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JONES ELECTRICAL DISTRIBUTION

DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA JONES

Después de varios años de rápido crecimiento, en la primavera de 2007, Jones


Electrical Distribution anticipó un nuevo aumento sustancial en las ventas. A pesar de
los buenos beneficios, la compañía había experimentado una escasez de efectivo y
había encontrado necesario aumentar sus préstamos del Banco Metropolitano -un
banco local de una sucursal- a $ 250,000 en 2006. El préstamo máximo que
Metropolitan haría a cualquier prestatario era $ 250,000, Y Jones había podido
permanecer dentro del límite solamente confiando muy pesadamente en crédito
comercial de los fabricantes de los cuales Jones compró los productos eléctricos que
vendió a sus clientes. Nelson Jones, único propietario y presidente de la compañía,
buscaba en otra parte una nueva relación bancaria que le permitiera negociar un
préstamo más grande.
Jim Lyons, un constructor de viviendas que era amigo de Jones, presentó a Jones a
Rachel Montrose, oficial de relaciones de Lyons en la sucursal local de Southern Bank
& Trust, un gran banco regional. Southern tenía una relación de 7 años con Lyons,
incluyendo un saldo actual de préstamos de más de $ 3 millones. Jones y Montrose
discutieron provisionalmente la posibilidad de que Southern pudiera extender una
línea de crédito a Jones hasta un monto máximo de $ 350,000. Jones pensó que un
préstamo de este tamaño sería más que satisfacer sus necesidades por lo menos el
próximo año, y estaba ansioso por la flexibilidad que una línea de crédito de este
tamaño proporcionaría. Después de la discusión, Montrose había arreglado para que el
departamento de crédito de Southern Bank & Trust investigara a Nelson Jones y su
compañía.
ANTECEDENTES DE JONES ELECTRICAL DISTRIBUTION
Jones Electrical Distribution fue fundada en 1999 como una asociación entre Nelson
Jones y su compañero de cuarto de la universidad, Dave Verden. En 2003, Jones y
Verden tuvieron un desacuerdo sobre la agresividad con que debían hacer crecer el
negocio, y Jones finalmente compró Verden por $ 250,000. Acordaron que Jones
pagaría a Verden los $ 250.000 en cuotas de $ 2.000 por mes más interés del 8% por
año.
El negocio vendió componentes eléctricos y herramientas a contratistas generales y
electricistas. Los productos, que incluían elementos tales como controladores,
interruptores, dispositivos de señal y fusibles, se compraron a cerca de 100
proveedores diferentes. Los clientes de Jones utilizaron los productos en la
construcción y reparación de edificios comerciales y residenciales. En cierta medida,
las ventas de Jones siguieron la estacionalidad de los negocios de sus clientes, que
tuvieron su mayor actividad durante la primavera y el verano, cuando el clima fue más
propicio para la construcción.
Caso elaborado por los profesores Thomas R. Piper y Jeffrey Devolder, de HBS Harvard Business School y autorizado y recopilado
por el Ing. MBA Alejandro M. Alva Fructuoso, para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad Tecnológica del Perú, UTP, Lima, Mayo 2017.
JONES ELECTRICAL DISTRIBUTION

