2013

Diseño de un plan de mantenimiento

mediante metodología RCM para una
máquina de desmoldeo de queso fresco

Autor: Juan Rafael Marín Alcaide

Tutor: Adolfo Crespo Márquez
28/05/2013

Institución: Universidad de Sevilla

Titulación: Ingeniería de Organización Industrial
INDICE

1.- INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO………..….…....3

2.- MODELO EMPRESARIAL ANALIZADO………………………...4

2.1.- TIPO Y ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN….…..…....…….....………...4
2.2.- PROCESO DE ELABORACIÓN……………..….…..…….....…......…………..4
2.3.- EL SECTOR QUESERO………………………..…..…….….…..…...……..…...5

3.- METODOLOGÍA RCM……………………………………………..11

3.1.- INTRODUCCIÓN.................................................................................................11
3.2.- DEFINICIÓN........................................................................................................11
3.3.- FASES....................................................................................................................12
3.4.- INDICADORES DE MANTENIMIENTO.........................................................26

4.- PLANTA DE FABRICACION DE QUESO FRESCO……………41

4.1.- DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA………....….....…...……..……...…..41

5.- DESARROLLO DEL PROYECTO………………………………...46

5.1.- SISTEMA DE ESTUDIO Y DESGLOSE EN SUBSISTEMAS……………..46

5.2.- ESTÁNDAR DE FUNCIONAMIENTO Y FALLOS FUNCIONALES…......48
5.3.- DEFINICIÓN DE LOS MODOS DE FALLO ASOCIADOS A CADA
FALLO FUNCIONAL……………………………………………………...…..…….58
5.4.- EFECTOS DE LOS MODOS DE FALLO Y CRITICIDAD…………………68
5.5.- PROCESO DE SELECCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO………………………………………………………………...103
5.6.- AGRUPACION EN PLAN DE MANTENIMIENTO……………………….107

6.- CONCLUSIÓN……………………………………………………...112

ANEXO………………………………………………………………….119

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………….130

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INDICE DE FIGURAS

Fig. 1 – Evolución de las exportaciones………………………..……..……....……….7

Fig. 2 – Evolución del mercado exterior en los últimos años………………………...8

Fig. 3 – Venta de queso por canal……………………………………….….……...…..9

Fig. 4 – Niveles de organización de los activos de la planta………………………...13

Fig. 5 – Tipos de tareas de mantenimiento……………...……..……..…..…..….…..20

Fig. 6 – Diagrama de flujo para la elaboración de un plan de mantenimiento

basado en las recomendaciones de los fabricantes…………..….......……....25

Fig. 7 – Diagrama de flujo de la elaboración del plan de mantenimiento basado en

el análisis de fallos…………………………………………………….............26

Fig. 8 – Ejemplo de tabla de costes…………………………………………………...34

Fig. 9 – Resumen de indicadores…………………………………………………......40

Fig. 10 – Tabla de impacto – ocurrencia…………………………………………….79

Fig. 11 – Análisis de los resultados del FMECA…………………………………….91

Fig. 12 – Árbol de decisión RCM…………………………………………………...104

Fig. 13 – Base de datos de gamas……………………………………………………120

Fig. 14 – Realización de la macro…………………………………………………...120

Fig. 15 – Modelo tipo de la gama……………………………………………………125

Fig. 16 – Carpetas donde se ubica la base de datos………………………………..126

Fig. 17 - Gama de limpieza…………………………………………………………128

Fig. 18 – Gama de inspección visual……………………………………..……..…..129

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1.- INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO

1.1.- INTRODUCCIÓN

Desde Junio de 2011 trabajo en la empresa de fabricación de queso Marinta S.L. (más
conocida por su marca comercial La Chacha Sebastiana), la cual tiene su planta de
fabricación de queso fresco totalmente automatizada. Desde el primer momento surgió
la posibilidad de realizar un proyecto fin de carrera, para la realización de un plan de
mantenimiento que optimizara los recursos de la planta de fabricación. Este se realizará
mediante la metodología RCM (Reliability Centered Maintenance) ó MCF
(Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad).

En este caso se aplicará en la máquina más crítica de la línea de fabricación de queso

fresco, la Quita-Tapas Desmoldeadora. Se trata del cuello de botella de todo el proceso,
pues toda la línea está a expensas del buen funcionamiento de esta.

Debido a que no existe histórico de fallos deberemos de buscar toda la información

disponible acerca de la vida de la máquina en los encargados de mantenimiento y
documentación técnica que el fabricante nos pueda facilitar. Es aquí donde el carácter
vivo del RCM adquiere su importancia, pues más allá de la ayuda que se pueda obtener
del instalador, se deberán ir incluyendo los nuevos aspectos que de su uso intensivo se
deriven, completando aquellos que por falta de previsión se pasaran por alto, y
comprobando si la criticidad y el hincapié en determinados aspectos del plan de
mantenimiento siguen siendo vigentes durante la vida de la llenadora.

El presente documento constituye la realización del proyecto fin de carrera “realización

de un plan de mantenimiento mediante la metodología RCM para una máquina de
desmoldeo de queso fresco”, que lejos de ser una entelequia académica, es la aplicación
real de una de las herramientas más poderosas con las que cuenta la ingeniería y gestión
del mantenimiento actual a un sistema productivo en su contexto operacional.

1.2.- OBJETO DEL PROYECTO

El objeto de éste proyecto es la obtención de un plan de mantenimiento vivo y ajustado

a una máquina desmoldeadora de queso fresco. Vivo por cuanto no es un estudio
cerrado, sino que debe irse enriqueciendo con las aportaciones que de la experiencia en
el uso del sistema se deriven, y ajustado porque es de aplicación a este sistema en
particular, trabajando en su entorno y en sus condiciones determinadas de operación.

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2.- MODELO EMPRESARIAL ANALIZADO

Detallaremos ahora la información relativa a la empresa y su actividad. Concretamente

se realiza una definición del tipo de empresa, la distribución física de sus instalaciones y
la actividad comercial en la que opera actualmente. A continuación se comentarán
someramente los procesos que se realizan en las instalaciones en las que está situada la
quita tapas, sirviéndonos, en parte, para presentar a la máquina en su contexto
operacional.

2.1.- TIPO Y ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

Marinta S.L es una empresa Cordobesa, fundada en el año 1990, que se ubica en el
municipio de La Carlota en la llamada comarca de la Vega del Guadalquivir. Se trata de
una empresa familiar en la cual los creadores y dueños son primos, de hecho la marca,
“La Chacha Sebastiána”, debe su nombre a la madre y tía de ambos socios. El
crecimiento de esta empresa ha sido constante desde la fecha de su creación.

La dedicación principal de esta empresa consiste en la fabricación diaria de queso

fresco, queso de Burgos y requesón, para su posterior venta a comercios o distribución
al por mayor. La línea de queso fresco existe desde el principio de la creación de la
empresa y a lo largo de sus 20 años de vida ha sufrido numerosos cambios y
ampliaciones. Desde el 2007 se encuentra automatizada. Paralelamente a ella desde el
2001 está funcionando otro línea de queso de Burgos la cual está también automatizada
(esta fue la primera fábrica de Andalucía en fabricar este producto). Como
complemento a la fabricación de queso fresco se fabrica requesón, que es un producto
que proviene de la proteína extraída a la leche durante la fabricación de la masa para el
queso fresco.

En cuanto a la venta se refiere, en distribución al minorista sus zonas de venta se ubican

en Andalucía central, principalmente Córdoba, Sevilla y Málaga y algunos pueblos de
Jaén, Granada, Huelva y Extremadura. Y en cuanto a distribución mayorista la empresa
contrata el servicio de una empresa exterior para servir el producto en hoteles y
servicios de catering para el resto de España y Portugal.

También como servicio añadido dedica una parte de la materia prima a la fabricación,
por parte de una empresa externa, de queso curado, semicurado y mezcla, el cual se
vende entre sus ámbitos de actuación antes enumerados.

Como complemento también distribuye bajo su marca carne membrillo, postres caseros
y demás productos alimenticios (estos no bajo su marca y por periodos de tiempo de
varios años).

2.2.- PROCESO DE ELABORACIÓN

La leche es recepcionada en un tanque de acero inoxidable con sus correspondientes

mallas y filtros para la leche, posteriormente esta pasa al tanque de enfriamiento que se
encuentra en un nivel inferior. El tanque de enfriamiento está construido también de

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acero inoxidable. Desde el mismo y accionado por una bomba la leche pasará a un
pasteurizador siendo antes filtrada con un filtro tipo tubular con malla microperforada.
El equipo de pasteurización de leche mantendrá la misma a una temperatura mayor de
65 ºC durante un tiempo de 30 minutos. Dicha temperatura se consigue a través de un
intercambiador de calor por donde circula agua caliente proveniente de la caldera.

Una vez realizada la operación de pasteurización se enfría la leche por medio de agua
fría hasta una temperatura de 32 ºC, a la que se realizará la cuajada una vez accionados
los correspondientes fermentos y cuajos. Para ello se disponen tres cubas de cuajo
elevadas.

Realizada la cuajada se procede al corte de la misma y la llenada de moldes

automáticamente mediante un dosificador para ser posteriormente conducidos a las
prensas. En estas prensas se trata de conseguir un desuerado de la masa con un prensado
inicial para eliminación rápida del suero en su mayor porcentaje y con el que se
consigue que se forme y tome la textura idónea del queso. Tras este tiempo, que puede
oscilar entre 2 y 4 minutos, se retiran los moldes de la prensa y se sacan los quesos.

Las prensas donde se efectúan todas estas operaciones, en la actualidad son tipo colchón
accionadas reumáticamente mediante aire a presión proveniente de compresores.
Construidas íntegramente en acero inoxidable.

Una vez los quesos están prensados y sacados de dichos moldes se introducen en un
baño de salmuera, a temperatura inferior a 5 ºC, para tomar sabor y consistencia a la
vez. La duración de este baño de salmuera oscilara de acuerdo con el sabor y la textura
que se le quiera dar al producto. Como referencia este tiempo puede oscilar entre 15
minutos y 1 hora. Actualmente este baño de salmuera se efectúa en una cámara
frigorífica, anexa a la sala de producción, en unos saladeros habituados al efecto. A
partir de este verano este proceso de salado pasará a formar parte del proceso de
producción automatizado, con lo cual se colocara justo a continuación del actual final de
línea de producción, que actualmente finalizaba con el desmoldeado del queso.

Por su parte los moldes son recirculados en la línea, donde a continuación son lavados,
previo a su nuevo llenado.

Finalizada la operación de baño en salmuera se sacan los quesos y pasan a ser

envasados, tanto de forma manual (ya que es un formato el cual continua teniendo gran
demanda en el mercado) o de forma automática en la envasadora de vacío. Por ultimo
son colocados en cajas para su transporte y llevados a la cámara frigorífica, donde se
conservaran, a una temperatura inferior a 4 ºC, hasta la mañana siguiente previo a su
venta en los mercados.

2.3.- EL SECTOR QUESERO

El mercado

El mercado de quesos en nuestro país mostró durante 2011 un claro estancamiento, al

igual que en el ejercicio anterior. Tan solo unas sensibles disminuciones de precio
parecen animar las demandas. También las presentaciones más saludables y los quesos
frescos muestran un mayor dinamismo. En el caso de estos últimos, el incremento

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interanual de sus ventas ha sido de un importante 15,6% en volumen y del 12,6% en
valor. En el otro extremo aparecen los quesos regionales y manchegos, con una
reducción significativa de sus ventas. La producción española de quesos se acerca a las
302.000 toneladas, de las que 124.100 toneladas son de queso de vaca, algo menos de
45.000 toneladas de queso de oveja y 16.200 toneladas de queso de cabra. Los quesos
de mezcla de leches suponen las restantes 117.000 toneladas. Atendiendo a sus
diferentes categorías, los más comunes son los quesos frescos (111.100 toneladas),
seguidos por los quesos de pasta semidura (76.300 toneladas), los de pasta dura (43.700
toneladas), los de pasta blanda (35.000 toneladas), los de pasta semiblanda (30.300
toneladas) y los de pasta extradura (5.400 toneladas). Además hay una producción de
33.800 toneladas de queso fundido. En el mercado español, la principal oferta está
compuesta por los quesos frescos, ya que éstos representan el 28,2% de todas las ventas
en volumen y el 22,1% en valor. Dentro de éstos, los quesos tipo Burgos suponen el
90,5% del total en volumen. A continuación aparecen los quesos manchegos y
regionales (23,6% y 29,6%, respectivamente), los quesos fundidos (19,3% y 13,6%), los
quesos rallados (12,2% y 13,6%), las especialidades de importación (9,6% y 11,7%), los
quesos de pasta blanda (3,6% en volumen y valor), los emmental y gruyere (1,9% y
2%), los quesos de pasta veteada (1,2% y 2%) y los surtidos de quesos, con porcentajes
del 0,3% en volumen y del 0,6% en valor.

Hasta no hace mucho tiempo, el sector de las empresas fabricantes y comercializadoras

de quesos en España presentaba un notable grado de atomización, con muchos
operadores de carácter semiartesanal, volúmenes de producción muy limitados y una
incidencia regional o local. Esa realidad ha cambiado de manera importante y aparecen
ya algunas empresas de dimensiones significativas, con estrategias basadas en el
comercio internacional. Incluso han irrumpido con fuerza algunas compañías
multinacionales y, también, algunas empresas francesas e italianas. Por último, las
marcas de distribución han adquirido rápidamente una preeminencia muy clara en la
distribución organizada. El principal grupo fabricante e importador de quesos de nuestro
país registra un volumen de negocios de 110.000 toneladas, mientras que el segundo
llega hasta las 47.000 toneladas y el tercero ronda las 36.400 toneladas. Otras dos
empresas presentan cifras en torno a las 25.000 toneladas. Entre las 10.000 y las 22.000
toneladas aparecen otros nueve operadores. En la actualidad las marcas de distribución
suponen ya el 36% de todas las ventas de quesos en volumen y el 27% en valor. Esos
porcentajes son todavía más importantes en el caso del queso fresco, la oferta más
dinámica del mercado, con cuotas del 58,4% y del 42,3%, respectivamente. Dentro de
los quesos manchegos y regionales esos porcentajes llegan hasta el 68,7% en volumen y
el 33% en valor. A pesar del escaso dinamismo de las demandas, las principales
empresas del sector quesero continúan con sus planes de inversión para adaptar sus
instalaciones a las nuevas necesidades del mercado. Están previstas unas inversiones de
más de 150 millones de euros, básicamente para aumentar las capacidades de
producción.

Comercio exterior

El comercio exterior de quesos es claramente desfavorable para nuestro país, ya que las
importaciones son mucho más importantes que las exportaciones. Durante el último
ejercicio computado se importaron cerca de 246.840 toneladas de quesos y requesones,
con un incremento interanual del 4,5%. El valor de todas las partidas importadas llegó
hasta unos 847 millones de euros, un 11,6% más que en el año anterior. Los quesos

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frescos fueron los que presentan un mayor volumen de negocio, con 50.640 toneladas y
139,1 millones de euros. A bastante distancia aparecen los quesos fundidos (28.670
toneladas y 83,6 millones de euros), los quesos rallados (15.110 toneladas y 58 millones
de euros) y los quesos azules (9.750 toneladas y 48,9 millones de euros). Dentro de los
quesos frescos, nuestro principal proveedor es Francia, con el 50,6% del total. Este país
ocupa también el primer puesto en el caso delos quesos rallados (37,7%), mientras que
Alemania lo hace entre los quesos fundidos (34,8%). Holanda, por su parte, encabeza el
listado de proveedores de otros quesos (28,1%), seguida por Alemania (25,5%).
Por lo que hace referencia a las exportaciones, éstas se quedaron en algo más de 46.480
toneladas (+21,4%), por un valor cercano a los 212 millones de euros, lo que supuso un
incremento interanual del 15,6%. Los principales mercados de destino del queso fresco
español son Italia (67,7% del total) y Portugal (24,4%). Este país ocupa el primer lugar
en las exportaciones de queso rallado (36,5%), queso fundido (80,1%) y otros quesos,
con el 34,3% del total. Dentro de esta última partida son también importantes las
exportaciones hacia Francia (20%), Estados Unidos (15,1%), Alemania (4,9%) e Italia
(4,6%).

Fig. 1 – Evolución de las exportaciones

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 Fig. 2 – Evolución del mercado exterior en los últimos años

La importancia de la trazabilidad

La creciente preocupación de la sociedad en su conjunto por los temas de seguridad

alimentaria requiere cada vez más de procesos integrados de control de calidad que
garanticen la trazabilidad de los alimentos a lo largo de toda la cadena, desde la fase de
producción primaria en el campo hasta llegar a los consumidores finales, pasando por
todos los agentes y etapas de los canales comerciales propios de cada sector productivo.

En España y más concretamente en el caso de las pequeñas empresas agroalimentarias,

la dificultad de la aplicación de los sistemas de autocontrol de calidad a sus
producciones radica fundamentalmente en la enorme cantidad de normas y
disposiciones existentes sobre la materia, lo que requiere un gran esfuerzo de gestión,
organización y archivo de numerosos documentos, y de puesta en marcha de una serie
de programas auxiliares y de ejecución de medidas preventivas, correctoras y de
vigilancia, cuyos costes en tiempo y dinero rebasan con creces la capacidad operativa de
las mismas.

La situación descrita se complica aún más en el caso de las microempresas de campo y

queserías artesanales donde es habitual que en el mismo establecimiento se realicen
todas las actividades integradas en la cadena alimentaria, incluyendo las fases de
producción ganadera-lechera, la transformación e industrialización de las materias
primas y la distribución y comercialización de los productos finales, cada una de ellas
con su normativa específica y con distintos organismos y autoridades de control. Por el
contrario, la situación es bien distinta en algunos países de la Unión Europea, donde
estas pequeñas empresas agroalimentarias, entre ellas las lácteas, cuentan con criterios
más flexibles y sencillos para la aplicación y vigilancia de los sistemas de autocontrol
de calidad.

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En este sentido, cabe señalar que el Plan Nacional de Control de la Cadena Alimentaria
2007-2010, primer documento de este tipo elaborado en España, proporciona un marco
más flexible para la realización del control oficial de los alimentos, estableciendo una
serie de obligaciones y garantías para las administraciones públicas, los agentes y
operadores económicos y los consumidores finales.

Este Plan tiene un doble objetivo, por un lado, dar cumplimiento al Reglamento (CE)
882/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, relativo a los controles oficiales
efectuados para garantizar la verificación del cumplimiento de la legislación en materia
de alimentos (incluidos los piensos) y la normativa sobre salud animal y bienestar de los
animales, que establece que “…cada Estado miembro preparará un único plan nacional
de control plurianual integrado” (artículo 41). Y por otro lado, respetar la organización
y distribución competencial del Estado español, conjugando los planes de controles
oficiales de todas las Autoridades competentes a nivel Central, Autonómico y Local.

Fig. 3 – Venta de queso por canal

El sector quesero Andaluz

El sector quesero de Andalucía está integrado mayoritariamente por microempresas y

pequeñas queserías artesanales de régimen familiar, situadas principalmente en zonas
rurales de las ocho provincias de la región. Dada la pequeña dimensión de la mayor
parte de estas empresas, y los escasos recursos humanos y económicos disponibles, sólo
un movimiento asociativo fuerte y bien coordinado permitirá un futuro crecimiento
sostenible del sector, así como la puesta en marcha de diversas actividades de forma
conjunta, que individualmente resultarían inviables para la mayoría de las queserías de
la región. Por ello, no cabe duda de que el papel del asociacionismo en el sector quesero
artesanal de Andalucía debe ser muy importante.

Asimismo, hay que tener en cuenta que muchas de estas pequeñas empresas
artesanales elaboran sus quesos utilizando exclusivamente leche de sus propios rebaños
de cabras, ovejas y vacas, lo cual representa una doble actividad por parte de los
emprendedores, generalmente poco remunerada, a pesar de su importante papel al

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garantizar el origen de las materias primas, su identificación con el territorio y el
entorno natural, y la calidad y autenticidad de los productos finales que llegan a los
consumidores. Las actuaciones en materia de promoción y la apertura de nuevos canales
comerciales a través de fórmulas asociativas, permitiría alcanzar mercados que
valoricen estos quesos con mejores precios mejorando la rentabilidad de estas
producciones lácteas artesanales.

