Congreso Internacional de Investigación Juárez, Chihuahua, México

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Competitividad a través de Lean Human en una empresa de inyección de

plásticos, en el estado de Guanajuato
M.I.I. Víctor Hugo de la Cruz Madrigal1, Ing. Adrián Agustín Ríos Barreto2,
M.I.I. Israel de la Cruz Madrigal 3 y MAC Filomeno Contreras Ramos 4

Resumen
Este artículo de estudio presenta una aplicación del tópico Lean human para mejorar la competitividad en una empresa
de inyección de plásticos, minimizando el inventario en proceso y nivelar la producción acorde a las exigencias del cliente,
obteniéndose una mayor flexibilidad en las operaciones al incrementar o disminuir los trabajadores, a través de fomentar
la cultura de mejora continua e integrar equipos de alto rendimiento. En consecuencia se pretende reducir el desperdicio
del capital humano quien juega el papel principal en esta investigación.
Palabras clave—Competitividad, inventario en proceso, Lean human, mejora continua, equipos de alto rendimiento.

Introducción

Espejo y Moyano (2007) argumentan que actualmente las empresas necesitan encontrar soluciones en su modelo
de gestión para afrontar determinados retos a los que la competencia, el mercado y el entorno institucional las
somete. Dichos retos están relacionados con, rapidez en los tiempos de entrega, desarrollo e innovación de nuevos
productos, entregas en lotes más pequeños y frecuentes, precios con tendencia decreciente, cero defectos y alta
calidad en los productos. Con este escenario Womack et al (1991) definen que la manufactura esbelta es hacer más
eficiente los procesos con menos mano de obra, menos equipo, menos espacio y menor tiempo de entrega,
produciendo solo lo que el cliente quiere al eliminar los desperdicios de improductividad tales como
sobreproducción, inventario, transporte, movimientos, reprocesos, tiempo, rechazos. De este modo Espejo y Moyano
(2007) adiciona un octavo desperdicio talento humano.
Liker y Meier (2004) puntualizan este nuevo escenario que ha ocasionado la búsqueda de nuevas alternativas en
los modelos de gestión, a garantizar el cumplimiento de las necesidades de los clientes y de este modo reforzar la
posición competitiva de la empresa. En consecuencia Benders (2012) ha detectado una tendencia hacia la adopción
del modelo lean human para mejorar la competitividad de las empresas tanto cualitativamente como
cuantitativamente bajo la utilización del recurso humano.
Dalgobind y anjani (2009) contextualizaron que la manufactura esbelta es aplicable en cualquier tipo de empresa.
Sin embargo la implementación de las herramientas de manufactura esbelta requiere el entendimiento de su filosofía
y dar seguimiento a los procesos etapa por etapa para asegurar la correcta aplicación de la misma. No obstante
Cuatrecasas (2007) menciona que pequeñas empresas han tenido dificultades durante la implementación debido a la
escasez de mano de obra calificada, la falta de recursos y un centro de entrenamiento. Además Dalgobind y anjani
(2009) indican que dichas empresas cuentan con restricciones financieras y el tiempo limitado. Esto hace la
implementación de la manufactura esbelta más difícil. Similarmente estas empresas a menudo se enfrentan a inercia
cultural para superarse, pero qué hacen que sea más difícil de establecer la filosofía y la cultura necesaria en
apoyarse en las herramientas de manufactura esbelta.
Señala Dalgobind y Anjani (2009) en la implementación de la manufactura esbelta, se debe estar directamente
relacionada con la motivación y la satisfacción de los trabadores, esto debe incluir un balance adecuado entre
habilidades y la autonomía para la ejecución de tareas con las instrucciones establecidas en el flujo de información
del proceso, además el factor cultural es clave en la formación, diseño, implementación de células de manufactura y
operación de equipos autónomos de producción.
Para medir el grado de compromiso de los directivos con este modelo; liderazgo en calidad, establecimiento
grupos de mejora, formación permanente a los trabajadores y delegación de responsabilidad en los trabajadores. En
tanto Womack y jones (2003) agrega que la cualificación no solo se basa en la transmisión y conocimientos en el
puesto de trabajo, sino en la formación continua, la rotación de tareas entre los trabajadores, además Spear y Browen
(1999) argumentan la necesidad de adquirir y fomentar una cultura de cooperación. No obstante Espejo y Moyano

