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Universidad de la Salle
Facultad de Ingeniería
Bogotá
2014
2
Contenido
1. Presentación................................................................................................................................................ 4
1.1. Justificación ........................................................................................................................................ 4
1.2. Descripción del problema ................................................................................................................ 5
1.3. Formulación del problema .............................................................................................................. 5
1.4. Objetivos ........................................................................................................................................... 6
1.4.1. Objetivo general ....................................................................................................................... 6
1.4.2. Objetivos específicos................................................................................................................. 6
1.5. Referente teórico............................................................................................................................... 6
1.5.1. Grasas ........................................................................................................................................ 6
1.5.2. Interesterificación ..................................................................................................................... 6
1.5.3. Project Management Institute PMI ......................................................................................10
2. Metodología.............................................................................................................................................12
3. Resultados ...............................................................................................................................................15
3.1. Acta de constitución del proyecto (Project Charter) ...................................................................15
3.2. Planificar la gestión del alcance, recopilar requisitos, definir el alcance y crear la EDT. .......21
3.2.1. Definir el alcance .....................................................................................................................21
3.2.2. Estructura de desglose del trabajo (EDT)................................................................................27
3.3. Planificar la gestión del cronograma, definir las actividades, secuenciar las actividades,
estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el
cronograma .................................................................................................................................................28
3.3.1. Cronograma .............................................................................................................................28
3.4. Planificar la gestión de los costos, el costeo del proyecto y el flujo de caja ...............................32
3.4.1. Costo.........................................................................................................................................32
3.4.2. Presupuesto del proyecto por fase y por entregable ................................................................42
3.4.3. Presupuesto del proyecto por fase y por tipo de recurso .........................................................43
3.4.4. Presupuesto por semana...........................................................................................................44
3.4.5. Presupuesto en el tiempo, curva S ............................................................................................45
Conclusiones ....................................................................................................................................................46
Referencias bibliográficas ................................................................................................................................46
Anexo 1. Gestión del alcance ...................................................................................................................48
Amexo2. Recopilar Requisitos .................................................................................................................51
3
TABLA DE ILUSTRACIONES
TABLAS
Tabla 1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos ..14
Tabla 2. Identificación de actividades ..............................................................................................................62
Tabla 3. Estimación de recursos y duraciones..................................................................................................69
Tabla 4. Costeo del proyecto ............................................................................................................................41
Tabla 5. Presupuesto del proyecto por fase y por entregable ...........................................................................43
Tabla 6. Presupuesto por fase y por tipo de recurso .........................................................................................44
Tabla 7. Presupuesto por semana .....................................................................................................................45
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1. Presentación
1.1. Justificación
De acuerdo a la última actualización de la normatividad que rige a la industria de grasas y aceites en
nuestro país, la resolución 2154 de agosto 2 de 2012 que hace referencia al reglamento técnico
sobre los requisitos sanitarios que deben cumplir los aceites y grasas de origen vegetal o animal que
se procesen, envasen, almacenen, transporten, exporten, importen y/o comercialicen en el país,
destinados para el consumo humano. Se excluyó las materias primas de origen animal en la
elaboración de margarinas industriales, en consecuencia para las empresas que trabajan con
materias primas animales se ha creado la necesidad de buscar alternativas que cumplan con las
cualidades tecnológicas como plasticidad y brillo que brindan las materias primas de origen animal
“sebo”, a las margarinas industriales.
La interesterificación es una herramienta eficaz para la elevación y/o reducción de los puntos de
fusión de los aceites comestibles, “la reacción de interesterificación consiste en el intercambio de
posiciones estereoespecificas entre los ácidos grasos en las moléculas de los triacilgliceroles de una
grasa, o bien entre grasas diferentes” (Rodríguez, 2008, p. 205). Lo que significa que se modifica la
composición de la grasa o las grasas que se han sometido a este proceso dando como resultado un
producto con características tecnológicas iguales o mejores que las grasas animales tales como el
sebo utilizada en la elaboración de las margarinas industriales.
Es por esta razón que el proceso de interesterificación se perfila como la solución más viable a este
problema para las pequeñas y medianas empresas que se ven afectadas por la resolución 2154 de
agosto 2 de 2012, lo ideal sería contratar el servicio de maquila a empresas grandes que ya tienen
plantas de este tipo y que tienen la capacidad de producir las cantidades necesarias para abastecer el
mercado, pero lamentablemente estas empresas solo procesan sus necesidades internas dejando a las
pequeñas y medianas empresas en una posición muy difícil a nivel legal ya que no todas las
empresas afectadas cuentan con el capital necesario para montar una planta de interesterificación.
Teniendo en cuenta los factores anteriormente descritos, se quiere hacerle frente a este problema y
montar una planta de interesterificación que supla las necesidades internas de la empresa y a la vez
aprovechar una oportunidad de mercado al maquilar a otras empresas que necesiten de este servicio,
y poder cumplir con la normatividad.
5
Es bien sabido que las grasas de origen animal se han utilizado desde principios del siglo XX en
la elaboración de margarinas “El producto original era de hecho poco más que una emulsión de
sebo de vaca depurado con leche” (Willians, 1990, p. 303). Esto debido a sus propiedades
tecnologicas que poseen como su contenido de solidos SFC, plasticidad, punto de fusion PF,
Textura y cristalizacion muy superiores a las demas grasas de origen vegetal.
