPORTUNIDADES EN VENEZUELA.
Managing Culture for Success Challenges and Opportunities in Venezuela, edición bilingüe.
1997.
HAUSMANN, Ricardo
SHOCKS EXTERNOS Y AJUSTE MACROECONÓMICO
2a. edición, 397 páginas, 1991.
HAUSMANN, Ricardo y RIGOBÓN, Roberto (compiladores)

GASTO PÚBLICO Y DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO EN AMÉRICA LATINA
Coedición BID, 236 páginas, 1993.
JAÉN, María Helena

EL SISTEMA DE SALUD VENEZOLANO: DESAFÍOS
124 páginas, 2001.
LEIZAOLA, Paúl
LA GESTIÓN DEL CAMBIO
210 páginas, 1998.
MALAVÉ, José
GERENCIA EN SALUD: UN MODELO INNOVADOR
Coedición Fundación Antonio Cisneros Bermúdez, 139 páginas, 1995.
MALAVÉ, José
PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES: UNA PERSPECTIVA DE PROCESOS EN LA TEO-
RÍA DE LA ORGANIZACIÓN
116 páginas, 1999.
MÁRQUEZ, Gustavo (compilador)

GASTO PÚBLICO Y DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO EN VENEZUELA
147 páginas, 1993.

EDICIONES IESA

REFORMAS DEL MERCADO LABORAL ANTE LA LIBERALIZACIÓN DE LA ECONO-
MÍA EN AMÉRICA LATINA

REGULACIÓN DEL MERCADO DE TRABAJO EN AMÉRICA LATINA
Coedición Cinde, 322 páginas, 1994.
MÁRQUEZ, Patricia y GÓMEZ-Samper, Henry

MICROEMPRESAS: ALIANZAS PARA EL ÉXITO
157 páginas, 2001.
NAÍM, Moisés y PIÑANGO, Ramón (compiladores)

EL CASO VENEZUELA: UNA ILUSIÓN DE ARMONÍA
NAVARRO, Juan Carlos (compilador)

LAS ORGANIZACIONES DE PARTICIPACIÓN COMUNITARIA Y LA PRESTACIÓN DE
SERVICIOS SOCIALES A LOS POBRES EN AMÉRICA LATINA
NAVARRO, Juan Carlos y PÉREZ PERDOMO, Rogelio (compiladores)

SEGURIDAD PERSONAL: UN ASALTO AL TEMA
140 páginas, 1991.
NELLY, Janet (compiladora)

GERENCIA MUNICIPAL
300 páginas, 1993.
NELLY, Janet (compiladora)

SERVICIOS PÚBLICOS: CLAVE PARA EL BIENESTAR
273 páginas, 1996.
PÉREZ PERDOMO, Rogelio (coordinador)

¿ESCLAVOS DEL DINERO? SOBRE CRISIS DE VALORES Y ÉTICA DE NEGOCIOS EN
VENEZUELA
130 páginas, 1998.
PÉREZ PERDOMO, Rogelio y BOZA, María Eugenia (compiladores)

SEGURIDAD JURÍDICA Y COMPETITIVIDAD
Coedición Venezuela Competitiva, 244 páginas, 1996.

EDICIONES IESA
PÉREZ PERDOMO, Rogelio y CAPRILES M., Ruth (compiladores)

CORRUPCIÓN Y CONTROL: UNA PERSPECTIVA COMPARADA
1a. reimpresión, 180 páginas, 1993.
PUENTE, José Manuel

UNA SIMULACIÓN VENEZOLANA: PRESUPUESTO DE LA NACIÓN 2001
3a. edición, 2001.
RODNER S., James Otis

ELEMENTOS DE FINANZAS INTERNACIONALES
RODNER S., James-Otis

EL CRÉDITO DOCUMENTARIO
2a. edición, James-Otis Rodner, 1058 páginas, 1999.
ROSALES, Ramón
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
Patrocinio Fundación Polar, 132 páginas, 2a. reimpresión, 2000.
Varios
VENEZUELA Y COLOMBIA EN EL NUEVO MILENIO
256 páginas, 1998.
VILLALBA, Julián
MENÚ ESTRATÉGICO: EL ARTE DE LA GUERRA COMPETITIVA
Coedición Venezuela Competitiva, 112 páginas, 1996, 2a. reimpresión, 1999.
ZAMBRANO BARRIOS, Adalberto

GERENCIA ESTRATÉGICA Y GOBIERNO
Patrocinado por Cantv, 261 páginas, 2001.
ZULIA: Competitividad para el desarrollo

ESTUDIOS DE COMPETITIVIDAD REGIONAL IESA
Coedición Corpozulia, Centro IESA Zulia, Promozulia 522 páginas, 1997.
OTROS
BAPTISTA, Asdrúbal
BASES CUANTITATIVAS DE LA ECONOMÍA VENEZOLANA 1830-1995
Fundación Polar, 338 páginas, 1997.

EDICIONES IESA
GOBERNABILIDAD Y DEMOCRACIA
Tomo I, EDUCACIÓN PNUD
175 páginas, 1999.
Tomo II, SALUD PNUD

169 páginas, 1999.
Tomo III, COMUNIDAD, BIENESTAR Y MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN PÚBLICA

PNUD
330 páginas, 1999.
Tomo IV, VIVIENDA Y ENTORNO PNUD

237 páginas, 1999.
GÓMEZ, Henry; LEAL, Carole; VIVAS, Leonardo; MÁRQUEZ, Patricia

GERENCIA EXITOSA
Editorial Galac, 389 páginas, 1998.
GRANELL, Elena
EL PERFIL DEL GERENTE SOCIAL
Fundación Escuela de Gerencia Social, 164 páginas, 1998.
MÁRQUEZ, Patricia
THE STREET IS MY HOME
Stanford University Press, 276 páginas, 1999.
PALUMBO, Giovanna
GERENCIA PARTICIPATIVA: UN CASO EXITOSO EN EL SECTOR SALUD
Fundación Antonio Cisneros Bermúdez, 153 páginas, 1991.
ROSS, Maxim y GÓMEZ, Emeterio

TAREAS PENDIENTES DE LA VENEZUELA MODERNA
Ponencia presentada ante el VIII Congreso Venezolano de Ejecutivos de Finanzas, 58 pági-
nas, 1999.
VETENCOURT LARES, Pedro

DESDE MI TRINCHERA
Escritorio Vetencourt Lares, 854 páginas, 1994.
VIANA, Horacio; AVALOS, Ignacio; BALAGUER, Antonio; CERVILLA, María A.;

SUÁREZ, Carlos

EDICIONES IESA
ESTUDIO DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA

VENEZOLANA
Fondo Editorial Fintec, 194 páginas, 1994.
VIANA, Horacio y CERVILLA, María A.