Con esta filosofía nació en 1997 la Asociación de Queseros Artesanos de Andalucía

(España), que se constituyó como asociación empresarial sin ánimo de lucro, de ámbito
geográfico andaluz, y en la que están integradas actualmente unas 40 empresas queseras
repartidas territorialmente por las ocho provincias. Durante los primeros ocho años la
sede de la Asociación estuvo ubicada en Bobadilla Estación (Málaga); en el
periodo 2005-2010 tuvo su domicilio social en el municipio de Baena (Córdoba), y
desde entonces, su sede está en la localidad de Jayena (Granada).

Hasta la fecha actual han ejercido la Presidencia de la AQAA las siguientes personas:
Gonzalo Ramírez (1997-2005), Manuel Peña (2005-2010) y María Jesús Jiménez
(2010-actualidad).

Con vocación de servicio a todo el sector quesero artesano, la principal finalidad de la

Asociación es la defensa y promoción del queso artesano andaluz y la representación
colectiva de los empresarios de la región ante las Administraciones públicas (Estado,
Autonomías, Diputaciones, Ayuntamientos) y a las diferentes instituciones y entidades
privadas (otras asociaciones de queseros, asociaciones de criadores de ganado de razas
selectas, grupos de desarrollo rural, federaciones de consumidores, etc.).

Algunas de las instituciones y entidades con las que la AQAA ha colaborado en los
últimos años son el Instituto de Investigación y Formación Agroalimentaria y Pesquera
(Ifapa), la Dirección General de Industrias y Promoción Agroalimentaria, las
Delegaciones Provinciales de Agricultura y Pesca de Cádiz, Córdoba, Granada, Huelva
y Málaga, diversas Diputaciones y Ayuntamientos, las universidades de Córdoba y
Sevilla, el Instituto de Comercio Exterior de España (Icex), CdeA, Extenda, Instituto
Andaluz de la Dieta Mediterránea, etc. Entre las entidades extranjeras figuran algunas
italianas (Alsia, Pncvd), francesas (Frecap, Paca, Carmejane, Cirval), entre otras.

Y todo ello, con objeto de dar a conocer la amplia diversidad quesera andaluza, teniendo
en cuenta asimismo la evolución de los hábitos de consumo y facilitando a las empresas
artesanales nuevas estrategias para que amplíen sus mercados actuales, informando
sobre las peculiaridades de los quesos tradicionales a todos sus potenciales
consumidores en general y, de manera especial, a los profesionales de la gastronomía, y
del sector hostelero, sin olvidar los nuevos canales comerciales.

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3.- METODOLOGÍA RCM
3.1.- INTRODUCCIÓN

RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en

Fiabilidad/Confiabilidad) es una metodología para el desarrollo de un plan de
mantenimiento basada en el análisis de fallos de la instalación. Inicialmente fue
desarrollada para el sector de aviación, donde los altos costes derivados de la sustitución
sistemática de piezas, amenazaba la rentabilidad de las compañías aéreas.
Posteriormente fue trasladada al campo industrial, después de comprobarse los
excelentes resultados que había dado en el campo aeronáutico.

Fue documentado por primera vez en un reporte escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y
publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América en 1978.
Desde entonces, el RCM ha sido usado para ayudar a formular estrategias de gestión de
activos físicos en prácticamente todas las áreas de la actividad humana organizada, y en
prácticamente todos los países industrializados del mundo. Este proceso definido por
Nowlan y Heap ha servido de base para varios documentos de aplicación en los cuales
el proceso RCM ha sido desarrollado y refinado en los años siguientes. Muchos de estos
documentos conservan los elementos clave del proceso original. Sin embargo el uso
extendido del nombre “RCM” ha llevado al surgimiento de un gran número de
metodologías de análisis de fallos que difieren significativamente del original, pero que
sus autores también llaman “RCM”. Muchos de estos otros procesos fallan en alcanzar
los objetivos de Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducentes. En general
tratan de abreviar y resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo
completamente.

Como resultado de la demanda internacional por una norma que establezca unos
criterios mínimos para que un proceso de análisis de fallos pueda ser llamado “RCM”
surgió en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el año 2002 la norma SAE JA 1012. No
intentan ser un manual ni una guía de procedimientos, sino que simplemente establece
unos criterios que debe satisfacer una metodología para que pueda llamarse RCM.
Ambas normas se pueden conseguir en la dirección www.sae.org

3.2. – DEFINICIÓN

Según Moubray, el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM) es un método

empleado para determinar las necesidades de mantenimiento de cualquier activo físico
en su contexto de operación. Entendiéndose por mantenimiento (UNE-EN 13306:2002)
la combinación de todas las acciones técnicas, administrativas y de gestión, durante el
ciclo de vida de un elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo a un estado en el
cual pueda desarrollar la función requerida. La función requerida (UNE-EN
13306:2002) es la función o combinación de funciones de un elemento que se
consideran necesarias para proporcionar un servicio dado. Esta función puede definirse
de muchas formas dependiendo exactamente de dónde y cómo se esté usando el
elemento, es decir, dependiendo del contexto operacional.

El RCM sirve de guía para identificar las actividades de mantenimiento con sus
respectivas frecuencias a los activos más importantes (críticos) de un contexto

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operacional concreto y su éxito radica principalmente en el análisis funcional de los
activos, realizado por un equipo natural de trabajo.

Si se aplica correctamente, el RCM transforma las relaciones entre las empresas que lo
emplean, los activos físicos existentes, y el personal que opera y mantiene esos activos.
También permite poner en funcionamiento nuevos activos con gran velocidad,
seguridad y precisión.

El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el análisis de fallos, tanto aquellos

que ya han ocurrido, como los que se están tratando de evitar con determinadas acciones
preventivas como por último aquellos que tienen cierta probabilidad de ocurrir y pueden
tener consecuencias graves. Durante ese análisis de fallos debemos contestar a siete
preguntas claves:

1- ¿Cuáles son las funciones y los estándares de ejecución asociados con el activo en su
actual entorno de operación?

2- ¿En qué forma falla el equipo, con respecto a la función que cumple en el contexto
operacional?

3- ¿Qué causa cada fallo funcional?

4- ¿Qué ocurre cuando sucede un fallo?

5- ¿Cómo impacta cada fallo?

6- ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada fallo funcional?

7- ¿Qué puede hacerse si no se conoce una tarea de prevención adecuada a este fallo?

3.3.- FASES

La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para
cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber:

FASE 0: LISTADO Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS

El primer problema que se plantea al intentar realizar un análisis de fallos según la

metodología del RCM es elaborar una lista ordenada de los equipos que hay en ella.
Para realizar un inventario de los activos de la planta debemos expresar esta lista en
forma de estructura arbórea, en la que se indiquen las relaciones de dependencia de cada
uno de lo ítems con los restantes.

En una planta industrial podemos distinguir los siguientes niveles, a la hora de elaborar
esta estructura arbórea:

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 Fig. 4 – Niveles de organización de los activos de la planta

Definamos en primer lugar qué entendemos por cada uno de estos términos:

Planta: Centro de trabajo. Ej.: Empresa X, Planta de Barcelona

Área: Zona de la planta que tiene una característica común (centro de coste, similitud de
equipos, línea de producto, función).

Equipo: Cada uno de las unidades productivas que componen el área, que constituyen
un conjunto único.

Sistema: Conjunto de elementos que tienen una función común dentro de un equipo

Elemento: cada uno de las partes que integran un sistema. Ej.: el motor de la bomba de
lubricación de un compresor. Es importante diferenciar elemento y equipo. Un equipo
puede estar conectado o dar servicio a más de un equipo. Un elemento, en cambio, solo
puede pertenecer a un equipo. Si el ítem que tratamos de identificar puede estar
conectado o dar servicio simultáneamente a más de un equipo, será un equipo, y no un
elemento. Así, si una bomba de lubricación sólo lubrica un compresor, se tratará de un
elemento del compresor. Si en cambio, se trata de una bomba que envía aceite de

- 13 -
lubricación a varios compresores (sistema de lubricación centralizado), se tratará en
realidad de otro equipo, y no de un elemento de alguno de ellos.

Componentes: partes en que puede subdividirse un elemento. Ej.: Rodamiento de un

motor.

FASE 1: LISTADO DE FUNCIONES Y ESPECIFICACIONES

Significa detallar todas las funciones que tiene el sistema que se está estudiando,
cuantificando cuando sea posible como se lleva a cabo esa función (especificación a
alcanzar por el sistema).

Para que el sistema cumpla su función cada uno de los elementos en que se subdivide
deben cumplir la suya. Para ello, será necesario listar también las funciones de cada uno
de los elementos.

Por último, cada uno de los elementos está compuesto por una serie de componentes.
Posiblemente fuera conveniente detallar la función de cada uno de estos componentes,
por muy pequeño que fuera, pero esto haría que el trabajo fuera interminable, y que los
recursos que deberíamos asignar para la realización de este estudio fueran tan grandes
que lo harían inviable.

Tendremos, pues, tres listados de funciones:

- Las funciones del sistema en su conjunto.

- Las funciones de cada uno de los elementos que lo componen.
- Las funciones de cada uno de los componentes.

FASE 2: DETERMINACIÓN DE FALLOS FUNCIONALES

Un fallo es la incapacidad de un ítem para cumplir alguna de sus funciones. Por ello
tendremos un posible fallo por cada función que tenga el item y no se cumpla.

Puede ser conveniente hacer una distinción entre fallos funcionales y fallos técnicos.
Definiremos como fallo funcional aquel fallo que impide al sistema en su conjunto
cumplir su función principal.

Un fallo técnico es aquel que, no impidiendo al sistema cumplir su función, supone un

funcionamiento anormal de una parte de éste.

Estos fallos, aunque de una importancia menor que los fallos funcionales, suponen
funcionamientos anormales que pueden tener como consecuencia una degradación
acelerada del equipo y acabar convirtiéndose en fallos funcionales del sistema.

Las fuentes de información para determinar los fallos son muy diversas. Entre las
principales podemos citar las siguientes:

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Histórico de averías

El histórico de averías es una fuente de información valiosísima a la hora de determinar

los fallos potenciales de una instalación. El estudio del comportamiento de una
instalación, equipo o sistema a través de los documentos en los que se registran las
averías e incidencias que pueda haber sufrido en el pasado nos aporta una información
esencial para la identificación de fallos.

En algunas plantas no existe un archivo histórico de averías suficientemente fiable, un

archivo en el que se hayan registrado de forma sistemática cada una de las averías que
haya tenido cada equipo en un periodo determinado. Pero siempre es posible buscar una
fuente que nos permita estudiar el historial del equipo:

- Estudio de los partes de trabajo, de averías, etc. Agrupando los partes de trabajo por
equipos es posible deducir las incidencias que han afectado a la máquina en un periodo
determinado
- Facturas de repuesto. Puede recurrirse al departamento de contabilidad para que
facilite las facturas del material consumido en mantenimiento en un periodo
determinado (preferiblemente largo, 5 años por ejemplo).
- Diarios de incidencias. El personal a turnos utiliza en ocasiones diarios en los que
refleja los incidentes sufridos, como medio para comunicárselos al turno siguiente.

Personal de mantenimiento

Siempre es conveniente conversar con cada uno de los miembros que componen la
plantilla, para que den su opinión sobre los incidentes más habituales y las formas de
evitarlos. Esta consulta ayudará, además, a que el personal de mantenimiento se
implique en el RCM.

Personal de producción

Igual que en el apartado anterior, la consulta al personal de producción nos ayudará a

identificar los fallos que más interfieren con la operación de la planta.

Diagramas lógicos y diagramas funcionales

Estos diagramas suelen contener información valiosa, incluso fundamental, para

determinar las causas que pueden hacer que un equipo o un sistema se detengan o se
disparen sus alarmas. Los equipos suelen estar protegidos contra determinados fallos,
bien mostrando una alarma como aviso del funcionamiento incorrecto, bien
deteniéndolos o impidiendo que se pongan en marcha si no se cumplen determinadas
condiciones. El estudio de la lógica implementada en el sistema de control puede
indicarnos posibles problemas que pudiera tener la instalación.

- 15 -
FASE 3: DETERMINACIÓN DE LOS MODOS DE FALLO

Una vez determinados todos los fallos que se pueden presentar en un sistema, un
elemento o uno de los componentes significativos que lo componen, deben estudiarse
los modos de fallo. Podríamos definir ‘modo de fallo’ como la causa primaria de un
fallo, o como las circunstancias que acompañan un fallo concreto.

Cada fallo, funcional o técnico, puede presentar, como vemos, múltiples modos de fallo.
Cada modo de fallo puede tener a su vez múltiples causas, y estas a su vez otras causas,
hasta llegar a lo que se denomina ‘causas raíces’.

Es aconsejable estudiar modos de fallo y causas primarias de estos fallos, y no seguir

profundizando. De esta forma, perderemos una parte de la información valiosa, pero a
cambio, lograremos realizar el análisis de fallos de toda la instalación con unos recursos
razonables y en un tiempo también razonable. Recordemos que, según Pareto, el 20% de
las causas son responsables del 80% de los problemas.

FASE 4: ANALISIS DE LA GRAVEDAD DE LOS FALLOS. CRITICIDAD

El siguiente paso es determinar los efectos de cada modo de fallo y, una vez
determinados, clasificarlos según la gravedad de las consecuencias.

La primera pregunta a responder en cada modo de fallo es, pues: ¿qué pasa si ocurre?
Una sencilla explicación lo que sucederá será suficiente. A partir de esta explicación,
estaremos en condiciones de valorar sus consecuencias para la seguridad y el medio
ambiente, para la producción y para el mantenimiento.

Consideraremos tres posibles casos: que el fallo sea crítico, que el fallo
sea importante o que sea tolerable.

Para que un fallo sea crítico, debe cumplir alguna de estas condiciones:

- Que pueda ocasionar un accidente que afecte a la seguridad o al medioambiente, y que

existan ciertas posibilidades de que ocurra.

- Que suponga una parada de planta o afecte al rendimiento o a la capacidad de

producción.

- Que la reparación del fallo más los fallos que provoque este (fallos secundarios) sea
superior a cierta cantidad.

Para que un fallo sea importante:

- No debe cumplir ninguna de las condiciones que lo hagan crítico.

Y debe cumplir:

- 16 -
- Que pueda ocasionar un accidente grave, aunque la probabilidad sea baja

- Que pueda suponer una parada de planta, o afecte a la capacidad de producción y/o
rendimiento, pero que probabilidad de que ocurra sea baja

- Que el coste de reparación sea medio

Para que un fallo pueda ser considerado tolerable, no debe cumplir ninguna condición
que le haga ser crítico o importante, y además, debe tener poca influencia en seguridad
y medioambiente, no afecte a la producción de la planta y tenga un coste de reparación
bajo.

FASE 5: DETERMINACION DE MEDIDAS PREVENTIVAS

Determinados los modos de fallo del sistema que se analiza y clasificados estos modos
de fallo según su criticidad, el siguiente paso es determinar las medidas preventivas que
permiten bien evitar el fallo bien minimizar sus efectos. Desde luego, este es el punto
fundamental de un estudio RCM.

Las medidas preventivas que se pueden tomar son de cinco tipos: tareas de
mantenimiento, mejoras, formación del personal, modificación de instrucciones de
operación y modificación de instrucciones de mantenimiento. Es aquí donde se ve la
enorme potencia del análisis de fallos: no sólo se obtiene un conjunto de tareas de
mantenimiento que evitarán estos fallos, sino que además se obtendrán todo un conjunto
de otras medidas, como un listado de modificaciones, un plan de formación, una lista de
procedimientos de operación necesarios. Y todo ello, con la garantía de que tendrán un
efecto muy importante en la mejora de resultados de una instalación.

TAREAS DE MANTENIMIENTO

Son los trabajos que podemos realizar para cumplir el objetivo de evitar el fallo o
minimizar sus efectos. Las tareas de mantenimiento pueden, a su vez, ser de los
siguientes tipos:

- Tipo 1: Inspecciones visuales. Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable, las
inspecciones visuales suponen un coste muy bajo, por lo que parece interesante echar un
vistazo a todos los equipos de la planta en alguna ocasión.

- Tipo 2: Lubricación. Igual que en el caso anterior, las tareas de lubricación, por su
bajo coste, siempre son rentables

- Tipo 3: Verificaciones del correcto funcionamiento realizado con instrumentos

propios del equipo (verificaciones on-line). Este tipo de tareas consiste en la toma de
datos de una serie de parámetros de funcionamiento utilizando los propios medios de los

- 17 -
que dispone el equipo. Son, por ejemplo, la verificación de alarmas, la toma de datos de
presión, temperatura, vibraciones, etc. Si en esta verificación se detecta alguna
anomalía, se debe proceder en consecuencia. Por ello es necesario, en primer lugar, fijar
con exactitud los rangos que entenderemos como normales para cada uno de las puntos
que se trata de verificar, fuera de los cuales se precisará una intervención en el equipo.
También será necesario detallar como se debe actuar en caso de que la medida en
cuestión esté fuera del rango normal.

- Tipo 4: Verificaciones del correcto funcionamiento realizado con instrumentos

externos del equipo. Se pretende, con este tipo de tareas, determinar si el equipo
cumple con unas especificaciones prefijadas, pero para cuya determinación es necesario
desplazar determinados instrumentos o herramientas especiales, que pueden ser usadas
por varios equipos simultáneamente, y que por tanto, no están permanentemente
conectadas a un equipo, como en el caso anterior. Podemos dividir estas verificaciones
en dos categorías:

- Las realizadas con instrumentos sencillos, como pinzas amperimétricas, termómetros

por infrarrojos, tacómetros, vibrómetros, etc.

- Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de vibraciones,

detección de fugas por ultrasonidos, termografías, análisis de la curva de arranque de
motores, etc.

- Tipo 5: Tareas condicionales. Se realizan dependiendo del estado en que se

encuentre el equipo. No es necesario realizarlas si el equipo no da síntomas de
encontrarse en mal estado.

Estas tareas pueden ser:

- Limpiezas condicionales, si el equipo da muestras de encontrase sucio.

- Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un desajuste en alguno

de sus parámetros.

- Cambio de piezas, si tras una inspección o verificación se observa que es necesario

realizar la sustitución de algún elemento.

- Tipo 6: Tareas sistemáticas, realizadas cada ciertas horas de funcionamiento, o cada

cierto tiempo, sin importar como se encuentre el equipo. Estas tareas pueden ser:

- Limpiezas

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- Ajustes
- Sustitución de piezas

- Tipo 7: Grandes revisiones, también llamados Mantenimiento Cero Horas,

Overhaul o Hard Time, que tienen como objetivo dejar el equipo como si tuviera cero
horas de funcionamiento.

Una vez determinado los modos de fallo posibles en un ítem, es necesario determinar
qué tareas de mantenimiento podrían evitar o minimizar los efectos de un fallo. Pero
lógicamente, no es posible realizar cualquier tarea que se nos ocurra que pueda evitar un
fallo. Cuanto mayor sea la gravedad de un fallo, mayores recursos podremos destinar a
su mantenimiento, y por ello, más complejas y costosas podrán ser las tareas de
mantenimiento que tratan de evitarlo.

Por ello, el punto anterior se explicaba la necesidad de clasificar los fallos según sus
consecuencias. Si el fallo ha resultado ser crítico, casi cualquier tarea que se nos ocurra
podría ser de aplicación. Si el fallo es importante, tendremos algunas limitaciones, y si
por último, el fallo es tolerable, solo serán posibles acciones sencillas que prácticamente
no supongan ningún coste.

En este último caso, el caso de fallos tolerables, las únicas tareas sin apenas coste son
las de tipo 1, 2 y 3. Es decir, para fallos tolerables podemos pensar en inspecciones
visuales, lubricación y lectura de instrumentos propios del equipo. Apenas tienen coste,
y se justifica tan poca actividad por que el daño que puede producir el fallo es
perfectamente asumible.