En agosto del 2012 se publico la ultima actualizacion que rige el area de acites y grasas en
Colombia “Por la cual se establece el reglamento tecnico sobre los requisistos sanitarios que deben
cumplir los aceites y grasa de origen vegetal o animal que se procesen, envasen, almacenen,
transporten, importen y/o comercialicen en el pais, destinados para consumo humano y se dictan
otras disposiciones” (Ministerio de Salud y Prteccion Social, 2012, p. 1). La cual dictamina en el
capitulo 1, definiciones; “Margarina industrial: emulsion de consistencia liquida o plastica
constituida por agua y/o leche y/o sus derivados, con aceites vegetales y grasas vegetales
comestibles, adicionada o no de saborizantes y/o especias, con un contenido de grasa no menor de
65%” (Ministerio de Salud y Proteccion Social, 2012, p. 7). Dejando de lado las materias primas de
origen animal que hasta ese momento eran utilizadas por todas las pequeñas y medianas empresas
de margarinas.
Obligando a estas pequeñas y medianas empresas a buscar nuevas tecnologias que les garanticen
un producto con unas caracteristicas especiales iguales o mejores que las que da el sebo en la
elaboracion de las margarinas industriales.
Teniendo en cuenta la última actualización de la normatividad que rige al sector de grasas y aceites
comestibles en Colombia, Una planta de interesterificación podrá suplir las necesidades internas y
de otras empresas en cuanto a materias primas con características tecnológicas aptas para la
aplicación en margarinas industriales?
6
1.4. Objetivos
Definir el plan de trabajo con la metodología del PMI para el diseño y montaje de una planta de
interesterificación en una empresa productora y comercializadora de grasas y aceites en Bogotá para
su aplicación en margarinas industriales.
Químicamente se definen todas las grasas como el resultado de la combinación de uno o más
ácidos grasos con la glicerina. Actualmente las grasas de origen animal están siendo desplazadas, en
gran parte por los aceites de origen animal debido a que estos últimos actúan favorablemente en la
salud de las personas. Las grasas y aceites cumplen importantes funciones en la salud humana,
actúan como fuentes de energía, de ácidos grasos esenciales, vehículos de vitaminas liposolubles, y
su papel funcional en la estructura celular a nivel de las membranas. Las grasas y aceites se utilizan
principalmente como aceites comestibles, aceites y grasas para frituras y para preparación de
margarinas y grasas emulsionables (Vega, 2004, p. 17).
1.5.2. Interesterificación
7
El término interesterificación generalmente se emplea para aquellas reacciones donde una grasa
u otro material compuesto de los esteres de ácidos grasos, reacciona con ácidos grasos (acidólisis),
con alcoholes (alcohólisis) o con otros ésteres (tranesterificación) o con el intercambio de grupos de
ácidos grasos para producir un nuevo éster (Autino, 2000, p. 246).
El término interesterificación aplicado a las grasas y a los aceites, se refiere a la reacción entre
los diferentes triglicéridos con una reorganización de los grupos acilo dentro y entre los diferentes
triglicéridos. La interesterificación se emplea normalmente para cambiar las propiedades físicas de
las grasas. La misma se aplica en forma directa sobre los aceites y las grasas derivados de manera
natural o sobre los aceites hidrogenados o fraccionados:
• Para cambiar el perfil de fusión total (generalmente para disminuir el contenido de grasa sólida) o
el perfil de fusión de la mezcla (generalmente una disminución).
• Para mejorar la compatibilidad de los diferentes triglicéridos en el estado sólido.
• Para mejorar la plasticidad del sólido resultante cambiando las propiedades de re cristalización.
• Para combinar las propiedades de diferentes mezclas de grasas y aceites.
El intercambio éster-éster puede tener lugar sin catalizador a altas temperaturas (superiores a 200
°C). En presencia de un ácido, álcali o metal, sin embargo, la reacción puede tener lugar en
condiciones más apropiadas (20 a 100 °C). Los catalizadores más efectivos son los metilatos
alcalinos y la mezcla de sodio y potasio.