TECNOLOGÍA Y COMPETITIVIDAD EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA
Fondo Editorial Fintec, 271 páginas, 1998.
ADAPTACIONES
BOLMAN Lee, Q. y DEAL, Terence E.

ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO: EL ARTE DE LA DECISIÓN
Traducción y adaptación del Centro para el Desarrollo de Recursos Humanos/IESA Addison-
Wesley Iberoamericana, 508 páginas, 1995.
SCARLETT, Lynn
VERDADES Y FICCIONES SOBRE EL AMBIENTE: GUÍA PARA EL CONSUMIDOR
Adaptado para Latinoamérica por Pablo Cardinale Pisan Cedice, 105 páginas, 1999.
DEBATES IESA
Publicación trimestral
Director: Ramón Piñango
Editor: José Malavé
Es una publicación periódica trimestral dirigida a quienes ocupan posiciones de liderazgo

en organizaciones públicas o privadas. Su objetivo es promover la discusión pública sobre
la gerencia y su entorno, mediante la difusión de información y la confrontación de ideas.
Nº 16. Mercadeo, 60 páginas, (VOL. IV, N° 4)
Nº 17. Pequeñas empresas, negocios grandes, 72 páginas, (VOL. V, N° 1)
Nº 18. ¿Gerentes y negociadores?, 60 páginas, (VOL. V, N° 2)
Nº 19. Colombia: De vecino a socio, 64 páginas, (VOL. V, N° 3)
Nº 20. Negocio electrónico, 72 páginas, (VOL. V, N° 4)
Nº 21. La gerencia y sus modas, 72 páginas, (VOL. VI, N° 1)

EDICIONES IESA
N° 22. Arrancó la apertura, 72 páginas, (VOL VI, N°2)
N° 23. ¿Y las empresas venezolanas qué?, 64 páginas, (VOL VI, N° 3)
N° 24. Radiografías de las franquicias: ilusiones y desilusiones?, 84 páginas, (VOL VI, N°

4)
N° 25. El balance de la banca, (VOL VII, N° 1)
N° 26. Gerénciate, (VOL VII, N° 2 y 3)

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE
A cargo de Matko Koljatic, director Escuela de Administración,

de la Escuela de Administración Pontificia Universidad
Católica de Chile, 1994 – 2000
HIDALGO, C.G. y ABARCA, N.

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL: PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO EN
HABILIDADES SOCIALES
Editorial Universidad Católica, Santiago, 2000.
HIDALGO, Carmen Gloria y ABARCA, N.

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
Tercera Edición, Algaomega, México, 1999.
NUSBAUM, M.; SINGER, M.; GARRETÓN, M. y HERNÁNDEZ, H.

AN ITERATIVE MRP II-SCHEDULING SYSTEM. En Beyond Manufacturing
Resource Planning
Editado por A. Drexl y A. Kimms. Springer, 1998.
MATKO, Kóljatic
¿CAN A COUNTRY BE REENGINEERED? En Mercosur & Beyond
Editado por CIBER, The University of Texas at Austin, 1997.
MATKO, Kóljatic
LA NUEVA EMPRESA CHILENA, UN ESTUDIO DE CASOS
Ediciones Universidad Católica de Chile, Mayo 1999.
MAJLUF, N.; ABARCA, N. y RODRÍGUEZ, D.

TECNOLOGIAS DE INFORMACION EN LA EMPRESA CHILENA
Serie Modelos de Gestión Vol. 2 J.C. Ferrer. Dolmen Ediciones, Santiago, 1998.

LIBROS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN, 1994 – 2000
NICOLÁS MASLUF, N.; ABARCA, N.; RODRÍGUEZ, D.

GRANDES GRUPOS ECONOMICOS
Serie Modelos de Gestión. Vol. 1 L.A. Fuentes Dolmen Ediciones, Santiago, 1997.
TARZIJÁN, J. y PAREDES, R.
ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL PARA LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Editorial Prentice Hall, 2001.

RESEÑAS
Business history in Latin America.

The experience of seven countries
Carlos Dávila y Rory Miller (Editores)

Liverpool Latin American Studies,
New Series 1
Primera edición, 1999
Liverpool University Press, Liverpool.
241 páginas. 15,5 x 23,5 cm
ISBN: 0-85323-723-9
Business history in Latin America. The experience of seven countries

Este libro no es la traducción del libro Empresa e historia en América Latina. Un balance
historiográfico*, sino una edición revisada, ya que examina lo publicado en historia empresarial
hasta fines de 1998, cubriendo así tres años más que el libro en español. Así mismo, en este la
introducción está a cargo del profesor Rory Miller, y no del profesor Carlos Dávila. A continua-
ción, se transcriben siete reseñas publicadas en diferentes revistas académicas internacionales
en los años 2000 y 2001.
* Carlos Dávila L. de Guevara (Compilador)

Primera edición, septiembre de 1996
Colciencias, Tercer Mundo Editores, Bogotá.
254 páginas. 16 x 23 cm
ISBN: 958 601 684-6

