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E L C ICLO S HEWHART P ARA EL A PRENDIZAJE Y EL M EJORAMIENTO
E L C ICLO S HEWHART P ARA EL A PRENDIZAJE Y EL M EJORAMIENTO
E L C ICLO S HEWHART P ARA EL A PRENDIZAJE Y EL M EJORAMIENTO

EL

CICLO

SHEWHART

PARA EL APRENDIZAJE Y EL MEJORAMIENTO

Por:

Rogelio Carrillo Penso

con extractos del libro Cuatro Días con el Dr. Deming

por: William J. Latzko y David M. Saunders Estrategia para los Métodos Modernos de Gerencia.

Y un Indice de Aplicación por Rogelio Carrillo Penso para el Ciclo Shewhart, del Memory Jogger Plus © , Memory Jogger II © y el TEAM JOGGER © de GOAL/QPC, y el Manual del Equipo © de Joiner Associates

© , Memory Jogger II © y el TEAM JOGGER © de GOAL/QPC, y el Manual
© , Memory Jogger II © y el TEAM JOGGER © de GOAL/QPC, y el Manual

EL CICLO SHEWHART

E L C ICLO S HEWHART Rogelio Carrillo Penso, William J. Latzko y David M. Saunders

Rogelio Carrillo Penso, William J. Latzko y David M. Saunders

Este Ciclo estuvo en nuestros pizarrones en 1950 para enseñar 600 ingenieros: 250 en Tokio, 150 en Osaka, 125 en Nagoya, 85 en Hakata. En el pasado, los japoneses acostumbraban a fabricar lo que ellos querían. Ahora se dan cuenta que primero deben considerar a los clientes”.

dan cuenta que primero deben considerar a los clientes”. La forma antigua de hacer las cosas

La forma antigua de hacer las cosas es:

1. Diseñar 2. Hacer

3. Vender

Prueba de esta actitud es la cita de Henry Ford: “Ud. puede tener el carro del color que desee, siempre que sea negro.” ¿Cual era la razón de escoger el color negro?. El negro seca más rápido y como seca más rápido, la producción es mayor. Ford fue lento en aceptar que los clientes deseaban una alternativa de colores. Sus competidores ofrecieron esta alternativa y lo superaron con creces.

El Dr. Deming le enseñó a la gerencia no solo teoría sino el Control Estadístico de Procesos (C.E.P.) conocido como Statistical Process Control (SPC); la mayoría de la gente no ha captado en su totalidad sus determinantes contribuciones en la investigación de mercados y en el mercadeo. Los métodos modernos de investigación son hoy fundamentalmente diferentes de los métodos antiguos (Ej. La Ventana al Cliente TM )

EL CICLO DEL CONSUMIDOR

El Ciclo Shewhart es la fuerza que motoriza la innovación. Hay dos aspectos para este ciclo. Por una parte es un Ciclo del Consumidor. Este es el ciclo que nos ayuda a comprender lo que tenemos que hacer para mejorar. El Dr. Deming enseñó a los japoneses el nuevo modelo (nuevo en 1929).

Este modelo comienza con el diseño, continúa fabricando el producto, vendiéndolo, y probándolo en servicio. Entonces usa los resultados de la prueba en servicio para implementar las mejoras.

La alta gerencia japonesa estudió y usó estos conceptos. Aprendió a gerenciar la calidad. Sus líderes se dieron cuenta del valor que tiene la satisfacción del consumidor. Comprendieron la necesidad de conocer las necesidades del cliente; y se transformaron en expertos

llenando estas necesidades antes que los mismos consumidores se dieran cuenta que ellas existían, con una calidad que el consumidor nunca pensó que pudiera obtener, como sucedió con las cámaras de enfoque automático.

El Ciclo del Consumidor es usado para planificar la innovación y en parte el mejoramiento percibido por el cliente. Un ejemplo del uso de este Ciclo es la experiencia Toyota.

4. Probar en 5. Rediseñar Servicio 1. Diseñar 3. Vender 2. Hacer
4.
Probar en
5. Rediseñar
Servicio
1. Diseñar
3.
Vender
2. Hacer

Cuanto Toyota entró por primera vez en el mercado automotriz norteamericano, fue con el Toyopet. Este vehículo carecía de la potencia necesaria, tenía faros de muy baja intensidad, el interior era más bien modesto, y la suspensión muy recia. Lograron un nivel de venta muy bajo.

