Está en la página 1de 10

CASO JOHNSON

Las estadísticas son implacables: 70% de los negocios familiares desaparecen


después de la muerte de su fundador, sólo entre un 10 y un 15% consiguen llegar a
la 3ª generación, que, por lo general, derrite los activos creados. Es bien conocido
el refrán: la primera generación funda la empresa, la segunda la hace crecer y la
tercera liquida todo. S.C. Johnson pertenece a otra galería de empresas con historia
de raíz familiar, que cabría en la definición más general de "empresas longevas"
definida por el gurú holandés Arie de Geus.

Conozcamos algunos de los productos para uso doméstico que producen. Tienen
productos para cada una de las divisiones de nuestra casa - «Brise», desodorizante
doméstico, los insecticidas «Raid» y «Off!», y por ejemplo, «Pronto» para sacar
brillo a los muebles. Pero, al tomarlos de las estanterías de los hipermercados no
siempre reparamos en la empresa que los creó y fabrica.

Detrás está el grupo Samuel C. Johnson, que desde hace algún tiempo agregó a su
marca la firma "A Family Company" (una empresa de familia). Este movimiento
estratégico de marketing fue interpretado como marcando una nueva tendencia,
que influenciará más grupos y empresas familiares en el 2003. Para Euro RSCG,
una multinacional de comunicación de origen europeo, se trata de un sello que los
consumidores interpretan como sinónimo de productos más fiables y de una
empresa con un ambiente de trabajo superior.

De hecho, según los estrategas de S. C. Johnson, la nueva firma pretende marcar


la estabilidad de largo plazo – más de 100 años en propiedad y gestión de la misma
familia – y el carácter "de gran familia" de sus políticas de recursos humanos.
Desde 1900 fue pionera en las regalías al personal, en pleno período "caliente" de
la Revolución Rusa de 1917, la empresa lanzó un modelo de participación en las
ganancias dirigido a todos los empleados y, en 1926 estableció el horario semanal
de 40 horas. Luego, durante la Gran Depresión de los años 30, se hizo célebre por
no adoptar una política de «lay off» e, inclusive, lanzar un plan de pensiones a
pesar de que las ventas habían caído un 40%.

El grupo fue ahora premiado como "la empresa familiar" de 2002 por la IMD, la
Escuela de Management ubicada en Lausanne, Suiza, que anualmente otorga
desde 1996 el galardón – habiendo ya distinguido otros negocios familiares que
superaron, por lo menos, la tercera generación, como: Lego (Dinamarca), Hermès
(Francia), Puig (España), Henkel (Alemania), Ermenegildo Zegna (Italia) y
Murugappa(India).

Pasión por el 'Árbol de la Vida'

La familia norteamericana que está detrás de Johnson comenzó en 1886 con


Samuel Curtis Johnson, quien a los 53 años resolvió comenzar el negocio de la
fabricación de solados con cuatro empleados en una ciudad de provincia de
Wisconsin. Samuel compraría la Racine Hardware Company, donde trabajó cuatro
años como vendedor de solados. Fue a partir de Racine – así se llamaba la
pequeña ciudad en el más puro Midwest norteamericano - que este negocio pasó
de los solados a la cera, ganó audiencia nacional en 1888 con un anuncio en The
Saturday Evening Post, se extendió después a la limpieza de automóviles cuando
comenzó la "era de los motores de calle" a principios del siglo XX, se
internacionalizó durante la primera década del siglo pasado y se diversificó desde
mediados de los años 50, comenzando por los insecticidas.

Entretanto, la historia de la familia «se casó» con el Brasil, por razones que el lector
no adivinará enseguida - uno de los ingredientes claves de la cera Johnson
proviene de unas palmeras brasileras, lo que llevó a la familia a invertir en la selva
brasilera y a crear una mitología en torno de un primer viaje en anfibio en los años
30 tripulado por el nieto del fundador, volando mas de 20 mil millas desde
Milwaukee hasta Fortaleza, en Ceará, en búsqueda del "carnaúba" (el árbol de la
vida para los indios brasileros). Brasil es exportador de cera extraída de las hojas
de carnaúba, el árbol de caraná, en lengua tupí. La revista Time narró el episodio
en octubre de 1935 como "un safari a la cera".