1.5.2.4.Futuro de la interesterificación
Con el objeto de responder adecuadamente a los estándares de calidad del aceite, los cuales
cambian permanentemente, como así también a la diversificación existente de las materias grasas
tanto en productos alimenticios como no alimenticios, los procesos existentes están siendo
continuamente mejorados y están emergiendo nuevas tecnologías. El uso combinado de la
interesterificación y el fraccionamiento, por ejemplo, se está transformando en una alternativa seria
con relación a la hidrogenación parcial. Con relación al proceso de interesterificación, el
interrogante si el proceso enzimático reemplazará al químico todavía subsiste. En la actualidad, los
costos de producción al igual que las inversiones de capital todavía favorecen al proceso químico,
en particular con relación a la producción de grasas y aceites para consumo. Actualmente, los
nuevos catalizadores químicos, con alta selectividad, se encuentran bajo investigación. Esto,
conjuntamente con el hecho de que las nuevas plantas de procesamiento químico son cada vez más
eficientes y menos contaminantes, beneficia el método químico. Con el objeto de reducir las
10
El Project Management Institute (PMI) proporciona una guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos, la quinta Edición proporciona pautas para la dirección de proyectos
individuales y define conceptos relacionados con la dirección de proyectos. Describe asimismo el
ciclo de vida de la dirección de proyectos y los procesos relacionados, así como el ciclo de vida del
proyecto. La Guía contiene el estándar, reconocido a nivel global y la guía para la profesión de la
dirección de proyectos. Por estándar se entiende un documento formal que describe normas,
métodos, procesos y prácticas establecidos. Al igual que en otras profesiones, el conocimiento
contenido en este estándar evolucionó a partir de las buenas prácticas reconocidas de los
profesionales dedicados a la dirección de proyectos que han contribuido a su desarrollo. La
aceptación de la dirección de proyectos como profesión indica que la aplicación de conocimientos,
procesos, habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto considerable en el éxito de
un proyecto. La Guía identifica ese subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos
generalmente reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa que los
conocimientos y prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría de las
veces, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que se está de
acuerdo, en general, en que la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. "Buenas prácticas"
no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los
proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del proyecto son los responsables de
establecer lo que es apropiado para cada proyecto concreto. La Guía también proporciona y
promueve un vocabulario común para el uso y la aplicación de los conceptos de la dirección de
proyectos dentro de la profesión de la dirección de proyectos. Un vocabulario común es un
elemento esencial en toda disciplina profesional. El Léxico de Términos de Dirección de Proyectos
11
del PMI proporciona el vocabulario profesional de base que puede ser utilizado de manera
consistente por directores de proyecto, directores de programa, directores de portafolios y otros
interesados. Este estándar constituye una guía, más que una metodología específica. Se pueden
utilizar diferentes metodologías y herramientas para implementar el marco de la dirección de
proyectos. Además de los estándares que establecen pautas para los procesos de dirección de
proyectos, el Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute, sirve de
guía para los profesionales de la dirección de proyectos y describe las expectativas que deberían
tener respecto a sí mismos y a los demás. El Código de Ética y Conducta Profesional del Project
Management Institute es claro en relación con las obligaciones básicas de responsabilidad, respeto,
equidad y honestidad. Requiere que quienes se desempeñan en este ámbito demuestren compromiso
con la conducta ética y profesional. Conlleva la obligación de cumplir con leyes, regulaciones, y
políticas profesionales y de la organización. Dado que los profesionales provienen de culturas y
orígenes diversos, el Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute se
aplica a nivel mundial. En el trato con los interesados, los profesionales deben comprometerse a
realizar prácticas honestas, responsables y justas, así como a mantener relaciones respetuosas. La
aceptación del código es esencial para los directores de proyecto y constituye un requisito para los
siguientes exámenes del PMI (Project Management Institute, 2013, p. 2).
12
2. Metodología
Para todos los objetivos específicos de este trabajo se tomó como guía los lineamientos propuestos por la guía PMBOK del Project
Management Institute PMI, teniendo como base que todos los procesos que se realizan en la gerencia de proyectos contienen unas
entradas, unas herramientas y se genera una salida. Para efectos de esta propuesta solo se tomó las áreas del conocimiento de la triple
restricción (Alcance, Tiempo, Costo) y se desarrolló hasta el grupo de procesos de planificación puesto que es una propuesta.
3. Resultados
Control de Versiones
Como: Realizando una buena gestión completa integrada de cada una de las áreas que intervienen
en el proyecto. El proyecto constara de una distribución de planta acoplada a los espacios y los
equipos que se tienen en la compañía, Y el posterior montaje de la planta
Cuando: A partir del 27 de septiembre del 2014 se dará inicio al proyecto y tardara 8 meses hasta
el 30 de mayo
vegetal o animal que se procesen, envasen, almacenen, transporten, importen y/o comercialicen en
el pais, destinados para consumo humano y se dictan otras disposiciones, se saca del mercado de las
margarinas industriales las materias primas de origen animal. Dejando a pequeñas y medianas
empresas en grave riesgo de cerrar sus empresas si no se buscan soluciones o alternativas a la
utilización de materias primas de origen animal.
Definición del producto del proyecto o servicio del proyecto: descripción del producto o
servicio
Se probará los equipos durante un mes, y posterior mente se realizara un informe con el
procedimiento de operación de los equipos.
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Objetivos del proyecto: Metas hacia las cuales se puede dirigir el trabajo del proyecto en
términos de la triple restricción
Finalidad del proyecto: Fin último, propósito general u objetivos a nivel superior por el
cual se ejecuta el proyecto. Enlace como programas, portafolio y plan estratégico.
Principalmente cumplir con la normatividad existente desde agosto del 2012, por la cual se buscan
alternativas tecnológicas para reemplazar las materias primas de origen animal.
para la elevación y/o reducción de los puntos de fusión de los aceites comestibles, lo que significa
que tiene la capacidad de modificar la composición de la grasa o las grasas que se han sometido a
este proceso dando como resultado un producto con características tecnológicas en la margarinas
industriales iguales o mejores que las grasas animales.
Por esta razón se ha visto la necesidad de montar una planta de interesterificación que supla las
necesidades internas de la compañía y a la vez aprovechar una oportunidad de mercado al maquilar
a otras empresas que necesiten de este servicio, y también cumplir con la normatividad.
