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Identificar Causa Raíz

No pregunte QUÉ
pregunte CÓMO

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Causas de No Cumplimiento
Falta diseño
Cambio secuencia
Bajo rendimiento
Cambio de prioridad
Disponibilidad de moldajes
Equipo (cual?)
M.O. (quien?)
Recursos no adecuados
Pre-requisito no completado
Otros

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Distribución de CNC
Indefinicion Falta de Cambios de Problemas
es de cancha - Proyecto
José 1%
Administrarivos
1%
• A la fecha no se cuenta con
proyecto
Mala Estimación
Rendimiento - José
4% Rojas
3%
contrato para Radier (37%)
Rojas
4%
• Mala estimación del rendimiento en
la instalación de H Celular (25%)
Otros Falta de Cancha
7% (Histórico)
26%

Problemas
Falta de Equipos- Administrarivos
Herramientas
7%
13%

Falta Mano de Obra


7%
Cambios de
Proyecto
12% Falta de cancha
Mala Estimación
Falta de Materiales Rendimiento
(Radier)
7% (Histórico) Falta Mano de 38%
20% Obra
12%
Falta de MO -
TOcaranza Mala Estimación
13% Rendimiento
25%

CNC Histórico CNC Últimas 4 semanas


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Aporte de CNC – Histórico

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Planificación Semanal

REGISTRO DE PLANIFICACIÓN SEMANAL


Emisión Revisión
Fecha: ___ /___ /___ Fecha: ___ /___ /___
Causas de no Cumplimiento

Meta Carta Gantt Semanal

Cumplimiento
Carácter

Actividad Responsable

Comprometido Alcanzada 1 2 3 4 5 6 7

E Carpintería muro M. Solis 100% 90% 0 X

E Exteriores Corniza 8 diseños M. Solis 100% 90% 0 X

E Ext. Leones M. Solis 100% 100% 1

E Moldura cornisa cupula J. Herrea 100% 80% 0 X

E Raspado de muros J. Herrea 100% 100% 1

E Demolición bodega J. Herrea 80% 100% 1

E Demolición muro escala W. Toledo 100% 100% 1

G Seguimiento de Capacidad de Proveedor R. Ortiz 100% 100% 1

G Idear Solución alternativa Moldajes G. Cortés 100% 100% 1

G Planificar instalación de motobombas G. Cortés 100% 0% 0 X

C Closet tabique movil M. Solis

C Estructura metálica paneles 330 M. Solis

C Conformación bodega O.G. J. Herrea

Resumen
Total Actividades 10
Total Cumplidas 6
PAC 60% Firma
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Plan Corto Plazo

PLAN DE CORTO PLAZO Inicio Período: 02-nov-2009

OBRA: XXXX Fin Período : 08-nov-2009

Semana Compromisos 33%


ID Actividad PPC Causas de No Cumplimiento
02-nov 03-nov 04-nov 05-nov 06-nov 07-nov 08-nov % Comp % Real Responsable Actividad
(Cumplimiento)
1.1 SobreLosa S1 Piso 2 100% 90% 0
2.1.1 Tabiques S1a Piso 1 50% 45% 0
2.1.2 Tabiques S1b
3.1 Yesos S1
4.1 Rasgos S1
1.2 SobreLosa S2 Piso 1 100% 100% 1
2.2.1 Tabiques S2a
2.2.2 Tabiques S2b
3.2 Yesos S2
4.2 Rasgos S2

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Planificación Corto Plazo (Semanal)

Resumen Acciones Consideradas:

Planifique la semana con actividades y metas que


puedan ser realizadas.

Obtenga compromisos de los últimos planificadores y de


los primeros también (observe su lenguaje).

Mida el PPC.

Registre las causas de no cumplimiento

Tome las acciones correctivas pertinente.