En caso de fallos importantes, a los dos tipos anteriores podemos añadirle ciertas
verificaciones con instrumentos externos al equipo y tareas de tipo condicional; estas
tareas sólo se llevan a cabo si el equipo en cuestión da signos de tener algún problema.
Es el caso de las limpiezas, los ajustes y la sustitución de determinados elementos.
Todas ellas son tareas de los tipos 4 y 5. En el caso anterior, se puede permitir el fallo, y
solucionarlo si se produce. En el caso de fallos importantes, tratamos de buscar
síntomas de fallo antes de actuar.

Si un fallo resulta crítico, y por tanto tiene graves consecuencias, se justifica casi
cualquier actividad para evitarlo. Tratamos de evitarlo o de minimizar sus efectos
limpiando, ajustando, sustituyendo piezas o haciéndole una gran revisión sin esperar a
que dé ningún síntoma de fallo.

La siguiente tabla trata de aclarar qué tipos de tareas de mantenimiento podemos aplicar
dependiendo de la criticidad del fallo determinado en el punto anterior.

- 19 -
 Fig. 5 – Tipos de tareas de mantenimiento

DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA DE LAS TAREAS DE

MANTENIMIENTO

Una vez determinadas las tareas, es necesario determinar con qué frecuencia es
necesario realizarlas. Existen tres posibilidades para determinar esta frecuencia:

1. Si tenemos datos históricos que nos permitan conocer la frecuencia con la que se
produce el fallo, podemos utilizar cualquier técnica estadística que nos permita
determinar cada cuanto tiempo se produce el fallo si no actuamos sobre el equipo.
Deberemos contar con un número mínimo de valores (recomendable más de 10, aunque
cuanto mayor sea la población más exactos serán los resultados). La frecuencia estará en
función del coste del fallo y del coste de la tarea de mantenimiento (mano de obra +
materiales + pérdida de producción durante la intervención).

2. Si disponemos de una función matemática que permitan predecir la vida útil de una
pieza, podemos estimar la frecuencia de intervención a partir de dicha función. Suele ser
- 20 -
aplicable para estimar la vida de determinados elementos, como los álabes de una
turbina de gas, los cojinetes o rodamientos de un equipo rotativo o la vida de una
herramienta de corte.

3. Si no disponemos de las informaciones anteriores, la determinación de la frecuencia

con la que deben realizarse las tareas de mantenimiento propuestas debe hacerse en base
a la opinión de expertos. Es la más subjetiva, la menos precisa de las formas de
determinar la frecuencia de intervención, y sin embargo, la más utilizada. No siempre es
posible disponer de información histórica o de modelos matemáticos que nos permitan
predecir el comportamiento de una pieza.

Si no se dispone de datos históricos ni de fórmulas matemáticas, podemos seguir estos

consejos:

- Es conveniente fijar una frecuencia diaria para tareas de muy bajo coste, como las
inspecciones visuales o las lecturas de parámetros

- La frecuencia mensual es aconsejable para tareas que supongan montajes o

desmontajes complejos, y no esté justificado hacer a diario

- La frecuencia anual se reserva para tareas que necesitan que la planta esté parada, y
que no se justifica realizarlas con frecuencia mensual

Estas frecuencias indicativas no son sino meras guías de referencia. Para cada caso, es
conveniente comprobar si la frecuencia propuesta es la más indicada.

Por último, y con el fin de facilitar la elaboración del plan de mantenimiento, es

conveniente especificar la especialidad de la tarea (mecánica, eléctrica, predictiva, de
operación, de lubricación, etc.)

MEJORAS Y MODIFICACIONES DE LA INSTALACIÓN

Determinados fallos pueden prevenirse más fácilmente modificando la instalación, o

introduciendo mejoras. Las mejoras pueden ser, entre otras, de los siguientes tipos:

- Cambios en los materiales. Manteniendo el diseño de las piezas, el único cambio que
se realiza es en la calidad de los materiales que se emplean.

- Cambios en el diseño de una pieza. La geometría de algunas piezas hace que en

determinados puntos acumulen tensiones que facilitan su falla. Un simple cambio en el
diseño de estas piezas puede hacer que cumplan su función perfectamente y que su

- 21 -
probabilidad de rotura disminuya sensiblemente.

- Instalación de sistemas de detección, bien de aviso o bien para evitar que el equipo
funcione en condiciones que puedan ser perjudiciales.

- Cambios en el diseño de una instalación. En ocasiones no es una pieza, sino todo un

conjunto el que debe ser rediseñado, para evitar determinados modos de fallo.

- Cambios en las condiciones de trabajo del ítem. Por último, en ocasiones la forma de
evitar la falla de una pieza o un equipo no es actuar sobre éstos, sino sobre el medio que
los rodea.

CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN

El personal que opera suele tener una alta incidencia en los problemas que presenta un
equipo. Podemos decir, sin lugar a dudas, que esta es la medida más barata y más eficaz
en la lucha contra las averías. En general, las tareas de mantenimiento tienen un coste,
tanto en mano de obra como en materiales. Las mejoras tienen un coste añadido,
relacionado con el diseño y con las pruebas. Pero un cambio en un procedimiento de
operación tiene en general un coste muy bajo, y un beneficio potencial altísimo. Como
inconveniente, todos los cambios suelen tener una inercia alta para llevarlos a cabo, por
lo que es necesario prestar la debida atención al proceso de implantación de cualquier
cambio en un procedimiento.

En ocasiones, para minimizar los efectos de un fallo es necesario adoptar una serie de
medidas provisionales si este llegara a ocurrir. Dentro de los cambios en procedimientos
de operación, un caso particular es este: instrucciones de operación para el caso de que
llegue a ocurrir un fallo en concreto.

CAMBIOS EN PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO

Algunas averías se producen porque determinadas intervenciones del personal de

mantenimiento no se hacen correctamente. La redacción de procedimientos en los que
se indique claramente como deben realizarse determinadas tareas, y en los que figuren
determinados datos (tolerancias, ajustes, pares de apriete, etc.) es de gran utilidad.

FORMACIÓN

Bien para evitar que determinados fallos ocurran, o bien para resolverlos rápidamente
en caso de que sucedan, en ocasiones es necesario prever acciones formativas, tanto
para el personal de operación como para el de mantenimiento. La formación en
determinados procedimientos, la formación en un riesgo en particular o el repaso de un
diagrama unifilar, o el estudio de una avería sucedida en una instalación similar son
ejemplos de este tipo de acción.

- 22 -
FASE 6: OBTENCIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO Y AGRUPACIÓN
DE MEDIDAS PREVENTIVAS

Determinadas las medidas preventivas para evitar los fallos potenciales de un sistema, el
siguiente paso es agrupar estas medidas por tipos (tareas de mantenimiento, mejoras,
procedimientos de operación, procedimientos de mantenimiento y formación), lo que
luego nos facilitará su implementación.

El resultado de esta agrupación será:

- Plan de Mantenimiento. Era inicialmente el principal objetivo buscado. El plan de

mantenimiento lo componen el conjunto de tareas de mantenimiento resultante del
análisis de fallos. Puede verse que aunque era el objetivo inicial de este análisis, no es el
único resultado útil.

- Lista de mejoras técnicas a implementar. Tras el estudio, tendremos una lista de

mejoras y modificaciones, que es conveniente realizar en la instalación. Es conveniente
depurar estas mejoras, pues habrá que justificar económicamente ante la Dirección de la
planta y los gestores económicos la necesidad de estos cambios

- Actividades de formación. Las actividades de formación determinadas estarán

divididas normalmente en formación para personal de mantenimiento y formación para
personal de operación. En algunos casos, es posible que se sugiera formación para
contratistas, en tareas en que éstos estén involucrados

- Lista de Procedimientos de operación y mantenimiento a modificar. Habremos

generado una lista de procedimientos a elaborar o a modificar que tienen como objetivo
evitar fallos o minimizar sus efectos. Como ya se ha comentado, habrá un tipo especial
de procedimientos, que serán los que hagan referencia a medidas provisionales en caso
de fallo.

FASE 7: PUESTA EN MARCHA DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS

OBTENIDAS

Ya hemos visto que tras el estudio de RCM se obtienen una serie de medidas
preventivas, entre las que destaca el Plan de Mantenimiento a desarrollar en la
instalación. Pero una vez obtenidas todas estas medidas y agrupadas de forma
operativa, es necesario implementarlas.

Puesta en marcha del plan de mantenimiento

Determinado el nuevo plan de mantenimiento, hay que sustituir el plan anterior por el
resultante del estudio realizado. Es conveniente repasarlo una vez más, por si se
hubieran olvidado tareas. Sobre todo, es necesario comprobar que las tareas
recomendadas por los fabricantes han sido tenidas en cuenta, para asegurar que no se
olvida en el nuevo plan ninguna tarea importante. Pero una vez revisado, hay que tratar
de que la implementación sea lo más rápida posible.

- 23 -
Para alguna de las tareas que se detallen en el nuevo plan es posible que no se disponga
en planta de los medios necesarios. Por ello, es necesario que los responsables del
mantenimiento se aseguren de que se dispone de los medios técnicos o de los materiales
necesarios.

También es imprescindible formar al personal de mantenimiento en el nuevo plan,

explicando en qué consiste, cuales son las diferencias con el anterior, y que fallos se
pretenden evitar con estos cambios

Implementación de mejoras técnicas

La lista de mejoras obtenida y depurada hay que presentarla a la Dirección de la planta

para su realización. Habrá que calcular el coste que supone, solicitar algunos
presupuestos y preseleccionar posibles contratistas (en el caso de que no puedan
implementarse con personal de la planta). También habrá que exponer y calcular los
beneficios que se obtienen que la implementación de cada una de ellas.

Puesta en marcha de las acciones formativas

Para implementar las acciones formativas determinadas en el análisis, no hay más que
incluirlas en el Plan de Formación de la planta. La gran diferencia entre las acciones
formativas propuestas por el RCM y la mayoría de las que suelen formar parte de los
planes de formación suele ser que los propuestos por el RCM tienen como objetivo la
solución a problemas tangibles, y por tanto, se traducen rápidamente en una mejora de
los resultados.

Puesta en marcha de cambios en procedimientos de operación y mantenimiento

Para la implementación de estos cambios en procedimientos de operación y

mantenimiento es necesario asegurar que todos los implicados conocen y comprenden
los cambios. Para ellos es necesario organizar sesiones formativas en los que se
explique a todo el personal que tiene que llevarlos a cabo cada uno de los puntos
detallados en los nuevos procedimientos, verificando que se han entendido
perfectamente. Este aspecto formativo es el más importante para asegurar la
implementación efectiva de los cambios en procedimientos

Diferencias entre un plan de mantenimiento inicial y uno obtenido mediante RCM

Comparando el plan inicial, basado sobre todo en las recomendaciones de los

fabricantes, con el nuevo, basado en el análisis de fallos, habrá diferencias notables:

- En algunos casos, habrá nuevas tareas de mantenimiento, allí donde el fabricante no

consideró necesaria ninguna tarea

- 24 -
- En otros casos, se habrán eliminado algunas de las tareas por considerarse que los
fallos que trataban de evitar son perfectamente asumibles (es más económico esperar el
fallo y solucionarlo cuando se produzca que realizar determinadas tareas para evitarlo).

El plan de mantenimiento inicial está basado en las recomendaciones de los fabricantes,

más aportaciones puntuales de tareas propuestas por los responsables de mantenimiento
en base a su experiencia, completadas con las exigencias legales de mantenimiento de
determinados equipos:

Fig. 6 - Diagrama de flujo para la elaboración de un plan de mantenimiento basado en

las recomendaciones de los fabricantes

El Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM va más allá. Tras el estudio de fallos,

no sólo obtenemos un plan de mantenimiento que trata de evitar los fallos potenciales y
previsibles, sino que además aporta información valiosa para elaborar o modificar el
plan de formación, el manual de operación y el manual de mantenimiento:

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Fig. 7 - Diagrama de flujo de la elaboración del plan de mantenimiento basado en el
análisis de fallos

Obsérvese dónde se consideran las recomendaciones de los fabricantes en uno y otro

caso: si en el plan inicial eran la base, en RCM no son más que una mera consulta final
para asegurar que no se ha olvidado nada importante.

3.4.- INDICADORES DE MANTENIMIENTO

Un sistema de procesamiento es aquel que convierte datos en información útil para

tomar decisiones. Para conocer la marcha del departamento de mantenimiento, decidir si
debemos realizar cambios o determinar algún aspecto concreto, debemos definir una
serie de parámetros que nos permitan evaluar los resultados que se están obteniendo en
el área de mantenimiento. Es decir: a partir de una serie de datos, nuestro sistema de
procesamiento debe devolvernos una información, una serie de indicadores en los que
nos basaremos para tomar decisiones sobre la evolución del mantenimiento.

Una de las cosas que debemos definir es, pues, cuales serán esos indicadores. Hay que
tener cuidado en la elección, pues corremos el riesgo de utilizar como tales una serie de
números que no nos aporten ninguna información útil. Corremos el riesgo de tomar
datos, procesarlos y obtener a cambio otros datos.

Imaginemos el caso de elegir la disponibilidad de equipos como un indicador. Si

listamos todas las paradas de cada uno de los equipos de la planta, la fecha y hora en
que han ocurrido y su duración, la lista resultante serán datos, pues tal y como se nos
presenta no podemos tomar decisiones basándonos en ella.

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Si ahora procesamos esta lista, sumando los tiempos de parada de cada equipo y
calculando el tiempo que han estado en disposición de producir, obtenemos una lista
con la disponibilidad de cada equipo. En una planta industrial con, por ejemplo, 500
equipos, esta lista contendrá de nuevo datos, no información. Como mucho, contendrá
algo de información mezclada con muchos datos.

Si en esa lista agrupamos los equipos por líneas, áreas, zonas, etc., y procesamos los
datos de manera que obtengamos la disponibilidad de una de las líneas, áreas o zonas en
su conjunto, el nuevo listado ahora sí contendrá información. Esta información nos
permitirá, tras un análisis más o menos rápido, tomar decisiones acertadas sobre las
actuaciones que debemos realizar para mejorar los resultados.

A continuación se describen los indicadores más usuales que se emplean en un

departamento de mantenimiento. Insisto en el hecho de que no todos son necesarios:
entre todos ellos habrá que elegir aquellos que sean realmente útiles, aquellos que
aporten información, para evitar convertirlos en una larga lista de datos. Además, hay
que tener en cuenta que en la mayoría de los casos es necesario adaptarlos a cada planta
concreta, efectuando pequeñas modificaciones que hagan que los indicadores
seleccionados estén perfectamente adaptados a las necesidades concretas de
información de una planta.

Cuando se dispone de un sistema GMAO (Gestión de mantenimiento asistido por

ordenador), el cálculo de estos indicadores suele ser bastante más rápido. Debemos
tener la precaución de automatizar su cálculo, generando un informe que los contenga
todos. Una ventaja adicional es que, una vez automatizado, podemos generar informes
con la periodicidad que queramos, con un esfuerzo mínimo.

En caso de que el Sistema de Información sea el soporte papel, para el cálculo de estos
indicadores es conveniente desarrollar pequeñas aplicaciones (una hoja de cálculo puede
ser suficiente) para obtener estos índices. En este caso hay que seleccionar mucho más
cuidadosamente los indicadores, pues es más costoso calcularlos. Además la frecuencia
con que los obtengamos deberá ser menor.

Es importante tener en cuenta que no sólo es valioso conocer el valor de un indicador o

índice, sino también su evolución. Por ello, en el documento en el que expongamos los
valores obtenidos en cada uno de los índices que se elijan deberíamos reflejar su
evolución, mostrando junto al valor actual los valores de periodos anteriores (meses o
años anteriores) para conocer si la situación mejora o empeora. También es importante
fijar un objetivo para cada uno de estos índices, de manera que la persona que lea el
documento donde se exponen los valores alcanzados en el periodo que se analiza
comprenda fácilmente si el resultado obtenido es bueno o malo. En resumen, junto al
valor del índice, deberían figurar dos informaciones más:

- Valor de índice en periodos anteriores

- Objetivo marcado

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Índices de Disponibilidad

1. Disponibilidad total

Es sin duda el indicador más importante en mantenimiento, y por supuesto, el que más
posibilidades de 'manipulación' tiene. Si se calcula correctamente, es muy sencillo: es el
cociente de dividir el nº de horas que un equipo ha estado disponible para producir y el
nº de horas totales de un periodo:

En plantas que estén dispuestas por líneas de producción en las que la parada de una
máquina supone la paralización de toda la línea, es interesante calcular la disponibilidad
de cada una de las líneas, y después calcular la media aritmética.

En plantas en las que los equipos no estén dispuestos por líneas, es interesante definir
una serie de equipos significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de
absolutamente todos los equipos será largo, laborioso y no nos aportará ninguna
información valiosa. Del total de equipos de la planta, debemos seleccionar aquellos que
tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema productivo.

Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe
calcularse la media aritmética, para obtener la disponibilidad total de la planta.

2. Disponibilidad por averías

Es el mismo índice anterior pero teniendo en cuenta tan solo las paradas por averías, las
intervenciones no programadas:

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La disponibilidad por avería no tiene en cuenta, pues, las paradas programadas de los
equipos.

Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmética de la

disponibilidad por avería, para poder ofrecer un dato único.

3. MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallos)

Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averías:

4. MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparación)

Nos permite conocer la importancia de las averías que se producen en un equipo

considerando el tiempo medio hasta su solución:

Por simple cálculo matemático es sencillo deducir que:

Indicadores de Gestión de Órdenes de Trabajo

5. Nº de Órdenes de trabajo generadas en un periodo determinado

- 29 -
Es discutible si el número de órdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la
carga de trabajo en un periodo, ya que 100 órdenes de trabajo de una hora pueden
agruparse en una sola orden de trabajo con un concepto más amplio. No obstante, dada
la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy usado. La
información que facilita este indicador es más representativa cuanto mayor sea la
cantidad media de O.T que genera la planta. Así, es fácil que en una planta que genera
menos de 100 O.T. de mantenimiento mensuales la validez de este indicador sea menor
que una planta que genera 1000 O.T.

Además, es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del número de órdenes

de trabajo.

6. Nº de Órdenes de trabajo generadas por sectores o zonas

Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su cálculo justifica emplear esta
indicador.

7. Nº de Órdenes de trabajo acabadas

Suele ser útil conocer cual es el número de Ordenes de trabajo acabadas, sobre todo en
relación al número de órdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la
evolución en el tiempo de este indicador

8. Nº de Órdenes de trabajo pendientes

Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolución de problemas. Es un

indicador absolutamente imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los
de coste o el de emergencias. Es conveniente distinguir entre las O.T que están
pendientes por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por la recepción de un
repuesto, pendientes porque producción no da su autorización para intervenir en el
equipo, etc.) de las debidas a la acumulación de tareas o a la mala organización de
mantenimiento.

Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres:

8.1. Pendientes de repuesto

8.2. Pendientes de parada de un equipo

8.3. Pendientes por otras causas

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 9. Nº de Órdenes de trabajo de Emergencia (prioridad máxima)

Una referencia muy importante del estado de la planta es el número de O.T de

emergencia que se han generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas o
ninguna, tendremos la seguridad de que el estado de la planta es fiable. Si por el
contrario, las órdenes de prioridad máxima que se generan son muchas, se podrá pensar
que el estado de la planta es malo. Como siempre, es igualmente importante observar la
evolución de este indicador respecto a periodos anteriores.

10. Horas estimadas de trabajo pendiente

Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realización.
Es un parámetro más importante que el nº de órdenes pendientes, pues nos permite
conocer la carga de trabajo estimada por realizar.

11. Índice de cumplimiento de la planificación

A pesar de que resulta muy lógico el empleo de este indicador, en realidad son muy
pocas las plantas que lo tienen implementado.

Es la proporción de órdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad,

sobre el total de órdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificación.