La arquitectura de sucesión

El premio del IMD de este año se debió a la estrategia de esta familia a lo largo de
cinco generaciones – el grupo tiene actualmente cuatro empresas, lideradas por
tres de los cuatro nietos del fundador, y por el bisnieto, Samuel (que tiene el mismo
nombre del bisabuelo, pero es más conocido como Sam). Este último fue el
promotor de la diversificación hacia los insecticidas en los años 50 del pasado siglo
y para los productos para el tiempo libre (campamento y pesca, por ejemplo) en los
años 70. Una de sus máximas es: "Para un negocio de familia, la diversificación es
una garantía contra los riesgos. Si tuviéramos bolsas de emprendimiento,
tendríamos más posibilidades de seguir en el negocio dentro de 100 años". Sam
también fue el arquitecto de un complejo esquema de sucesión para el siglo XXI,
consciente que la cuestión no era un "cuento de hadas".

La memoria de la historia familiar estaba bien presente en la cabeza de Sam:


muerte súbita en la segunda generación (Herbert F. Johnson Senior murió
inesperadamente a los 60 años sin haber dejado testamento); como consecuencia
de la cual, en los años 30, se desató un litigio entre los dos descendientes directos
(que llevó un década a los abogados resolver - Herbert había dejado dos hijos,
Herbert Fisk Junior y Henrietta); relaciones tensas entre padre e hijo en la tercera
generación (Herbert Fisk Junior quien se hizo cargo de los negocios a los 28 años
se casó varias veces y mantuvo una tensa relación con Sam, hijo de su primer
matrimonio); cuatro descendientes directos de Sam forman la quinta generación, la
que hoy tiene más de 40 años de edad. Los primos descendientes de Henrietta, a
pesar de controlar el 40% del viejo imperio, no tienen voto en la sucesión y Sam
además tiene una hermana, Karen, con varios hijos de su primer matrimonio.

Sam recibió un legado por parte del padre. Herbert Fisk Junior, marcado por la
experiencia del litigio de los años 30 y debido a su propia vida personal, comenzó a
desarrollar, con su cuñado John Louis, un modelo de estabilidad de la sucesión.
Cada rama de la familia creó sus "trustees" (consejos de curadores) - uno para
distribuir dividendos anuales, otro para control de los votos de la familia en las
sociedades y otro que controla una parte significativa de las participaciones de la
familia. También estableció una Fundación - la Johnson Foundation. Herbert Junior
invitó también, consejeros de nominación, que vendrían a desempeñar un papel
importante en sus relaciones con su hijo y heredero, Sam, al final de la vida. La
nueva solución encontrada por Sam consistió en realizar dos movimientos
estratégicos - una "desintegración" en las áreas de negocio con una integración en
la resolución de los problemas de sucesión y armonía intra familiar.

Sam, quien hoy es presidente emérito con 74 años, dividió el grupo en cuatro áreas
globales de negocios – S. C. Johnson & Son Inc. para el negocio de los productos
domésticos tradicionales, S. C. Johnson Commercial Markets para los productos
industriales de higiene y limpieza, Johnson Outdoors para el área de productos de
entretenimiento y tiempo libre (en este caso cotiza en Bolsa desde 1987) y Johnson
International (para el área financiera) - lideradas por diferentes herederos, creando
una especie de "federación". Cuando se conoció la decisión, el diario The New York
Times, tituló, en 1999, "El padre divide el negocio para mantener unidos a los hijos".
El objetivo: apartar el espectro de la amenaza de síndrome familia Ewing, hecho
célebre por la serie de televisión «Dallas».

