Caso N° 8:

Sección : AC 1451 Apellidos : ………………………..……………….

Docente : Jorge Vásquez Ortiz Nombres : …………………………………………….
Unidad: III Fecha : 05/11/2016 Duración: 30 minutos
Semana: 12 – Del 31 de octubre al 06 de
Tipo de práctica: Individual ( ) Grupal ( X )
noviembre..

Instrucciones: Lea cuidadosamente el caso planteado e identifique las particularidades de la situación planteada.
En el ítem II de este ejercicio, encontrará preguntas formuladas, léalas y encuentre las respuestas entre el texto de
este caso. El análisis respectivo se efectuará durante la segunda parte de la sesión pero el trabajo grupal definitivo se
presentará la semana posterior con un sustento amplio para cada respuesta.

I. Descripción o presentación del caso

La Empresa PESUSAT SA (año 2002) es una empresa del rubro “Comunicaciones” que opera en Miraflores,
provee servicios de Internet, sin embargo, desde su instalación como sucursal de Chilesat en el Perú, su mayor
cartera de clientes estaba en el área de retrasmisión de Faxes hacia todo el mundo; justamente para empresas
que por alguna razón aún requieren de esa modalidad de transmisión de documentos.
Perusat cuenta con una oficina en la Av. Benavides desde donde coordina y brinda servicios. En la referida oficina
existen dos áreas principales “Marketing” y “Operaciones”; el área de Marketing tiene 12 asesores que captan
y amplían la cartera de clientes. Adicionalmente, existen 5 asesores que se encargan de hacer lo propio en las
provincias del Perú, operando desde Lima. Cabe señalar que, a pesar de que el correo electrónico, cada vez
agiliza más las transacciones comerciales, aún existe un número significativo en el Perú y en el mundo de
empresas que confían el envío de documentos mediante Fax y por ello la razón de ser de Perusat.
El área de operaciones cuenta con 6 operadores, un volante que ayuda a cubrir los períodos de vacaciones de
los operadores y 3 supervisores de turno (mañana, tarde y madrugada) En esta área, existen constantes
reclamos debido a que los cargos no responden a un perfil previamente diseñado en función a tecnicismos sino
que el personal ha ingresado por recomendaciones. El volante habla 3 idiomas, factor que ayuda enormemente
en la labor ya que cuando por alguna razón no se logra retransmitir los faxes, se llama a los números de contacto
consignados y se tiene que lograr un número alternativo para conseguir la transmisión. El resto del personal
incluyendo los supervisores y los jefes sólo conocen un nivel intermedio de inglés y por ello, se le exige al volante
apoyar con sobre tiempos no remunerados las labores de la organización. Esta situación ha generado
descontento en el volante pero se mantiene en las labores debido a que lo saturado de su horario le impide
aplicar a otros trabajos.
La naturaleza de las operaciones en Perúsat, se deben a que los equipos de fax de los clientes (no tan nuevos)
no son eficaces en sus transmisiones y además, los receptores en el extranjero están descontinuados, de manera
que se suscitan anomalías durante las transmisiones y las empresas clientes, solicitan a Perusat la retransmisión
de faxes a pesar de tener un costo elevado. Para las operaciones, la empresa cuenta con dos servidores, uno con
vínculo en Chile (más económico) y otro monitoreado desde Estados Unidos de Norteamérica. El nodo central
se encuentra en un área especial a 13° Celcius (ya que no debe correr el riesgo de recalentamiento; de ser así,
paralizaría las transmisiones) y los operadores de turno, así como el supervisor deben asegurarse de que no se
eleve la temperatura; en realidad últimamente hasta de esa labor se encarga el volante.
Este nodo central está conectado al servidor vinculado a USA y la retransmisión de faxes se efectúa de manera
manual cada día a las 3 am.
La semana del 23 de Setiembre, la red se saturó y el volante, mientras trataba de conectarse a Chile para las
coordinaciones del caso, dejó pasar el tiempo y los faxes no fueron retransmitidos a la hora precisa, ello ocasionó
que 518 faxes no llegaran a su destino, generando el reclamo inmediato de los clientes. (En realidad, así el
volante se hubiera acordado de efectuar la transmisión, la operación no habría procedido porque la red no
estaba operativa) El Ingeniero Ruiz, jefe de operaciones, amonestó verbalmente al volante, la mañana siguiente;
sin embargo en su descargo el volante indicó la imposibilidad que tuvo de efectuar las transmisiones y que
incluso no pudo comunicarse a los teléfonos de emergencia debido a que la red telefónica tampoco funcionaba.
El Gerente de Operaciones, jefe del ingeniero Ruiz, expresó su disconformidad a éste último y puso un ultimátum
al trabajo del volante.
De otro lado, el área de Marketing cada vez amplía más la cartera; cierran contratos con clientes nuevos sin
advertirles las dificultades técnicas por las que pasa la empresa. Al personal de dicha área sólo le interesa ganar
más comisiones por las colocaciones.
La presión directa de Gerente de Operaciones ha recaído sobre el volante, factor que ha hecho que éste último
exprese directamente su malestar ante el Gerente del área.
La situación se ha vuelto tensa, porque el volante no sólo ha dado las razones que suscitaron la falta de
transmisión de los 518 faxes, sino que debido a que es administrador de profesión, ha detectado una lista amplia
de fallas organizacionales y las ha expuesto ante el Gerente haciendo ver que la empresa anda mal y que ni
siquiera son lo suficientemente eficaces como para percibir las fallas y si las detectan se quedan callados por no
ganarse enemigos al interior de la organización. Entre los detalles citados por el volante se encuentran los
siguientes:
1. Fichas técnicas de los equipos de transmisión y de los equipos receptores que datan de inicio de los años 90
y que demuestran la obsolescencia de dichos equipos.
2. Files del personal de operaciones que no guardan relación alguna entre ellos respecto a un perfil básico para
poder laborar en tal posición.
3. Registro de reclamos de clientes sobre el servicio, por temas reiterativos que recaen en la transmisión tardía
por deficiencias de los equipos.
4. Cultura organizacional inadecuada que permite el maltrato del cliente interno por engreír al cliente externo.
5. No existen proceso de evaluación técnica para el ingreso del personal de Operaciones. No existe un perfil
técnico para los operadores.
6. En el área de Marketing se repite la carencia de un perfil para los integrantes de dicho equipo y basta que
alguien recomienda a una persona considerada como “Buen Vendedor” para que la empresa decida contar
con sus servicios poniéndolo a prueba por 3 meses.
7. Ante las dificultades que se presentan, los Gerentes de Áreas no suelen escuchar razones ni propuestas.
8. No hay un equilibrio en las remuneraciones, a pesar que en el área de operaciones, es requisito hablar
idiomas, a pesar de no estar formalizado en un perfil.