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Last Planner System

• Identificar lo
• Preparación que puede
• Plan Maestro hacerse
del trabajo Plan Corto
Plan Inicial • Plan de fases Lookahead • Acordar lo que
• Revisión de Plazo
se hará en
Restricciones base a
compromisos

Programa Programa
Listado de
maestro Periodo
restricción
Plan Fase comprometido

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La Reunión de Planificación
Reunión Semanal: Motor del Sistema

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Reunión Semanal: Motor del Sistema

REUNIÓN SEMANAL
• Identificar lo
• Preparación que puede
• Plan Maestro hacerse
del trabajo Plan
Plan Inicial • Plan de fases Lookahead • Acordar lo que
• Revisión de Semanal se hará en
Restricciones base a
compromisos

Programa Listado de Programa


maestro restricción semanal
comprometido

SE
DEBE PUEDE
HARÁ
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Agenda Reunión Semanal

• Cada responsable rinde


cuenta de compromiso de
semana anterior (PPC, CNC
y restricciones) y comunica
las restricciones de su área
(lookahead).
• Se designan responsables y
fecha para liberar
restricciones.
• Se propone, discute y
acuerda las metas de
avance para la semana: plan
realista y comprometido
• Se discuten acciones de
mejoramiento

IMPORTANTE
• Realizar reuniones de Planificación (colaborativas NO impositivas,
compromisos consensuados)
• Participación actores relevantes (últimos
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Desarrollo de Proyectos | GEPUC
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Reunión Semanal: Motor del Sistema
Es fundamental para el éxito la existencia de una reunión semanal :

Definir Asistentes: Consideraciones:


Administrador de obra Regularidad, puntualidad, agenda.
Jefe de Terreno Duración máxima 1,5 hrs.
Jefe de Área
Jefe de Oficina técnica
Líder de Disciplina
Jefe de Turno
Jefe de Obra
Capataces
Subcontratistas
Jefe de Bodega
Responsable de Seguridad
Otros (dirección de obras, cliente, etc.)
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Agenda de la Reunión
• Revisión de Indicadores (máximo 5 minutos)
– Curvas de avance, rendimientos, PPC acumulado, Causas de no Cumplimiento
• Revisión de compromisos del plan de corto plazo (semanal) anterior.
– Identificar actividades que NO se cumplieron e indicar la Causa (razón) por la cuál no se pudo
cumplir el compromiso
– No es necesario revisar las ya completadas, a menos que se quiera reforzar algo.
• Revisión del LookAhead
– Arme un plan sencillo del intervalo de tiempo necesario (3 a 6 semanas)
– Identifique las restricciones de las actividades (todos participan)
– Cada restricción debe transformarse en un compromiso. Es decir, debe determinarse un
responsable y fecha para liberar cada restricción.
• Planificación de Corto Plazo (próxima semana)
– Planificar la semana con actividades, compromisos de avance y metas que puedan ser
realizadas.
– Obtener compromisos de los últimos planificadores
– Levantar potenciales restricciones y definir responsable de esos compromisos
• Revisión de Restricciones (Compromisos de Gestión)
– Revisar la lista completa de gestiones que deben hacerse para liberar restricciones.
– Agregar alguna más si corresponde y no se vio anteriormente.
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Preparación para la Reunión Semanal
de Planificación
El último El coordinador
planificador trae: trae:
• La planificación de la semana • Programa maestro actualizado y
anterior, incluyendo la el programa intermedio
identificación de las causas de consolidado del proyecto.
no cumplimiento. • El plan semanal integrado de la
• Una planificación preliminar semana anterior y de la semana
de la semana siguiente. actual que resume los
compromisos asumidos
• El listado de compromisos de preliminarmente por los últimos
gestión (restricciones) planificadores.
levantadas preliminarmente a
partir del análisis del programa • Información del estado del
intermedio (4 a 6 semanas) de proyecto; avance, índices de
su unidad de producción. productividad, índices de
accidentabilidad, posibles
desviaciones, entre otras.
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El ciclo de Planificación
• Día previo a Reunión (D-1):
– Coordinador Last Planner entrega plan intermedio propuesto para las próximas semanas (4 a 6) a
últimos planificadores.
– Últimos planificadores revisan plan propuesto, identifican (listado preliminar) restricciones para
próximas semanas y establecen un plan preliminar (corto plazo) para la próxima semana.
– Últimos planificadores revisan el cumplimiento del plan semanal anterior, indicando de manera
preliminar el cumplimiento o no de sus metas (valor real) así como las causas de no cumplimiento.
– Coordinador Last Planner hace el último seguimiento al estado de liberación de los compromisos de
gestión (restricciones) y actualiza preliminarmente el listado.
– Coordinador Last Planner consolida información preliminar.