RESEÑAS
Iberoamericana (Alemania), 2 (5), 2002, pp. 302-304

Reseñador: Thomas Fischer, Universidad de Erlangen
Este compendio contiene ensayos sobre el estado de investigación de la historia empresarial en

los siete países más grandes de América Latina. Las contribuciones, escritas por especialistas de
reputación internacional, reflejan el rápido e impresionante desarrollo de una disciplina que no ha
tenido gran tradición en esta región del mundo. En un momento en el que todo el mundo está
cantando himnos de alabanza sobre el libre comercio, vale la pena resumir la experiencia histórica
del mundo de los negocios privados. Estos resultaron especialmente importantes durante el
llamado “desarrollo hacia fuera” (1850-1930). Si bien la adopción del patrón del libre comercio y de
la propiedad individual estuvieron presentes mucho tiempo en la región, saltan a la luz grandes
diferencias entre los estados:
Raúl García Heras, quien ha estudiado el caso de Argentina, hace hincapié en que en este
país las compañías extranjeras estuvieron por mucho tiempo bajo la mirada de los investigadores,
puesto que fueron los principales promotores del espectacular auge del sector agro-exportador,
que hasta los años treinta del siglo xx fue el más relevante del país. La discusión sobre la presencia
extranjera giraba en torno a los pros y contras del impacto sobre el desarrollo nacional. Dadas las
grandes inversiones en la construcción y el funcionamiento de ferrocarriles por consorcios britá-
nicos, esta rama es la mejor investigada. Aparte de ello se investigó la participación de la City of
London en la deuda externa de Argentina, el papel de las sociedades comerciales en la organiza-
ción del comercio exterior y la inversión de compañías extranjeras en algunos sectores importan-
tes del mercado interior.
En cuanto a la importancia del empresariado privado hasta los años treinta del siglo xx, la
conclusión de Colin Lewis, quien ha tratado Brasil, es muy parecida a la de García Heras. Sin
embargo, la discusión sobre Brasil se centra en el empresariado doméstico, que tuvo su origen en
la producción y comercialización del café para el mercado mundial. A este empresariado se le
atribuye una participación elevada en el proceso industrializador. Mientras las familias destaca-
das paulistas y de Minas Gerais consiguieron exitosamente influenciar a su favor la política
económica del Estado, los empresarios de otras regiones y de negocios menos poderosos tenían
problemas para conseguir apoyo estatal.
En su análisis sobre Chile, Luis Ortega se centra en los sectores de la industria, la agricul-
tura, la minería y los servicios. En particular menciona la “industria popular”, montada por los
artesanos y los bandidos, descartada por las elites económicas desde la derrota de los nacionalis-
tas en la guerra civil de 1891. Últimamente se han revelado tendencias similares en México,
Colombia, Perú y Brasil. Por tanto, Ortega lamenta el pobre estado de investigación sobre las
empresas, sobre todo en cuanto a los “años cruciales” 1925-1945.
La contribución de Carlos Dávila sobre Colombia es la más completa. Este autor constata
que la situación en que se encuentra la investigación del empresariado está mejorando continua-
mente. Su análisis comienza con una mirada a los diferentes tipos de empresariado por regiones.
Ello resulta bastante convincente, ya que Colombia se divide en espacios muy diferenciados.
Dávila discute una gran cantidad de estudios abarcando empresas pequeñas que exploraron
mercados locales, compañías especializadas en el mercado interno o empresas mineras, agrícolas
y de productos selváticos orientadas a la exportación. Cabe señalar que, si bien se ha elaborado
una gran cantidad de investigación que utiliza cada vez más el material archivístico en el país,
todavía falta una discusión académica para sintetizar los resultados regionales y sectoriales.

RESEÑAS
En cuanto a la diversidad regional del empresariado doméstico, el juicio de Mario Cerruti,

que es el responsable del capítulo sobre México, se parece al de Dávila. Sin embargo, en México
existe un consenso más profundo sobre la necesidad de conceptos analíticos. En particular, vale
la pena reflexionar sobre la negativa de Cerruti en lo referente a la clasificación de la actividad
empresarial de inmigrantes como “extranjera”.
Las observaciones de Rory Miller sobre Perú se centran en la extracción de guano, la forma
jurídica y la actividad de casas comerciales extranjeras en otros sectores y la participación de las
elites locales en los negocios. Subraya que las interpretaciones generalizantes todavía son esca-
sas. Miller opta por un esquema de interpretación que abarque las complejas interdependencias
entre los gobiernos, las grandes empresas peruanas y extranjeras, las empresas medianas, las
elites regionales así como los bancos y asociaciones empresariales.
Si bien en la investigación peruana todavía hay mucho que hacer, en el caso de Venezuela
tanto la cantidad como la calidad de la investigación es aun peor. Ruth Capriles y Marisol Rodríguez
de Gonzalo se encargaron del análisis del caso de Venezuela, y aseguran que el progreso
investigativo, aun en las ramas claves de la economía del país, o sea el petróleo, la banca, la
agricultura y la industria automotriz, es casi nulo.
En resumen, puede decirse que se trata de un compendio muy útil, de carácter básico y
didáctico. Los contribuyentes han organizado sus capítulos según las particularidades de los
países tanto en sus estructuras empresariales como en la literatura bibliográfica. Para entender
mejor los rasgos nacionales hubiera sido deseable un capítulo adicional con un análisis compa-
rativo de la historia y la historiografía de los casos tratados. En general llama la atención la casi
ausencia de estudios de caso provistos de enfoques teóricos sobre estrategias, prácticas,
decisiones empresariales y ciclos de vida empresarial que a la vez contextualizan la temática
dentro del desarrollo económico, las culturas regionales y las estructuras sociales. Al parecer,
se trabaja muy poco con conceptos “clásicos” elaborados por Weber, Schumpeter, Sombart e
Hilferding. Rory Miller constata: “It is rare, for example, for foreign historians of Latin America
to employ terminology like ‘managerial capitalism’, to consider the internal structures and
management of firms or to address some of the major developments in business history such as
the concept of the ‘free-standing firm’ or the use of transaction costs theory to explain strategic
decision-making and institutional change” (p. 7). Quizás ello se deba al hecho de que e1 discur-
so metodológico aún no se ha podido institucionalizar. Por ejemplo, todavía gran parte de los
historiadores que contribuyen a la investigación de la historia empresarial se limita a la descrip-
ción de las fuentes primarias que encuentran en los archivos, y los sociólogos, politólogos y
economistas se contentan con considerar la misma problemática desde ángulos abstractos. Si
se pudiera establecer un debate interdisciplinario sería muy fructífero para la disciplina de la
historia empresarial de América Latina.
The Americas, 2001, pp. 156-157