11. Desviación media del tiempo planificado

Es el cociente de dividir la suma de horas de desviación sobre el tiempo planificado

entre el nº total de órdenes de trabajo

Puede haber dos versiones:

- 31 -
 a) Desviación media sobre el momento de finalización. Cociente de dividir la suma
del nº de horas en que se ha rebasado cada una de las órdenes sobre el momento
estimado de finalización:

b) Desviación media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las

horas/hombre previstas:

12. Tiempo medio de resolución de una O.T.

Es el cociente de dividir el nº de O.T. resueltas entre el nº de horas que se han dedicado

a mantenimiento:

Índices de coste

Aunque los costes no parecen en principio un indicador habitual para mantenimiento,

nada está más alejado de esa realidad. El coste, junto con la disponibilidad, son los dos
parámetros que el responsable de mantenimiento maneja constantemente, y eso es
porque la información que le aportan es determinante en su gestión.

La cantidad de índices que hacen referencia a los costes del departamento de

mantenimiento es inmensa. Aquí se exponen algunos que pueden resultar prácticos.

13. Coste de la mano de obra por secciones

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Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente desglosar este coste para
cada una de las zonas o secciones. Si éstas tienen personal de mantenimiento
permanente, el coste será el del personal adscrito a cada una de ellas. Si se trata de un
departamento central, el coste por secciones se calculará a partir de las horas empleadas
en cada una de las intervenciones.

14. Proporción de coste de la mano de obra de Mantenimiento

Es el cociente de dividir el nº total de horas empleadas en mantenimiento entre el coste

total de la mano de obra:

15. Coste de materiales.

Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente: por secciones, por tipo:
eléctrico, mecánico, consumibles, repuestos genéricos, repuestos específicos, etc.

16. Coste de subcontratos

También pueden hacerse las subdivisiones que se considere oportunas. Algunas

subdivisiones comunes suelen ser:

- Subcontratos a fabricantes y especialistas

- Subcontratos de inspecciones de carácter legal

- Subcontratos a empresas de mantenimiento genéricas

17. Coste de medios auxiliares

Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario alquilar o contratar:
grúas, carretillas elevadoras, alquiler de herramientas especiales, etc.

- 33 -
Con todos los índices referentes a costes puede prepararse una Tabla de Costes, como la
que se muestra en la figura adjunta. En ella pueden visualizarse con rapidez todos gastos
de mantenimiento de la planta, divididos en conceptos y en secciones. Presentarlos de
esta manera facilitará su lectura y la toma de decisiones consecuente.

Fig. 8 – Ejemplo de tabla de costes

Índices de proporción de tipo de mantenimiento

18. Índice de Mantenimiento Programado

Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Programado sobre horas

totales.

19. Índice de Correctivo

Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Correctivo sobre horas

totales.

- 34 -
Una variante de este indicador es el cálculo del IMC sobre número de órdenes de
trabajo correctivas sobre el número total de órdenes de trabajo. Es más sencillo, aunque
la información que proporciona es de menor calidad y más fácilmente manipulable. De
todas formas, una y otra forma de cálculo son perfectamente válidas para ver la
situación en un momento determinado y para estudiar la evolución de este parámetro.

El IMC es un indicador tremendamente útil cuando se está tratando de implementar un

plan de mantenimiento preventivo en una planta en la que no existía tal plan; también es
muy útil cuando se están implementando cambios en el departamento; y por último, es
muy interesante cuando se trata de evaluar el trabajo de un contratista de mantenimiento
en contratos de gran alcance en los que la gestión del mantenimiento recae en el
contratista (los buenos contratistas tienen un IMC muy bajo)

20. Índice de Emergencias

Porcentaje de horas invertidas en realización de O.T. de prioridad máxima:

La importancia de este indicador radica en que cuanto mayor sea el número de órdenes
de trabajo de emergencia, peor es la gestión que se hace del mantenimiento. El caso
extremo es el de plantas que no tienen implementado ningún plan de mantenimiento
preventivo, en el que el mantenimiento se basa en 'crisis' (de ahí que a veces se
denomine 'mantenimiento de crisis'). En ellas el índice es el 100%. Por extraño que
pueda parecer son muchas las plantas en las que este índice alcanza su valor máximo

Una variante mas sencilla de este índice es realizar el cálculo no sobre horas invertidas
en OT de prioridad máxima, sino en el número de OT de prioridad máxima sobre el
número de OT total. Aunque es más fácil de implementar y de calcular, evidentemente
la información que aporta es menos concluyente.

Índices de Gestión de Almacenes y Compras

Los resultados de mantenimiento se ven enormemente afectados por la eficacia de los

procesos de compra o de almacén. Estas dos áreas pueden estar dentro de las
responsabilidades de mantenimiento o pueden estar gestionadas por otros
departamentos. En cualquier caso, es conveniente conocer si el funcionamiento de estas
áreas, que afectan a los resultados, es la adecuada, y qué mejor manera que definir unos
indicadores sencillos que permitan conocer si se gestionan con eficacia.

- 35 -
 21. Consumo de materiales

Miden el consumo de repuestos y consumibles en actividades propias de

mantenimiento en relación con el consumo total de materiales. Este dato puede ser
importante cuando la planta tiene consumo de materiales del almacén de repuesto
adicionales a la actividad de mantenimiento (mejoras, nuevas instalaciones, etc.)

Es un índice relativamente poco usual. Es útil cuando se está tratando de optimizar el

coste de materiales y se desea identificar claramente las partidas referentes a
mantenimiento, a modificaciones y a nuevas instalaciones.

22. Rotación del Almacén

Es el cociente de dividir el valor de los repuestos consumidos totales y el valor del

material que se mantiene en stock (valor del inventario de repuestos).

Hay una variación interesante de este índice, cuando se pretende determinar si el stock
de repuestos y consumibles está bien elegido. Si es así, la mayor parte del material que
consume mantenimiento lo toma del almacén, y solo una pequeña parte de lo comprado
es de uso inmediato. Para determinarlo, es más útil dividir este índice en dos:

- 36 -
Otra forma de conocer si el almacén de mantenimiento está bien dimensionado es
determinando la proporción de piezas con movimientos de entradas y salidas. Una
utilidad de este índice es determinar que porcentaje de piezas tienen escaso movimiento,
para tratar de eliminarlas, desclasificarlas, destruirlas, venderlas, etc.:

23. Eficiencia en la cumplimentación de pedidos

Proporción entre las peticiones de materiales a compras no atendidas con una

antigüedad superior a 3 meses y el total de pedidos cursados a compras.

24. Tiempo medio de recepción de pedidos

Es la media de demora desde que se efectúa un pedido hasta que se recibe. Este índice
se puede calcular por muestreo (tomar al azar un numero determinado de pedidos
cursados y realizar la media aritmética del tiempo transcurrido desde su petición hasta
su recepción en cada uno de ellos) o a partir del total de pedidos realizados.

- 37 -
Índices de Seguridad y Medio Ambiente

25. Índice de frecuencia de accidentes

Indica la proporción entre el número de accidentes con baja y el total de horas

trabajadas.

26. Índice de jornadas perdidas

Proporción entre las horas pérdidas por bajas laborales y las horas trabajadas.

27. Índice de tiempo medio de permanencia de residuos en planta

Es el tiempo medio que transcurre desde que se genera un residuo hasta que lo retira de
la planta un gestor de residuos autorizado.

28. Índice de frecuencia de incidentes ambientales

Es el cociente entre en nº de incidentes ambientales graves y el número de horas

trabajadas:

- 38 -
Índices de formación

29. Proporción de horas dedicadas a formación

Porcentaje de horas anuales dedicadas a formación, sobre el número de horas de trabajo

total.

30. Proporción de desarrollo del programa

Porcentaje de horas de formación realizadas, sobre el total de horas de formación

programadas.

- 39 -
Resumen de indicadores

Fig. 9 – Resumen de indicadores

- 40 -
4.- PLANTA DE FABRICACION DE QUESO FRESCO
Actualmente la planta de fabricación de queso fresco se encuentra automatizada casi en
todas sus fases, salvo en el proceso de salado, el cual se acometerá este verano. La
mejora tecnológica que supuso la automatización de la planta, tuvo un carácter
innovador en este tipo de industrias, y supuso conseguir unos objetivos derivados que
son:

- Crear continuidad en el proceso productivo del queso fresco, de forma

que se pasó de una manipulación manual en el moldeo, prensado y
desmoldeo de los quesos a una automatización integral del proceso.

- Conseguir una homogeneización total del producto obtenido. Al

implantar una tecnología precisa y automática se consigue que el peso,
tamaño y textura final de los quesos sea uniforme.

- Afianza el carácter innovador de la empresa y la marca.

4.1.- DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA

La maquinaria de la línea de queso fresco es la siguiente:

Llenadora

Una vez realizado el cuajado de la leche, el producto pasará a una llenadora de moldes
estática de cuajada que en primer lugar realizará un desuerado de la misma, formará el
premolde mediante una columna de tres tubos (según tamaño requerido de quesos) y
cortará los bloques mediante cuchillas accionadas por cilindros neumáticos. Esta dotado
de un transportador y sistema neumático de cambio de premoldes. La capacidad de
trabajo de esta maquina es según columnas de:

Para quesos de 3 kg: 720 moldes/hora

Para quesos de 1 kg: 1200 moldes/hora
Para quesos de 0,5 kg: 2900 moldes/hora

El suero sobrante de este proceso es conducido al depósito de sueros mediante tubería

con retorno para limpieza dispuesta a tal efecto.

Características:

Llenadora de moldes estática de cuajada de tres columnas para queso cilíndrico de 3

kg, de cinco columnas para queso cilíndrico de 1 kg y de 12 columnas de queso
cilíndrico de 0,5 kg.

Construida en acero inoxidable AISI – 304, diseñada para llenado preciso y automático
de moldes. El conjunto lo forman tres partes diferentes:

- Desuerador y tolva: desuerador tipo zapatón, con filtro para separar el

suero de la cuajada y válvula de regulación para conseguir una cuajada

- 41 -
 más o menos seca. La tolva de la máquina se encarga de acumular la
cuajada de llenado de la máquina.

- Columna: consta de tres tubos cilíndricos según los tres formatos del
queso, para la formación del premolde.

- Premolde y cuchillas: fabricado según formato requerido, donde se

forma el bloque de la cuajada. Las cuchillas están fabricadas en
inoxidable accionadas por dos cilindros neumáticos.

- Transportador: cadena de acero inoxidable de 190 mm. de anchura, con

motorreductor de 0,25 C.V. de potencia, con motor recubierto.

Bomba lobular sanitaria diseñada interiormente en acero inoxidable AISI – 316, el

sistema de bombeo se realiza mediante dos rotores que giran sin rozamiento, hace que
esta bomba sea apropiada para fluidos líquidos y viscosos aún con sólidos en
suspensión.

Ponetapas

Una vez llenados los moldes estos pasarán, mediante cinta transportadora a un
ponetapas lineal automático. Este ponetapas necesita el suministro de dos cintas
independientes; una proveniente de la lavadora con tapas limpias y otra desde la
llenadora con los moldes llenos de cuajada. Otra cinta de salida llevará los moldes con
la tapa hacia la zona de prensa.

Características:

Por medio de actuadores lineales para 3 formatos de queso (3 tapas de 3 kg, 5 tapas de 1
kg y 12 tapas de 0,5 kg), construido en acero INOX. A – 304. Las garras que recogen
las tapas están fabricadas en material termoplástico.

El ponetapas necesita suministro de dos cintas independientes; una proveniente de la

lavadora con tapas limpias y otra desde la llenadora con los moldes llenos de cuajada.
Se debe colocar otra cinta a la salida para llevar los moldes con la tapa puesta hacia la
zona de prensa.

Prensas – Colchón

Los moldes tapados pasarán mediante cinta transportadora a una prensa colchón
individual automática. Tendrá cierre neumático para entrada y salida de los moldes con
fibra óptica para control de entrada y salida. La entrada y salida de los quesos es
simultánea para garantizar la uniformidad del proceso.

La superficie de prensado esta formada por un tipo colchón de conductos inflamados

con aire comprimido de forma que se asegura un reparto homogéneo de presión sobre
todos los moldes y poder absorber pequeñas diferencias de alturas de capas. El suero
drenará a través de una banda transportadora de polipropileno con superficie abierta y
sistema de autolimpieza. El equipo cuenta con un autómata programable para prensar
con tres presiones y tiempos distintos.

- 42 -
La prensa por tanto es totalmente automática y no requiere para su funcionamiento sino
supervisión.

Características:

Construida íntegramente en acero inoxidable. Cierre neumático para entrada y salida de

los moldes a la prensa con fibra óptica para el control de entrada y salida. La entrada y
salida de quesos es simultánea garantizando un prensado uniforme. Funciona con aire
comprimido. La prensa es completamente automática.

Quitatapas – Desmoldeadora

Una vez prensados los moldes rellenos pasarán por una cinta transportadora a un
quitatapas lineal y demoldeadora de vacío. Tal y como ocurría con el ponetapas la
maquina esta capacitada para retirar las tapas a los moldes de 3 kg, 1 kg y 0,5 kg
mediante garras. Por otro lado la desmoldeadora es de vacío y actua mediante
actuadores lineales y chuponas para los tres formatos de queso.

El quitatapas tiene un suministro de una cinta proveniente de la zona de prensa y tres

cintas de salida; una que lleva los moldes y otra las tapas, a la lavadora y otra que lleva
los quesos al saladero.

Características:

Quitatapas lineal de 3 tapas de 3 kg, 5 tapas de 1 kg y 12 tapas de 0,5 kg por medio de

actuadores lineales de acero inoxidable para 3 formatos de queso, construido en acero
inoxidable A -304. Las garras que recogen las tapas están fabricadas en acero inoxidable
A – 304.

Desmoldeadora de vacio lineal mediante actuadores lineales y chuponas para 3 formatos

de queso. Fabricada en acero inoxidable A – 304 y chuponas fabricadas en material
termoplástico resistente a la temperatura de 90 ºC.

El quitatapas necesita el suministro de una cinta que proviene de la zona de la prensa

con los moldes y tapas. Necesita tres cintas de salida para los moldes, tapas y quesos al
saladero. Estas cintas estarán compuestas por:

- Cadena de acero inoxidable de 190 mm de anchura.

- Motorreductor de 0,5 C.V. con motor recubierto.
- Piñones de tracción y reenvío.
- Soportes con rodamientos para ejes.
- Cabezales de apoyo para bastidor de cadena.
- Bastidor de acero inoxidable abierto lateralmente.
- Barandillas de acero inoxidable a ambos lados.
- Pies de apoyo regulables en altura.

Dispondrá de cuadro eléctrico de acero inoxidable con pantalla táctil para ejecución y
control de procesos.

- 43 -
Lavado de tapas y moldes

Sin embargo los moldes y las tapas entran en la lavadora de moldes microperforados y
cajas.

Este túnel automático de lavado simultáneo de moldes y tapas realiza una serie de
etapas que son:

- Prelavado: se realiza con agua de la red.

- Lavado: se realiza por recirculación del producto de limpieza desde un
depósito situado en la parte inferior con rebosadero.
- Aclarado: por recirculación de agua limpia de red desde un depósito
situado en la parte inferior con rebosadero.
- Desinfectado: por recirculación del producto de desinfección desde un
deposito inferior.

Características:

Túnel automático para el lavado simultáneo de moldes y tapas, construido íntegramente

en acero inoxidable A – 304. Medidas exteriores aproximadas de 7500 x 1000 x 1700
mm.

- Prelavado.
- Lavado: por recirculación del producto de limpieza desde un depósito
situado en la parte inferior con rebosadero, tapón de diámetro 100 mm e
impulsado por una bomba de acero inoxidable con doble filtro en la
aspiración y válvula de regulación con manómetro para regular la presión
de trabajo.
- Aclarado: por recirculación de agua limpia de red desde un depósito
situado en la parte inferior con rebosadero, tapón de diámetro 100 mm e
impulsado por una bomba de acero inoxidable con doble filtro en la
aspiración y válvula de regulación con manómetro para regular la presión
de trabajo.

A la entrada y a la salida del túnel de lavado se sitúan unas cortinas antisalpicaduras. El

transportador interior de la cadena de acero inoxidable es accionado por un
motovariador de 0,5 C.V. pudiéndose modificar la velocidad.

Con cuadro eléctrico en acero inoxidable que tiene todos los elementos de control para
las bombas de recirculación y el funcionamiento de la cinta de cadena.

Saladero

Actualmente en fase de proyecto.

Termoselladora

Termoselladora de vacío con inyección de atmosfera modificada, la cual trabaja de

forma automática y dispone de rotación de tabla redonda para proceder al sellado.

- 44 -
Características:

La máquina esta compuesta de:

- Chasis y bastidor en acero inoxidable AISI – 304.

- Molde, ballet y cuba de vacío en aluminio anodizado.
- Tracción de film independiente en desarrollo y enrolado.
- Visualización de los parámetros en pantalla Touch Screen.
- Gestión de toda la máquina automatizada.

Los parámetros de control son vacío, inyección de atmosfera modificada, tiempo de

soldadura y desarrollo de la película.

El ciclo de trabajo se realiza del siguiente modo:

1. Depósito de láminas en las huellas del ballet (manual).

2. Rotación de la tabla redonda.
3. Bajada del molde y subida de la línea de aspiración de aire (creación del vacío).
4. Inyección de gas.

- 45 -
5.- DESARROLLO DEL PROYECTO

5.1.- SISTEMA DE ESTUDIO Y DESGLOSE EN SUBSISTEMAS (FASE 0)

El sistema objeto de este proyecto es una quita tapas - desmoldeadora. Como sistema
integrado dentro de una línea de fabricación de queso fresco, recibe una serie de
entradas y proporciona unas salidas para su correcto funcionamiento y coordinación con
el resto de equipos.

Desde el punto de vista puramente riguroso, para la elaboración del proyecto RCM, nos
centraremos estrictamente en el sistema “quita tapas y desmoldeo”, el sistema Quita
tapas y de desmoldeo ha sido desglosado en diferentes subsistemas, el motivo no es otro
que el de ampliar el campo de actuación del plan de mantenimiento resultante de este
proyecto a estas partes, con la finalidad de poder aplicar acciones preventivas a todos
aquellos elementos cuyo fallo puede tener una repercusión directa sobre la fiabilidad de
la Quita tapas.

Así pues, los subsistemas en los que se ha dividido el sistema de estudio, y sobre los que
se ha centrado la elaboración de este proyecto, son:

DESMOLDEADORA

► Chuponas

► Sistema de desplazamiento lineal

► Tuberías

Su función es realizar el desmoldeado del queso para después soltarlo en la cinta que
los transporte al saladero.

QUITA TAPAS

► Sistema de sujección

► Sistema de desplazamiento lineal

Su función es retirar la tapa del molde y colocarla en la cinta de transporte que los
lleve hacia la lavadora.

TRANSMISIÓN

► Motorreductores

► Coronas de transmisión

Su función es transmitir movimiento de rotación a las cintas de transporte.

- 46 -
TRANSPORTE DE PRODUCTO

► Transporte de entrada de moldes llenos

► Transporte de salida de moldes vacíos

► Transporte de producto

► Transporte de salida de tapas

Su función es transportar moldes llenos, tapas y producto hacia las fases siguientes del
proceso.

VACIÓ

► Bomba de vacío

► Tuberías

► Filtros

Su función es proveer a la desmoldeadora de la sobre-presión necesaria para realizar

el desmoldeado.

LIMPIEZA

► Motobomba

► Tuberías

► Salida de gas de la caldera

Su función es realizar la limpieza a nivel interno de los elementos que conectan el

sistema de vacío con el desmoldeado del queso.

PROTECCIONES/SEGURIDADES PERSONAS

► Puertas

► Paradas de emergencia

Su función es la de asegurar la integridad de operarios

- 47 -
LUBRICACIÓN

► Deposito lubricación grupo presión

Su función es la de lubricar los actuadores que funcionan con aire comprimido.

PUPITRE DE CONTROL/PANEL

► Programa PLC

Su función es la de controlar todos los procesos de una manera sistemática

automatizada por medio de un PLC.

DETECTORES/FOTOCELULAS

► Fotocélulas

► Finales de carrera

Su función es la de dar señales necesaria para que el PLC sepa cuando debe enviar la
orden a los actuadores.