El mercado en el que Jones compitió fue grande, fragmentado y altamente


competitivo. Jones enfrentó una competencia significativa de distribuidores
nacionales, centros de hogar y otras pequeñas casas de suministro. A pesar de la
competencia, Jones había acumulado un volumen de ventas compitiendo con éxito en
precios y empleando una agresiva fuerza de ventas directas que a menudo visitaba a
los clientes en sus sitios de trabajo. Para competir en precio, Jones mantuvo un
estricto control sobre los gastos operativos, incluyendo el pago de su fuerza de ventas
sobre todo por comisión y mantener los gastos generales a un mínimo. Además, como
parte de su esfuerzo de gestión de gastos, Jones había pagado históricamente a sus
proveedores dentro de los 10 días de la fecha de factura para aprovechar al máximo
los descuentos del 2% que ofrecían para pagos rápidos. Jones también había
demostrado ser hábil en la previsión de la demanda y la gestión de inventario, lo que le
permitió satisfacer la El enfoque y la dedicación de Jones a su negocio le permitieron
construirlo en una operación rentable. Jones Electrical Distribution había crecido a $
2.24 millones en ventas y $ 30.000 de utilidad neta en 2006. Las declaraciones
operativas para los años 2004-2006 y para los tres meses terminados el 31 de marzo
de 2007 se muestran en el Anexo 1.
FINANCIAMIENTO DEL NEGOCIO A TRAVÉS DE SOUTHERN BANK & TRUST
Para resolver su necesidad de financiación, Jones quería desarrollar una relación con
un banco más grande que no se encontraría con problemas con préstamos máximos a
un solo prestatario como lo había experimentado con el Banco Metropolitano. Él
quería construir una relación con un banco que podría crecer con él, incluso a más
lugares si decidió agregar sitios adicionales en el futuro.
Como parte de su habitual diligencia debida de Jones Electrical Distribution, el
departamento de crédito de Southern Bank & Trust le pidió al amigo de Jones, Jim
Lyons, que hiciera referencia a Jones. La referencia de Lyons incluía los siguientes
comentarios: "Nelson es un hombre de negocios de la más alta integridad y aguda
perspicacia que es un gerente muy práctico de su operación. Tiene un excelente
conocimiento de los productos que vende y ofrece a los clientes un servicio excelente.
También vive un modesto estilo de vida ".demanda de sus clientes con una cantidad
modesta de inventario en relación con sus competidores más grandes.
El banco también recorrió el almacén y la oficina de Jones Electrical Distribution y
entrevistó a los gerentes de ventas del área para tres de los fabricantes de los cuales
Jones compró los productos que vendió. Los gerentes fueron unánimes en su opinión
favorable de Jones. Uno de ellos dijo: "Nelson ha sido uno de nuestros mayoristas de
mayor rendimiento. Realmente sabe cómo construir relaciones y cerrar una venta.
También ha sido excelente con su gestión de gastos. El tipo no gasta un centavo a
menos que tenga que hacerlo. Esperamos poder construir una relación más grande
con él en el futuro”.

Caso elaborado por los profesores Thomas R. Piper y Jeffrey Devolder, de HBS Harvard Business School y autorizado y recopilado
por el Ing. MBA Alejandro M. Alva Fructuoso, para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad Tecnológica del Perú, UTP, Lima, Mayo 2017.
JONES ELECTRICAL DISTRIBUTION

Además del negocio de distribución eléctrica, que era la única fuente de ingresos de
Jones, Jones mantuvo conjuntamente con su esposa un patrimonio en su casa. La casa
había costado 199.000 dólares para construir en 1999 y fue hipotecado por 117.000
dólares. También tenía una póliza de seguro de vida de $ 250,000, pagadera a su
esposa. De lo contrario, no tenían grandes inversiones personales.
Southern Bank & Trust prestó especial atención a la posición de la deuda y la
proporción actual del negocio. Señaló el mercado listo para los productos de la
empresa en todo momento y el hecho de que las perspectivas de ventas fueron
favorables. El investigador del banco informó: "Se espera que las ventas lleguen a 2,7
millones de dólares a finales de 2007, pero las perspectivas parecían buenas para el
crecimiento continuo del volumen de Jones Electrical Distribution en el futuro
previsible.
El banco también observó el rápido aumento en las cuentas por pagar de Jones
Electrical y la línea de crédito en el pasado reciente. Los principales proveedores de
Jones Electrical tenían un plazo neto de 30 días y un descuento del 2% para los pagos
realizados dentro de los 10 días de la fecha de facturación. Sin perjuicio de estos
términos, los fabricantes no se opusieron a que los pagos estuvieran un poco por
detrás de la fecha de vencimiento. Durante los últimos seis meses, Jones había tomado
muy pocos descuentos de compra debido a la escasez de fondos derivados de las
inversiones adicionales en capital de trabajo asociadas con el aumento del volumen de
ventas de la compañía.
Los balances al 31 de diciembre de 2004-2006 y 31 de marzo de 2007 se presentan en
el Anexo 2.
Las discusiones tentativas entre Rachel Montrose y Nelson Jones habían sido acerca de
una línea de crédito renovable y garantizada que no excediera los $ 350,000. Los
detalles específicos del préstamo No se ha resuelto, pero Montrose había explicado
que el acuerdo implicaría los convenios estándar que se aplican a tal préstamo. Ella
citó como disposiciones ilustrativas el requisito de que se impondrían restricciones a
los préstamos adicionales, que las inversiones adicionales en activos fijos podrían
hacerse sólo con la aprobación previa del banco, y que las limitaciones serían
colocadas en retiros de fondos de la empresa por Jones. También indicó que si bien la
línea de crédito tendría un límite de 350.000 dólares, la utilización de Jones de la línea
en cualquier momento se limitaría a una cantidad equivalente al 75% de las cuentas
por cobrar y el 50% del inventario. Los intereses se fijarían sobre una base variable a
un 1,5% por encima de la tasa preferencial (la tasa pagada por los clientes más
solventes del banco).
Montrose indicó que la tasa inicial que se pagará sería de alrededor del 7,5% en las
condiciones vigentes a principios de 2007. Jones también entendió que se le exigiría
romper su relación con el Banco Metropolitano si firmó un contrato de préstamo con
Southern Bank & Trust.

