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ZONA PERSONAL

Máximo Campos Leyba

Guía de

88 Volumen 5 / Nº 1 / noviembre-diciembre 2002


supervivencia
Liderar no sólo entraña satisfacciones; a veces, también
implica poner en juego la carrera. El riesgo es mucho
menor cuando se aplican unas pocas reglas básicas.
Por Ronald A. Heifetz y Marty Linsky

En síntesis
n Liderar el cambio suele presentarse como una iense en los muchos altos ejecutivos que se
excitante aventura en la cual un individuo inspira
al resto a seguirlo, en las buenas y en las malas.
Pero este retrato, según advierten los autores,
P derrumbaron luego de años de éxitos. O en los
individuos que, desde posiciones menos pro-
minentes, condujeron importantes iniciativas de cam-
omite el lado oscuro: los intentos por sacar al líder bio en sus organizaciones, hasta que se vieron re-
del juego, por parte de los defensores del statu pentinamente fuera del trabajo. Piense en usted mis-
quo. mo en el ejercicio del liderazgo: ¿no fue, alguna vez,
n El riesgo, para el líder, asume diversas formas: apartado o dejado de lado?
puede recibir un ataque directo, que cuestione su Liderar es vivir peligrosamente. El liderazgo es pre-
personalidad más que su programa; puede ver sentado como una excitante aventura en la cual usted
socavada su autoridad a partir de su compromiso inspira a los demás a seguirlo, en las buenas y en las
con el cambio, o puede recibir una andanada de malas. Pero ese retrato omite el lado oscuro: los inten-
consultas sobre cuestiones de rutina, con la inten- tos por sacarlo del juego. Nos referimos a los riesgos
ción de distraerlo del objetivo principal. que puede correr alguien que lidera una organización
n El artículo brinda dos tipos de consejos a seguir durante un duro y necesario proceso de cambio. Los
para protegerse. Unos sirven para relacionarse me- riesgos son particularmente altos porque los cambios,
jor con colegas y jefes, y evitar que lo desplacen an- así ocurran en una compañía que factura miles de mi-
tes de completar la iniciativa. Los otros enfocan sus llones de dólares o en un equipo de ventas de diez per-
propias necesidades y vulnerabilidades, para impe- sonas, exigen que la gente abandone cosas que esti-
dir que se desanime mientras lo intenta. ma: hábitos, lealtades, formas de pensar.
Lo denominamos “cambio que exige adaptación”.
Este artículo fue originalmente publicado en la edición de junio de Es muy diferente del “cambio técnico”, que ocupa sólo
2002 de Harvard Business Review, bajo el título "A Survival Guide for a los responsables de llevarlo a cabo. Los problemas
Leaders", por Ronald A. Heifetz y Marty Linsky. © 2002, Harvard Busi- que exigen adaptación requieren que toda la organiza-
ness School Publishing, distribuido por New York Times Special Fea- ción modifique su modalidad de trabajo. La gente for-
tures. ma parte del problema, y la solución pasa por ella.
Todos los derechos reservados. Es en este punto donde acecha el peligro. El riesgo,
Ronald A. Heifetz y Marty Linsky enseñan liderazgo en la John F. para el líder, asume diversas formas: puede recibir un
Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard, en ataque directo, que abra un debate sobre su estilo en
Cambridge, Massachusetts. Ambos son socios de Cambridge Lea- vez de discutir la iniciativa; puede ser identificado de tal
dership Associates, una consultora que asesora a ejecutivos senior modo con esa posición puntual, que su autoridad más
en la práctica del liderazgo, y coautores de Leadership on the Line: amplia quede socavada; puede ser seducido por sus
Staying Alive Through the Dangers of Leading (Harvard Business seguidores y no atreverse a exigirles los sacrificios ne-
School Press, 2002), de donde se adaptó este artículo. cesarios para el éxito de la iniciativa, o puede ser des-