La dirección bicéfala

Otro paso interesante en un grupo familiar - aparentemente una medida poco


ortodoxa, pensarán los lectores – consistió en romper con la tradición familiar de
concentrar todos los poderes. Sam contrató como CEO a alguien externo a la
familia - actualmente William D. Perez – y uno de sus dos hijos, H. Fisk Johnson,
tomo a su cargo la presidencia. La lógica, según Sam, es simple: un CEO externo
se concentra en los resultados del negocio, mientras que el "heredero" de la familia
mantiene la representación de la propiedad y el espíritu de estrategia de largo
plazo. "Sam decidió adoptar una estructura bicéfala con un CEO externo y un
miembro de la familia en el cargo de presidente. El papel del CEO era orientado a
los resultados, tratar con el comité de gestión y liderar las operaciones. El
presidente obra como representante de la propiedad de la familia y debe enfocarse
en el largo plazo, en la cultura del grupo y en el planeamiento de las adquisiciones",
afirma John L. Ward, director del programa del IMD "Leading the Family Business",
que ha seguido de cerca la historia de la empresa y que recientemente ha concluído
un «case study» académico sobre la S. C. Johnson en la Universidad americana en
la que enseña.

En suma, Sam resolvió romper con una forma patriacal de liderazgo: "Fui la cabeza
de la cuarta generación, jefe del negocio y dueño. Eso no volverá a suceder.
Pudimos haber creado algunas semillas de desintegración, pero nuestra fortaleza
es la cultura, los valores, la historia y las tradiciones de esta empresa familiar", dice
Sam a Ward en una de las conversaciones de preparación del «case study». La
idea de empresa familiar no puede ser asociada a la imagen tradicional de gestión
patriarcal o matriarcal de negocios propiedad del mismo apellido. Hay grupos y
empresas familiares que tienen una estructura financiera y de gestión altamente
profesional. "Creo firmemente que una empresa familiar saludable debe tener una
dirección independiente y fuerte, incluyendo profesionales reconocidos que no
pertenezcan a la familial. Ellos funcionan como válvulas de seguridad", escribió
Sam en un libro que la empresa publicó poco después del centenario y que tituló
sugestivamente "La esencia de una empresa familiar ".

Para garantizar el espíritu de "integración" funciona en el grupo una entidad de


gestión de los negocios de la familia y de consejo individual a sus miembros, la
Johnson Keland Management, The Family Office, desde 1979. Esta entidad apoya
la família de Sam y de Karen Johnson. Sam reforzó, también, la misión de los
consejeros independientes en el «Board» del grupo y el papel de estos en un
Successor Trustee Appointment and Remover Committee (conocido por el acrónimo
STARC). Este comité está formado por Sam, la mujer, los cuatro hijos y tres
consejeros exteriores. Como escribió Sam, "consejeros creíbles que nos
contradigan y digan cosas que no nos gusta oir...pero debemos", son un seguro de
vida para la empresa familiar que corre siempre el riesgo de oírse a sí misma, en un
círculo cerrado. Los consejeros externos tienen una virtud fundamental - "no son
domesticables", subrayó Sam.

Según los estudios desarrollados, la cuestión de la sucesión es un punto crítico.


Para una buena salida en este campo es indispensable "un buen gobierno
empresarial" en los que asumen un papel crucial valores como la transparencia en
el seno familiar, foros de "digestión" de las tensiones y ayuda de consejeros
externos funcionando como "amortiguadores" y "filtros" entre los familiares.

No hay dioses. Finalmente, existe un Family Business Council que toma decisiones
por consenso. Una de las cuales fue confrontar a Sam en 1992 con un problema de
dependencia excesiva del vodka desde fines de los años 80, del que debió tratarse
en la Clínica Mayo. Este líder empresarial ingresó en Alcohólicos Anónimos y
abordó públicamente junto con sus empleados el problema incentivando el combate
al alcoholismo.

Curiosamente, se trata de un grupo familiar en el que el liderazgo no es mitificado y


en el cual los puntos débiles o el azar o los imprevistos no se ocultan. También en
este Consejo toman asiento tres consejeros externos, en realidad son cuadros
dirigentes retirados.
El profesor de management John L. Ward considera esta compleja arquitectura,
aparentemente contradictoria, desarrollada por el bisnieto del fundador en los años
80 como "soberbia". Y explica: "Tiene los dos ingredientes fundamentales -por un
lado, una buena 'cola' para mantener la familia y, por el otro, la flexibilidad y valores
de ayuda intra familiar para enfrentar problemas y cambios futuros".