1 M.I.I. Víctor Hugo de la Cruz Madrigal es Profesor de la carrera de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico Superior de
Irapuato victor.madrigal@itesi.edu.mx
2 Ing. Adrián Agustín Ríos Barreto es Profesor de la carrera de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico Superior de Irapuato

martinjuarez403@yahoo.com.mx
3 M.I.I. Israel de la Cruz Madrigal es profesor del área de Ingeniería Industrial de la Universidad del Sabes cumi87@gmail.com
4 M.A.C Filomeno Contreras Ramos es profesor investigador del Instituto Tecnológico Superior de Irapuato
ficontreras@itesi.edu.mx

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(2007) subrayan que debe ser el propio empresario en adquirir la formación necesaria del modelo. Así mismo
Ifechukwude y Spencer (2010) proponen el objetivo principal de lean human, que es potencializar el talento humano
en las operaciones del proceso con la convicción de mejorar la ventaja competitiva en el mercado.
En este sentido la habilidad y la disponibilidad al cambio de los trabajadores y directivos es la primera causa de
éxito en la implementación del modelo lean human a través del análisis de las variables de estudio tales como;
inventario en proceso, capacidad de producción, tiempo total de entrega, junto con el factor humano quien es la parte
medular del proceso. Mientras tanto en la presente investigación es necesario tener una cultura lean desarrollada en
las empresas, como señala Onho (1991) qué si no hay un estándar en los procesos de manufactura, no puede haber
una mejora continua, que permita llevar a cabo la aplicación del modelo lean human.
Con el presente trabajo se pretende evaluar el estado actual del modelo lean human que lo han adoptado en la
industria automotriz en México y en particular una empresa de inyección de plásticos, manufactura y ensamble en el
estado de Guanajuato al examinar el papel que desempeñan los recursos humanos en este modelo. Aunado a esto
Ifechukwude (2010) y Marmaduke (1997) mencionan, para que el modelo sea exitoso en las empresas es necesario
trabajar cuando y donde se requiere.
Por lo tanto la problemática principal que se presentó en la empresa de inyección de plásticos fue el mejorar el
nivel de inventario en procesos y el aprovisionamiento de material que provoca un flujo irregular entre las estaciones
de trabajo, generándose tiempos de espera. En consecuencia se desequilibran las operaciones del proceso, así mismo
afecta directamente la eficiencia de célula con el propósito de tener un equipo autónomo de producción quien es el
responsable de producir con calidad en el momento correcto, la cantidad correcta, con política no acepto, no
produzco, no envío defectos a la operación subsecuente.
Dentro de la productividad de clase mundial, en el sector automotriz, está la filosofía manufactura esbelta, por lo
tanto lean human compete a un tópico reciente que se está adoptando en las empresas. Que para este caso
correspondió en una empresa de inyección de plásticos. Por lo tanto, se pretende combinar el capital humano con el
desempeño de los procesos de manufactura lográndose la integración de lean human. Este modelo está centrado en
la cultura organizacional que implica la formación de equipos de trabajo de alto rendimiento, así como su
capacitación y desarrollo contante en las herramientas de manufactura esbelta, para generar una cultura de mejora
continua, utilizando el plan de mejora continua; plan, hacer, verificar, actuar y talleres kaizen que permiten realizar
las mejoras al proceso.