Reseñador: Marshall C. Eakin, Vanderbilt University, Nashville, Tennessee
The history of business has rarely been the business of historians of Latin America. Despite a
vigorous and long-established tradition of economic history, only in the last two decades have
historians of Latin America begun to write consciously and systematically about the history of
business in the region. Arguably, business people are the most important understudied group in

RESEÑAS
modern Latin America. Given the importance of business enterprises, both foreign and nationa1,
the absence of serious studies of the history of business in Latin America is striking. Unlike
historians of the United States, Europe, and even (to some extent) Asia, there are no schools of
business history, very little monographic literature, and certainly nothing equiva1ent to, say, the
Chandlerian synthesis. (This might actually be an advantage given the current turmoil in busi-
ness history in the North Atlantic as historians try to redefine the field!)
This volume of collected essays is a major step in the creation of a serious and developed
literature on the history of business in Latin America. The origina1 versions of these essays were
given as papers at a conference in Colombia in 1992 sponsored by the Consejo Latinoamericano
de Escuelas de Adrninistración, and they were published in Spanish in 1996 as Empresa e historia
en América Latina: un balance historiográfico (Bogotá: Tercer Mundo/Colciencias). We have
Rory Miller and the Liverpool University Press to thank for translating and making them available
to a wider English-speaking audience.
These essays survey the state of the field in seven countries (Argentina, Brazil, Chile,
Colombia, Mexico, Peru, and Venezuela). Given the underdevelopment of the field, the authors
have chosen to survey the literature (primarily in economic history) that touches on or contributes
to our knowledge of business in Latin American history. In some essays, this approach is so
pronounced as to make the essays something of a business historian’s approach to the economic
historiography of Latin America.
The essays by Carlos Dávila on Colombia, Rory Miller on Peru, and Colin Lewis on Brazil
are especially well crafted. In some cases, the chapters have a more restricted approach. Mario
Cerutti, for example, looks at the topic from the angle of the regiona1 history of Mexico, and the
essay on Venezuela is somewhat thinner than the others due largely to an even more pronounced
scarcity of work on the subject. As might be expected, Mexico and Brazil seem to have attracted
the most interest of historians of business and have the most developed literature.
As Rory Miller points out in his excellent introduction to the volume, historians of busi-
ness face many of the same problems other historians have confronted over the past thirty years,
in particular, “striking the right balance between commitment, theory, and empirical data, and
making appropriate use of foreign ideas” (p. 10). He a1so highlights the role of entrepreneurship
and how it may have differed from the North Atlantic versions. Family firms and capital generated
through commerce seem to have been fundamental features in the development of businesses
across the region well into this century. Certainly, these essays emphasize the need to study the
history of business in Latin America so that we may better understand the region, and how Latin
America fits into the economic development of the Atlantic world.
An especially important feature of the volume is the bibliography at the end divided by
country and then topics and themes. For anyone interested in business history in Latin America,
this will become a fundamental bibliographica1 reference source. This volume is an important
landmark in the emergence of the business history of Latin America.
The Economic History Review, 54 (1), February 2001, pp. 208-209

Reseñador: Robert G. Greenhill, London Guildhall University
This book, a revised version of a monograph first published in Spanish, inaugurates the new series
of ‘Liverpool Latin American studies’ and is a welcome addition to the literature in English on the
region. With an introduction by Miller, who has also contributed a case study, the book examines

RESEÑAS
business history in seven Latin American countries (Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Mexico,
Peru, and Venezuela), each chapter by different scholars. Inevitably, the authors tackle the issues in
their own way. Manuel Cerutti has drawn only upon works published in Mexico which emphasize
domestic business elites. Raúl Garcia Heras, on Argentina, and Colin Lewis, on Brazil, have adopted
a wider approach. The definition of what constitutes business history, too, is flexible. There is also
some repetition as each chapter addresses familiar topics such as the role of foreign firms, the
concept of business imperialism, and the importance of the dependency debate.
The studies reveal that business history is a discipline of recent origin in Latin America
compared with its longer tradition in the United States and to a lesser extent in Europe. Perhaps
this is a period of catch-up but some countries in Latin America have clearly gone further than
others. In Chile, according to Luis Ortega, progress remains limited, and Carlos Dávila argues that
in Colombia the discipline still lacks a critical mass. Political change, especially the withdrawal of
the state from business activity and the championing of the private sector, has not only opened
up new archives in Latin America but has also raised awareness of the origins and performance of
local business enterprise. While the involvement of North American and European graduate
researchers in Latin America’s business history remains strong, the region’s own academics and
institutions are showing an increasing interest in the subject. Moreover, new historical sources,
notarial registers, Chamber of Commerce records, and oral history are increasingly being exploited.
There is, of course, much still to do. The emphasis so far in many Latin American business
histories has been on export commodities, expatriate firms, and foreign investment in sectors such
as mining and transport. What are needed are more studies of small and medium sized enterprises
serving the domestic market and owned by local entrepreneurs, and more comparative works,
although research on interest groups in many of the republics is on the agenda. To date, regional
coverage has been uneven, and much more is also needed on the state sector. Moreover, the
application of analytical tools in the form of business theory and concepts has some way to go in
Latin American business history.
As well as discussing the development of business history as a discipline, the book offers
useful insights into and interpretations of each country’s recent economic past. Several chapters
also help to dispel well-established myths, for example, that powerful foreign firms could always
have their own way in negotiations with local governments, that extractive industries failed to
promote economic change, or that Latin American businessmen lacked enterprise. Other
conclusions are less surprising: the role of immigrants as a dynamic source of enterprise is a
recurrent theme.
The book is well produced and easy to read with a very extensive bibliography, helpfully
divided by country and sector, as well as footnotes and a comprehensive index. It is not a volume
which undergraduates are likely to purchase, despite its very reasonable price, but it is an indis-
pensable work of reference which all serious scholars and research students of Latin America’s
business history should have on their shelves.
Hispanic American Historical Review, 80 (3), 2000, pp. 643-644