Lo sacaron del mercado, estudiaron el éxito del Escarabajo de Volkswagen y retornaron con el Corolla algunos años más tarde. Probando el producto en servicio, Toyota aprendió sobre las cosas que podían mejorarse en el carro para hacer al cliente más feliz.

Ciclo

Shewhart para ayudar a los ingenieros a lograr el mejoramiento del producto.

Entonces

usaron

la

segunda

faceta

del

EL CICLO DEL APRENDIZAJE

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Pronto la gerencia japonesa también se dio cuenta que el Ciclo Shewhart también es un ciclo para aprender.

En el Ciclo de Aprendizaje o ciclo PDSA: Plan Do Study Act (PHEA: Planificar Hacer Estudiar Actuar) es donde el ciclo nos ayuda a lograr el mejoramiento. Los dos ciclos están relacionados y ambos son muy importantes.

La gerencia norteamericana usa frecuentemente las siglas PDCA (Plan Do Check Act) La diferencia fundamental está en la fase # 3: “Check.” En ella, la mayoría de los gerentes se limitan a chequear como va la cosa, a comparar los indicadores que muestra el proceso contra los que se diseñaron para su seguimiento, pero esto solo muestra una fotografía instantánea, un Flash, una información puntual que no nos ayuda mucho a conocer porqué están sucediendo, o no están sucediendo, las cosas que planificamos.

El cuadrante # 3 Estudiar, tiene implicaciones mucho más profundas. Está relacionado con el Sistema

4. Adopte el Cambio o 1. Planifique un Cambio pruébelo bajo condiciones diferentes ACTUAR PLANIFICAR
4. Adopte el Cambio o
1. Planifique un Cambio
pruébelo bajo
condiciones
diferentes
ACTUAR
PLANIFICAR
ESTUDIAR
HACER
3.
Estudie los Resultados
2. Póngalo a Prueba

de Conocimiento Profundo de Deming.

Como sabemos, el Sistema de Conocimiento Profundo de Deming consta de cuatro partes esenciales e interactuantes que no pueden ser divididas ni separadas una de otra. Las cuatro forman parte de un mismo Sistema:

1. Conocer lo que es un Sistema

2. Algún conocimiento de la Sicología

3. La Teoría de la Variación

4. La Teoría del Conocimiento

Aunque no es parte de esta trabajo desarrollar en detalle toda la Filosofía Deming, el cuadrante # 3 del

Ciclo Shewhart se sustenta sobre todo en la Teoría del Conocimiento, pero está profundamente ligado con las otras tres.

En los Estados Unidos, vuelan a través del Ciclo a gran velocidad. A la parte más importante del Ciclo, el “Plan”, se le da un vuelo rasante. Muchos gerentes prueban primero y diseñan luego. En el proceso ellos suboptimizan el ciclo de aprendizaje, pero aún hoy siguen creyendo que lo más importante para la gerencia es Planificar y Actuar “eso de poner el plan en ejecución en una prueba piloto, de estudiar y aprender de su implementación, etc. es una pérdida de tiempo.”

Un estadístico puede ser de mucha ayuda en el planeamiento, la ejecución, y el análisis de un experimento. El estadístico hará preguntas a los expertos sobre el asunto en cuestión …preguntas como: “¿Cual es el propósito de esta prueba?” “¿Como encaja en la declaración corporativa de Constancia en el Propósito?” “¿Si estos son los resultados [hipotéticos], qué acciones tomará Ud. ahora?” Estas y otras preguntas por el estilo son pasadas por alto por la gerencia en su proceso de planificación.

Una vez que la prueba ha sido diseñada apropiadamente, póngala a prueba, preferiblemente en pequeña escala. Haga que su asesor [estadístico] diseñe un método para determinar que el ensayo se llevó a cabo como fue planificado.

Cuando los resultados estén disponibles, estúdielos. Estudie los resultados tomando una de estas tres acciones: Acepte los cambios, Rechace los cambios, no hay suficiente data proveniente de la prueba para llegar a una conclusión, por lo tanto, rediseñe la prueba y repítala.

Realice los experimentos bajo condiciones diferentes. Deseamos estar en la capacidad de predecir, pero con frecuencia no estamos seguros. Si suelto esta pluma, tengo una fuerte convicción que se caerá, ¡porque siempre ha sido así!