Presupuesto preliminar
Materiales Tubería de 2’’ en acero inox 304 = 100 mts *37943.88 3,79
pesos/mts
3.2. Planificar la gestión del alcance, recopilar requisitos, definir el alcance y crear la EDT.
Pruebas técnicas para dejar a punto la Pruebas técnicas de funcionamiento tanto de la planta
planta lista para producir como del producto esterificado, para utilización en
margarinas industriales.
23
Especificaciones o requisitos de rendimiento, funcionalidad etc. que deben cumplirse antes que el
Cliente acepte el producto del proyecto
Comerciales No Aplica
Sociales No Aplica
Productos entregables – intermedios y finales – que se generaran como parte del proyecto
Nombre Características
Gestión del proyecto Documento escrito con la forma de trabajo de cada una de
las áreas involucradas en el proyecto, con el cronograma
de trabajo y con las respectivas funciones del equipo de
trabajo
24
Cierre del proyecto Acta de cierre del proyecto, con la evaluación del impacto
causado a la problemática y con un punto de
observaciones más influyentes de mejora de la planta de
25
interesterificación.
Entregables, procesos, procedimientos, espacios etc. que son conocidas y no hacen parte del
proyecto.
Deben estar claramente establecidas para evitar incorrectas interpretaciones por parte de los
Interesados del proyecto
La planta se entregara sin pintar y sin modificaciones civiles ya que no se tuvo en cuenta en la
planificación del proyecto.
La planta se entregara sin líneas de tuberías de alimentación, esto será asumido por la empresa
productora y comercializadora, a medida que se vallan necesitando.
Factores que limitan el rendimiento del proyecto, afectan el rendimiento de un proceso o las
opciones de planeación del proyecto. Pueden aplicar a los objetivos del proyecto o a los recursos
que utiliza el proyecto.
Que los costos del proyecto se excedan Demoras en el resultado de los análisis fisicoquímicos
del presupuesto y no sea respaldado por el de perfil de sólidos, que los realizara un laboratorio
sponsor del proyecto externo a la compañía.
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Factores que para propósito de la planificación del proyecto se consideran verdaderos, reales o
ciertos.
Planta
Interesterificación
1.1. Plan Direccion 2.1. Informacion 4.1. Protocolo de 7.1. Acta de cierre del
3.1. Materiales 5.1. Adecuacion Area 6.1. Equipos
del proyecto preliminar compras proyecto
5.2. Modificacion
1.2. Cronograma 2.2. Plano Impreso 3.2. Equipos 4.2. Soportes 6.2. Proceso
equipos
1.3. Recursos
4.3. Contratos 5.3. Plataforma 6.3. Producto
Humanos
5.4. Sistema
1.4. Comunicaciones
calentamiento
5.5. Sistema de
1.5. Adquisisciones
soplado
5.8. Ensamble
5.9. Instrumentacion
5.10. Energizacion
planta
3.3. Planificar la gestión del cronograma, definir las actividades, secuenciar las actividades,
estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades,
desarrollar el cronograma
3.3.1. Cronograma
De acuerdo a la gestión del cronograma (anexo 3), a las actividades a realizar (anexo 4), a la
estimación de los recursos y la duración de las actividades (anexo 5) se lleva a cabo el siguiente
cronograma.
3.4. Planificar la gestión de los costos, el coste del proyecto y el flujo de caja
De acuerdo a la gestión de los costos (anexo 6) se realiza el siguiente costeo del proyecto
3.4.1. Costo
CM 6.2
16 - - - - -
1.1. Elaborar plan de 50 - - - -
A02 gestión del proyecto LJ
10.
16 - - - - -
Plan 417 - - - -
1. direcció
1.1. Recopilar y definir
1. n CM 6.2
A03 requisitos 8 - - - - -
proyecto 50 - - - -
1.1. Elaborar plan de
CM 6.2
A04 gestión del alcance 8 - - - - -
50 - - - -
1.1. Definir el alcance del
CM 6.2
A05 proyecto 8 - - - - -
50 - - - -
1.1.
Revisar y aprobar
A06 PM 8 41. - - - - - - - - -
33
667
OC
1.2.
Definir actividades 20.
A01 8 - - - - -
833 - - - -
OC
1.2. Secuenciar
20.
A02 actividades 8 - - - - -
833 - - - -
OC
1. Cronogr 1.2.
Estimar recursos 20.
2. ama A03 8 - - - - -
833 - - - -
CM 6.2
16 - - - - -
1.2. 50 - - - -
Hacer cronograma
A04 OC
20.
16 - - - - -
833 - - - -
1.3. Hacer plan de gestión
CM 6.2
A01 de recursos humanos 8 - - - - -
1. Recursos 50 - - - -
3. humanos LJ
1.3.
Revisar y aprobar 10.
A02 8 - - - - -
417 - - - -
1.4. Hacer plan de gestión
CM 6.2
A01 de las comunicaciones 8 - - - - -
1. Comunic 50 - - - -
4. aciones LJ
1.4.
Revisar y aprobar 10.
A02 8 - - - - -
417 - - - -
1.5. Hacer plan de gestión
CM 6.2
A01 de las comunicaciones 8 - - - - -
1. Adquisic 50 - - - -
5. iones LJ
1.5.