Reseñador: Thomas F. O’Brien, University of Houston
The field of Latin American business history remains at an incipient stage of development, but
this collection of essays offers an important assessment of its accomplishments thus far, as well
as suggestions for future research agendas. The authors offer some fairly coherent observations

RESEÑAS
about business history in the seven countries that they examine. They agree that the level of
development of business history varies dramatically from country to country, with Brazil and
Mexico leading the list while Chile and Venezuela appear near the bottom. The essays also stress
certain common limitations in the business historiography of the region. While there is general
agreement that social and economic histories have contributed to a better understanding of
business, the authors are critical of the focus on dependency and imperialism, which typified
these works in the 1960s and 1970s. That focus on externalities, most of the authors believe,
stereotyped Latin American business elites as weak and prone to domination by foreign capitalists,
and discouraged more thorough research on local corporations. They are also critical of the fact
that even as more researchers turn to the firm as the focal point of their interests, most have failed
to apply the methodologies developed by such noted business historians as Alfred Chandler.
While recognizing these shortcomings, the essayists do an impressive job of leading the reader
through the literature on the subject.
Most of the essays, especially those by Raul Garcia Heras (Argentina), Rory Miller (Peru),
Colin Lewis (Brazil), Luis Ortega (Chile), and Carlos Davila (Colombia) provide effective surveys
of the literature that include not only the narrow base of works strictly concerned with business,
but the broader range of works in economic and social history as well as those from other discipli-
nes that have contributed to our understanding of corporate history. The articles also provide
some limited observations and suggestions about archival materials although the emphasis is on
secondary literature. While it would be difficult to summarize the research agendas for seven
countries, there seems to be a consensus on the need to focus on individual firms and their
institutional development, the history of business associations, and the legal and economic
environment in which corporations developed in each country.
The one significant disappointment in this collection is the essay by Mario Cerutti on
Mexico. Cerutti notes that in the last three decades Mexico developed an impressive business
historiography; he supports this assertion with a sixteen-page bibliography, but the essay itself
is only ten pages long. Because of its brevity the article offers few specifics to guide the reader
through this rich array of materials. As a group the essays provide limited treatment of the
literature from labor historians, despite the fact that labor has been a central formative factor in the
evolution of Latin American business enterprises. Finally, while the criticism of works on
developmentalism and imperialism is warranted, it is also true that the concern with the economic,
social, and political effects of private enterprise, typical of research concerned with Latin America,
has given business history an immediacy and import that contrasts positively with studies that
concern themselves exclusively with the internal working of corporations, as if they operated in
splendid isolation from the world around them. But these are essentially quibbles with what is a
valuable addition to business historiography that will guide scholars and students through the
existing literature and encourage and direct future research.
Journal of Latin American Studies, 32 (3), October 2000, pp. 826-827

Reseñador: Maurice De Bunsen
This book provides a usefully succinct summary of the state of writing about business history in
the larger countries of Latin America. The editors have themselves written two of the chapters,
Dávila on Colombia and Miller on Peru. They have assembled a skilled team to write about
Argentina, Brazil, Chile, Mexico and Venezuela. With variations imposed by the differing stages of

RESEÑAS
development of business history in each of the countries and by the priorities of each contributor,
the chapters follow the same general approach: a survey of the cumulative bibliography, a sketch
of the main themes, comment on the available sources and an agenda for further work. There is an
extensive bibliography, helpfully arranged by country and (with the exception of Mexico) by the
main themes.
The contributors are at pains to emphasise the newness of business history as a distinct
discipline in Latin America, linked to a lack of resources and the indefinite boundaries with other
fields of study. The book itself is not wholly new. It was conceived in 1992 at a meeting convened
by Dávila in Bogotá and first published in Spanish in 1996 as Empresa e historia en América
Latina. The English-language edition has been revised, expanded and updated to include
publications to the end of 1997.
All of the contributors argue for an objective approach to research and writing on business,
an ‘urgent need to lay the ghosts ...[that] see the businessman as someone who should be eulogised
or demonised, rather than studied critically.’ This contrasts with the pervasive influence over an
earlier generation of CEPAL and other dogmas. As Colin Lewis puts it in the context of Brazil,
‘cepalino analyses were both descriptive and prescriptive and, at the same time, historical and
predictive’, leaving little scope for entrepreneurial initiatives that failed to fit the structuralist mould.
There are many common themes that recur in each country: the local business elites and
kinship groups, their brief successes and relative failures; the ‘imperialism’ of foreign investors
(widely studied because their records are more generally accessible); the ebb and flow of state
intervention; the role of state companies; the role of immigrants. Increasingly business historians
have come to realise that they should not be deceived by national boundaries, when there are
evident regional differences, marked by natural resource, geographical advantage or a subtle
mutation of culture. The most elusive prize is to explain the ‘entrepreneurial factor’: what was the
special magic that allowed generations of antioqueños to succeed in business? What did their
neighbours miss?
The most provocative of the chapters is the essay on Venezuela by Ruth Capriles (also
author of Diccionario de la corrupción en Venzuela) and Marisol Rodríguez de Gonzalo. They
stress the crucial, but difficult, area of ‘study in the intricate relationship between economic
influence and political power’, particularly in Venezuela where ‘the state has been the homo
economicus’. They go on to describe the practical obstacles to research, ‘the distrust, fear,
prejudice, changing alliances and personalities who wish their role to be either minimised or
praised’. They note the invisibility of capital and its true ownership, the barriers to prying eyes
through the anonymity of bearer shares and the use of front men to shield not just offshore capital
‘but also national figures like presidents and civil servants, or shy and retiring businessmen who
wish to avoid provoking social envy or resentment.’
To this reviewer, as a practitioner of business in the region, it is a rare treat if the empresa-
rio in Latin America commits to paper his true thoughts on major business decisions. Records
and papers abound, but the escritura sworn before the notary and deposited in the commercial
register (and as such key material for the historian) records what has been decided, not why, nor
the fraught negotiations leading to it. Accounting records have become in the Hispanic tradition
luxuriantly detailed, but they require expert and often creative interpretation, especially in periods
of high inflation, to achieve even an approximation of the true and fair view to which auditors put
their names. This explains the emphasis given by Rory Miller to the call for the researcher to
develop personal relationships and trust, which may deliver the keys to a more realistic
understanding of the true nature of business in Latin America.