NOTA: Recientes revisiones efectuadas por el Dr. Brian Joiner al Ciclo Shewhart recomiendan diseñar los indicadores que determinan cómo va la implementación del Plan, en la Etapa 4 de la Fase PP lan . (ver página siguiente)

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Use estos indicadores para evaluar si su plan está dando los resultados esperados. Si tiene que realizar correctivos, hágalo usando para ello la data recogida en la Fase H acer , y modifique sus indicadores si tal es necesario. No se amarre a los indicadores iniciales, es posible que el estudio de la implementación del Plan le muestre que son necesarios otros indicadores, o una variación de los actuales, para lograr el éxito.

EL CICLO SHEWHART PASO A PASO

En mi experiencia como Empresario y Consultor, he

encontrado que el desconocimiento de como utilizar el

método científico en una forma sencilla y práctica es la

barrera que impide su utilización. Nadie quiere pasar por

ignorante y la gente, la gerencia especialmente, pierde el

foco. La otra barrera es que todos somos unos

impacientes y aunque tengamos años dándonos

cabezazos contra la pared por no hacer bien lo que

debemos hacer, cuando vemos las posibilidades de un

nuevo método, queremos ver los resultados “ayer”; nos

saltamos pasos, y al final tenemos que volver atrás para

resolver los entuertos que dejamos.

PASO 1: El Problema.

¿No le ha pasado a Ud. que cuando le pregunta a

alguien sobre un “Problema” su interlocutor comienza a

plantearle soluciones? Eso sucede porque a nadie le

gusta ser parte del problema sino parte de la solución.

Hay una manera de plantear problemas que permite

hacer uso de esa energía y al mismo tiempo

comprometer a la gente en la solución, se llama el

Método Youngblood, y está bien documentado en el libro

“Comiéndose el Elefante de Chocolate” de Joel

Youngblood. Plantee el problema en una forma distinta:

1.

está

sucediendo, los antecedentes, use palabras

sencillas, transmita los hechos para que todo el

mundo los entienda. No se adorne, sea

telegráfico.

Situación

actual:

Defina

lo

que

2. Impacto:

esta

situación, que efectos está causando en nuestra

empresa, en nuestros clientes, en nuestro

departamento, en el clima, como nos sentimos,

alguna data puede ser interesante.

Cómo

nos

está

afectando

3. Resultado deseado: ¿Qué queremos? ¿qué

tipo de objetivos deseamos lograr, como nos

queremos sentir? ¿cual es el sueño (de corto

plazo)?

Una vez definido el problema o el alcance de la

mejora que deseamos lograr, pasamos a la segunda

fase.

PASO 2: Flujo del Proceso

Reúna a los interesados y haga un flujograma sencillo de

como fluye el proceso, o una lista de pasos en secuencia,

o preferiblemente un Flujograma de Despliegue, pero la

idea central es de sentarnos a pensar en conjunto y

compartir la forma como estamos haciendo lo que

hacemos. Allí vamos a detectar quien es el dueño del

proceso, quienes son los involucrados, quienes tienen

interés en la mejora, y ESE es su equipo de mejora.

PASO 3: ¿Quien es el cliente

¿Es un cliente interno? ¿Es quien está en la fase

siguiente del proceso? ¿Es un cliente externo? ¿Es su

proveedor? (Sí, su proveedor también es su cliente.) ¿Es

su Jefe? Pero para profundizar quien es y qué cosa

espera del proyecto, debemos utilizar una metodología

conocida como Las 4 Preguntas y que fue desarrollada

por Ellen Domb de GOAL/QPC:

1. ¿Quien es el Cliente?: A quien va dirigida

específicamente esta mejora.

2. ¿Que es importante para el Cliente? ¿Que

espera este cliente, cuales son las cosas en las

que debemos concentrarnos? ¿porqué quiere

esa mejora? ¿cómo lo estamos afectando?

¿qué oportunidades se presentan.

3. ¿Como podemos medir lo que es importante

diseñar

mediciones cuantitativas, a veces no es tan

para

el

cliente?

Tratemos

de

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fácil. Para “atrasos en la entrega” pueden buscarse mediciones como: días entre el pedido y el despacho.

de espina de pescado y todo el proceso estadístico que nos permita documentar lo que está sucediendo.

Es conveniente hacer esto con la misma gente que

1. DEFINIR EL ALCANCE O EL PROBLEMA Y DESCRIBIRLO EN 3 PASOS

.