LAZOS DE CONTROL

► Presión

Sus funciones son las de suministrar información mediante señales de los parámetros
básicos de buen funcionamiento de la máquina

NEUMÁTICA

► Electroválvulas

► Tuberías

► Pistones

Su función es la de realizar los movimientos de elementos de la maquina mediante una

señal automatizada proveniente del PLC.

5.2.- ESTÁNDAR DE FUNCIONAMIENTO Y FALLOS FUNCIONALES (FASE

1 Y 2)

Para decidir cuándo un activo no está trabajando satisfactoriamente, es necesario definir

qué es lo que el activo debe hacer para trabajar apropiadamente, por lo cual, uno de los
aspectos importantes dentro del análisis de modos de fallos consiste en definir
adecuadamente la función o las funciones asociadas a cada activo en su contexto

- 48 -
 operacional. Se define el término “función” como el propósito o la misión de un
subsistema en un contexto operacional específico.

Ejemplo:

Subsistema Motorreductor:

- Función: Generar movimiento de rotación a las cintas transportadoras.

Una vez definidas las “funciones”, el siguiente paso que debe ser cubierto es determinar
como deja de cumplir cada subsistema dichas “funciones”, en lo que se denomina
“fallos funcionales”. Así pues, podemos hablar de fallos totales y parciales de las
funciones.

Ejemplo:

Subsistema Motorreductor:

- Fallo funcional total: No proporciona movimiento de rotación a las cintas

transportadoras.

- Fallo funcional parcial: El motor proporciona movimiento a las cintas pero con un
consumo anormal.

Función
Conjunto Subconjunto Componente (Condiciones / Fallo funcional
Especificaciones)

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

1. DESMOLDEADORA 1.1 CHUPONAS VENTOSAS Crear vacío para No crea vacio para succionar
succionar quesos quesos

CABEZAL Crear estanqueidad No crea la estanqueidad entre

entre queso y queso y superficie de contacto
superficie de
contacto

- 49 -
 Función
Conjunto Subconjunto Componente (Condiciones / Fallo funcional
Especificaciones)

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

1. DESMOLDEADORA 1.1 CHUPONAS CABEZAL Crear estanqueidad No crea la estanqueidad entre

entre queso y queso y superficie de contacto
superficie de (no esta desinfectado)
contacto (Debe
estar totalmente
desinfectado)

MUELLE Ejerce presión para No ejerce presión para la

AMORTIGUADOR la recogida del recogida del producto
producto

1.2 SISTEMA DE PIÑON + CORREA Estabilizar el No estabiliza el movimiento

DESPLAZAMIENTO LINEAL(2) movimiento vertical de las chuponas
LINEAL vertical de las
chuponas

RODAMIENTOS Estabilizar el No estabiliza el movimiento

movimiento horizontal de las chuponas
horizontal de las
chuponas

1.3 TUBERIAS TUBERIAS Conectan bomba No conectan bomba de vacio

de vacio con con chuponas
chuponas

Conectan bomba No conectan bomba de vacio

de vacio con con chuponas por que las
chuponas en una tuberías están mal conectadas
configuración
determinada para
no causar
accidentes

- 50 -
 Función
Conjunto Subconjunto Componente (Condiciones / Fallo funcional
Especificaciones)

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

2.QUITA TAPAS 2.1 SISTEMA DE GARRAS Agarrar las tapas No agarra las tapas de los
SUJECCIÓN de los moldes moldes

2.2 SISTEMA DE PIÑON + CORREA Estabilizar el No estabiliza el movimiento

DESPLAZAMIENTO LINEAL(2) movimiento vertical del sistema de sujeción
LINEAL vertical del sistema
de sujeción

RODAMIENTOS Estabilizar el No estabiliza el movimiento

movimiento horizontal del sistema de
horizontal del sujeción
sistema de
sujeción

3. TRANSMISIÓN 3.1 MOTOREDUCTOR Proporcionar No proporciona movimiento a

MOTORREDUCTOR (Engranajes) movimiento a las las cintas transportadoras
cintas
transportadoras

MOTOREDUCTOR Proporcionar No proporciona movimiento a

(Retenes) movimiento a las las cintas transportadoras
cintas
transportadoras

MOTOREDUCTOR Proporcionar No proporciona movimiento a

(Rodamientos) movimiento a las las cintas transportadoras
cintas
transportadoras

- 51 -
 Función
Conjunto Subconjunto Componente (Condiciones / Fallo funcional
Especificaciones)

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

Proporcionar
3.1 MOTOREDUCTOR movimiento a las No proporciona movimiento a
MOTORREDUCTOR (Eje hueco) cintas las cintas transportadoras
transportadoras

3. TRANSMISIÓN

Transmitir la
3.2
potencia del motor No transmite la potencia del
CORONAS DE CORONA
a los elementos motor a los elementos rodantes
TRANSMISION
rodantes

Evitar enganche de
la cadena con la Engancha de la cadena con la
PATIN
plancha inferior de plancha inferior de transporte
transporte

Mantener centrada
No mantiene centrada la
la cadena en el
GUIA cadena en el movimiento de
movimiento de
avance
avance
4.1 TRANSPORTE DE
4. TRANSPORTE DE
ENTRADA DE
PRODUCTO
MOLDES LLENOS
Proporcionar
movimiento de No proporciona movimiento
RODAMIENTO avance de la de avance de la cadena de
cadena de transporte
transporte

Transportar
No transporta moldes al
CADENA moldes al interior
interior de la maquina
de la maquina

- 52 -
 Función
Conjunto Subconjunto Componente (Condiciones / Fallo funcional
Especificaciones)

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

4. TRANSPORTE DE 4.2 TRANSPORTE DE PATIN Evitar enganche de Engancha de la cadena con la

PRODUCTO SALIDA DE MOLDES la cadena con la plancha inferior de transporte
VACIOS plancha inferior de
transporte

GUIA Mantener centrada No mantiene centrada la

la cadena en el cadena en el movimiento de
movimiento de avance
avance

RODAMIENTO Proporcionar No proporciona movimiento

movimiento de de avance de la cadena de
avance de la transporte
cadena de
transporte

CADENA Transportar No transporta moldes al

moldes al interior interior de la maquina
de la maquina

4.3 TRANSPORTE DE PATIN Evitar enganche de Engancha de la cadena con la

PRODUCTO la cadena con la plancha inferior de transporte
plancha inferior de
transporte

GUIA Mantener centrada No mantiene centrada la

la cadena en el cadena en el movimiento de
movimiento de avance
avance

- 53 -
 Función
Conjunto Subconjunto Componente (Condiciones / Fallo funcional
Especificaciones)

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

4. TRANSPORTE DE 4.3 TRANSPORTE DE RODAMIENTO Proporcionar No proporciona movimiento

PRODUCTO PRODUCTO movimiento de de avance de la cadena de
avance de la transporte
cadena de
transporte

CADENA Transportar No transporta moldes al

moldes al interior interior de la maquina
de la maquina

4.4 TRANSPORTE DE PATIN Evitar enganche de Engancha de la cadena con la

SALIDA DE TAPAS la cadena con la plancha inferior de transporte
plancha inferior de
transporte

GUIA Mantener centrada No mantiene centrada la

la cadena en el cadena en el movimiento de
movimiento de avance
avance

RODAMIENTO Proporcionar No proporciona movimiento

movimiento de de avance de la cadena de
avance de la transporte
cadena de
transporte

CADENA Transportar No transporta moldes al

moldes al interior interior de la maquina
de la maquina

- 54 -
 Función
Conjunto Subconjunto Componente (Condiciones / Fallo funcional
Especificaciones)

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

5. VACIO 5.1 BOMBA DE BOMBA DE VACIO Crear sobrepresion No crea sobrepresion

VACIO (Filtros)

BOMBA DE VACIO Crear sobrepresion No crea sobrepresion

(Distribuidores
giratorios)

BOMBA DE VACIO Crear sobrepresion No crea sobrepresion

(Rodamientos)

5.2TUBERIAS TUBERIAS Transportar No transporta sobrepresión de

sobrepresión de bomba de vacio a
bomba de vacio a desmoldeadora
desmoldeadora

5.3 FILTROS FILTROS Evitar que restos No evita que restos del
del producto producto lleguen a la bomba
lleguen a la bomba de vacio
de vacio

6.LIMPIEZA 6.1 MOTOBOMBA MOTOBOMBA Elevar y distribuir No eleva y distribuye agua

(Filtro) agua

MOTOBOMBA Elevar y distribuir No eleva y distribuye agua

(Válvula) agua

- 55 -
 Función
Conjunto Subconjunto Componente (Condiciones / Fallo funcional
Especificaciones)

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

6.LIMPIEZA 6.1 MOTOBOMBA MOTOBOMBA Elevar y distribuir No eleva y distribuye agua

(Cojinete) agua

6.2TUBERIAS TUBERIAS Transportar No transportan producto de

producto de limpieza
limpieza

6.3 SALIDA DE GAS REGULADOR DE Regular la No regula la cantidad de gas

DE CALDERA GAS cantidad de gas utilizado en la limpieza
utilizado en la
limpieza

7. PROTECCIONES / 7.1 FINAL DE CARRERA Asegurar el No asegura el correcto cerrado

SEGURIDADES PUERTAS correcto cerrado de de las puertas de seguridad de
PERSONAS las puertas de personas
seguridad de
personas

7.2 PARADAS DE SETA DE Asegurar el paro No realiza el paro inmediato

EMERGENCIA EMERGENCIA inmediato de la de la máquina cuando es
máquina cuando es pulsado
pulsada por
seguridad

- 56 -
 Función
Conjunto Subconjunto Componente (Condiciones / Fallo funcional
Especificaciones)

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

Lubricar retenes de No lubrica retenes de grupo de
8. LUBRICACION 8.1 DEPOSITO aire de grupo de presión
DEPOSITO DE presión
LUBRICACION
GRUPO PRESION

9. PUPITRE CONTROL 9.1 PROGRAMA Realizar todas las No realiza bien todas las
/ PANEL PROGRAMA PLC funciones para ordenes y no se completa
combinar proceso de desmoldeo
componentes del
proceso de
desmoldeo

10. DETECTORES / 10.1 DETECTOR Dar pulso de señal No detecta a un componente

FOTOCELULAS DETECTORES al detectar un
componente

10.2 FOTOCELULA Dar pulso de señal No detecta a un componente

FOTOCELULAS al detectar un
componente

FOTOCELULA Dar pulso de señal No detecta a un componente

al detectar un
componente

- 57 -
 Función
Conjunto Subconjunto Componente (Condiciones / Fallo funcional
Especificaciones)

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

10. DETECTORES / 10.3 FINALES DE FINAL DE CARRERA Detectar final del No detecta final del recorrido
FOTOCELULAS CARRERA recorrido de de cilindro
cilindro

11, LAZOS DE 11.1 CONTROLADOR DE Controlar la No controla la presión de

CONTROL PRESION PRESION presión de entrada entrada de aire a actuadores
de aire a
actuadores

12. NEUMATICA 12.1 ELECTROVÁLVULAS Actuar sobre No actuar sobre elementos no

ELECTROVÁLVULAS elementos para les provoca movimiento
provocarles
movimiento

12.2 PISTÓN NEUMÁTICO Actuar sobre No actuar sobre elementos no

PISTONES elementos para les provoca movimiento
provocarles
movimiento

5.3.- DEFINICIÓN DE LOS MODOS DE FALLO ASOCIADOS A CADA

FALLO FUNCIONAL (FASE 3)

El modo de fallo es el que provoca la pérdida de función total o parcial del subsistema
en su contexto operacional.

- 58 -
 De hecho, las actividades de prevención, anticipación o corrección de fallos funcionales
resultantes del proyecto RCM deben estar orientadas a atacar los distintos modos de
fallos, de forma que se evite su aparición en la mayor medida posible.

La identificación de todos los modos de fallo que originen el incumplimiento de las

funciones asignadas a cada subsistema, resulta crítico para el éxito del plan de
mantenimiento resultante. Así pues, es una labor que requiere especial detenimiento y
una revisión constante.

Conjunto Subconjunto Componente Fallo funcional Modo de Fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

1. 1.1 CHUPONAS VENTOSAS No crea vacio para Ventosas en mal estado

DESMOLDEADORA succionar quesos

CABEZAL No crea la Elemento roto

estanqueidad entre
queso y superficie
de contacto

No crea la Elemento sucio

estanqueidad entre
queso y superficie
de contacto

MUELLE No ejerce presión Elemento roto

AMORTIGUADOR para la recogida
del producto

1.2 SISTEMA DE PIÑON + CORREA No estabiliza el Engranajes deteriorados

DESPLAZAMIENTO LINEAL(2) movimiento
LINEAL vertical de las
chuponas

- 59 -
 Conjunto Subconjunto Componente Fallo funcional Modo de Fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

1. 1.2 SISTEMA DE RODAMIENTOS No estabiliza el Rodamientos deteriorados

DESMOLDEADORA DESPLAZAMIENTO movimiento
LINEAL horizontal de las
chuponas

1.3 TUBERIAS TUBERIAS No conectan Tuberías deterioradas

bomba de vacio
con chuponas

No conectan Tuberías mal conectadas

bomba de vacio
con chuponas por
que las tuberías
están mal
conectadas

2.QUITA TAPAS 2.1 SISTEMA DE GARRAS No agarra las tapas Eje de movimiento de garras
SUJECCIÓN de los moldes deteriorado

2.2 SISTEMA DE PIÑON + CORREA No estabiliza el Engranajes deteriorados

DESPLAZAMIENTO LINEAL(2) movimiento
LINEAL vertical del sistema
de sujeción

RODAMIENTOS No estabiliza el Rodamientos deteriorados

movimiento
horizontal del
sistema de
sujeción

- 60 -
 Conjunto Subconjunto Componente Fallo funcional Modo de Fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

3. TRANSMISIÓN 3.1 MOTOREDUCTOR No proporciona Engranajes deteriorados

MOTORREDUCTOR (Engranajes) movimiento a las
cintas
transportadoras

MOTOREDUCTOR No proporciona Nivel de aceite no adecuado

(Retenes) movimiento a las
cintas
transportadoras

MOTOREDUCTOR No proporciona Rodamiento deteriorado

(Rodamientos) movimiento a las
cintas
transportadoras

MOTOREDUCTOR (Eje No proporciona Desgaste del eje hueco

hueco) movimiento a las
cintas
transportadoras

3.2 CORONA No transmite la Engranajes deteriorados

CORONAS DE potencia del motor
TRANSMISION a los elementos
rodantes

4. TRANSPORTE DE 4.1 TRANSPORTE DE PATIN Engancha de la Patín desgastado o ausente

PRODUCTO ENTRADA DE cadena con la
MOLDES LLENOS plancha inferior de
transporte

- 61 -
 Conjunto Subconjunto Componente Fallo funcional Modo de Fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

4. TRANSPORTE DE 4.1 TRANSPORTE DE GUIA No mantiene Guía desgastada

PRODUCTO ENTRADA DE centrada la cadena
MOLDES LLENOS en el movimiento
de avance

RODAMIENTO No proporciona Rodamiento deteriorado

movimiento de
avance de la
cadena de
transporte

CADENA No transporta Cadena desgastada o partida

moldes al interior
de la maquina

4.2 TRANSPORTE DE PATIN Engancha de la Patín desgastado o ausente

SALIDA DE MOLDES cadena con la
VACIOS plancha inferior de
transporte

GUIA No mantiene Guía desgastada

centrada la cadena
en el movimiento
de avance

RODAMIENTO No proporciona Rodamiento deteriorado

movimiento de
avance de la
cadena de
transporte

- 62 -
 Conjunto Subconjunto Componente Fallo funcional Modo de Fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

4. TRANSPORTE DE 4.2 TRANSPORTE DE CADENA No transporta Cadena desgastada o partida

PRODUCTO SALIDA DE MOLDES moldes al interior
VACIOS de la maquina

4.3 TRANSPORTE DE PATIN Engancha de la Patín desgastado o ausente

PRODUCTO cadena con la
plancha inferior de
transporte

GUIA No mantiene Guía desgastada

centrada la cadena
en el movimiento
de avance

RODAMIENTO No proporciona Rodamiento deteriorado

movimiento de
avance de la
cadena de
transporte

CADENA No transporta Cadena desgastada o partida

moldes al interior
de la maquina

4.4 TRANSPORTE DE PATIN Engancha de la Patín desgastado o ausente

SALIDA DE TAPAS cadena con la
plancha inferior de
transporte

- 63 -
 Conjunto Subconjunto Componente Fallo funcional Modo de Fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

4. TRANSPORTE DE 4.4 TRANSPORTE DE GUIA No mantiene Guía desgastada

PRODUCTO SALIDA DE TAPAS centrada la cadena
en el movimiento
de avance

RODAMIENTO No proporciona Rodamiento deteriorado

movimiento de
avance de la
cadena de
transporte

CADENA No transporta Cadena desgastada o partida

moldes al interior
de la maquina

5. VACIO 5.1 BOMBA DE VACIO BOMBA DE VACIO No crea Filtros sucios

(Filtros) sobrepresion

BOMBA DE VACIO No crea Distribuidores giratorios

(Distribuidores sobrepresion desgastadas por la fricción en
giratorios) la pared

BOMBA DE VACIO No crea

(Rodamientos) sobrepresion Rodamiento deteriorado

5.2TUBERIAS TUBERIAS No transporta Tubería deteriorada

sobrepresión de
bomba de vacio a
desmoldeadora

- 64 -
 Conjunto Subconjunto Componente Fallo funcional Modo de Fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

5. VACIO 5.3 FILTROS FILTROS No evita que restos Filtro deteriorado

del producto
lleguen a la bomba
de vacio

6.LIMPIEZA 6.1 MOTOBOMBA MOTOBOMBA No eleva y Filtro atascado

(Filtros) distribuye agua

MOTOBOMBA No eleva y Válvula atascada

(Válvula) distribuye agua

MOTOBOMBA No eleva y Cojinete estropeado

(Cojinete) distribuye agua

6.2TUBERIAS TUBERIAS No transportan Tubería deteriorada

producto de
limpieza

6.3 SALIDA DE GAS DE REGULADOR DE GAS No regula la Llave rota

CALDERA cantidad de gas
utilizado en la
limpieza

- 65 -
 Conjunto Subconjunto Componente Fallo funcional Modo de Fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

7. PROTECCIONES / 7.1 FINAL DE CARRERA No asegura el Mal contacto componente

SEGURIDADES PUERTAS correcto cerrado de
PERSONAS las puertas de
seguridad de
personas

7.2 PARADAS DE SETA DE No realiza el paro Mal contacto componente

EMERGENCIA EMERGENCIA inmediato de la
máquina cuando es
pulsado

8. LUBRICACION 8.1 DEPOSITO No lubrica retenes Deposito atascado o vacio

DEPOSITO DE de grupo de
LUBRICACION GRUPO presión
PRESION

9. PUPITRE 9.1 PROGRAMA No realiza bien Programa colgado

CONTROL / PANEL PROGRAMA PLC todas las ordenes y
no se completa
proceso de
desmoldeo

- 66 -
 Conjunto Subconjunto Componente Fallo funcional Modo de Fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

10. DETECTORES / 10.1 DETECTOR No detecta a un Detector roto o desajustado

FOTOCELULAS DETECTORES componente

10.2 FOTOCELULA No detecta a un Detector roto o desajustado

FOTOCELULAS componente

FOTOCELULA No detecta a un Detector sucio por la cal o el

componente lactosuero

10.3 FINALES DE FINAL DE CARRERA No detecta final Detector roto o desajustado

CARRERA del recorrido de
cilindro

11, LAZOS DE 11.1 CONTROLADOR DE No controla la Descalibrado

CONTROL PRESION PRESION presión de entrada
de aire a
actuadores

- 67 -
 Conjunto Subconjunto Componente Fallo funcional Modo de Fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción

12. NEUMATICA 12.1 ELECTROVÁLVULAS No actúa sobre Electroválvula inundada

ELECTROVÁLVULAS elementos no les
provoca
movimiento

12.2 PISTÓN NEUMÁTICO No actúa sobre Pistón mal lubricado

PISTONES elementos no les
provoca
movimiento

5.4.- EFECTOS DE LOS MODOS DE FALLO Y CRITICIDAD (FASE 4)