Revisar y aprobar 10.
A02 8 - - - - -
417 - - - -
34
67
HO 4.5
8 - - - - -
3.1. 83 - - - -
Estimar Materiales
A01 OC
20.
8 - - - - -
833 - - - -
HO 4.5
8 - - - -
3. Material 3.1. 83 - - - -
Estimar cantidades
1. es A02 OC
20.
8 - - - - -
833 - - - -
3.1.
Determinar fechas CM 6.2
A03 16 - - - - -
50 - - - -
OC
3.1. Hacer requisición
20.
A04 materiales 16 - - - - -
833 - - - -
OC
20.
- 8 - - - - -
3.2. 833 - - - -
Estimar equipos
A01
HO 4.5
- 8 - - -
83 - - - -
3. 3.2. Balances de materia y
Equipos CM 6.2
2. A02 energía - 32 - - - - -
50 - - - -
LJ
3.2.
Estimar Capacidades 10.
A03 - 24 - - - - -
417 - - - -
3.2.
Determinar fechas CM 6.2
A04 - 16 - - - - -
50 - - - -
36
LJ
3.2. Hacer requisición
10.
A05 equipos - 16 - - - - -
417 - - - -
JR
4.1.
Protocolo de compras 4.1
A01 - 16 - - - - -
67 - - - -
JR
4. 4.1.
Compras Recibos y facturas 4.1
1. A02 - 20 - - - - -
67 - - - -
JR
4.1.
Contratos 4.1
A03 - 20 - - - - -
67 - - - -
5.1. Sacar del área lo que
ME 3.9
Adecuac A01 no se necesita - 16 - - - - -
5. C 58 - - - -
ión del
1.
área 5.1. Limpieza general del
ME 3.9
A02 área - 8 - - - - -
C 58 - - - -
5.2.
Elevar tanques MT 6.2 300.0
A01 3 16 - - - - -
50 00 - - -
83
5.3.
Cortar laminas MT 6.2 175.0 plan 1.511. 45.330. Oxicort
A02 1 28 30
50 00 cha 000,00 000,00 e 1 - -
MT sold
45.000 18.000,
Hacer línea de vacío adur 0,40
5.6. ,00 00 Equipo
de los tanques hacia la 6.2 a
A04 2 8 soldadu
bomba 50
válv ra
100.0 198.70 794.80
ulas 4,00
00 0,00 0,00 1 - -
5.8.
Adaptar equipos MT 6.2 1.200 Bomba 20.00 20.00
A01 2 96 - - - -
50 .000 6Hp 1 0.000 0.000
5.8.
5. Ensambl Instalar equipos MT 6.2 1.800
A02 3 96 - - - - -
8. e 50 .000 - - -
6.1.
Funcionamiento ES 33. 799.9
A01 1,50 16 - - - - -
6. Pruebas P 333 98 -
1. equipos
6.1. Capacidad de
ES 33. 533.3
A02 instalada 1,00 16 - - - - -
P 333 32 -
6.2.
Formulaciones ES 33. 266.6
A01 1,00 8 - - - - -
P 333 93 -
6. Pruebas 6.2. Parámetros de
ES 33. 399.9
2. proceso A02 operación 1,50 8 - - - - -
P 333 99 -
6.2. Documentación del
ES 33. 533.3
A03 proceso 1,00 16 - - - - -
P 333 32 -
6.3. Formulaciones en
ES 33. 533.3
A01 margarinas 1,00 16 - - - - -
P 333 32 -
6.3. Elaboración de
ES 33. 533.3
A02 margarinas 1,00 16 - - - - -
P 333 32 -
6. Pruebas 6.3.
Evaluación interna ES 33. 399.9
3. producto A03 1,50 8 - - - - -
P 333 99 -
6.3.
Evaluación externa ES 33. 3.199
A04 1,00 96 - - - - -
P 333 .992 -
6.3.
Documentación ES 33. 799.9
A05 1,50 16 - - - - -
P 333 98 -
7.1.
7. Informe 1A0 Hacer informe final CM 6.2
- 8 - - - - -
1. final 1 50 - -
7.1. Revisar y aprobar
41
1A0 PM - 8 41. - - - - - -
2 667
Tabla 2. Costeo del proyecto
42
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
PROYECTO SEMANA ACUMULADO
(MILLONES)
(MILLONES)
40 0 0
41 0 0
42 0 0
43 30,83 30,83
44 0 30,83
45 46,46 77,29
46 0 77,29
47 3,599 80,89
48 0 80,89
49 0,45 81,34
50 31,64 112,98
51 40,39 153,37
52 0 153,37
1 0 153,37
2 23,18 176,55
3 0 176,55
4 0 176,55
5 0 176,55
6 0 176,55
7 0 176,55
8 0 176,55
9 1 177,55
10 5,75 183,30
11 0 183,30
12 0 183,30
13 0 183,30
14 0 183,30
45
15 1,33 184,63
16 1,22 185,85
17 5,465 191,31
18 0 191,31
19 0 191,31
20 0 191,31
21 0 191,31
22 0 191,31
TOTAL FASES 191,31
Reserva de contingencia 19,13
Reserva de gestión 5,74
PRESUPUESTO DEL PROYECTO 216,18
Tabla 5. Presupuesto por semana
Grafica S
210
200
190
180
170
160
150
140
Presupuesto
Costo (Millones)
130
120 acumulado
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40
Tiempo (semanas)
Conclusiones
Se planteó y se diseñó toda la metodología del proyecto de una manera más acorde y
ordenada siguiendo los lineamientos que propone el Project Management Institute para le
realización de proyectos, quedando a gusto todos los interesados entre ellos el cliente y el
sponsor con la planeación del proyecto y posterior autorización del mismo.