1. Situación actual:

2. Cual es el impacto:

3. Mejora deseada:

2. DETERMINAR EL FLUJO DEL PROCESO, EL LIDER DE LA EJECUCION DEL PROYECTO Y LOS
2. DETERMINAR EL FLUJO DEL
PROCESO, EL LIDER DE LA
EJECUCION DEL PROYECTO Y LOS
INVOLUCRADOS (INTERESADOS)
¿Quien es el Cliente?
¿Qué es importante para el Cliente?
3. DETERMINAR QUIEN ES EL
CLIENTE Y EVALUAR LAS
A
P
NECESIDADES DEL CLIENTE
/PROVEEDOR
¿Cómo podemos medir lo que es
importante para el Cliente?
6D. IMPLANTAR
SOLUCIONES, ¡ESTA
ES NUESTRA NUEVA
FORMA DE TRABAJAR!
E
H
1.
¿Cómo podemos mejorar lo que es
importante para el Cliente?
2.
3.
4. RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA DATA (¿PARA QUE?
¿CUAL? ¿SIRVE? ¿QUIEN LA RECOPILA?
A
P
4.
DESARROLLO DE LOS INDICADORES
5. ENCONTRAR LAS
5.
ACTUAR
CAUSAS RAÍCES (DE
FONDO)
PLANIFICAR
6D.
6A.
6A. CREAR SOLUCIONES,
EVALUAR
CONTINGENCIAS)
6C Y 6D.
E
H
TOMAR ACCION
PARA MEJORAR
ESTUDIAR
EL PLAN
HACER 6B.
CHEQUEAR
6C.
6C. EVALUAR LAS
SOLUCIONES IMPLEMENTADAS
USANDO LOS INDICADORES
DISEÑADOS. ¿NECESITAMOS
OTROS INDICADORES?
6B. ENSAYAR
SOLUCIONES,
PREFERIBLEMENTE
EN ESCALA PILOTO
4.
¿Como
podemos
mejorar
lo
que
es
importante para el cliente? Aquí sentamos las
bases para el mejoramiento continuo. ¿Es
necesario invertir en nueva maquinaria, nuevos
componentes, otras materias primas, cambios
de diseño, innovación, mayor facilidad en el
uso? ¿Tenemos en sitio un sistema para
detectar y medir la satisfacción del cliente?
¿Está nuestro proceso en capacidad de
responder?
está en el proceso, ellos son los que conocen el problema
y el sistema en el cual trabajan. Un Consultor puede
ayudar con metodología, pero involucrar a las personas y
asegurarse que la data es fidedigna es muy importante.
PASO 4: Recopilación y análisis de la
data.
Para los gerentes es importante crear un clima
adecuado para que la gente no se sienta amenazada o
temerosa de hablar. Si hay miedo, Ud. nunca obtendrá
las respuestas que debe oír. La gente sabe lo que Ud.
debe oír pero si teme represalias, nunca va a abrir su
boca para ayudarlo. Le dirán lo que ellos piensan que Ud.
quiere oír y los problemas seguirán sin solución.

Aquí levantamos data relevante sobre el proceso, sobre su capacidad, sobre la frecuencia de ocurrencia del problema, los componentes de las fórmulas, cambios en las materias primas, variación en el proceso, gráficos de control, gráficos de corrida, gráficos de Pareto, Gráficos

Uno de los aspectos más importantes de esta fase es el desarrollo de los indicadores que le van a permitir monitorear el proceso y saber si cuando lo ponga en ejecución, Ud. está mejorando o empeorando, si los resultados del plan de mejora están dentro de límites esperados, etc.

PASO 5: Encontrar las Causas Raíz.

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En la fase 5 desarrollamos una teoría para conocer qué es lo que en realidad está causando el problema y tratamos de identificar esa causa. No es necesario ser infalible, pero una buena tormenta de ideas con gente conocedora del proceso puede ayudarnos a acercarnos bastante a la causa se fondo. ¡Ojo pelado! No confunda causa con síntomas. Si tenemos un problema de excesiva variación en el peso, este problema puede ser causado por desajustes en la máquina, pero la causa raíz es un problema de mantenimiento, o de inversión; a lo mejor puede ser causado por operarios sin experiencia, pero la causa raíz puede ser un problema de entrenamiento o de rotación de personal.