Caso elaborado por los profesores Thomas R. Piper y Jeffrey Devolder, de HBS Harvard Business School y autorizado y recopilado
por el Ing. MBA Alejandro M. Alva Fructuoso, para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad Tecnológica del Perú, UTP, Lima, Mayo 2017.
JONES ELECTRICAL DISTRIBUTION

EL FUTURO DE LA DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA DE JONES


Mientras contemplaba su próxima reunión con Montrose, los pensamientos de Jones
estaban dominados por la necesidad inmediata de más crédito bancario. Sin embargo,
sabía que las relaciones cada vez más tensas con sus proveedores y la aparentemente
interminable necesidad de más financiamiento significaba que él tenía que ser más
deliberado sobre sus planes de crecimiento futuro. Para empezar, cogió un pedazo de
papel en blanco de la impresora de su oficina y bosquejó las opciones que tenía
delante. Comenzó con el ritmo de crecimiento de las ventas, seguido de su tomar los
descuentos del 2% -o no- lo que llevó a las implicaciones financieras de cada
alternativa. Vea la Figura 3 para ver el diagrama de las alternativas como Jones las vio.
Jones se prometió a sí mismo que no sólo cerraría el nuevo acuerdo bancario, sino que
luego determinaría el camino correcto de crecimiento a largo plazo para la compañía
que trabajó tan duro para crecer en los últimos siete años.

Anexo 1 Estados Operativos de los Ejercicios que terminan el 31 de diciembre de 2004-


2006 y del Primer Trimestre de 2007 (miles de dólares)

Primer
2004 2005 2006
Trimestre 2007
$ $ $
$
Ventas netas 1,624 1,916 2,242 608
Costo de los bienes vendidos 1,304 1,535 1,818 499
Beneficio bruto de las ventas 320 381 424 109
Los gastos de explotación 272 307 347 94
Gastos por intereses 27 30 31 8
Utilidad neta antes de impuestos 21 44 46 7
Provisión para impuestos sobre la
renta 7 15 16 2
Ingresos netos 14 29 30 5

A) En el primer trimestre de 2006, las ventas fueron de $ 514.000 y el ingreso neto


fue de $ 4.000.
B) Los gastos de funcionamiento incluyen un nivel normal de salario en efectivo
para el Sr. Jones en todos los períodos No copiar o enviar.

Caso elaborado por los profesores Thomas R. Piper y Jeffrey Devolder, de HBS Harvard Business School y autorizado y recopilado
por el Ing. MBA Alejandro M. Alva Fructuoso, para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad Tecnológica del Perú, UTP, Lima, Mayo 2017.
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Anexo 2 Balance al 31 de diciembre de 2004-2006 y 31 de marzo de 2007 (miles de
dólares).

Primer
2004 2005 2006
Trimestre 2007
$ $ $
$
Efectivo 45 53 23 32
Cuentas por cobrar 187 231 264 290
Inventario 243 278 379 432
Total de activos corrientes 475 562 666 755
Propiedad y equipo 187 202 252 252
Depreciación acumulada 74 99 134 142
Total de PP & E, neto 113 103 118 110
Los activos totales 588 665 784 865
Cuentas por pagar 36 42 120 203
Línea de crédito 149 214 249 250
Gastos acumulados 13 14 14 12
Deuda a largo plazo, porción
corriente 24 24 24 24
Pasivo circulante 222 294 407 489
Deuda a largo plazo 182 158 134 128
Responsabilidad total 404 452 541 617
Valor neto 184 213 243 248
Total pasivo y patrimonio 588 665 784 865

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por el Ing. MBA Alejandro M. Alva Fructuoso, para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniería
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Anexo 3 Diagrama de las opciones disponibles para Nelson Jones y necesidades de financiamiento relacionadas

Caso elaborado por los profesores Thomas R. Piper y Jeffrey Devolder, de HBS Harvard Business School y autorizado y recopilado por el Ing. MBA Alejandro M. Alva Fructuoso, para los alumnos del curso Diagnostico
Empresarial de la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad Tecnológica del Perú, UTP, Lima, Mayo 2017.