El acta de constitución o el Project Chárter es el punto de partida del proyecto, donde se da
inicio por escrito, se delega al responsable o gerente del proyecto y se deja plasmado las
características mas importantes del proyecto con respecto a la triple restricción que rige un
proyecto (Alcance, tiempo y costo)
El alcance que se planteo en conjunto con el sponsor, el gerente del proyecto y el equipo del
proyecto, cumplió a cabalidad con las expectativas del cliente, dejando un aire de
tranquilidad y de total apoyo al proyecto por parte del la empresa productora y
comercializadora de grasas y aceites en Bogotá.
El tiempo estipulado para cumplir con el alcance del proyecto es mas largo de lo que
normalmente se emplea en un montaje de una planta de estas características, pero es porque
el proyecto se hará solo con el personal de mantenimiento de la empresa más el apoyo de
cinco personas para el montaje de la planta.
El presupuesto que se estimo para el proyecto, se tuvo en cuenta una reserva de contingencia
para prevenir cualquier percance que se presente durante la realización del proyecto,
controlando los posibles riesgos y poder cumplir con el alcance y con el tiempo previsto
para cumplir con el proyecto.
Referencias bibliográficas
Social, M. d. (2012). Resolucion numero 2154 de 2012. Bogota: Ministerio de Salud y Proteccion
Social.
Control de Versiones
1,0 Camilo Malaver Jefe de Gerente del 29 Sep 2014 Versión original
producción proyecto
Planeación: La planeación de toda la gestión estará a cargo del gerente del proyecto (gerente
general) y del equipo del proyecto (aéreas establecidas de la empresa) desarrollando una
recolección detallada de los requerimientos necesarios para cada área que interviene en el
proyecto.
Para cada área se les dará un plazo especificado por el gerente del proyecto para entregar en un
formato autorizado por el, donde se especificara los requerimientos necesarios por cada área del
equipo para llevar a cabo el proyecto
Quien lo hará: Para la gestión del proyecto se encargara el gerente del proyecto (gerente general)
con acompañamiento del área de producción (Jefe de Producción y Coordinador de producción).
Todo el requerimiento de materiales, equipos, insumos y mano de obra externa de la compañía
49
Como lo hará: a todas las áreas se les entregara un formato donde deben ingresar una información
pertinente acerca de qué clase de requerimiento necesita, si es interno o hay que conseguirlo,
cuanto es el tiempo de entrega, si hay que adquirirlo y para que lo necesita.
Para todas las áreas a excepción, del área de mantenimiento deberán entregar el formato de los
requerimientos el sábado 4 de octubre. Y el área de mantenimiento deberá entregar su formato el
18 de Octubre como estaba estipulado en los hitos del proyecto.
Gerente general–jefe de producción. Tomando como base algunos materiales y tanques que la
compañía posee, también el espacio disponible, las necesidades de materia prima interesterificada
que se necesitan dependiendo del promedio mensual de los últimos dos años de la producción de
margarinas en la empresa productora y comercializadora de grasas y aceites en Bogotá y teniendo
en cuenta también un porcentaje de venta a otras empresas (oportunidad de negocio).
Describa el proceso para la construcción de la EDT/WBS, quien lo hará, como lo hará, explique
las normas generales para la construcción de la EDT/WBS
Lo realizara el Gerente del proyecto, teniendo en cuenta los requerimientos, los tiempos de gestión
50
Como norma general se tendrá en cuenta el orden cronológico de cada entregable, el proyecto no
requiere de la previa finalización de un entregable para continuar con el otro se pueden gestionar al
tiempo de tal forma que el desarrollo de las actividades se haga de manera oportuna.
Describa el proceso para verificar los entregables del proyecto y como se aceptarán, quien lo hará,
como lo harán
La verificación del alcance se hará en cada fase del proyecto con cada entregable y se revisara con
el gerente del proyecto y el sponsor
Se aceptara teniendo en cuenta que los requerimientos del proyecto para cada interesado estén
finalizados de forma tal que nos permitan el desarrollo del proyecto.
51
Control de Versiones
REQUERIMIENTOS
Interesado Requerimientos
Código Descripción
(Dueño) R006 Todas las órdenes de compra deben ir autorizadas y firmadas por
él. En su defecto cuando él no se encuentre este proceso lo
asumirá la jefe de compras, copropietaria de la empresa.
R007 Informe semanal del avance del proyecto con respecto a todas las
áreas.
Departamento de R009 Que la empresa se ponga al día con los proveedores antes de que
compras comience las adquisiciones para tener crédito con los proveedores
y tener sin contratiempos los materiales y equipos.