Descripción del Método

Benders (2012) menciona la estructura y el carácter de cualquier organización son fundamentales para determinar
la dirección y las acciones a seguir dentro de la misma. Aunado a esto Rupy y Stewart (2005) proponen que la
estructura organizacional debe ser de tal manera que los mandos medios sean más participativos y se involucren aún
más en la parte operativa, en lugar de girar instrucciones de trabajo solamente. Por lo tanto consideran Ifechukwude
y Spencer (2010) que los mandos medios al ser más participativos y comprometidos permiten a los trabajadores
proponer acciones de mejora en los procesos, de tal manera se fomenta la mejora continua, un pilar importante en la
manufactura esbelta, en consecuencia se convierten en líderes por sus decisiones y acciones hacia el logro del
objetivo. Mientras tanto Benders (2012) menciona a la estructura organizacional como parte medular en la
aplicación de lean human, compatible con el objetivo principal de satisfacer los requerimientos del cliente en el
momento que los necesita. Por lo tanto, el tener conocimiento de las políticas, valores y en general, la cultura
organizacional será de gran valor en la implementación de lean human dentro de la empresa.
Para que el modelo sea exitoso, Espejo y Moyano (2007) subrayan que las empresas necesitan tener una base de
datos en la que incluyan las habilidades o capacidades de cada trabajador. Dichas habilidades las agrupan 3
categorías a) técnicas, c) humanas, c) conocimientos de los principios lean. Una vez que se conocen dichas
habilidades del personal se establecen los planes de formación más adecuados, se asigna al trabajador al puesto más
idóneo y se establece un sistema de recompensa
Lean Alony y Jones (2008) mencionan, que se requiere la formación de equipos de trabajo de alto rendimiento
donde cada uno de sus miembros adquiera múltiples competencias. El trabajo en equipo debe ser autónomo y
necesitan mejorar continuamente su desempeño en los procesos de manufactura, así como cambios que pueden
significar retos para la organización.
En este análisis Rother y Harris (2001) incluyen la formación de equipos autónomos de producción encargados de
la supervisión, calidad del producto, fabricación y paros de células cuando se detectan fallas menores en el proceso
con un líder de célula capaz de capacitar a sus compañeros y en un momento dado suplirlo en caso, de ausentarse del
trabajo por motivos personales y de salud para no afectar significativamente la productividad de la célula. No
obstante Modrák (2009) propone que los trabajadores de una célula de manufactura deben ser multihabiles, es decir
que cada uno de ellos sea capaz de realizar diferentes operaciones al interior de la célula en caso de faltar alguno de

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ellos. En tanto Dalgobind y Anjani (2009) afirman que esto no es sorpresa porque las empresas han optado por la
formación de trabajadores con múltiples habilidades, con categorías diferentes tales como 1 excelente, 2 muy bien, 3
bien, 4 promedio, 5 abajo del promedio, 6 satisfactorio, 7 no satisfactorio.
A continuación se muestra en la Figura 1 matriz multihabilidad, 5 trabajadores distribuidos en 7 estaciones de
trabajo que componen la célula, donde el trabajador 3 se pueden desplazar de la estación 4 a la estación 2, 5,
7.mientras el trabajador 4 se desplaza de la estación 5 a la estación 4 y 7 y el resto de trabajadores se desplaza solo
en dos estaciones de trabajo. Esta matriz ayuda a establecer equilibrio en el proceso y a tener flexibilidad, colocando
el número de operadores acorde a demanda del cliente mes a mes, establecida por el takt time