Comience a practicar la Gerencia Sistémica, algunas causas pueden estar bastante alejadas del sitio donde se presenta el problema. No se limite a ver las acciones, vea las Interacciones.

PASO

6A:

Crear

soluciones

contingencias

y

evaluar

Aquí es donde verdaderamente desarrollamos el plan y analizamos las cosas que deberíamos cuidar o hacer si “pasa esto” o “pasa aquello” Recuerden: Los carros tienen cauchos de repuesto no porque se les va a espichar un caucho, sino por si acaso se les espicha un caucho.

Esta fase puede requerir desde el rediseño del producto, cambios en la formulación, cambios en los proveedores, nueva tecnología, reducción en el número de componentes, o en el número de pasos; hasta cosas más sencillas como ponerle anteojos a un operario que no veía bien, algunas definiciones operacionales, o mejorar el flujo de información o las planillas de reporte.

PASO 6B: Ensayar soluciones

Aquí ponemos el plan en acción en escala piloto. ¿Porqué en escala piloto? Porque no somos superdotados y nos podemos equivocar, y si nos equivocamos que es lo más probable, podemos hacer las correcciones necesarias. Hacerlo en escala piloto nos ayuda a cuidar los costos y a limitar los riesgos porque nos equivocamos en pequeño.

Haga la prueba en un departamento, no en toda la planta, con un grupo limitado de personas, no en toda la plantilla, en un número limitado de productos, no en toda la línea.

PASO 6C: Estudiar el Plan

Usemos los indicadores que diseñamos para ver como está resultando lo que ideamos, si tenemos mejoras consistentes, si hemos reducido o aumentado la variación; tratemos de comprender lo que está sucediendo con la implementación, con la gente que está involucrada en el proceso.

Aquí es donde se realiza el verdadero proceso de aprendizaje que nos lleva a consolidar el plan, o a introducir modificaciones en el proyecto original, lo que se nos facilita porque ya tenemos todo el proceso levantado y registrado. Si hacemos cualquier mejora al plan original, sabremos donde hacerla y tendremos una idea bastante aceptable de como puede cambiar los resultados que estamos midiendo.

Los

cambios

implementarán

PP lanificar ”.

a

que hagamos seguramente se

Fase 4 del cuadrante

partir

de

la

Una vez que hemos modificado el plan, seguimos poniéndolo en ejecución y le hacemos seguimiento a los cambios. Hacemos esto cuantas veces sea necesario hasta estar satisfechos de los resultados obtenidos y del aprendizaje logrado. Entonces es que podemos pasar a la fase siguiente.

PASO 6D: Actuar

Ya esta es nuestra nueva forma de trabajar, la conocemos bien, sabemos qué podemos esperar de ella, la gente está entrenada e involucrada, podemos extender esta experiencia a un ámbito mayor, a toda la empresa si es necesario; si se presenta algún desajuste en la implementación ampliada, sabemos cómo y dónde actuar.

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HERRAMIENTAS DE APOYO

Existe un conjunto de herramientas en que nos podemos apoyar para sustentar apropiadamente todo este proceso y ayudarnos a llegar a conclusiones correctas y a involucrar a la gente en las soluciones al problema.

Las herramientas más utilizadas son las 7 Herramientas de la Calidad, entre las cuales tenemos:

la Tormenta de Ideas, los Gráficos de Espina de Pescado

o Ishikawa, los Gráficos de Pareto, los Gráficos de

Corrida, Gráficos de Control, los Histogramas, las Listas

de Chequeo, etc.

Para algunos casos más complejos están las 7 Herramientas Gerenciales y de Planificación, de las

cuales en el 90% de los casos se utilizarán los Gráficos

de Afinidad y el Diagráfico de Interrelación.

Para ayudar en la implementación de esa metodología la empresa Goal/QPC (www.goalqpc.com)

tiene editados unos manuales de bolsillo muy prácticos y

Impulsor de la Memoria +), y el MEMORY JOGGER II (El Impulsor de la Memoria II). Para problemas y trabajos relacionados con los equipos, tiene el TEAM MEMORY JOGGER (el Impulsor de las Memoria del Equipo). Joiner Associates publica El Manual del Equipo.

El la página siguiente se anexa un diagrama del Ciclo Shewhart donde hemos especificado para cada cuadrante y para cada sección dentro de cada cuadrante, las diferentes herramientas que pueden ser utilizadas.