PERFIL: Sitio en la Web: www.scjohnson.com

Sitio premiado por el IMD: www1.imd.ch/fbcenter/awards


Empresa inicial: S. C. Johnson creada en 1886 en Racine, Estados Unidos
Facturación global del grupo: 8 mil millones de dólares
Presente en 72 países (incluyendo Portugal y Brasil) y con ventas en mas de 100
Mas de 28 mil empleados
Las marcas del grupo son nº1 o nº2 en un mercado de 15 categorías de productos
Investigación de punta en tres áreas: tecnología de aerosoles, control y
comportamiento de insectos, y fragancias.

VIAJE POR LA HISTORIA

1866 - Fabricación de pisos


1888 - Lanzamiento nacional de la cera para pisos ("Johnson's Prepared Wax")
1900 - Política de vacaciones pagas
1906 – La Firma pasó a llamarse S. C. Johson & Son
1917 - Política de participación de 25% en las ganancias y abandono del negocio de
los pisos
1919 – Creación del Laboratorio de Investigación
1926 - Horario semanal de 40 horas
1934 - Plan de Pensiones
1939 – La sede en Racine es construída con arrojo modernista por Frank Lloyd
Wright y hoy en los EE.UU. es monumento histórico nacional
1956 - Primera Diversificación – hacia el segmento de los insecticidas con «Raid»
1970 – Diversificación hacia el negocio del tiempo libre (suministros para barcos,
etc)
1975 - Eliminación de los CFCs en los aerosoles
1982 - La Comisión de California para el Aire (California Air Resources Board)
atribuyó la categoría de producto innovador a una marca del grupo que consiguió
reducir significativamente el compuesto orgánico volátil en los desodorantes
domésticos
1998 - Premio de Ética en los Negocios
2000 - Plan de división del grupo por los descendientes directos
2001 - Vencedor del CIO-100 innovador promovido por el International Data Group
en el área de los responsables máximos de los sistemas de información de las
empresas. También, en ese año, fue ubicado entre las 15 mejores empresas
americanas para empleo de las mujeres, entre las 50 mejores para las minorías
étnicas (según la revista Fortune), y con casi la máxima nota por el índice Gay y
Lesbianas.

SÁQUESE LAS DUDAS CON EL PROFESOR WARD

John L. Ward es profesor de gestión en la J-L. Kellogg School of Management de la


Universidad Northwestern, en los Estados Unidos, acaba de concluir un «case
study» académico sobre el grupo familiar S.C.Johnson. Ward es también
responsable del programa "Leading the Family Business" del IMD, la Escuela de
Gestión suiza. Es autor de varios libros sobre el tema, siendo el más reciente
"Strategic Planning for the Family Business: parallel planning to unify the family and
business", publicado en 2001. Según el profesor de la Kellogg y del IMD, el
"planeamiento paralelo es tan indispensable como el planeamiento de los activos y
de la sucesión, ya que permite mapear y desarrollar el emprendedorismo y la
innovación entre los descendientes". Ward compartió con Ideas & Negocios sus
dudas y las respuestas posibles en una materia en el que lo ideal es huir de los
dogmas y de las recetas milagrosas.

¿Están los grupos familiares condenados a tener que diversificarse para


sobrevivir y, en gran medida, a adoptar el modelos de los conglomerados?

Creo que los negocios de familia pueden ser longevos y tener éxito siguiendo, de
hecho, una estrategia de nicho protegido, tal cual sucede en la viña con el vino o en
la joyería, por ejemplo. Esta estrategia, en general, se sitúa en pequeñas familias y
donde la inversión y la propiedad familiar es muy restringida. Pero no es la única
salida - la vía de la diversificación es otra estrategia. Y le confieso que la prefiero. Al
contrario de lo que postula la teoría académica convencional, la diversificación
funciona.
¿Están los grupos familiares condenados a desarrollar negocios sustentables
solamente en los «clusters» tradicionales del siglo XIX y principios del XX?

He encontrado grupos familiares longevos que se adaptaron y que inclusive han


salido de sus negocios de origen. Muchos cambiaron los productos creados por los
abuelos o bisabuelos y se lanzaron a nuevas áreas y conceptos de negocio.

¿Es cierto que los grupos familiares tienen verdaderas ventajas sobre las
empresas dominadas por accionistas o en relación con las empresas de
proyecto creadas por un grupo de emprendedores?