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de una iniciativa de cambio, sin nadie
“Los grandes atletas son capaces de ‘mirar la pista que diluya sus ideas ni comparta su
gloria. Pero lo que usted necesita es
de competencia desde el palco’, es decir, de apartarse reclutar socios que lo ayuden a prote-
gerse de los ataques, y le señalen las
de la acción y preguntarse qué está ocurriendo.” fallas de su estrategia. También debe
mantenerse cerca de sus oponentes;
saber qué piensan le permitirá enfren-
viado de sus objetivos por gente que de expectativas defraudadas. Pue- tarlos más eficazmente, e incluso po-
lo abruma con problemas de rutina. den sentirse incompetentes o deslea- drá aprovechar algunas ideas de ellos
Cada una de esas tácticas frustrantes les. No es extraño que resistan el para mejorar su iniciativa. Cada sema-
—sean conscientes o no— se origi- cambio y traten de eliminar a su agen- na tome un café con la persona más
nan en la aversión al cambio. Para evi- te visible. interesada en verlo fracasar.
tar una dolorosa adaptación al cam- Hay varias técnicas que ayudan a Pero el factor determinante lo cons-
bio, muchos se esfuerzan por restau- minimizar esas amenazas externas. tituye la gente que está en el medio y
rar el orden preexistente. Quieren se muestra cautelosa y no comprome-
sentirse cómodos otra vez, y usted se n Opere dentro y, a la vez, por encima tida. No tienen ningún interés especial
interpone en su camino. del conflicto. Todo estratega militar co- vinculado con su iniciativa, pero de-
Entonces, ¿cómo protegerse? Co- noce la importancia de la capacidad de sean conservar la estabilidad, la segu-
mo consultores y docentes, nos hici- reflexión en el fragor de la batalla. Los ridad y la comodidad. Saben que el
mos esta pregunta cada vez que com- grandes atletas participan del juego y cambio modificará sus vidas y tornará
probamos que una persona talentosa pueden, al mismo tiempo, observarlo incierto su futuro. Usted debe asegu-
y bien intencionada había sido aparta- como un todo. Son capaces de “mirar rarse de que ese malestar no se trans-
da del juego. En más de una ocasión el la pista de competencia desde el pal- forme en un movimiento para despla-
tema se hizo penosamente personal, co”, es decir, apartarse de la acción y zarlo. Tiene que demostrarles que sus
ya que nosotros mismos fuimos los preguntarse qué está ocurriendo. intenciones son tan serias, que está
desplazados. De modo que ofrecemos El liderazgo es el arte de la improvi- dispuesto a deshacerse de quienes no
lo que esperamos sean algunas res- sación. Guiados por una visión abar- puedan hacer los cambios que la ini-
puestas pragmáticas, producto de cadora, valores claros y un plan estra- ciativa requiere. Y también transmitir-
esas observaciones y experiencias. Si tégico, deben ir respondiendo a los les que comprende que está pidiéndo-
bien nuestras recomendaciones se acontecimientos a medida que se de- les que afronten una pérdida.
aplican claramente a los ejecutivos se- sarrollan. Hay que moverse una y otra Hay, además, dos actitudes muy
nior, también sirven para quienes tra- vez, todos los días del año, entre la personales que pueden aplacar la po-
tan de liderar iniciativas de cambio des- pista y el palco. Aunque el plan actual tencial resistencia. La primera es
de posiciones más bajas o informales. tenga sentido hoy, mañana se presen- practicar lo que predica, adoptando la
Esta “guía de supervivencia” tiene tarán consecuencias no previstas que conducta que pretende de los demás,
dos partes. La primera mira hacia obligarán a ajustarlo. Un buen líder aunque ello implique un recorte en su
afuera y brinda consejos tácticos so- debe ser capaz de observar, en todo propio sueldo durante una campaña
bre cómo relacionarse con la organi- momento, lo que está sucediendo con de austeridad. La segunda es recono-
zación y con la gente que trabaja en él y con su iniciativa, y de entender cer su cuota de responsabilidad ante
ella. Fue diseñada para protegerlo de sus implicancias futuras. cualquier problema que aqueje a la
quienes tratarán de desplazarlo antes Si bien no es fácil, se puede apren- organización. Si usted lleva en la com-
de que complete su iniciativa. La se- der a ser, a la vez, observador y parti- pañía cierto tiempo, no importa el ni-
gunda mira hacia adentro, enfocando cipante. Como entrenamiento, cuan- vel de su cargo, es probable que haya
sus propias necesidades y vulnerabi- do esté en una reunión observe lo que contribuido a generarlo. Si se acaba
lidades. Está orientada a impedir que sucede a su alrededor: cómo se esta- de incorporar, identifique las áreas de
se desanime mientras lo intenta. blecen las relaciones y cómo van su propio comportamiento que pue-
cambiando los focos de atención, y den obstaculizar el cambio que desea
Un ambiente hostil tome nota del lenguaje corporal. Una efectuar.
Liderar cambios trascendentales técnica tan simple como alejar su
en una organización implica reconfi- asiento de la mesa unos centímetros, n “Cocine” el conflicto. Manejar el con-
gurar una compleja red de personas, puede ofrecerle la distancia, tanto li- flicto —así se trate de resistencia al
tareas e instituciones que, aunque a teral como metafórica, necesaria pa- cambio o diferencia de criterios acer-
usted le parezcan poco funcionales, ra convertirse en observador. ca de cómo llevarlo a cabo— es uno
constituyen el “modus vivendi”. Cuan- de los mayores desafíos para el líder.
do se lo altera, la gente experimenta nConquiste a los no comprometidos. Los conflictos suelen ser más laten-
una sensación de profunda pérdida y Puede ser tentador estar solo al frente tes que palpables, pues las organiza-