RESEÑAS
This book is valuable for what it is -a bibliography with expert commentary. But it is
tantalising for the number and variety of glimpses into subjects and debates, which cannot be
developed in the limited space of this volume. It is a useful tool and a stimulus to a vast agenda of
further work. As Luis Ortega puts it ‘there is a whole history yet to be written’.
The American Historical Review, 105 (3), June 2000

Reseñador: Michael Monteón, University of California, San Diego
The subtitle of this anthology should have been the bibliography of seven countries. This is not
a survey of business history in Latin America. Instead, the authors each contribute a bibliographic
essay on business history in Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Mexico, Peru, and Venezuela.
Several studies focus on the period between 1850 and 1950; others emphasize the twentieth
century to the present. In some ways, as coeditor Rory Miller explains in the introduction, this is
a successor vo1ume to an issue of Business History Review (1985) devoted to Latin America; the
current work concentrates on literature since the late 1970s. It is far too specialized for undergraduate
students, but its generalizations should be of interest to research historians and graduate students.
The country-by-country bibliography at the end of the work is excellent.
Just as the structure of each nation’s economy has differed, so, too, has the evolution of
business. While these authors are in command of their subjects, the topics covered vary
enormously from essay to essay; few common threads run through all the studies. One notable
exception is the consistent rejection of economic generalizations developed by CEPAL (also
called ECLA or the United Nations’ Economic Committee on Latin America) and by dependency
theorists. In the eyes of all these authors issues of dependent development and structural obstacles
to development are passé or were wrong all along. The authors claim that such ideas led historians
to overlook major elements in the internal economies of the region, from the organization of
business firms to the linkages between domestic and export sectors. Nonetheless, the topic of
“business history” is so disparate, covering so many different economic activities and social
developments, that no one proposes an alternative perspective on how and why Latin American
economies have developed as they have. All the authors focus on issues of entrepreneurship and
the studies of business firms. The reader is left with the assumption that neoclassical theory can
provide the tools and agenda for developing future studies although this is never stated explicitly.
Individual essays by Miller (on Peru), coeditor Carlos Dávila (Colombia), Luis Ortega
(Chile), and Ruth Capriles and Marisol de Gonzalo (Venezuela) have different but considerable
strengths. In the case of Ortega, Capriles, and de Gonzalo, the authors provide excellent syntheses
of new literature developed in their respective countries. Dávila does a fine job of covering an
obscure literature on Colombia. Like the other authors, he stresses that the field of business
history contains numerous subfields and ties to other large topics, such as economic history per
se. As a topic of research, however, it has “a high degree of dispersion, fragmentation, and
contributions from various disciplines, with the result that a critical mass of research has not yet
been attained” (p. 115). Ortega is more direct, “To put it in a nutshell, there is a whole history yet
to be written” (p. 82). Miller’s study of Peru is the only one that suggests how future studies can
triangulate various issues into coherently manageable sets of relationships among the state,
foreign and domestic firms, and such key social topics as labor. His is a well written and fascinating
tour de force, albeit the mention of labor reminds the reader how little interest business historians
seem to have in working people.

RESEÑAS
None of the essays addresses the rise of capitalist power or the development of businessmen
as actors in a political economy. There is, instead, an assumption in each essay that the contours
of national development are well known. National business associations are barely mentioned;
regional ones are ignored. The laws of countries are never analyzed. No theory of the state or
evaluation of the regulatory environment is offered. We are told about works on particular firms
but not how firms changed over time. Amazingly for a book on business, there is no sustained
analysis of foreign or domestic corporations. Although many entities are mentioned in passing,
no one offers insights on how landlords and merchants of the nineteenth century were replaced
by corporate banks, industrialists, and agribusiness.
In all, the anthology can be recommended as a starting point for organizing research on
business topics, for the essays do discuss particular strategies for research and the kinds of
sources to be found. The essays also provide a brief guide to recent work. Nonetheless, the
anthology leaves the reader with the sense that business history is not a coherent field of study—
not in Latin America, in any event.
English Historical Review, June 2000

Reseñador: Malcolm Deas, Oxford University (St Antony’s College)
Is a regional introduction to what Thomas Cochran is quoted as defining as ‘something of a no-

man’s land, on the frontiers between economics, history and sociology’. An introduction by Rory
Miller, who also provides an excellent chapter on Peru, provides the focus for essays on business
history there and in Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Mexico, and Venezuela, which are followed
by a generous classified bibliography of nearly sixty pages. The chapters take the form primarily
of reviews of the academic literature, native and foreign, of the last four decades. It is more the
history of business history than the history of business, but the best, as well as being admirably
complete in their trawl, give politically and theoretically informed accounts of the discipline’s
development in each country concerned, which are interesting in themselves, both critical and
sympathetic. On the whole, the authors, with the exception of the chapter on Venezuela, manage
not to stray too far from the defined no man’s land into more general economic history, to stick to
business history and not to embrace too much. This gives the collection the desirable edge. The
reader is gently convinced that distinctive and rational patterns are emerging -not a pan-regional
Latin-American mode of entrepreneurship, which would be unlikely, but evidence, arguments and
suggestions that alter the stereotypes of local bourgeoisies that occupied so much of the highly
ideological and thinly researched debate of the sixties and seventies. The product of a conference
convened by Carlos Dávila in Bogotá, the book is the first survey of the field, and it succeeds
admirably in its purpose.