Asesoría Externa R011 Tener plena autonomía de pedir los análisis que él crea
53
Equipo del proyecto R012 Seguridad de que todo lo que se pidió se les sea entregado y en las
fechas estipuladas para cumplir con los objetivos.
54
CONTROL DE VERSIONES
Descripción detallada del proceso para definir las actividades a partir del alcance, WBS, y
diccionario WBS. Definición de qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué.
- Por cada entregable definido en el WBS del proyecto se identifica cuáles son las actividades qué
permitirán el término del entregable. Para tal caso se da un código, nombre y alcance de trabajo,
responsable y tipo de actividad, para cada actividad del entregable.
Proceso detallado del proceso para la secuenciar las actividades. Definición de qué, quién, cómo,
cuándo, dónde y con qué.
- Luego por separado graficamos la red del proyecto de las actividades de cada fase del proyecto.
Descripción detallada del proceso para estimar los recursos necesarios para realizar las actividades.
Definición de qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué.
- En base a los entregables y actividades que se han identificado para el proyecto se procede a
realizar las estimaciones de la duración y el tipo de recursos (personal, materiales o consumibles, y
maquinas o no consumibles).
- Para el Recurso de tipo Personal se define los siguientes: nombre de recurso, trabajo, duración,
supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
- Para el recurso de tipo Materiales o Consumibles se define los siguientes: nombre de recurso,
cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
- Para el recurso de tipo Máquinas o no Consumibles se define los siguientes: nombre de recurso,
cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
Descripción detallada del proceso para estimar la duración de las actividades. Definición de qué,
quién, cómo, cuándo, dónde y con qué.
- Si el recurso es tipo personal, estimamos la duración y calculamos el trabajo que tomará realizarla
actividad.
- En cambio si el tipo de recurso es material o maquinas, se define la cantidad que se utilizará para
realizar la actividad.
Descripción detallada del proceso para desarrollar el cronograma. Definición de qué, quién, cómo,
cuándo, dónde y con qué.
Se obtiene toda la información necesaria para elaborar el cronograma del proyecto, mediante la
herramienta
El cronograma es enviado al Sponsor, el cual debe aprobar el documento para proseguir con el
proyecto.
Descripción detallada del proceso para controlar el cronograma. definición de qué, quién, cómo,
cuándo, dónde y con qué
Dentro de la Gestión del Proyecto, se han identificado el entregable Informe de Performance del
Trabajo e Informe de Performance del Proyecto, así como las Reuniones de Coordinación. Es
mediante estos informes y reuniones que podemos controlar el cronograma del proyecto. Ante la
aprobación de una Solicitud de Cambio presentada por el Comité de Control de Cambios de
Consultores Asociados, se hacen las modificaciones aprobadas o si fuera el caso se hace la re
planificación del proyecto.
58
1.0 Camilo Malaver Jefe de producción Gerente del 03/10/14 Versión original
proyecto
3.1.A03
3.2.A01 Estimar equipos 1.1.A01 3.2.A
Balances de materia y 3.2.A
3.2.A02 energía 3.2.A01
3.2. Equipos 3.3.A
3.2.A03 Estimar Capacidades 3.2.A02 3.4.A
3.2.A04 Determinar fechas 1.2.A04 3.5.A
3.2.A05 Hacer requisición equipos 3.2.A01 - 3.2.A03
4.1.A01 Protocolo de compras - 4.1.A01
4.1. Compras 4.1.A02 Recibos y facturas 3.1.A04 - 3.2.A05 4.1.A02
4.1.A03 Contratos 4.1.A03
Sacar del área lo que no se
Adecuación del 5.1.A01 necesita - 5.1.A0
5.1.
área
5.1.A02 Limpieza general del área 5.1.A01 5.1.A0
5.2.A01 Elevar tanques 2.2.A03
5.2.A02 Poner patas a los tanques 5.2.A01
Modificación de 5.2.A0
5.2. Ajustar sistema de
equipos 5.2.A03 calentamiento en tanques 5.2.A02 5.2.A0
Ajustar sistema de agitación 5.2.A0
5.2.A04 en tanques 5.2.A03 5.2.A0
5.3.A01 Tomar medidas 5.2.A01 5.3.A0
5.3. Plataforma 5.3.A02 Cortar laminas 5.3.A01 5.3.A0
5.3.A03 Soldar 5.3.A02 5.3.A0
5.4.A01 Tomar medidas 5.2.A03
5.4.A02 Cortar tubería 5.4.A01
Sistema de hacer líneas de 5.4.A0
5.4.
calentamiento calentamiento hacia los 5.4.A0
5.4.A03 tanques 5.4.A02 5.4.A0
5.4.A04 Soldar 5.4.A03 5.4.A0
5.5. Sistema de 5.5.A01 Adaptar Compresor de aire - 5.5.A0
5.5.A0
61
CONTROL DE VERSIONES
1.0 Camilo Malaver Jefe de producción Gerente del proyecto 06/10/14 Versión Original
2.2.A04 Imprimir 8 8 - - - -
4.1.A03 Contratos 20 20 - - - -
Adecuación del 5.1.A01 Sacar del área lo que no se necesita 48 16 - - - -
5.1.