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ciones son alérgicas a ellos; los ven oriente la conversación hacia los te- la organización se adapten a ellos, si
como fuente de peligros, cosa que mas más duros e impulse a la gente a usted no les transfiere gran parte de la
efectivamente son. Pero el conflicto buscar una solución. tarea de encontrar las soluciones, la
es, también, parte del proceso de Pero también tendrá que bajar la transformación no tendrá lugar.
cambio. Si se lo maneja en forma ade- temperatura cuando sea necesario, En 1994, en las semifinales de la
cuada, puede ser el motor del progre- para salir de un estado de confusión National Basketball Eastern Confe-
so. improductiva. Para lograrlo, desace- rence, los Chicago Bulls habían sali-
Un imperativo clave para el líder es lere el ritmo del cambio; encare algún do a probar que podían ganar sin Mi-
disminuir el potencial de destrucción aspecto técnico sencillo del problema, chael Jordan, quien se había retirado
de las diferencias, y canalizar esa que reduzca los niveles de ansiedad; al finalizar la temporada anterior. En
energía en forma constructiva. Hay apele al sentido del humor, o busque el tercer tiempo, el tanteador estaba
dos técnicas clavado en 102 cuando faltaban
para lograrlo. menos de dos segundos para ter-
Primero, minar. Chicago tenía la pelota y un

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cree un lugar tiempo muerto para planificar un ti-
seguro don- ro final. El entrenador Phil Jackson
de los con- le indicó a Scottie Pippen, la nueva
flictos pue- estrella de los Bulls, que le hiciera
dan expre- un pase a Toni Kukoc para que és-
sarse libre- te encestara. Pero Pippen se mo-
mente. Se- lestó por no poder hacer el tiro fi-
gundo, con- nal, y Jackson hizo entrar a Pete
trole la tem- Meyers, un excelente pasador,
peratura pa- quien le lanzó un pase perfecto a
ra evitar que Kukoc, que le permitió anotar. Ya
el conflicto en el vestuario, Jackson analizaba
se recaliente qué hacer con Pippen. Finalmen-
y lo queme a te, enfrentó las miradas de los ju-
usted en el gadores, y dijo: “Lo ocurrido nos
proceso. lastimó a todos. Ahora ustedes
El lu- tendrán que trabajar sobre esto”.
gar pue- Como él mismo reconoció más tar-
de ser un “El lugar adecuado puede ser un espacio físico prote- de, lo hizo para evitar que el tema se
espacio transformara en un problema entre
físico pro- gido, fuera de la empresa, en el cual un moderador el jugador y el entrenador, pero tam-
tegido, tal bién porque comprendió algo mucho
vez fuera ayude más profundo: eran los jugadores
de la em- quienes debían decidir si estaban
presa, en al grupo a trabajar pese a sus diferencias.” dispuestos a conformar un equipo
el cual un homogéneo y parejo.
moderador ayude al grupo a trabajar una excusa para proponer un descan-
pese a sus diferencias. O tal vez al- so. Además, hable con la gente de sus Los peligros por dentro
cance con un conjunto de reglas y pro- temores y muéstreles cómo podría ser Una de las formas menos comprome-
cesos claros, que garanticen que las el futuro, de modo de generar espe- tidas de derribar a alguien es dejar
voces minoritarias serán escuchadas. ranzas en vez de miedo y reducir las que caiga por su propio peso. En el
En suma, se trata de un medio capaz probabilidades de convertirse en el calor del liderazgo, bajo la acción de
de contener las fuerzas desatadas por pararrayos del conflicto. El objetivo es la adrenalina, usted puede llegar a
la amenaza del cambio. mantener la temperatura lo suficiente- creer que está exento de las debilida-
Pero hay que mantener la tensión mente alta como para motivarlos, sin des humanas que derrotan al común
de los empleados en un nivel produc- dejar que alcance el punto en el cual de los mortales, y comenzar a actuar
tivo. El éxito y su propia supervivencia se produciría una desastrosa explo- como si fuera indestructible. Hasta
dependen de que usted pueda regular sión. Es lo que llamamos “límite de an- que su resistencia se quiebra, para
la temperatura del proceso. Primero gustia productivo”. alegría de sus oponentes, que ni si-
debe elevarla lo suficiente como para quiera se sienten responsables de su
que la gente se despierte, preste aten- n Ubique el trabajo donde correspon- caída.
ción y se concentre en los desafíos y de. Dado que los grandes cambios re- Por eso, además de observar des-
las amenazas reales. Para hacerlo, quieren que todos los integrantes de de el palco, usted debe instalarse en
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ataques sean muy personales.
“Llegará un momento en el que lo acusarán, Si entiende las críticas como lo que
son, no se verá afectada su autoesti-
justificadamente, de no haber enfrentado los principales ma, y usted no se pondrá a la defen-
siva, lo cual hubiera precipitado su
desafíos cuando aún estaba a tiempo de hacerlo.” caída.