• Día de Reunión (D):


– Últimos planificadores manifiestan sus avances comprometidos para semana actual, y explican sus
causas de no cumplimiento de la semana anterior. Se consensua un plan semanal para la siguiente
semana con el resto del equipo del proyecto, contrastando propuestas y estableciendo los compromisos
de avance (metas).
– En conjunto (facilitador , últimos planificadores y el resto del equipo) identifican, llegan a acuerdo y
registran restricciones y se consensuan compromisos para liberarlas.
– Coordinador Last Planner consolida información, obtiene PPC y registro de Causas de No Cumplimiento
y sus fuentes de origen.

• Después de Reunión (D+1):


– Coordinador envía plan comprometido para la semana y lista de restricciones. Dar énfasis al envío vía
mail a las personas que no estuvieron en la reunión pero que aparecen como responsables de liberar
restricciones (compromisos de gestión).

• Resto de la semana:
– Se trabaja y se gestiona el plan (seguimiento tanto a los compromisos de gestión (restricciones) como a
las metas del plan semanal).
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Reunión

• Cada responsable rinde cuenta de compromiso de semana


anterior (PPC, CNC y restricciones) y comunica las
restricciones de su área (lookahead)
• Se designan responsables y fecha para liberar restricciones.
• Se propone, discute y acuerda las metas de avance para la
semana: plan realista y comprometido
• Se discuten acciones de mejoramiento

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El ciclo de Planificación
• Día previo a Reunión (D-1):
– Coordinador Last Planner entrega plan propuesto de próximas semanas a últimos
planificadores
– Últimos planificadores revisan plan propuesto, identifican restricciones para
próximas semanas y analizan plan de la próxima semana.

• Día de Reunión (D):


– Últimos planificadores revisan sus avances comprometidos para semana actual, y
explican sus causas de no cumplimiento
– Coordinador Last Planner consolida información, obtiene PPC y registro de Causas
de No Cumplimiento
– Coordinador Last Planner propone plan próximas semanas y en conjunto
(facilitador y últimos planificadores) identifican y registran restricciones y se hacen
compromisos para liberarlas
– Coordinador y últimos planificadores planifican la próxima semana, contrastando
propuestas y haciendo los compromisos de avance.

• Después de Reunión (D+1):


– Coordinador envía plan comprometido para la semana y lista de restricciones

• Resto de la semana:
– Se trabaja y se gestiona elGerencia
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REUNIÓN EJEMPLO

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Detección de Restricciones en Plan Mensual (Check List)
Plan Mediano
Plazo

Restricciones con Fecha


de Liberación y
Responsable

Check List Problemas


Tareas del para Ejecutar la
Periodo Actividad
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Reporte de Cumplimientos Semanales (Incluyendo CNC)
Plan de Corto Plazo
(Semanal)

Causa de No
Cumplimiento

Tareas del
Periodo Porcentaje
Alcanzado en el
Periodo
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CURVAS DE AVANCE

General
Sectores

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Avance General Acumulado (02–10)

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Avance General Acumulado (09–10)

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Avance Por Sectores a la Fecha
02 Octubre

09 Octubre

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02 Octubre Incidencia por Sectores en el
Atraso

09 Octubre

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CUMPLIMIENTOS
PPC

Subcontratos
Empresa
General

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PPC por Empresa: XXX1

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PPC por Empresa: XXX2

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PPC por Empresa: XXX3

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PPC por Empresa: EMPRESA – JT1

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PPC (4 Semanas)

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PPC OBRA (4 Semanas)

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Evolución del PPC (Promedio 4 ultimas semanas)

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Causas de No Cumplimiento por Tipo
(4 últimas semanas)

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Causas de No Cumplimiento por Función
(4 últimas semanas)

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Causas de No Distribución Causas de NC

Cumplimiento por Tipo Mala


Pre-Requisito
42% Otros
(4 últimas semanas) Programacion 8%
3%

Falta Mano
de Obra
25%
Mala
Falta
Etimacion
Distribución Causas de NC Rendimiento
Cancha
3%
19%
Mala
Pre-Requisito
Programacion
39%
5% Otros
8%