El siguiente paso consiste en identificar los efectos de los fallos. Estos deben incluir
toda la información necesaria que ayude a soportar la evaluación de sus consecuencias:

Modo de
Conjunto Subconjunto Componente
Fallo
Efecto del fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción

1. 1.1 CHUPONAS VENTOSAS Ventosas en No desmoldea el queso

DESMOLDEADORA mal estado

CABEZAL Elemento roto No desmoldea el queso

- 68 -
 Modo de
Conjunto Subconjunto Componente
Fallo
Efecto del fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción

1. 1.1 CHUPONAS CABEZAL Elemento Contamina el producto

DESMOLDEADORA sucio

MUELLE Elemento roto Ventosa no realiza el vacio sobre el

AMORTIGUADOR queso correctamente

1.2 SISTEMA DE PIÑON + CORREA Engranajes Balanceo del sistema de

DESPLAZAMIENTO LINEAL(2) deteriorados desplazamiento lineal
LINEAL

RODAMIENTOS Rodamientos Balanceo del sistema de

deteriorados desplazamiento lineal

1.3 TUBERIAS TUBERIAS Tuberías Chuponas no realizan vacio

deterioradas

TUBERIAS Tuberías mal Chuponas no realizan vacio

conectadas

- 69 -
 Modo de
Conjunto Subconjunto Componente
Fallo
Efecto del fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción

2.QUITA TAPAS 2.1 SISTEMA DE GARRAS Eje de Garras no cierran

SUJECCIÓN movimiento de
garras
deteriorado

2.2 SISTEMA DE PIÑON + CORREA Engranajes Balanceo del sistema de

DESPLAZAMIENTO LINEAL(2) deteriorados desplazamiento lineal
LINEAL

RODAMIENTOS Rodamientos Balanceo del sistema de

deteriorados desplazamiento lineal

3. TRANSMISIÓN 3.1 MOTOREDUCTOR Engranajes Cinta se para

MOTORREDUCTOR (Engranajes) deteriorados

MOTOREDUCTOR Nivel de aceite Elementos de retención deteriorados

(Retenes) no adecuado y fuga de lubricante

MOTOREDUCTOR Rodamiento Motorreductor vibra excesivamente

(Rodamientos) deteriorado

- 70 -
 Modo de
Conjunto Subconjunto Componente
Fallo
Efecto del fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción

3. TRANSMISIÓN 3.1 MOTOREDUCTOR Desgaste del Fuga de lubricante y paro de cinta

MOTORREDUCTOR (Eje hueco) eje hueco

3.2 CORONA Engranajes Cintas giran de manera no uniforme

CORONAS DE deteriorados
TRANSMISION

4. TRANSPORTE DE 4.1 TRANSPORTE DE PATIN Patín Desgaste acelerado y ruido de la

PRODUCTO ENTRADA DE desgastado o cadena de transporte
MOLDES LLENOS ausente

GUIA Guía Desgaste acelerado de la cadena de

desgastada transporte de botes

RODAMIENTO Rodamiento Velocidad inadecuada

deteriorado

CADENA Cadena No entran moldes al interior de la

desgastada o maquina
partida

- 71 -
 Modo de
Conjunto Subconjunto Componente
Fallo
Efecto del fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción

4. TRANSPORTE DE 4.2 TRANSPORTE DE PATIN Patín Desgaste acelerado y ruido de la

PRODUCTO SALIDA DE MOLDES desgastado o cadena de transporte
VACIOS ausente

GUIA Guía Desgaste acelerado de la cadena de

desgastada transporte de botes

RODAMIENTO Rodamiento Velocidad inadecuada

deteriorado

CADENA Cadena No entran moldes al interior de la

desgastada o maquina
partida

4.3 TRANSPORTE DE PATIN Patín Desgaste acelerado y ruido de la

PRODUCTO desgastado o cadena de transporte
ausente

GUIA Guía Desgaste acelerado de la cadena de

desgastada transporte de botes

- 72 -
 Modo de
Conjunto Subconjunto Componente
Fallo
Efecto del fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción

4. TRANSPORTE DE 4.3 TRANSPORTE DE RODAMIENTO Rodamiento Velocidad inadecuada

PRODUCTO PRODUCTO deteriorado

CADENA Cadena No entran moldes al interior de la

desgastada o maquina
partida

4.4 TRANSPORTE DE PATIN Patín Desgaste acelerado y ruido de la

SALIDA DE TAPAS desgastado o cadena de transporte
ausente

GUIA Guía Desgaste acelerado de la cadena de

desgastada transporte de botes

RODAMIENTO Rodamiento Velocidad inadecuada

deteriorado

CADENA Cadena No entran moldes al interior de la

desgastada o maquina
partida

- 73 -
 Modo de
Conjunto Subconjunto Componente
Fallo
Efecto del fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción

5. VACIO 5.1 BOMBA DE BOMBA DE VACIO Filtros sucios Bomba de vacío no realizan vacío
VACIO (Filtros) correctamente

BOMBA DE VACIO Distribuidores Bomba de vacío no realizan vacío

(Distribuidores giratorios correctamente
giratorios) desgastados
por la fricción
en la pared

BOMBA DE VACIO Rodamiento Ruido de la bomba de vacío

(Rodamientos) deteriorado

5.2TUBERIAS TUBERIAS Tubería Fugas de aire

deteriorada

5.3 FILTROS FILTROS Filtro La bomba de vacio se atasca

deteriorado

6.LIMPIEZA 6.1 MOTOBOMBA MOTOBOMBA Filtro atascado El motor no gira

(Filtro)

MOTOBOMBA Válvula Caudal de bomba se reduce

(Válvula) atascada

- 74 -
 Modo de
Conjunto Subconjunto Componente
Fallo
Efecto del fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción

6.LIMPIEZA 6.1 MOTOBOMBA MOTOBOMBA Cojinete Bomba vibra excesivamente

(Cojinete) estropeado

6.2TUBERIAS TUBERIAS Tubería Perdidas de producto de limpieza

deteriorada

6.3 SALIDA DE GAS REGULADOR DE GAS Llave rota Producto de limpieza a Tª inadecuada
DE CALDERA

7. PROTECCIONES / 7.1 FINAL DE CARRERA Mal contacto Máquina no arranca

SEGURIDADES PUERTAS componente
PERSONAS

7.2 PARADAS DE SETA DE Mal contacto Máquina no arranca

EMERGENCIA EMERGENCIA componente

- 75 -
 Modo de
Conjunto Subconjunto Componente
Fallo
Efecto del fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción

8. LUBRICACION 8.1 DEPOSITO Deposito Actuadores no reciben correcta

DEPOSITO DE atascado o lubricación
LUBRICACION vacio
GRUPO PRESION

9. PUPITRE 9.1 PROGRAMA Programa La maquina no pasa de proceso

CONTROL / PANEL PROGRAMA PLC colgado

10. DETECTORES / 10.1 DETECTOR Detector roto o No se realiza el quitado de tapas o

FOTOCELULAS DETECTORES desajustado desmoldeo

10.2 FOTOCELULA Detector roto o No se realiza el quitado de tapas o

FOTOCELULAS desajustado desmoldeo

FOTOCELULA Detector sucio No se realiza el quitado de tapas o

por la cal o el desmoldeo
lactosuero

- 76 -
 Modo de
Conjunto Subconjunto Componente
Fallo
Efecto del fallo

Descripción Descripción Descripción Descripción

10. DETECTORES / 10.3 FINALES DE FINAL DE CARRERA Detector roto o Recorrido del cilindro llega hasta un
FOTOCELULAS CARRERA desajustado limite no contemplado

11, LAZOS DE 11.1 CONTROLADOR DE Descalibrado Medida de la presión incorrecta o

CONTROL PRESION PRESION nula

12. NEUMATICA 12.1 ELECTROVÁLVULAS Electroválvula No actúa el elemento y para la

ELECTROVÁLVULAS inundada maquina

12.2 PISTÓN NEUMÁTICO Pistón mal Movimiento mas lento

PISTONES lubricado

Llegado a este punto, se ha finalizado el “Análisis Funcional”. Conocidos los efectos de

los modos de fallo, se procede a evaluar la criticidad de los mismos, es decir, el impacto
que su aparición conlleva sobre áreas como la seguridad, calidad, medio ambiente y
producción, da comienzo el FMECA (Failure Mode, Effects, and Criticality
Analysis).

- 77 -
 La naturaleza y severidad de las consecuencias de los modos de fallos deben ser los
aspectos que gobiernen la selección de las actividades de mantenimiento a ejecutar
sobre los activos a mantener. En el caso de modos de fallos altamente críticos, se
deberán considerar actividades para prevenir la aparición de los mismos o actividades
que permitan anticipar dicha aparición.

El criterio de evaluación de criticidad considerado en el proyecto es el siguiente:

CRITICIDAD = IMPACTO OPERACIONAL + FRECUENCIA + MANTENIBILIDAD + DETECCIÓN

Impacto operacional

SEGURIDAD + MEDIO AMBIENTE + CALIDAD + PRODUCCIÓN

Para la evaluación de esta criticidad, nos basamos en la valoración definida de cada una
de las situaciones que a continuación se presentan:

TABLA DE VALORES IMPACTO-OCURRENCIA

Analiza el impacto del modo de fallo en la seguridad de los trabajadores ( riesgo de

SEGURIDAD accidentes debido a fallos)

Efecto Descripción Valor

Ninguno La ocurrencia del fallo no tiene ningún efecto 0
Bajo La ocurrencia del fallo puede crear riesgos sin baja o accidente 1
Medio La ocurrencia del fallo puede crear baja o indisponibilidad temporal 2
Alto La ocurrencia del fallo puede provocar muerte o indisponibilidad permanente 3

MEDIO Analiza el impacto del modo de fallo en el medio ambiente ( riesgo de accidentes
AMBIENTE medioambientales debido a fallos)

Efecto Descripción Valor

Ninguno Sin efectos 0
Bajo No tiene ningún efecto medioambiental 1
Medio Puede causar impacto interno de parámetros o especificaciones legales 2
Alto Puede causar impacto externo de parámetros o especificaciones legales 3

CALIDAD Analiza el impacto del modo de fallo en la calidad final del producto

Efecto Descripción Valor

Ninguno No causa ningún efecto 0
Bajo Puede causar un re-proceso de la producción 1
Medio Puede causar disconformidades con posibilidad de rechazo de un lote 2
Alto Puede causar rechazo directamente por parte del consumidor final 3

- 78 -
PRODUCTION Analizar el impacto del modo de fallo en la producción

Efecto Descripción Valor

Ninguno No causa ningún efecto 0
Bajo Puede crear paradas de <30min 1
Medio Puede crear paradas entre 30 y 120 min 2
Alto puede crear parada > 120 min o rechazo >2% 3

FRECUENCIA Analiza con que frecuencia el modo de fallo ocurre en el equipo

Efecto Descripción Valor

Ninguno 0 - 1 Fallos / año 0
Bajo 1 < Fallos / año < 5 1
Medio 5 < Fallos / año < 10 2
Alto Fallos / año > 10 3

MANTENIBILI
DAD Analiza la dificultad para reparar, el tiempo necesario para la reparación

Efecto Descripción Valor

Ninguno Tiempo de restauración < 30 min 0
Bajo 30 min ≤ Tiempo de restauración < 2 horas 1
Medio 2 horas ≤ tiempo de restauración < 4 horas 2
Alto Tiempo de restauración ≥4 horas 3

DETECCIÓN Analiza la dificultad de detectar diferentes tipos de fallo antes de que ocurran

Efecto Descripción Valor

El fallo es fácilmente detectable por el operador con una inspección visual y no es
Ninguno necesario un plan de mantenimiento 0
Bajo El fallo puede ser detectado por el operador durante la revisión de las tareas del ELIL 1
El fallo solo puede ser detectado a través de una intervención técnica de inspección o
Medio mantenimiento predictivo) 2
Alto El fallo no puede ser detectado a través de las técnicas conocidas 3

Fig. 10 – Tabla de impacto - ocurrencia

De esta forma obtenemos un valor de criticidad para cada modo de fallo, con el que
poder tener una buena aproximación cuantitativa del impacto de cada uno sobre el
sistema de estudio.

Dentro de la realización del FMECA se ha llevado a cabo un proceso de análisis y

recopilación de información para obtener las principales causas que dan origen a la
aparición de cada modo de fallo. Este estudio resulta de gran utilidad para la posterior
selección de la política de mantenimiento a escoger según el resultado saliente del árbol
de decisión RCM. Se trata de profundizar aún más en el origen del modo de fallo con el
objetivo de recabar la mayor cantidad de información relacionada, de forma que la
acción resultante para evitar el fallo sea lo más efectiva posible.

- 79 -
 Sub-Conjunto Componente Modo de Fallo Impacto Ocurrencia

Criticidad

Cod Descripción Descripción Descripción S E Q P F M D

1. 1.1 CHUPONAS VENTOSAS Ventosas en

DESMOLDEADORA mal estado
1 0 1 1 3 0 2 8

CABEZAL Elemento
sucio
1 0 3 1 3 0 1 9

CABEZAL Elemento roto

1 0 1 1 2 0 2 7

MUELLE Elemento mal

AMORTIGUADOR ajustado o roto
1 0 1 1 0 0 0 3

1.2 SISTEMA DE PIÑON + CORREA Engranajes

DESPLAZAMIENTO LINEAL(2) deteriorados
LINEAL
1 0 0 2 0 1 0 4

RODAMIENTOS Rodamientos
deteriorados
1 0 0 2 0 1 0 4

- 80 -
 Sub-Conjunto Componente Modo de Fallo Impacto Ocurrencia

Criticidad

Cod Descripción Descripción Descripción S E Q P F M D

1.3 TUBERIAS TUBERIAS Tuberías

deterioradas
1 1 1 1 3 0 0 7

TUBERIAS Tuberías mal

conectadas
1 1 1 1 3 0 0 7

2.QUITA TAPAS 2.1 SISTEMA DE GARRAS Eje de

SUJECCIÓN movimiento de
garras
1 0 0 2 0 1 0 4
deteriorado

2.2 SISTEMA DE
DESPLAZAMIENTO PIÑON + CORREA Engranajes
LINEAL LINEAL(2) deteriorados
1 0 0 2 0 1 0 4

RODAMIENTOS Rodamientos
deteriorados
1 0 0 2 0 1 0 4

- 81 -
 Sub-Conjunto Componente Modo de Fallo Impacto Ocurrencia

Criticidad

Cod Descripción Descripción Descripción S E Q P F M D

3. TRANSMISIÓN 3.1 MOTOREDUCTOR Engranajes

MOTORREDUCTOR (Engranajes) deteriorados
0 0 0 3 0 1 2 6

MOTOREDUCTOR Nivel de aceite

(Retenes) no adecuado
0 2 0 3 0 1 0 6

MOTOREDUCTOR Rodamiento
(Rodamientos) deteriorado
0 0 0 2 3 1 2 8

MOTOREDUCTOR Desgaste del

(Eje hueco) eje hueco
0 2 0 2 0 1 0 5

3.2 CORONAS DE CORONAS Engranajes

TRANSMISION deteriorados
0 0 0 3 0 1 2 6

- 82 -
 Sub-Conjunto Componente Modo de Fallo Impacto Ocurrencia

Criticidad

Cod Descripción Descripción Descripción S E Q P F M D

4. TRANSPORTE 4.1 TRANSPORTE DE PATIN Patín

DE PRODUCTO ENTRADA DE desgastado o
MOLDES LLENOS ausente 0 0 3 0 0 1 2 6

GUIA Guía
desgastada

0 0 3 0 0 1 2 6

RODAMIENTO Rodamiento
deteriorado

0 0 3 0 0 1 2 6

CADENA Cadena
desgastada o
partida
0 0 3 0 0 1 2 6

4.2 TRANSPORTE DE PATIN Patín

SALIDA DE MOLDES desgastado o
VACIOS ausente
0 0 3 0 0 1 2 6

- 83 -
 Sub-Conjunto Componente Modo de Fallo Impacto Ocurrencia

Criticidad

Cod Descripción Descripción Descripción S E Q P F M D

GUIA Guía
desgastada

0 0 3 0 0 1 2 6

RODAMIENTO Rodamiento
deteriorado

0 0 3 0 0 1 2 6

CADENA Cadena
desgastada o
partida
0 0 3 0 0 1 2 6

4.3 TRANSPORTE DE PATIN Patín

PRODUCTO desgastado o
ausente
0 0 3 0 0 1 2 6

- 84 -
 Sub-Conjunto Componente Modo de Fallo Impacto Ocurrencia

Criticidad

Cod Descripción Descripción Descripción S E Q P F M D

GUIA Guía
desgastada

0 0 3 0 0 1 2 6

RODAMIENTO Rodamiento
deteriorado

0 0 3 0 0 1 2 6

CADENA Cadena
desgastada o
partida
0 0 3 0 0 1 2 6

4.4 TRANSPORTE DE PATIN Patín

SALIDA DE TAPAS desgastado o
ausente
0 0 3 0 0 1 2 6

- 85 -
 Sub-Conjunto Componente Modo de Fallo Impacto Ocurrencia

Criticidad

Cod Descripción Descripción Descripción S E Q P F M D

GUIA Guía
desgastada

0 0 3 0 0 1 2 6

RODAMIENTO Rodamiento
deteriorado

0 0 3 0 0 1 2 6

CADENA Cadena
desgastada o
partida
0 0 3 0 0 1 2 6

5. VACIO 5.1 BOMBA DE BOMBA DE VACIO Filtros sucios

VACIO (Filtros)
0 2 0 2 0 0 2 6

BOMBA DE VACIO Distribuidores

(Distribuidores giratorios
giratorios) desgastados
0 0 0 3 0 1 2 6
por la fricción
en la pared

- 86 -
 Sub-Conjunto Componente Modo de Fallo Impacto Ocurrencia

Criticidad

Cod Descripción Descripción Descripción S E Q P F M D

5.2TUBERIAS TUBERIAS Tubería sucia

0 0 3 1 3 0 3 10

TUBERIAS Tubería
deteriorada
0 0 3 1 3 0 3 10

5.3 FILTROS FILTROS Filtro

deteriorado
0 2 3 1 1 0 1 8

6.LIMPIEZA 6.1 MOTOBOMBA MOTOBOMBA Filtro atascado

(Filtros)

0 2 0 3 0 0 1 6

MOTOBOMBA Válvula
(Válvula) atascada

0 0 0 3 0 1 2 6

- 87 -
 Sub-Conjunto Componente Modo de Fallo Impacto Ocurrencia

Criticidad

Cod Descripción Descripción Descripción S E Q P F M D

MOTOBOMBA Cojinete
(Cojinete) estropeado

0 0 0 3 0 1 2 6

6.2TUBERIAS TUBERIAS Tubería

deteriorada

0 0 0 1 0 0 0 1

6.3 SALIDA DE GAS REGULADOR DE Llave rota

DE CALDERA GAS

3 2 0 1 0 0 0 6

7. PROTECCIONES / 7.1 FINAL DE CARRERA Mal contacto

SEGURIDADES PUERTAS componente
PERSONAS
3 0 0 1 2 1 3 10

- 88 -
 Sub-Conjunto Componente Modo de Fallo Impacto Ocurrencia

Criticidad

Cod Descripción Descripción Descripción S E Q P F M D

7.2 PARADAS DE SETA DE Mal contacto

EMERGENCIA EMERGENCIA componente

3 0 0 1 2 1 3 10

8. LUBRICACION 8.1 DEPOSITO Deposito

DEPOSITO DE atascado o
LUBRICACION vacio
GRUPO PRESION 0 0 0 3 1 3 1 8

10. DETECTORES / 10.1 DETECTOR Detector roto o

FOTOCELULAS DETECTORES desajustado
0 0 1 1 3 0 2 7

10.2 FOTOCELULA Detector roto o

FOTOCELULAS desajustado
0 0 1 1 3 0 2 7

FOTOCELULA Detector sucio

por la cal o el
lactosuero 0 0 1 2 3 0 2 8

- 89 -
 Sub-Conjunto Componente Modo de Fallo Impacto Ocurrencia

Criticidad

Cod Descripción Descripción Descripción S E Q P F M D

10.3 FINALES DE FINAL DE CARRERA Detector roto o

CARRERA desajustado
0 0 0 1 1 0 2 4

11. LAZOS DE 11.1 CONTROLADOR DE Descalibrado

CONTROL PRESION PRESION
0 0 3 1 0 1 2 7

12. NEUMATICA 12.1 ELECTROVÁLVULAS Electroválvula

ELECTROVÁLVULAS inundada
0 0 0 1 0 1 3 5

12.2 PISTÓN NEUMÁTICO Pistón

PISTONES atascado
0 0 0 1 0 1 3 5

12.3 TUBERIAS TUBERÍA Deterioro de

tuberías
0 0 0 1 2 0 0 3

- 90 -
Una vez obtenidos los valores de criticidad para cada modo de fallo, nos basamos en la
siguiente tabla para el análisis de los resultados y la selección de las posibles
alternativas a realizar:

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Índice de Criticidad

SoE si ¿Causa debida

no Aplicar Lógica RCM
a falta de tarea
≥ 2?
en ELIL?

no si

Incluir la acción en el
FIN
PoQ ELIL
si
= 3?

si
no

Criticidad si ¿Causa debida No es necesaria

no
a falta de tarea
≥ 7? Ninguna acción
en ELIL?

no

Fig. 11 – Análisis de los resultados del FMECA

El análisis de los resultados para el último paso del RCM, están condicionados según el
siguiente análisis flujo / valores:

- 91 -
 Modo de Ocurre
Sub-Conjunto Componente Impacto
Fallo ncia

Criticid
ad
Descripció Ninguna
Cod Descripción Descripción S E Q P F M D RCM ELIL
n Acción

1. 1.1 VENTOSAS Ventosas

DESMOLDE CHUPONAS en mal
ADORA estado
1 0 1 1 3 0 2 8 X

CABEZAL Elemento
sucio
1 0 3 1 3 0 1 9 X

CABEZAL Elemento
roto
1 0 1 1 2 0 2 7 X

MUELLE Elemento
AMORTIGUA mal
DOR ajustado o
1 0 1 1 0 0 0 3 X
roto

1.2 SISTEMA PIÑON + Engranajes

DE CORREA deteriorado
DESPLAZAMI LINEAL(2) s
1 0 0 2 0 1 0 4 X
ENTO LINEAL

RODAMIENTO Rodamient
S os
deteriorado 1 0 0 2 0 1 0 4 X
s

- 92 -
 Modo de Ocurre
Sub-Conjunto Componente Impacto
Fallo ncia

Criticid
ad
Descripció Ninguna
Cod Descripción Descripción S E Q P F M D RCM ELIL
n Acción

1.3 TUBERIAS TUBERIAS Tuberías

deteriorada
s 1 1 1 1 3 0 0 7 X

TUBERIAS Tuberías
mal
conectadas 1 1 1 1 3 0 0 7 X

2.QUITA 2.1 SISTEMA GARRAS Eje de

TAPAS DE movimient
SUJECCIÓN o de garras
1 0 0 2 0 1 0 4 X
deteriorado

2.2 SISTEMA PIÑON + Engranajes

DE CORREA deteriorado
DESPLAZAMI LINEAL(2) s
1 0 0 2 0 1 0 4 X
ENTO LINEAL

RODAMIENTO Rodamient
S os
deteriorado
1 0 0 2 0 1 0 4 X
s

- 93 -
 Modo de Ocurre
Sub-Conjunto Componente Impacto
Fallo ncia

Criticid
ad
Descripció Ninguna
Cod Descripción Descripción S E Q P F M D RCM ELIL
n Acción

3. 3.1 MOTOREDUC Engranajes

TRANSMISI MOTORREDU TOR deteriorado
ÓN CTOR (Engranajes) s
0 0 0 3 0 1 2 6 X

MOTOREDUC Nivel de
TOR (Retenes) aceite no
adecuado
0 2 0 3 0 1 0 6 X

MOTOREDUC Rodamient
TOR o
(Rodamientos) deteriorado
0 0 0 2 3 1 2 8 X

MOTOREDUC Desgaste
TOR (Eje del eje
hueco) hueco
0 2 0 2 0 1 0 5 X

3.2 CORONAS CORONAS Engranajes

DE deteriorado
TRANSMISIO s
N 0 0 0 3 0 1 2 6 X

- 94 -
 Modo de Ocurre
Sub-Conjunto Componente Impacto
Fallo ncia

Criticid
ad
Descripció Ninguna
Cod Descripción Descripción S E Q P F M D RCM ELIL
n Acción

4. 4.1 PATIN Patín

TRANSPORT TRANSPORTE desgastado
E DE DE ENTRADA o ausente 0 0 3 0 0 1 2 6 X
PRODUCTO DE MOLDES
LLENOS

GUIA Guía
desgastada

0 0 3 0 0 1 2 6 X

RODAMIENTO Rodamient
o
deteriorado
0 0 3 0 0 1 2 6 X

CADENA Cadena
desgastada
o partida
0 0 3 0 0 1 2 6 X

4.2 PATIN Patín

TRANSPORTE desgastado
DE SALIDA o ausente
DE MOLDES
VACIOS 0 0 3 0 0 1 2 6 X

- 95 -
 Modo de Ocurre
Sub-Conjunto Componente Impacto
Fallo ncia

Criticid
ad
Descripció Ninguna
Cod Descripción Descripción S E Q P F M D RCM ELIL
n Acción

GUIA Guía
desgastada

0 0 3 0 0 1 2 6 X

RODAMIENTO Rodamient
o
deteriorado
0 0 3 0 0 1 2 6 X

CADENA Cadena
desgastada
o partida
0 0 3 0 0 1 2 6 X

4.3 PATIN Patín

TRANSPORTE desgastado
DE o ausente
PRODUCTO
0 0 3 0 0 1 2 6 X

- 96 -
 Modo de Ocurre
Sub-Conjunto Componente Impacto
Fallo ncia

Criticid
ad
Descripció Ninguna
Cod Descripción Descripción S E Q P F M D RCM ELIL
n Acción

GUIA Guía
desgastada

0 0 3 0 0 1 2 6 X

RODAMIENTO Rodamient
o
deteriorado
0 0 3 0 0 1 2 6 X

CADENA Cadena
desgastada
o partida
0 0 3 0 0 1 2 6 X

4.4 PATIN Patín

TRANSPORTE desgastado
DE SALIDA o ausente
DE TAPAS
0 0 3 0 0 1 2 6 X

- 97 -
 Modo de Ocurre
Sub-Conjunto Componente Impacto
Fallo ncia

Criticid
ad
Descripció Ninguna
Cod Descripción Descripción S E Q P F M D RCM ELIL
n Acción

GUIA
Guía
desgastada

0 0 3 0 0 1 2 6 X

RODAMIENTO
Rodamient
o
deteriorado
0 0 3 0 0 1 2 6 X

CADENA
Cadena
desgastada
o partida
0 0 3 0 0 1 2 6 X

5. VACIO 5.1 BOMBA BOMBA DE Filtros

DE VACIO VACIO sucios
(Filtros)
0 2 0 2 0 0 2 6 X

BOMBA DE Distribuido
VACIO res
(Distribuidores giratorios
0 0 0 3 0 1 2 6 X
giratorios) desgastado
s por la
fricción en
la pared

- 98 -
 Modo de Ocurre
Sub-Conjunto Componente Impacto
Fallo ncia

Criticid
ad
Descripció Ninguna
Cod Descripción Descripción S E Q P F M D RCM ELIL
n Acción

5.2TUBERIAS TUBERIAS Tubería

sucia
0 0 3 1 3 0 3 10 X

TUBERIAS Tubería
deteriorada
0 0 3 1 3 0 3 10 X

5.3 FILTROS FILTROS Filtro

deteriorado
0 2 3 1 1 0 1 8 X

6.LIMPIEZA 6.1 MOTOBOMBA Filtro

MOTOBOMBA (Filtros) atascado

0 2 0 3 0 0 1 6 X

MOTOBOMBA Válvula
(Válvula) atascada

0 0 0 3 0 1 2 6 X

- 99 -
 Modo de Ocurre
Sub-Conjunto Componente Impacto
Fallo ncia

Criticid
ad
Descripció Ninguna
Cod Descripción Descripción S E Q P F M D RCM ELIL
n Acción

MOTOBOMBA Cojinete
(Cojinete) estropeado

0 0 0 3 0 1 2 6 X

6.2TUBERIAS TUBERIAS Tubería

deteriorada

0 0 0 1 0 0 0 1 X

6.3 SALIDA REGULADOR

DE GAS DE DE GAS Llave rota
CALDERA

3 2 0 1 0 0 0 6 X

7. 7.1 FINAL DE Mal

PROTECCIO PUERTAS CARRERA contacto
NES / component
SEGURIDAD e
ES 3 0 0 1 2 1 3 10 X
PERSONAS

- 100 -
 Modo de Ocurre
Sub-Conjunto Componente Impacto
Fallo ncia

Criticid
ad
Descripció Ninguna
Cod Descripción Descripción S E Q P F M D RCM ELIL
n Acción

7.2 PARADAS SETA DE Mal

DE EMERGENCIA contacto
EMERGENCIA component
e
3 0 0 1 2 1 3 10 X

8. 8.1 DEPOSITO Deposito

LUBRICACI DEPOSITO DE atascado o
ON LUBRICACIO vacio
N GRUPO 0 0 0 3 1 3 1 8 X
PRESION

10. 10.1 DETECTOR Detector

DETECTORE DETECTORES roto o
S/ desajustad 0 0 1 1 3 0 2 7 X
FOTOCELUL o
AS

10.2 FOTOCELULA Detector

FOTOCELULA roto o
S desajustad 0 0 1 1 3 0 2 7 X
o

FOTOCELULA Detector
sucio por
la cal o el 0 0 1 2 3 0 2 8 X
lactosuero

- 101 -
 Modo de Ocurre
Sub-Conjunto Componente Impacto
Fallo ncia

Criticid
ad
Descripció Ninguna
Cod Descripción Descripción S E Q P F M D RCM ELIL
n Acción

10.3 FINALES FINAL DE Detector

DE CARRERA CARRERA roto o
desajustad 0 0 0 1 1 0 2 4 X
o

11. LAZOS 11.1 CONTROLAD Descalibra

DE PRESION OR DE do
CONTROL PRESION
0 0 3 1 0 1 2 7 X

12. 12.1 ELECTROVÁL Electrovál

NEUMATICA ELECTROVÁL VULAS vula
VULAS inundada
0 0 0 1 0 1 3 5 X

12.2 PISTÓN Pistón

PISTONES NEUMÁTICO atascado
0 0 0 1 0 1 3 5 X

12.3 TUBERÍA Deterioro

TUBERIAS de tuberías
0 0 0 1 2 0 0 3 X

- 102 -
5.5.- PROCESO DE SELECCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO (FASE 5)

Una vez concluido el FMECA, se procede a seleccionar el tipo de actividad de

mantenimiento que ayude a prevenir la aparición de cada modo de fallo previamente
identificado, a partir del árbol lógico de decisión RCM. Tras seleccionar el tipo de
actividad de mantenimiento, y con la ayuda del análisis de causas de los modos de fallo,
se procede a especificar la acción/es de mantenimiento asociada a ejecutar.
El primer paso para seleccionar las actividades de mantenimiento, consiste en identificar
las consecuencias que generan los modos de fallo.

Estas consecuencias pueden ser debidas a:

- CONSECUENCIAS DEL FALLO OCULTO

- CONSECUENCIAS PARA LA SEGURIDAD O EL MEDIO AMBIENTE

- CONSECUENCIAS OPERACIONALES

- CONSECUENCIAS NO OPERACIONALES

Esta operación se puede considerar como previa a la ejecución del árbol de decisión
RCM, con el que se profundizará dentro de cada tipo de consecuencia para obtener la
mejor política de mantenimiento a aplicar.

- 103 -
 CONSECUENCIAS DEL CONSECUENCIAS PARA LA CONSECUENCIAS CONSECUENCIAS NO
SEGURIDAD O EL MEDIO OPERACIONALES OPERACIONALES
FALLO OCULTO
AMBIENTE
H S E O
¿Sera este modo de fallo ¿Podria este modo ¿Podria este modo ¿Ejerce el modo de fallo un
Sí No No No
evidente a los operarios de fallo lesionar o de fallo infringir efecto adverso sobre la
actuando por si solo en matar a alguien? cualquier normativa capacidad operacional?
circunstancias normales? de medio ambiente?
Sí Sí Sí
No
H1 S1 O1 N1
¿Es tecnicamente factible ¿Es tecnicamente factible ¿Es tecnicamente factible ¿Es tecnicamente factible
y merece la pena una y merece la pena una y merece la pena una y merece la pena una
tarea a condicion? tarea a condicion? tarea a condicion? tarea a condicion?
No Sí No Sí Tarea a condición No Sí Tarea a condición No Sí Tarea a condición
Tarea a condición
H2 S2 O2 N2
¿Es tecnicamente factible y ¿Es tecnicamente factible y ¿Es tecnicamente factible y ¿Es tecnicamente factible y
merece la pena una tarea de merece la pena una tarea de merece la pena una tarea de merece la pena una tarea de
reacondicionamiento ciclico? reacondicionamiento ciclico? reacondicionamiento ciclico? reacondicionamiento ciclico?

No Sí Tarea de reacondi- No Sí Tarea de reacondi- No Sí Tarea de reacondi- No Sí Tarea de reacondi-

cionamiento ciclico cionamiento ciclico cionamiento ciclico cionamiento ciclico
H3 S3 O3 N3
¿Es tecnicamente factible y ¿Es tecnicamente factible y ¿Es tecnicamente factible y ¿Es tecnicamente factible y
merece la pena una tarea de merece la pena una tarea de merece la pena una tarea de merece la pena una tarea
sustitucion ciclica? sustitucion ciclica? sustitucion ciclica? de sustitucion ciclica?

No Sí Tarea de No Sí Tarea de Tarea de No Sí Tarea de

No Sí
sustitucion ciclica sustitucion ciclica sustitucion ciclica sustitucion ciclica
H4 S4
¿Es tecnicamente factible y ¿Es tecnicamente factible y Ningun Ningun
merece la penar una tarea de merece la pena una mantenimiento mantenimiento
busqueda de fallos? combinacion de tareas?
No Sí
No Sí Combinación
H5
¿Podria el fallo multiple de tareas
afectar a la seguridad o el Tarea de busqueda
de fallos Rediseño
medio ambiente? obligatorio
No A continuación
Sí elegimos la mejor política a adoptar para cada modo de fallo, y con su
Ningun correspondiente
Rediseño frecuencia.
mantenimiento obligatorio

Fig. 12 – Árbol de decisión RCM

- 104 -
 HHH
Consecue 1 2 3 Accio
nes
Modo de ncia S S S por Tareas periódicas de

Frecuencia
Conjunto

Maquina
Fallo Evaluació mantenimiento

Cond.
1 2 3 defect
n OOO o
1 2 3
Ti
Descripc NNNHHS
Ppal Subcj Descripción H S E O Acción p Operación
ión 1 2 3 4 5 4
o

1.2 VENTO Ventosas en Tarea de T Comprobar 1M Maquina

1. CHUPON SAS mal estado reacondicio B estado de Parada
DESMOLD AS namiento M ventosas y
EADORA O basada en sustituir si es
O tiempo necesario
2
(TBM)

CABEZ Elemento Tarea C Supervisar 1M Maquina

AL roto basada en B correcto Parada
condición M funcionamient
O o y estado de
O cabezal de
1
chuponas

1.4 TUBERIAS Tuberías Tarea C Supervisar 1A Maquina

deterioradas basada en B correcto Parada
condición M funcionamient
O o de tuberías
O de chuponas
1

3. 3.1 Engranajes Tarea C Verificar 1A Maquina

TRANSMIS MOTORREDUCTO deteriorados basada en B estado de Parada
ION R PRINCIPAL condición M desgaste de
H los engranajes
H
1

Rodamiento Tarea C Verificar 1A Maquina

deteriorado basada en B estado de Parada
condición M rodamientos
H
H
1

- 105 -
 HHH
Consecue 1 2 3 Accio
nes
Modo de ncia S S S por Tareas periódicas de

Frecuencia
Conjunto

Maquina
Fallo Evaluació mantenimiento

Cond.
1 2 3 defect
n OOO o
1 2 3
Ti
Descripc NNNHHS
Ppal Subcj Descripción H S E O Acción p Operación
ión 1 2 3 4 5 4
o
3.2 Engranajes Tarea C Verificar 1A Maquina
CORONAS DE deteriorados basada en B estado de Parada
TRANSMISION condición M desgaste de
H los engranajes
H
1

5. VACIO 5.1 BOMBA DE Aspas Tarea C Verificar 1A Maquina

VACIO desgastadas basada en B estado de Parada
por la fricción condición M desgaste de
en la pared H las aspas
H
1

5.2TUBERIAS Tubería Tarea C Verificar 1A Maquina

deteriorada basada en B estado de Parada
condición M desgaste de
H las juntas de
H las tuberías
1

6. 6.1 MOTOBOMBA Válvula Tarea C Verificar 1A Maquina

LIMPIEZA atascada basada en B estado de Parada
condición M válvula
H
H
1

Cojinete Tarea C Verificar 1A Maquina

estropeado basada en B estado de Parada
condición M desgaste del
H cojinete
H
1

6.3 REGULADOR Llave rota Tarea C Verificar 1A Maquina

DE GAS basada en B estado Parada
condición M regulador de
H gas
H
1

- 106 -
 HHH
Consecue 1 2 3 Accio
nes
Modo de ncia S S S por Tareas periódicas de

Frecuencia
Conjunto

Maquina
Fallo Evaluació mantenimiento

Cond.
1 2 3 defect
n OOO o
1 2 3
Ti
Descripc NNNHHS
Ppal Subcj Descripción H S E O Acción p Operación
ión 1 2 3 4 5 4
o
11, LAZOS 11.1 Descalibrado Tarea de T Calibrar 1A Maquina
DE CONTROLADOR reacondicio B controlador y Parada
CONTROL DE PRESION namiento M comprobar
H basada en funcionamient
H tiempo o correcto de
2
los
componentes

5.6.- AGRUPACION EN PLAN DE MANTENIMIENTO (FASE 6)

-Conjunto
El resultado de todo proyecto RCM es un plan de mantenimiento con acciones
preventivas, predictivas y/o correctivas a aplicar en el sistema de estudio, con el fin de
mejorar su fiabilidad y de hacerlo más seguro y limpio.

A continuación se presentan detallado el cuadrante que recoge, para cada subsistema, el

plan de mantenimiento final y la frecuencia de realización.

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO RESULTANTE RCM

DESMOLDEADORA FREC TIPO

CHUPONAS

- Comprobar estado de ventosas y sustituir si es necesario 1M TBM

- Supervisar correcto funcionamiento y estado de cabezal de chuponas 1M CBM

TUBERIAS

- Supervisar correcto funcionamiento y conexión de tuberías de chuponas 1A CBM

TRANSMISION FREC TIPO

MOTORREDUCTORES

- Verificar estado de desgaste de los engranajes 1A CBM

- 107 -
- Verificar estado de rodamientos 1A CBM

CORONAS DE TRANSMISION

- Verificar estado de desgaste de los engranajes 1A CBM

VACIO FREC TIPO

BOMBA DE VACIO

- Verificar estado de desgaste de las aspas 1A CBM

TUBERIAS

- Verificar estado de las juntas de las tuberías 1A CBM

LIMPIEZA FREC TIPO

MOTOBOMBA

- Verificar estado de válvula 1A CBM

- Verificar estado de desgaste de los cojinetes 1A CBM

SALIDA DE GAS DE CALDERA

- Verificar estado regulador de gas 1A CBM

LAZOS DE CONTROL FREC TIPO

PRESIÓN

- Calibrar controlador y comprobar funcionamiento correcto de los componentes 1A TBM

Todo este plan de mantenimiento junto con las actividades del ELIL (Engrase, limpieza,
inspección visual y lubricación) y las recomendaciones del fabricante se agrupan en la
siguiente base de datos para conformar el plan de mantenimiento preventivo de la
Quita-tapas Desmoldeadora. En esta base de datos se pueden visualizar todas las
actividades de mantenimiento con la especialidad a la que pertenecen, la frecuencia con
la que se realizan y las acciones necesarias para realizarlas correctamente.