La idea empírica es que las familias se enfocan en el futuro, garantizan la


longevidad estratégica. Como dice Sam "pienso que la performance del grupo es
una mejor medida de su valor que el entusiasmo psicológico de las bolsas".

¿Y qué los destruye?

Orgullo, lucro e indolencia.

¿Hay un modelo único para la gestión del éxito?

No. Cada situación "dinástica" tiene que descubrir sus propias soluciones para la
sucesión y las mismas tienen que ser "fabricadas" a medida de la personalidad y de
las sutilezas de cada familia, como dice Alex S. Jones, quien ya escribió sobre los
dos grupos familiares de media de los Estados Unidos, concretamente sobre el que
controla el The New York Times.

¿El padre debe "modelar" a su sucesor?

No, nunca cree un «clon» suyo. Cada generación debe introducir su propia marca
distintiva, como dice S. C. Johnson. Creo que los padres nunca deben tener un
grandilocuente plano inflexible. Mi consejo es que cada generación renegocie el
plan sucesorio.

¿Hay algún derecho natural proveniente del nacimiento que sea un pasaporte
para ser CEO?
No, suponga que los hijos son puros «playboys» o claramente incompetentes. Hay
situaciones en las que los sucesores no están preparados, ni calificados, para ser
dueños responsables del antiguo negocio familiar. En estos casos, en mi opinión, se
debe vender el negocio. Pero también le quiero decir que, en general, cada vez con
más frecuencia encuentro descendientes competentes y muy involucrados que
solamente necesitan una formación adecuada sobre empresas familiares y sobre
cómo organizar para que varios miembros de la familia trabajen en conjunto.

¿Los descendientes tienen que tomar experiencia en otras empresas?

O sea, desarrollar para de su carrera inicial en otras empresas Es un camino


posible. En la S.C.Johnson actual, el hijo mayor de Sam, Curtis fue un «partner»
fundador de un grupo de capital de riesgo, hasta que se decidió a ingresar en la
empresa familiar. Helen trabajó primero en la agencia Foote, Cone & Belding, en
Chicago. Fisk fue el único que luego de doctorarse en física y de obtener un MBA
ingresó directamente en la empresa de la familia. Winifred, la hija menor, al
comienzo no se involucró plenamente en la gestión del grupo y optó por el área
filantrópica de la familia, desempeñándose actualmente como presidente de la
Johnson Family Foundation y teniendo un cargo de directora en la empresa
financiera del grupo.

¿Vale la pena que los descendientes directos dividan los negocios, evitando
que un hermano trabaje para otro hermano? ¿Eso no implica, a cierto plazo,
un peligro de muerte?

La familia Johnson dice que cuando un hermano trabaja para otro hermano
tenemos un potencial de ruptura. Por eso evita esa situación. Pero, de hecho,
cuando cada descendiente tiene su área de control, existe el riesgo de «feudos» y
de desintegración. Es un asunto muy serio. Pero, para muchas familias, la
«federación» puede ser un excelente modelo. Confieso que personalmente prefiero
el espíritu de "una sola empresa - una sola familia". Pero, en el caso de los
Johnson, pienso que intentan equilibrar la individualidad con lo colectivo. En ese
caso, existen varias herramientas de integración - las instancias de decisión que se
sobreponen, el Consejo de Familia, y el sistema STARC - Successor Trustee
Appointment and Remover Committee. Pero los «spin offs» son siempre posibles –
y, muchas veces, constituyen una buena solución.
¿Es una buena idea tener CEOs que no pertenezcan a la familia?

Claro que sí. Creo firmemente en un CEO externo a la familia y en directores


independientes por todas las razones antedichas y también por la siguiente:
permiten a la familia focalizarse en su papel crucial – el de la propiedad. ¿Y qué
piensa sobre un fuerte consejo de seniors externos a la familia fundadora que oficie
de válvula de seguridad y amortiguador de conflictos? Sí. Los consejos externos
son cruciales. Y las personas externas a la familia pueden obrar de buenos
"puentes" entre familiares.

Página Web del Profesor Ward: www.kellogg.nwu.edu/faculty/bio/ward.htm


Sitio de referencia con el que Ward está relacionado: www.efamilybusiness.com

También podría gustarte