Falta Mano de
Obra
Mala 27%
Etimacion Falta
Rendimiento Cancha
18% 3%

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Aporte de Funciones a Causas de NC
Causas de No Cumplimiento
por Función Subcontratist
Otros
8%
(4 últimas semanas) a
64%
Constructora
28%

Aporte de Funciones a Causas de NC

Subcontratist Proveedor
a 3%
56%
Constructora
41%

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Revisión de Restricciones

Obra
Responsables

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Estado Total de Restricciones
LIBERACION DE RESTRICCIONES

LIBERADAS EN EL PLAZO LIBERADAS FUERA DE PLAZO PENDIENTES ATRASADAS EN DESARROLLO

25%
10%
0%

65%

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Evolución liberación de Restricciones

7 Restricciones
pendientes
(Inspección)

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CONFIABILIDAD (POR RESPONSABLE)
100%
100%

90% 87%
84%
80% 75% 74%
68% 69%
70% 65%

60% 56%

50% 43% 43%


40%

30%

20%

10%

0%

Menor cantidad de restricciones

Mayor cantidad de restricciones

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REVISIÓN DE PLANIFICACIÓN

Plan Mensual
Plan Semanal

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2° Piso

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3° Piso

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Resultados y Análisis

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Resultados
Desviación con respecto al avance presupuestado
Fecha
0,00%
09-03 24-03 08-04 23-04 08-05 23-05 07-06 22-06 07-07 22-07 06-08 21-08 05-09 20-09 05-10 20-10 04-11 19-11 04-12 19-12 03-01 18-01

-5,00% Fecha 1ª planificación

-10,00%
Desviación

Fecha de entrega
Problema con programada
-15,00%

-20,00%
18 de septiembre

-25,00%

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Medición del PPC
PAC - OBRA Nº 2
100 %
95 %
90 %
85 %
EFECTIVIDAD

80 %
75 % Efectividad Media = 82 %

70 %
65 % Impactos Observados de la liberación de
60 %
restricciones, plan semanal realista y análisis de
55 %
causas de no cumplimiento
50 %
PAC

PAC

PAC

PAC

PAC

PAC

PAC

PAC

PAC

Nº 10

Nº 11

Nº 12

Nº 13

Nº 14

Nº 15
Nº 1

Nº 2

Nº 3

Nº 4

Nº 5

Nº 6

Nº 7

Nº 8

Nº 9

PAC

PAC

PAC

PAC

PAC

PAC
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PPC - Avance
Disciplina PPC Avance
Hito Comprometido PPC Avance
Piping 61%
Inicio Documento 89%
Civil 72% Revisión Interna 70%
Eléctrica 43% Revisión B 42%
Estructural 64% Aprobación Cliente 56%

Mecánica 54% Final 24%


Total general 60%
Procesos 70%
Total general 60%

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Alertas: Relación PPC Avance vs
Desviación Real del Programa
120% 2%

0%
100%
-2%

Desviación
80% -4%

Desviación
-6%
60%
-8%
PPC
40% -10%

-12%
20%
-14%

0% -16%
S10
S11
S12
S13
S14
S15
S16
S17
S18
S19
S20
S21
S22
S23
S24
S25
S26
S27
S28
S29
S30
S31
S32
S33
S34
S35
S36
S37
S38
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9

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PPC Avance Desviación Avance Real
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Alertas: PPC Avance vs Desviación Real del
Programa Tendencias
120% 2%

0%
100%
-2%

80% -4%

-6%
60%
-8%

40% -10%

-12%
20%
-14%

0% -16%
S10
S11
S12
S13
S14
S15
S16
S17
S18
S19
S20
S21
S22
S23
S24
S25
S26
S27
S28
S29
S30
S31
S32
S33
S34
S35
S36
S37
S38
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9

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PPC Avance Desviación Avance Real
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• “Se ha Replicado la metodología Last Planner a las reuniones de Coordinación de
Ingeniería.”