- 108 -
Todos estos datos compondrán de forma ordenada las gamas de mantenimiento, las
cuales se crearán mediante una macro, todo este proceso de elaboración se explica más
abajo en los siguientes anexos. Además en estos anexos se podrán encontrar dos gamas.

- 109 -
gama Línea maquina frecuencia especialidad Operación
GPR54001 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 DIARIO PROTECCIÓN Comprobar estado de elementos de seguridad
GPR54002 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 DIARIO PROTECCIÓN Comprobar la correcta colocación de guías de los moldes
GLP54003 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 DIARIO LIMPIEZA Comprobar la correcta colocación y limpieza de chuponas
GVR54004 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 DIARIO VARIOS Realizar prueba de los contadores de los moldes
GVR54005 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 DIARIO VARIOS Alertar de ruidos anormales durante el ciclo de trabajo.
GLB54006 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 DIARIO LUBRICACION Comprobar el nivel de aceite lubricador del sistema neumático
GNM54007 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 DIARIO NEUMATICA Comprobar presión del sistema neumático
GVR54008 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 DIARIO VARIOS Alertar de fugas de aire.
GLM54009 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 DIARIO LIMPIEZA Retirar y limpiar filtros bomba de vacio antes de limpiar
GLM54010 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 DIARIO LIMPIEZA Echar chuponas en una disolución desinfectante
GLM54011 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 DIARIO LIMPIEZA Limpieza general de toda la máquina
GVR54012 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 DIARIO VARIOS Observar el estado general de la maquina
GLC54013 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 SEMANAL ELECTRICA Efectuar prueba de lámparas y semáforo
GLM54014 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 SEMANAL LIMPIEZA Desmontar y limpiar cinta transportadora
GLM54015 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 MENSUAL LIMPIEZA Desmontar y limpiar juntas de tuberías sistema de vacío y limpieza
GVR54016 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 MENSUAL VARIOS Comprobar estado de ventosas y sustituir si es necesario
GVR54017 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 MENSUAL VARIOS Supervisar correcto funcionamiento y estado de cabezal de chuponas
GVR54018 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 ANUAL VARIOS Supervisar correcto funcionamiento de tuberías de chuponas
GVR54019 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 ANUAL VARIOS Verificar estado de desgaste de los engranajes
GVR54020 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 ANUAL VARIOS Verificar estado de rodamientos
GVR54021 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 ANUAL VARIOS Verificar estado de desgaste de los engranajes
GVR54022 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 ANUAL VARIOS Verificar estado de desgaste de las aspas
GVR54023 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 ANUAL VARIOS Verificar estado de desgaste de las juntas de las tuberías
GVR54024 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 ANUAL VARIOS Verificar estado de válvula
GVR54025 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 ANUAL VARIOS Verificar estado de desgaste del cojinete

110
GVR54026 Quita Tapas - Desmoldeadora 54 ANUAL VARIOS Verificar estado regulador de gas
GVR54027
Calibrar controlador y comprobar funcionamiento correcto de los
Quita Tapas - Desmoldeadora 54 ANUAL VARIOS componentes

111
6.- CONCLUSIÓN
Esta máquina no tiene histórico de fallos, por lo que ha sido necesario apoyarse en la
documentación de la máquina suministrada por el fabricante, y en la experiencia del
personal de mantenimiento y fabricación con la máquina. Como todo plan de
mantenimiento proveniente de un estudio RCM, se trata de un documento “vivo”, en el
sentido de que debe ser enriquecido continuamente con nuevas observaciones y
aportaciones que del uso del sistema se deriven, de tal manera que se ajuste cada vez
más a las necesidades reales de mantenimiento del sistema en su entorno operacional.

Conviene recordar que este plan se apoya en otros documentos que se encuentran en las
instalaciones, como son los planes de limpieza e inspección, las recomendaciones de los
proveedores de líquidos para hacer un correcto uso de sus productos en la limpieza, las
analíticas realizadas de ambientes (en la cuales se puede saber la proporción de las
principales bacterias en el ambiente) y facturas de compra de material para realizar
reparaciones de averías, puesto que no existe un histórico de fallos. Gracias a ellos se
llega a un compromiso entre el rigor deseable en un RCM y la extensión manejable y
útil en un documento que pretende ser de utilidad directa para el personal de
mantenimiento.

Se trata de una experiencia pionera con sistemas de este tamaño y complejidad en la

nueva planta, pues las anteriores tenían un ámbito mucho más reducido (todo se
realizaba a mano transportando el producto en mesas y con prensas, las cuales se
cargaban manualmente).

De esta experiencia se han obtenido algunas conclusiones y observaciones que paso a

indicar:

Es necesario tener un histórico de fallos en el que se reflejen los puntos más importantes
a tener en cuenta en el mantenimiento, para así poder retroalimentar de manera correcta
nuestro actual plan de mantenimiento. Para ello se crea un sistema de órdenes de trabajo
(estas se han creado de acuerdo a la norma UNE – EN 13460) mediante el cual se
intentara recoger los datos más importantes a tener en cuenta para la retroalimentación
de nuestro plan de mantenimiento.

En primer lugar nuestro histórico de fallos recogerá la información más importante

proveniente de estas órdenes de trabajo, que como podemos ver dispondrá de algunos
de los puntos más importante a tener en cuenta por nuestro RCM, ya perfectamente
acotados en forma de listas. Para dar más claridad al documento se ha agrupado las
diferentes zonas bajo colores, los cuales se pondrán sobre el documento. Por ultimo
como se puede ver existe un apartado destinado al rendimiento y otro a las incidencias
sobre la producción. Esto es para tener una idea de como repercute cada avería sobre la
producción y poder cuantificarla de forma precisa, puesto que el rendimiento es un
indicador del aprovechamiento del principal recurso de esta empresa, la leche.

112
113
OT nº FECHA FORMATO PARADA ACTIVIDAD TIEMPO (MIN) COMPONENTE MODO DE FALLO RENDIMIENTO INCIDENCIA SOBRE LA PRODUCCIÓN

114
 LISTAS DESPLEGLABLES PARA EL HISTÓRICO DE FALLOS

FORMATOS PARADA ACTIVIDAD ZONAS COLOR MODO DE FALLO COMPONENTE

2 Kgs Avería mecánica Correctivo DESMOLDEADORA Ventosas en mal estado VENTOSAS
400 gr Avería eléctrica Emergencia QUITA TAPAS Elemento roto CABEZAL
250 gr Avería programación Preventivo CINTAS Elemento sucio CABEZAL
Predictivo Elemento roto MUELLE AMORTIGUADOR
Otro Engranajes deteriorados PIÑON + CORREA LINEAL(2)
Rodamientos deteriorados RODAMIENTOS
Tuberias deterioradas TUBERIAS
Tuberias mal conectadas TUBERIAS
Eje de movimiento de garras deteriorado GARRAS
Engranajes deteriorados PIÑON + CORREA LINEAL(2)
Rodamientos deteriorados RODAMIENTOS
Engranajes deteriorados MOTOREDUCTOR (5)
Nivel de aceite no adecuado MOTOREDUCTOR (5)
Rodamiento deteriorado MOTOREDUCTOR (5)
Desgaste del eje hueco MOTOREDUCTOR (5)
Engranajes deteriorados CORONA
Patin desgastado o ausente PATIN (1)
Guia desgastada GUIA (1)
Rodamiento deteriorado RODAMIENTO (1)
Cadena desgastada o partida CADENA (1)
Patin desgastado o ausente PATIN (2)
Guia desgastada GUIA (2)
Rodamiento deteriorado RODAMIENTO (2)
Cadena desgastada o partida CADENA (2)
Patin desgastado o ausente PATIN (3)
Guia desgastada GUIA (3)

115
 Rodamiento deteriorado RODAMIENTO (3)
Cadena desgastada o partida CADENA (3)
Patin desgastado o ausente PATIN (4)
Guia desgastada GUIA (4)
Rodamiento deteriorado RODAMIENTO (4)
Cadena desgastada o partida CADENA (4)
Filtros sucios BOMBA DE VACIO
Aspas desgastadas por la friccion en la
BOMBA DE VACIO
pared
Tuberia deteriorada TUBERIAS
Filtro deteriorado FILTROS
Filtro atascado MOTOBOMBA
Válvula atascada MOTOBOMBA
Cojinete estropeado MOTOBOMBA
Tuberia deteriorada TUBERIAS
Llave rota REGULADOR DE GAS
Mal contacto componente FINAL DE CARRERA
Mal contacto componente SETA DE EMERGENCIA
Deposito atascado o vacio DEPOSITO
Programa colgado PROGRAMA
Detector roto o desajustado DETECTOR
Detector roto o desajustado FOTOCELULA
Detector sucio por la cal o el
FOTOCELULA
lactorsuero
Detector roto o desajustado FINAL DE CARRERA
Descalibrado CONTROLADOR DE PRESION
Electroválvula inundada ELECTROVÁLVULAS
Pistón mal lubricado PISTÓN NEUMÁTICO

116
En segundo lugar, es necesario fijar indicadores fiables y representativos (mas arriba en
este texto ya hay propuestos algunos) para comprobar el funcionamiento real de nuestra
estrategia de mantenimiento. Algunos de los indicadores propuestos los explico a
continuación.

Indicadores propuestos:

- Manera en que una avería afecta al rendimiento:

Litros de leche usados durante la avería

Re n dim iento =
Kgs de queso

Esta medida se basa en que la planta funciona de 3 en 3 cubas de fabricación, cada una
de 2000 litros como máximo, y cuando se está vaciando la masa de las 3 hay que
esperar un tiempo para volver a llenarlas de nuevo, con lo cual el queso que sale durante
un periodo de tiempo determinado se conoce de cubas de fabricación pertenecen.

Con este indicador se puede conocer cual modo de fallo es más perjudicial para el
rendimiento, y como cada modo de fallo influye sobre el tiempo necesitado para reparar
la avería.

- Además se puede conocer cómo influye este tiempo necesitado para reparar cada
avería sobre el rendimiento. Este indicador lo ajustamos de la siguiente manera;
supongamos que para cada kg de queso se necesita (suponiendo que esta estimación se
hace sin haber existido ninguna tipo de parada) 5,6 l de leche, con lo cual:

(Rendimiento 5,6)
Influencia temporal de avería =
Tiempo Avería (min)

Conocido esto se pueden planificar posibles estrategias para intentar rebajar este tiempo
y así optimizar recursos y evitar en lo posible la pérdida de la principal materia prima de
la empresa.

Otro dato importante que podemos obtener de la nueva orden de trabajo es a que
actividad pertenece y así poder evaluar si se está acertando con el mantenimiento
preventivo planificado.

- Por ultimo evaluar los costes económicos que se traducen de la perdida de materia
prima y los recursos utilizados para el mantenimiento:

Costes mantenimiento = Coste materia prima + Costes recursos

Y evaluar si se podría optimizar las operaciones realizadas para solucionar este

problema o si se podrían realizar de otra manera para que afecte lo mínimo posible a los
costes económicos y la avería quede perfectamente solventada.

117
Además sería necesario dar accesibilidad a los datos sobre los componentes en almacén
y sus precios al personal de mantenimiento. De aquí se obtendrían al menos dos
ventajas significativas: Primera, una más adecuada gestión de las piezas necesarias en
almacén. Segunda, sería posible una evaluación económica de las operaciones
realizadas. Estas evaluaciones están escritas en un “lenguaje universal” entre el personal
con lo que se juzgarían de una forma más acertada los recursos destinados al
mantenimiento.

Por último reseñar la conveniencia de implementar en futuras ampliaciones de este

estudio los documentos que implican actuaciones sobre la máquina, como los estándares
de inspección y limpieza y los de lubricación.

118
ANEXO
El modo de realización que se ha seguido para crear las gamas ha sido a través del
Excel. Se ha creado un modelo inicial con un macro, cuya codificación creará la gama
directamente cogiendo la información de una base de datos. La base de datos contendrá
los siguientes campos:

• Nº de gama.
• Línea.
• Máquina.
• Frecuencia.
• Especialidad.
• Operación.
• 10 columnas para la descripción, por puntos, del proceso.

La macro también está creada para que coja la foto directamente. Se crea una carpeta
con el nombre de la máquina, dentro de la cuál irá la base de datos, una carpeta
nuevamente con el número de máquina en la que estarán las fotos de cada operación con
el número de gama (en .jpg), y por último una carpeta con el nombre GAMAS que
guardará las gamas que la macro vaya creando.

Vamos a ver el proceso paso a paso:

1º- Se realiza en una hoja de Excel la base de datos con los campos rellenar:

119
 Fig. 13 – Base de datos de gamas

2º- Se realiza la macro:

Fig. 14 – Realización de la macro

120
CODIFICACIÓN.

Dim afoto As String

Dim MAQUINA As String

Sub CREAR_GAMA()

MAQUINA = InputBox("Numero de maquina")

Application.ScreenUpdating = False

For n = 1 To 26

With gama

.Range("linea") = bd.Cells(n, 2)

.Range("maquina") = bd.Cells(n, 3)

.Range("gama") = bd.Cells(n, 1)

.Range("numgama") = bd.Cells(n, 6)

.Range("pad") = bd.Cells(n, 27)

.Range("frec") = bd.Cells(n, 4)

.Range("espe") = bd.Cells(n, 5)

.Range("operacion") = bd.Cells(n, 7)

.Range("acc1") = bd.Cells(n, 8)

.Range("acc2") = bd.Cells(n, 9)

.Range("acc3") = bd.Cells(n, 10)

.Range("acc4") = bd.Cells(n, 11)

.Range("acc5") = bd.Cells(n, 12)

.Range("acc6") = bd.Cells(n, 13)

.Range("acc7") = bd.Cells(n, 14)

121
 .Range("acc8") = bd.Cells(n, 15)

.Range("acc9") = bd.Cells(n, 16)

.Range("acc10") = bd.Cells(n, 17)

.Range("acc11") = bd.Cells(n, 18)

.Range("acc12") = bd.Cells(n, 19)

.Range("acc13") = bd.Cells(n, 20)

.Range("acc14") = bd.Cells(n, 21)

End With

Call foto(bd.Cells(n, 1) & ".jpg")

Call GUARDAR_GAMA(bd.Cells(n, 1))

Call limpiar

Next n

End Sub

Sub limpiar()

On Error Resume Next

gama.Activate

Range("E2:S2,K3:P3,K4:P4,V1:W1,T3:W3,T4:W4,O7:V7,B11:W11,B15:W29").Select

Range("B16").Activate

Selection.ClearContents

Range("X19").Select

ActiveSheet.Shapes(afoto).Select

Selection.Delete

122
End Sub

Sub foto(nombre)

imagen = "E:\Proyecto Fin de carrera\Quita tapas Desmoldeadora\" & MAQUINA &

"\" & MAQUINA & "\" & nombre

Range("b31").Select

On Error Resume Next

ActiveSheet.Pictures.Insert(imagen).Select

Selection.ShapeRange.Top = 511

Selection.ShapeRange.Left = 65

Selection.ShapeRange.Width = 650

Selection.ShapeRange.Height = 316

afoto = Selection.Name

'MsgBox afoto

End Sub

Sub GUARDAR_GAMA(nombre)

Application.DisplayAlerts = False

Sheets("Gama-tipo").Select

Sheets("Gama-tipo").Copy

Sheets("Gama-tipo").Select

Sheets("Gama-tipo").Name = nombre

Range("X28").Select

carpeta = "E:\Proyecto Fin de carrera\Quita tapas Desmoldeadora\" & MAQUINA &

"\GAMAS"
123
 ChDir carpeta

nom = carpeta & "\" & nombre & ".xls"

resp = Dir(nom)

If resp <> "" Then

If MsgBox("La gama " & nombre & " existe ya en el directorio" & Chr(13) &
Chr(13) & "¿ Quiere sobreescribirla ?", vbCritical + vbYesNo, "Constructor de gamas")
= vbYes Then

ActiveWorkbook.SaveAs Filename:=carpeta & "\" & nombre & ".xls"

End If

Else

ActiveWorkbook.SaveAs Filename:=carpeta & "\" & nombre & ".xls"

End If

ActiveWindow.Close

Sheets("bd").Select

End Sub

124
MODELO TIPO DE LA GAMA.

Fig. 15 – Modelo tipo de la gama

Es importante resaltar que las líneas subrayadas en la codificación, corresponden a la

dirección desde la que se selecciona la imagen para la ficha (en el primer caso); y la
dirección donde se van guardando las fichas creadas (en el segundo caso).

125
 Fig. 16 – Carpetas donde se ubica la base de datos

Una de las carpetas tendrá el nombre GAMAS, donde se guardarán las gamas que se
crean a través de la macro. La otra de las carpetas tiene la misma nomenclatura
numérica que la de partida, en este caso 3140, que guarda en su interior cada una de las
fotos de cada una de las gamas. El archivo Excel es la base de datos rellena con los
datos de la máquina correspondiente

3º- Se realizan las fotografías de los elementos de la máquina:

En la primera columna de la base de datos, en la que aparece la palabra gama, se ponen

los números de gamas seleccionados de las operaciones de auto mantenimiento que
aparecen en el PMP. La codificación de la macro está hecha de tal manera que para que
la foto coincida con la gama correspondiente es necesario llamar a la foto con el número
de gama al que corresponde, en formato jpg. Además, la propia gama será guardada en
la carpeta GAMAS con el mismo nombre.

4º- Rellenar la base de datos de Excel:

Todos los datos de la base de datos se extraen del PMP:

• Nº de gama: se trata de un código que tiene el PMP y que tiene el siguiente formato:

G-general Para todas las operaciones de auto mantenimiento.

126
HD-Hidráulico

LB-Lubricación

LC-Iluminación

LM-Limpieza
Según el tipo de operación.
NM-Neumática

PR-Seguridad

VR-Varios

RF-Refrigeración

54 - Corresponde al 54 Para todas las operaciones de auto mantenimiento.

0xx - Corresponde a la numeración desde el 1 hasta el 999, pero siempre

aparecerán tres cifras. Para todas las operaciones de auto mantenimiento.

• Línea: Quita-tapas desmoldeadora.

• Máquina: Según el número de máquina.
• Frecuencia: Diaria, semanal, mensual o anual.
• Especialidad: La correspondiente a una de las anteriores descritas en número de
gamas, según el tipo de operación.
• Operación: el título de la operación a realizar.
• 10 columnas para la descripción, por puntos, del proceso.

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Fig. 17 - Gama de limpieza
Fig. 18 – Gama de inspección visual

129
BIBLIOGRAFÍA

1 - Reliability‐centred Maintenance (second Edition). John Moubray. Butterworth

Heinemann.

2 - http://www.santiagogarciagarrido.com/

3 - http://www.renovetec.com/

4 - Mantenimiento. Documentos para el mantenimiento. UNE‐EN 13460

5 - http://www.oviespana.com/mercados.shtml?idboletin=1658

6 - http://www.mantenimientoplanificado.com/art%C3%ADculos_rcm_archivos
/rcm%20Moubray.pdf

7 – Manual de servicio y mantenimiento Quita tapas – Desmoldeadora de Fimepa

Maquinaria S.L.

8 – Proyecto fin de carrera de la Universidad de Sevilla. Diseño de un plan de

mantenimiento mediante la metodología RCM para una máquina llenadora de latas.
Joaquín Rodríguez Blesa. 2009.

9 – Proyecto fin de carrera de la Universidad de Sevilla. Implantación de técnicas de

TPM en un proceso de producción de cerveza. Juan Carlos Álvarez.

10 – Proyecto fin de carrera de la Universidad de Sevilla. Estudio para la reducción de

averías en una máquina empacadora de una planta de envasado. Implementación
siguiendo la metodología TPM. Luis Ojeda Garcia. 2010.

11 – Proyecto de modernización tecnológica en fábrica de quesos de la aldea de El

Rinconcillo. T.M. La Carlota (Córdoba). José María Penco Valenzuela. 2006

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