área
5.1.A02 Limpieza general del área
66
8 8 - - - -
Soldadu Equipo
Modificación 5.2.A02 Ajustar patas a los tanques 8 4 ra (kg) 0,40 soldadura 1
5.2.
de equipos
Ajustar sistema de calentamiento en Soldadu Equipo
5.2.A03 tanques 32 16 ra (kg) 2,00 soldadura 1
Ajustar sistema de agitación en Motor 10
5.2.A04 tanques 48 24 - - Hp 2
Laminas
5.3. Plataforma
5.3.A02 Cortar laminas 28 28 inox 30,00 Oxicorte 1
Soldadu Equipo
5.3.A03 Soldar 96 48 ra (kg) 8,00 soldadura 1
Soldadu Equipo
5.4.A04 Soldar 64 32 ra (kg) 2,00 soldadura 1
Sistema de
5.5. Soldadu Equipo
soplado
5.5.A01 Adaptar Compresor de aire 48 24 ra (kg) 1,00 soldadura 1
67
Soldadu Equipo
5.5.A02 Adaptar líneas de soplado a la planta 47 24 ra (kg) 2,40 soldadura 1
Soldadu Equipo
5.6.A05 Soldar 32 16 ra (kg) 3,40 soldadura 1
Filtro
5.7.A01 Instalar filtro placas 96 32 - - placas 1
Bomba
5.7.A02 Tomar medidas 16 16 - - 3 Hp 1
Tubería
5.7. Filtro prensa 5.7.A03 Cortar tubería 32 16 2" 40,00 Oxicorte 1
Soldadu Equipo
5.7.A05 Soldar 64 32 ra (kg) 4,00 soldadura 1
Bomba
5.8.A01 Adaptar equipos 288 96 - - 6,6 Hp 1
5.8. Ensamble
5.8.A02 Instalar equipos 288 96 - - - -
Equipo
5.8.A03 Soldar 288 96 Soldadu 4,00 soldadura 1
68
ra (kg)
Termómet
5.9.A01 Adaptar termómetros 16 16 - - ros 4
5.9. Instrumentación
Vacuomet
5.9.A02 Adaptar vacuometros 16 16 - - ros 4
Material
es
eléctrico
5.10.A01 Tomar medidas 96 48 s 1 - -
5.1
Energización 5.10.A02 Cortar Tuberías 32 16 - - - -
0.
6.2.A01 Formulaciones 8 8 - - - -
Pruebas
6.2.
proceso 6.2.A02 Parámetros de operación 16 16 - - - -
16 16 - - - -
6.3.A05 Documentación 16 16 - - - -
UNIDADES DE MEDIDA: unidades de medida a utilizar, para estimar y trabajar cada tipo de
recurso
UMBRALES DE CONTROL:
medición aplica a todo el calcular el valor ganado de los quién, cómo, cuándo, dónde)
proyecto, una fase, un grupo de entregables especificados)
entregables o un entregable
específico)
Proceso de gestión de costos Descripción: qué, quién, cómo, cuándo, dónde, con qué
Estimación de costos Se estima los costes del proyecto en base al tipo de estimación
por presupuesto y definitiva. Esto se realiza en la planificación
del proyecto y es responsabilidad del Project Manager, y
aprobado por el Sponsor.
Cada responsable del equipo de proyecto emite un reporte semanal informando los entregables
realizados y el porcentaje de avance. El Project Manager se encarga de compactar la información
del equipo de proyecto en el Schedule, actualizando el proyecto según los reportes del equipo, y
procede a re planificar el proyecto en el escenario del MS Project. De esta manera se actualiza el
estado del proyecto, y se emite el Informe Semanal del Performance del Proyecto.
La duración del proyecto puede tener una variación de +/- 10 % del total planeado, si como
resultado de la re planificación del proyecto estos márgenes son superados se necesitará emitir una
solicitud de cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el Project Manager y el Sponsor.
Cada responsable del equipo de proyecto emite un reporte semanal informando los entregables
realizados y el porcentaje de avance. El Project Manager se encarga de compactar la información
del equipo de proyecto en el Schedule, actualizando el proyecto según los reportes del equipo, y
procede a re planificar el proyecto en el escenario del MS Project. De esta manera se actualiza el
estado del proyecto, y se emite el Informe Semanal del Performance del Proyecto.
El coste del proyecto puede tener una variación de +/- 5 % del total planeado, si como resultado de
la re planificación del proyecto estos márgenes son superados se necesitará emitir una solicitud de
cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el Project Manager y el Sponsor.
El Sponsor y el Project Manager son los responsables de evaluar, aprobar o rechazar las propuestas
de cambios.
Todos los cambios de costos deberán ser evaluados integralmente, teniendo en cuenta para ello los
objetivos del proyecto y los intercambios de la triple restricción.
Los documentos que serán afectados o utilizados en el Control de Cambios de Costos son:
- Solicitud de Cambios.
- Plan del Proyecto (re planificación de todos los planes que sean afectados).
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En primera instancia el que tiene la potestad de resolver cualquier disputa relativa al tema es el
Project Manager, si está no puede ser resuelta por él, es el Sponsor que asume la responsabilidad.
Una solicitud de cambio sobre el coste del proyecto que no exceda el +/- 5% del presupuesto del
proyecto puede ser aprobada por el Project Manager, un requerimiento de cambio superior será
resuelta por el Sponsor.