RESEÑAS

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INSTRUCCIONES PARA AUTORES INTERESADOS EN PRESENTAR

DOCUMENTOS PARA PUBLICACIÓN
Revista Latinoamericana de Administració n , RLA

La Revista Latinoamericana de Administración es una publicación académica que reco-
ge la producción intelectual de las escuelas asociadas, a través de sus diversas seccio-
nes:
• Investigaciones
• Ensayos
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• Diálogos
• Bibliografías latinoamericanas
• Reseñas de libros
Como revista académica busca recoger artículos fruto de la investigación que no sólo
analicen la práctica de la administración en Latinoamérica, sino que estén fundamenta-
dos en unas bases teóricas y empíricas sólidas. Así mismo se aceptan ensayos, casos y
diálogos o reflexiones sobre la enseñanza y la investigación en administración. Estos
artículos se evaluarán de manera anónima por colegas de las escuelas miembros de
Cladea y/o miembros de los comités editoriales.
Las escuelas pueden contribuir enviando las bibliografías de los libros publicados por
sus profesores en la última década, o reseñas de libros pertinentes en el contexto latino-
americano.
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Esta guía sirve para la elaboración de cualesquiera manuscritos para la RLA. Para una
orientación acerca de futuros números, véase la sección sobre Cladea en la página
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para su publicación en otras revistas. Los casos pedagógicos pueden estar en uso en la
Universidad donde trabaja el autor y éste debe enviar instrucciones para la adquisición
de guías de discusión y otros elementos de apoyo por los profesores lectores interesa-
dos. Los documentos se revisan y los autores reciben las observaciones respectivas en
un plazo máximo de tres meses.
La RLA tiene su propio estilo editorial y una vez admitido un documento para publicación
será sometido, en todos los casos, a corrección de estilo y adecuación al formato editorial.
Las observaciones de ustedes, los autores, a las instrucciones de la RLA harán más fluida y
ágil la revisión y la publicación, facilitándola y minimizando la ocurrencia de errores.

LIBROS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN 1994 – 2000
Se permitirá la copia y el uso de los artículos publicados con fines docentes. Se

recomienda bajar los artículos de la web: http://www.administracion.uniandes.edu.co/
Entrega y extensió n de los manuscritos

Los manuscritos (cuartillas) deben entregarse en medio electrónico al editor (Enrique
Ogliastri, OglistriE@mail.incae.ac.cr) o a la directora asociada (Elvira Salgado,
esalgado@uniandes.edu.co), como un attachment de un mail. Para el envío del docu-
mento se deben tener en cuenta las siguientes instrucciones: los textos deben venir, a
doble espacio, en un procesador de palabras estándar basado en Windows con todos los
elementos gráficos incorporados; por aparte se deben enviar los cuadros que se hicieron
en Excel o en Power Point en su programa nativo y las figuras o ilustraciones originales,
en alta resolución, también por separado, exportadas con los filtros: .tif o .eps preferi-
blemente; también .bmp o .jpeg. Los documentos deben ser autocontenidos, sin links a
webpages o similares. Es importante incluir todas las gráficas, anexos, etcétera, a los
que hace mención el documento.
La extensión de los artículos no debe sobrepasar 40 páginas escritas, incluidos refe-
rencias, apéndices, cuadros y figuras; el manuscrito entregado como nota de investiga-
ción no debe sobrepasar 25 páginas.
El manuscrito debe estar configurado para impresión en hoja tamaño carta, con un
puntaje de 12 ó más grande, a doble espacio (incluidos referencias, apéndices, cuadros y
figuras). Los márgenes, de las cuartillas, deben ser de 2,5 cm mínimo.
Pá g ina del tí t ulo, reconocimientos, resumen y numeració n

La primera página del manuscrito es la página del título y debe numerarse como 1, en
ella debe incluirse el título del artículo y los nombres, las afiliaciones (universidad, depar-
tamento, cargo) y las direcciones completas y los números de contacto de los autores
(dirección, teléfono, fax y dirección electrónica). Si en la investigación el autor desea
reconocer apoyo económico y asistencia de terceros, agregar una nota de página.
En la página 2, debe aparecer un resumen de 100 palabras o menos junto con el título
del artículo. Al finalizar el resumen deben incluirse las palabras clave, que indican los
temas que permiten la ubicación del documento; no deben ser más de cinco.
En la página 3 comienza el cuerpo del artículo. Todas las páginas deben ir numeradas,
incluidas las que tengan las referencias, los apéndices, los cuadros y las figuras.
Tí t ulos y subtí t ulos

Cada autor puede usar las convenciones de su país o escuela, y en el proceso de correc-
ción de estilo se adecuará al formato de la RLA. Para facilitar esta tarea, el autor debe
entregar un plan de temas o contenidos de su documento, de manera que haya claridad
sobre los diferentes niveles y su jerarquía.

Cuadros y figuras
Los cuadros y figuras útiles no duplican el texto, sino que lo complementan y lo
aclaran. Puesto que los cuadros y las figuras son considerablemente más costosas de
elaborar que el texto, hay que considerar cuidadosamente el valor agregado que aportan
a su artículo.
Como se explicó anteriormente, los archivos nativos de estas páginas deben ir al final
del documento en el orden en que aparecen en el texto. Incluir en cada cuadro o figura
toda la información que requiere el lector para entenderlas a cabalidad: título, nombres
de las variables, fuente de la información, unidades de medición, etcétera. Numerar los
cuadros y las figuras en forma consecutiva (una serie para cuadros, una para figuras)
desde el comienzo hasta el final del artículo. Dentro del texto se debe indicar la referen-
cia al cuadro, figura, etcétera, así: véase cuadro 1.
Citas
Un aspecto importante de una buena academia es darles el crédito apropiado a las
fuentes de las ideas originales y de las obras anteriores. Las citas incorrectas o inexac-
tas no hacen justicia a los autores citados y pueden confundir a los lectores.
Es comprensible tender y desear citar trabajos propios anteriores y actuales. Sin
embargo, el uso excesivo de autocitas distrae más, en lugar de prestar utilidad. Reducir
al mínimo las referencias que puedan revelar la autoría del manuscrito. Esto es impor-
tante para proteger el proceso de revisión doble ciego.
Las citas deben hacerse en el texto encerrando entre paréntesis los nombres de los
autores y el año de la obra. Ésta es la norma internacional común; instrucciones más
detalladas pueden encontrarse en el manual de estilo de la APA (American Psychologal
Association), o en la página www.apastyle.org/
Evite utilizar notas de pie de página en el texto; nunca hacerlas para referencias.
Referencias
Incluir una lista ordenada alfabéticamente de las obras que se hayan citado en el artícu-
lo. Esta lista debe comenzar en una página separada titulada: Referencias. Las referen-
cias se adecuarán para publicarlas en el estilo de la revista.
Las referencias a un documento electrónico deben incluir: el nombre del autor si se
conoce; el título completo del documento; el título completo de la obra del que forme
parte, si fuere el caso, la dirección ftp, http u otra dirección, y la fecha en que se tuvo
acceso al documento.
Apé n dices
Los detalles metodológicos especiales, como explicaciones del cálculo de medidas o los
datos detallados que las sustentan, pueden ir en uno o en varios apéndices. La presenta-