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CNC Totales

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Ejemplo de Causas de No Cumplimiento

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Compromisos con Fecha
Generados desde el 19 de agosto Generados desde el 18 de Septiembre de
al 18 de Septiembre de 2010 2009 al 6 de abril de 2010
(95 compromisos) (533 compromisos)

14%
Compromisos
38% Sin Fecha

Compromisos
Con Fecha
62%

86%

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Ejemplo Confiabilidad

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Ejemplo Confiabilidad

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Evolucion Curva de Avance con Last Planner

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Caso N°
°1: Proyecto Extensión del Sistema de Apilamiento de Mineral
y Construcción de Piscinas de PLS y Emergencia. (180.000 HH)

Caso N°
°2: Proyecto Bodegas Almacenamiento y Sistemas de
Transporte de Mineral en Puerto. (95.000 HH)

Caso N°
°3: Proyecto Montaje Planta de Flotación de Arenas. (85.000
HH)

Caso Sin LPS N°


°1: Proyecto Construcción y Montaje Ampliación
Mineroducto. (220.000 HH)

Caso Sin LPS N°


°2: Proyecto Construcción Truck Shop. (323.000 HH)

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Resultados de Indicadores de Proyectos
Resultados de Indicadores de Proyectos

Indicadores Meta Caso N°1 Caso N°2 Caso N°3


1 Índice de Frecuencia 0 0,0 0,0 0,0
2 Tasa Accidentabilidad 0 0,0% 0,0% 0,0%
3 Indice de Severidad 0 0,0 0,0 0,0
4 Siniestralidad 0 0,0% 0,0% 0,0%
5 Plazos Sin Atraso + 9,6% + 8,2 % + 5,9%
6 Margen de Utilidad ≥ % Margen Oferta + 148,7% + 31,0% + 85,4%
7 Productividad ≥ 1,5 3,6 1,9 2,7
8 Eficiencia Mano de Obra ≤ 1,05 0,96 1,12 1,02
9 Satisfacción del Cliente ≥ 85% 91,7% 96,1% 81,3%
Detalle
(1) Índice de Frecuencia= N° Accidentes x 1 Millón / Total de Horas Trabajadas
(2) Tasa de Accidentabilidad = N° Accidentes / N° Trabajadores x 100
(3) Índice de Severidad = Días perdidos x 1 Millón / Total horas Trabajadas
(4) Tasa Siniestralidad = Días Perdidos / N° Trabajadores x 100
(5) Plazos = (Término Real - Término Contractual / Duración Contractual) x100
(6) Margen de Utilidad = (Margen Real- Margen Meta / Margen Meta) x100
(7) Productividad = Producción / Recursos Utilizados = (Ventas Totales - Materiales / Mano de Obra Directa + Indirecta+ Equipos)
(8) Eficiencia Mano de Obra (PF) =HH Utilizadas / HH Ganadas
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Resultados de Indicadores de Proyectos
Seguridad IMPACTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER EN OBRAS DE MONTAJE INDUSTRIAL EN MINERÍA

Se cumple Objetivo de cero accidentes.

Se presenta menor frecuencia y severidad con respecto a resultado histórico y casos sin LPS

Caso Frecuencia Accidentabilidad Severidad Sinestrialidad

Caso N°1 0,00 0,0% 0,00 0,0%

Caso N°2 0,00 0,0% 0,00 0,0%

Caso N°3 0,00 0,0% 0,00 0,0%

Caso Sin LPS N°1 10,00 0,8% 160,00 10,0%

Caso Sin LPS N°2 1,30 0,6% 5,00 2,0%

Promedio Histórico 3,01 0,4% 31,56 3,4%

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Resultados de Indicadores de Proyectos
Plazos IMPACTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER EN OBRAS DE MONTAJE INDUSTRIAL EN MINERÍA

Plazos de Construcción
Se observa atraso en los tres casos.
Caso
Desvío
Inexistencia de multas o cobros por atrasos.
Caso N°1 9,6%
Satisfacción del cliente en cumplimiento de plazos
Caso N°2 8,2 %
83%, 90% y 75%.
Caso N°3 5,9%
Menor atraso que casos sin LPS.
Caso Sin LPS N°1 42,6%

Caso Sin LPS N°2 9,7%

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Resultados de Indicadores de Proyectos
Márgenes de Utilidad IMPACTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER EN OBRAS DE MONTAJE INDUSTRIAL EN MINERÍA