¿Por qué liderar?


La esencia del liderazgo es la capa-

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cidad de entregar novedades pertur-
badoras y formular preguntas difíciles,
conmoviendo a la gente, pero sin indu-
cirla a matar al mensajero.
Usted puede liderar y, no sólo so-
brevivir, sino mantenerse realmente
vivo. La dura verdad es que no es po-
sible obtener las recompensas del li-
derazgo sin experimentar las penu-
rias. Pero soportar esas dificultades
vale la pena, tanto por los cambios po-
sitivos que puede impulsar para otros,
como por el significado que tiene para
usted mismo. l

© Trend Management/
Harvard Business Review
la intimidad de su ser y evaluar los da- vas de que usted proveerá la solu-
ños internos que el proceso le está ción. Hasta que descubren sus defec-
ocasionando. tos, y la dependencia se transforma
n Maneje sus anhelos. Dos de los an- en menosprecio.
helos más peligrosos son el de con-
trolar y el de sentirnos importantes. n Eche anclas. Para sobrevivir a la
La capacidad de transformar el de- marejada del cambio debe, primero,
sorden en orden puede ser inicial- establecer un puerto seguro donde
mente bien vista por los demás. Al re- reflexionar, reparar los daños psico-
ducir a niveles tolerables la angustia, lógicos, renovar sus reservas de re-
usted evita que la olla entre en ebulli- cursos emocionales y recalibrar su
ción. Pero comete un error si, por bus- brújula moral. Su refugio puede ser
car el orden como un fin en sí mismo, un lugar físico, como la mesa de la co-
fuerza a la gente a efectuar las difíci- cina de la casa de un amigo, o una ca-
les opciones de valor requeridas. Esa minata diaria por la vecindad. Segun-
obsesión por el control lo torna vulne- do, necesita un confidente (no con-
rable. En algún momento lo acusa- fundir con un aliado), con quien ha-
rán, justificadamente, de no haber en- blar sin temores de lo que hay en su
frentado los principales desafíos corazón y en su mente, para que lo
cuando aún estaba a tiempo de ha- anime y lo ayude a separar la paja del
cerlo. trigo.
Asimismo, una sensación desme- Y, más importante aún, usted debe
dida de su propia importancia y la de distinguir entre su personalidad y su
su causa, lo llevará al autoengaño, y rol profesional. Es fácil mezclarlos.
a olvidar el papel creativo que juega Sus colegas, subordinados y jefes
la duda, en tanto revela partes de la suelen actuar como si el papel que us-
realidad que de otro modo no se ve- ted representa fuera su verdadero yo.
rían. Otro dañino efecto colateral es Pero cuando la gente ataca a alguien
que la gente de su organización se que está en una posición de autori-
torna dependiente de usted. A mayo- dad generalmente está atacando la
res dificultades, mayores expectati- función, no a la persona, aunque los

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