ción debe ser concisa pero no abreviada. El título de un apéndice debe escribirse todo en
mayúsculas (APÉNDICE) y los apéndices múltiples así: APÉNDICE A, APÉNDICE
B. etcétera.
Resú m enes biográ f icos

Si su artículo es aceptado para publicación, se le solicitará entregar un resumen biográ-
fico de 50 palabras o menos por cada autor. Este resumen debe indicar el lugar donde se
obtuvo el grado más alto, la afiliación actual y el cargo y los intereses actuales de la
investigación; por ejemplo: Académica González, obtuvo su grado Ph.D. en la Universi-
dad Hispanoamericana de México; actualmente es profesora asociada de administra-
ción y directora del Centro de Mejoramiento de Gestión de la Universidad Latina. Sus
intereses actuales en investigación incluyen familias con carreras dobles y sistemas
sociotécnicos en organizaciones.
El lenguaje
Los autores deben evitar expresiones o usos que denigren de grupos étnicos u otros o
que puedan ser interpretados como tal. Tener mucho cuidado cuando se hable de géne-
ro, donde las costumbres establecidas, como el uso de “él” como pronombre genérico
(“un administrador... él”) pueda implicar discriminación de género. Se prefiere intercalar
ambos géneros, usar el plural o sustantivos con significado neutros (como personas). En
síntesis, evitar lenguajes sexistas y parcializados.


Esta revista se terminó de imprimir

y encuadernar en junio de 2002
en Bogotá, D. C., Colombia
Se compuso en caracteres Times New Roman
de cuerpo 11 puntos

Incremento de Satisfac y Compromiso Organiz de Empleados A Través de Liderazgo Efectivo

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PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO

DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2001

Comité Ejecutivo: JORGE AYALA

Director Ejecutivo de CLADEA: CARLOS ADRIANZEN

Coordinadora Ejecutiva de CLADEA: MARIELLA OLIVOS DE CÁCERES,

La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas

Decano de la Facultad de Administración: Jorge Hernán Cárdenas

Comité editorial en los Andes: Profesor Jorge Hernán Cárdenas

Consejo editorial internacional Profesor Carlos Dávila

Directora asociada: Profesora Elvira Salgado

Director: Profesor Enrique Ogliastri

Dibujos: Margarita María Monsalve

Producción editorial, preprensa y prensa: Proceditor Ltda.

Efectos del enmarcamiento en la toma de decisiones en juegos de azar

Aspectos metodológicos en la investigación cross-cultural

Escuela de Administración -Pontificia Universidad Católica de Chile,1994 – 2000

Instrucciones para autores interesados en presentar documentos para publicación 129

Artista invitada: Margarita María Monsalve

No. 26, PRIMER SEMESTRE DE 2001

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 1

2 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 3

Olivia Villalba-Moreno, Ph. D. Incremento de la satisfacción y

Este estudio examina cinco conductas del liderazgo identificadas a través de la

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 5

La comprensión de las actitudes es importante porque éstas pueden ser predictores

A . Satisfacción con el trabajo

6 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

Respecto al compromiso organizacional, las investigaciones han encontrado que empleados

II. LIDERAZGO Y ACTITUDES HACIA EL TRABAJO Y LA ORGANIZACIÓN

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 7

Conductas del liderazgo

1. Retar el proceso o el statu-quo

2. Inspiran una visión compartida

3. Capacitan a otros para actuar

La palabra facultamiento (enpowerment) describe a estos líderes. Ellos despiertan confianza,

8 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

1. Satisfacción con el trabajo

El compromiso organizacional (compromiso afectivo), también llamado lealtad, es el gra-

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 9

futuro y está dispuesto a participar activamente en la misma (Morrow, 1983). El compro-

El estudio fue conducido en tres empresas manufactureras localizadas en Méxicoy no-

1. Conductas del liderazgo

“¿Mi superior cuestiona la forma tradicional de hacer las cosas?”.

10 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

La consistencia interna del LPI-Other ha sido demostrada con anterioridad (co-

2. Satisfacción con el trabajo

Para medir el grado de compromiso organizacional se empleó el cuestionario creado por

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 11

Reto al statu quo 0,41** 0,20*

El análisis de regresión múltiple se empleó para explorar la habilidad predictiva de las

12 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

Satisfacción con el trabajo 0,35 0,0001

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 13

Servir de ejemplo y capacitar para actuar fueron los mejores predictores de la

14 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

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FARRELL, D. y RUSBULT, C. E. (1981). “Exchange variables as predictors of job satisfaction, job

FARRELL, D. y STAMM, C. L. (1988). “Meta-analysis of the correlates of employee absence”. Human

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GLISSON, C. y DURICK, M. (1988). “Predictors of job satisfaction and organizational commitment in

HACKET, R. D. y GUION, R. M. (1985). “A reevaluation of the absenteeism-job satisfaction

HERZBERG, F., MAUSNER, B. y SNYDERMAN, B. B. (1959). The Motivation to Work. John