Los resultados superan los objetivos iniciales Márgenes de Utilidad


Promedio
establecidos. Caso Valor
Histórico
Caso N°1 148,7%

Los resultados son mejores respecto al Caso N°2 31,0%

desempeño histórico de la compañía y respecto Caso N°3 85,4% -4,9%

de los proyectos ejecutados sin LPS Caso Paralelo Sin LPS N°1 -318,3%

Caso Paralelo Sin LPS N°2 -301,5%

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Resultados Satisfacción del Cliente
Encuesta de Satisfacción del Cliente
% Satisfacción Cliente
Caso Caso Promedio
Variable
Meta Caso N°1 Caso N°2 Caso N°3 Paralelo Sin Paralelo Sin Histórico
LPS N°1 LPS N°2 Compañía
1 Organización 85,0% 91,7% 95,0% 75,0% 43,8% 93,8% 70,1%
2 Resp. a Sugerencias 85,0% 100,0% 95,0% 81,3% 62,5% 93,8% 80,3%
3 Capacidad Respuesta 85,0% 100,0% 95,0% 75,0% 56,3% 87,5% 76,7%
4 Resolución Conflictos 85,0% 100,0% 100,0% 87,5% 62,5% 87,5% 80,0%
5 Seguridad 85,0% 75,0% 95,0% 87,5% 56,3% 100,0% 76,7%
6 Calidad 85,0% 91,7% 100,0% 81,3% 62,5% 100,0% 77,7%
7 Plazo 85,0% 83,3% 90,0% 75,0% 62,5% 75,0% 66,9%
8 Compromiso con Proyecto 85,0% 100,0% 100,0% 87,5% 56,3% 87,5% 80,9%
9 Satisfacción Global Cliente 85,0% 83,3% 95,0% 81,3% 50,0% 87,5% 68,6%
Satisfacción Promedio 85,0% 91,7% 96,1% 81,3% 56,9% 90,3% 75,3%

En dos de los tres casos se cumple con el objetivo de satisfacción del cliente.
En todos los casos la satisfacción supera los resultados históricos de la empresa
Mayor variación positiva respecto a los resultados históricos en Satisfacción Global, Organización,
Resolución de Conflictos y Plazos.
El caso N°
°2 Sin LPS presenta un alto nivel de satisfacción del cliente pero pérdidas.
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Resultados Correlación PPC/SPI/CPI Resultado Correlación
Caso N°1 SPI Caso N°1 CPI Caso N°1
Correlación de Pearson 0,790 0,806
PPC Caso N° 1
Sig. (unilateral) 0,001 0,000

Se observa correlación similar


entre PPC/ SPI y PPC /CPI

Tendencia a reducción de la
variabilidad , reducción de
atraso y mayor eficiencia.

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Resultados de Encuesta a Equipos de Proyectos
Desempeño de la Organización
Impacto próximo al nivel
significativo y por sobre este nivel
en 11 de las 13 variables.

Mayor impacto en Identificación de


Restricciones, Planificación,
Involucramiento de la Supervisión
y Coordinación del Equipo.

Los menores valores se presentan


en la Reducción de Urgencias,
Liberación de Restricciones.

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Resultados de Encuesta a Equipos de Proyectos
Confiabilidad / Plazos / Costos
Equipos establecen relación entre LPS y
mejora de la confiabilidad de la planificación,
reducción de atrasos y menor costo.

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Resultados de Encuesta a Equipos de Proyectos
Relación Empresa-Cliente

Evaluación de los equipos respecto


al impacto de LPS en la percepción
del cliente. Se establece impacto de
LPS en relación con el cliente
desde la perspectiva de los
equipos.
Mayor impacto en Compromiso
hacia el proyecto, Cumplimiento de
Plazos y Satisfacción Global.
Menor impacto en Respuesta a
Sugerencias y Resolución de
Conflictos.
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Resultados de Encuesta a Equipos de Proyectos
Evaluación General de la
Implementación

La percepción de mejoras significativas de


los proyectos que implementaron LPS
coincide con los resultados generales de
desempeño de los proyectos y a los
resultados de satisfacción de cliente entre
aquellos casos con implementación LPS y
aquellos sin LPS o previos en la empresa.

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