Trabajadores Estaciones de trabajo

1 2 3 4 5 6 7
1 C C
2 C C
3 C C C C
4 C C C
5 C C
Fig. 1 Matriz multihabilidad
Mientras tanto es importante tener capacitación en los tópicos de manufactura esbelta como kanban, 5 s, SMED,
TPM, Sin embargo lo más importante es entrenar a la gente en las habilidades básicas en la solución de problemas y
a colaborar en equipo a través de talleres de mejora continua que ayudan a desarrollar múltiples competencias, para
identificar y resuelver los problemas que se les presentan. Liker y Meier (2007) hacen hincapié que el desarrollo del
personal es lo más importante para las empresas. De esta manera se adquiere un alto nivel de compromiso hacia la
mejora continua. Liker (2004) propone darle seguimiento a través del plan de mejora continua desarrollado por
Deming. Por consiguiente la gente estará preparada para detectar problemas de calidad en los productos y
resolverlos: a) los miembros del equipo deben ser capacitados para entender los estándares, b) los miembros del
equipo deben ser capacitados en métodos de solución de problemas, c) los miembros del equipo deben ser motivados
para ayudar a la empresa a lograr los objetivos
Propone Ifechukwude y Spencer (2010) que la motivación del personal es un factor clave en el desempeño del
capital humano, acompañado de un paquete de prestaciones laborales, buen ambiente de trabajo, mejores condiciones
de trabajo, capacitación y desarrollo en herramientas de manufactura esbelta, adicionalmente Liker (2007) menciona
que las empresas promuevan oportunidades de formación constante y un plan de carrera para su personal con
iniciativa, motivación y la disponibilidad de asumir diferentes roles y responsabilidades e involucrarse y tomar
decisiones importantes que contribuyan a la organización. Por lo tanto el éxito de las empresas es simple, debido al
talento y conocimientos de su personal que se distingue con respecto a otras empresas.
Siguiendo el método se diseñó un cuestionario que se llevó a cabo a 30 personas como el staff de producción,
supervisores, gerentes de área. Se entrevistó a las personas acerca de los factores que influyen en la problemática de
estudio.
En este caso se observó el proceso de manera directa para medir el impacto de las variables a través de un
estudio de tiempos y movimientos que permitio determinar el tiempo de ciclo de las operaciones en cada estación de
trabajo, así como los tiempos de inactividad, agregan Rother y Harris (2001) que el tiempo de ciclo es la frecuencia
con la que sale en realidad una pieza terminada.
Señala Meyers (2000) con esta información se llevó a cabo el balance de las operaciones partiendo de la gráfica
de balance que indica los tiempos de ciclo de cada estación de trabajo. Por consiguiente el tiempo mayor de ciclo es
la estación cuello de botella quien establece la capacidad de producción que tiene la célula. Para ello Rother y Harris
(2001) la necesidad de asignar al trabajador más hábil en esa estación quien será el responsable de coordinar a sus
compañeros conforme a la matriz multihabilidad que indica el nivel de habilidad que desarrolla cada trabajador. En
tanto Rother y Harris (2001) consideran evaluar el flujo de material y de información con el diseño de la
distribución de planta con la ayuda de trabajadores, líderes de equipo y supervisor que son esenciales para lograr que
el flujo funcione, manteniéndolo, al encontrar maneras de mejorarlo continuamente, a través del plan de mejora
continua. En este sentido los trabajadores necesitan enfocarse hacia la mejora continua en los procesos.

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Comentarios Finales

Resumen de resultados

En la presente investigación se estudió la problemática de inventario en proceso, tiempos de espera desequilibrio

de las operaciones debido al aprovisionamiento de material. y los resultados de la investigación final se muestra a
continuación en el cuadro 1:

Resultados Porcentaje
Se redujo el inventario en proceso 66%
Se redujo el tiempo de espera 4%
Incremento de la productividad 14%
Abastecimiento de material mejoró 2.5%
Se redujo el lead time en 21%
Cuadro 1 Resultados finales
Conclusiones
Una implicación significativa de acuerdo a los resultados de estudio, fue obtener la eficiencia productiva a través
de lean human, con el objetivo de incrementar competitividad y obtener un equipo autónomo de producción al
formar equipos de alto rendimiento. Así mismo, con el análisis obtenido, puede ser aplicable, a otras organizaciones
que cuenten con procesos similares. En la aplicación en campo no es sencillo aplicarlo, requiere de dedicación y
constancia, así mismo motivación, e involucramiento de los altos directivos para que funcione adecuadamente.

Recomendaciones

Los investigadores interesados en continuar con la investigación podrían concentrarse en seguir estudios
similares, que les permita implementar un cambio organizacional y cultural durante el proceso, a través de fomentar
la cultura de mejora continua e implementar Lean Human.

Referencias
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