Finalmente anexamos una tabla para la selección de las herramientas utilizadas en cada cuadrante con la referencia a los libros mencionados:

Manual del Equipo © (Joiner)

ME:

Memory Jogger+ © (Goal/QPC)

MJ:

Memory Jogger II © (Goal/QPC)

MJII:

Team Jogger © (Goal/QPC)

TJ:

HERRAMIENTAS

PARA EL CICLO SHEWHART

TORMENTA DE IDEAS MATRIZ DE DECISION DIAGRAFICO DE INTERRELACION DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO FLUJOGRAMA DE
TORMENTA DE IDEAS
MATRIZ DE DECISION
DIAGRAFICO DE INTERRELACION
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
FLUJOGRAMA DE DESPLIEGUE
DIAGRAMA DE CAMPO DE FUERZA
DEFINIR
EL
PROBLEMA
ANALIZAR
EL
PROBLEMA
1.
USAR LA
INFORMACION
OBTENIDA
PARA MEJORAR
EL PLAN EN
EJECUCION
2. DESARROLLAR
LAS
3. ACCIONES
A CT
P LAN
A CTUAR
P LANIFICAR
ANALIZAR
4.
LAS
CONTINGENCIAS
ESTUDIAR EL
COMPORTAMIENTO
DEL PLAN EN
EJECUCION
CON SOPORTE
ESTADISTICO
D
O
S TUDY
E STUDIAR
H ACER
PONER EL PLAN
EL MARCHA EN
ESCALA PILOTO
STUDIAR H ACER PONER EL PLAN EL MARCHA EN ESCALA PILOTO HOJA DE RECOLECCION DE DATOS

HOJA DE RECOLECCION DE DATOS TORMENTA DE IDEAS MATRIZ DE DECISION GRAFICOS DE PARETO GRAFICOS DE CONTROL DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO HISTOGRAMA GRAFICOS DE DISPERSION GRAFICO DE CORRIDA

TORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE AFINIDAD DIAGRAFICO DE INTERRELACION DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

TORMENTA DE IDEAS MATRIZ DE DECISION HOJA DE RECOLECCION DE DATOS DIAGRAMA DE AFINIDAD

DIAGRAFICO DE INTERRELACION GRAFICOS DE PARETO GRAFICOS DE CONTROL HISTOGRAMA

GRAFICO DE CORRIDA FLUJOGRAMA LINEAL FLUJOGRAMA DE DESPLIEGUE DIAGRAMA DE CAMPO DE FUERZA DIAGRAMA CIRCULAR DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

TORMENTA DE IDEAS MATRIZ DE DECISION DIAGRAMA DE CAMPO DE FUERZA DIAGRAMA DE AFINIDAD DIAGRAMA SISTEMATICO DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO FLUJOGRAMA DE DESPLIEGUE

TORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE MATRIZ DIAGRAMA DE CONTINGENCIA

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

económicos que se llaman MEMORY JOGGER + (El

PLANIFICAR

PLANIFICAR

ETAPA 1 2 3 4 5 6A 6B 6C 6D ME MJ+ MJ II TJ
ETAPA
1
2
3
4
5
6A
6B
6C
6D
ME
MJ+
MJ II
TJ
HERRAMIENTA
Análisis de Campo de Fuerza
63
Auto evaluación del equipo
Capacidad del Proceso
64
132
Cuatro (4) Preguntas
Diagrama de Causa y Efecto
2.26
24
23
Diagrama de Matriz
85
Diagrama de Actividad en Red
3
Diagrama de Afinidad
12
Diagrama Sistemático
DECISION
Diagrama de Árbol
123
ANALITICA
Diagráfico de Interrelación
76
Flujograma
2.18
9
56
CONSENSO
Flujograma de Despliegue
61
70
CREATIVA
Flujo Post-it
Gráfico de Pareto
2.45
17
95
Gráfico de Paret-Post It
Gráfico de Control
53
37
Gráfico de Corrida / Tendencia
2.32
30
117
Gráfico de Dispersión
2.36
44
145
Gráfico de Radar
137
Histograma
36
66
Hoja de Chequeo
2.21
14
31
30
Matriz de Priorización
105
Retroalimentación
6.27
Tormenta de Ideas
2.38
69
19
Tormenta de Palabra Aleatoria
Técnica 6-3-5
21
Técnica de Grupo Nominal
2.42
70
91