El Gerente de operaciones ha contestado su posición de tampoco enemistarse con otras gerencias aduciendo
que no es el momento para sacar los “Trapitos al sol”.
Debido a la respuesta del gerente, el volante ha renunciado ocasionando la sorpresa del Gerente General quien
desconoce la situación y su problemática. El Gerente General conocía de la versatilidad del volante y la necesidad
de contar con tal personal.
En virtud de lo anterior, el Gerente General se ha reunido con el Gerente de Operaciones para conocer el detalle
de lo sucedido; sin embargo el Gerente de Operaciones ha dado su versión de los hechos indicando que el
volante no se ha adaptado bien al trabajo y que suele reclamar por todo. Lo considera un elemento negativo
para la organización ya que pretende cambiar la forma de trabajo existente e influye en el personal de
operaciones. Personal que poco a poco está empezando a efectuar reclamos.
Ante lo expuesto, el Gerente General decide contratar una consultora para efectuar una Auditoría de Gestión
(externa).

II. Consignas o preguntas reflexivas o actividades de resolución

Ante esta situación empresarial y considerando que usted es parte del Equipo Auditor que lo atenderá:
1. Revise los detalles de este caso y aplique un diagrama de Ishikawa mediante el cual relaciones el
problema (o el efecto del mismo) con las causas correspondientes.

El Método o Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto o de espina de

pescado por su forma gráfica, consiste en una representación o esquema en el que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar y en las espinas secundarias se van determinando las
diferentes causas-raíces que contribuyen al problema.

No contratan al
personal con un
perfil establecido

Genera retrasos, y
mala ejecución de
trabajos que se les
otorga

2. En el mismo diagrama, establezca y relacione las causas con los factores que las originan. Tanto en
el punto 1 como en el 2, de ser necesario, agregue causas o factores que, conforme a los
conocimientos adquiridos y a un sentido lógico pudieran ser necesarios y sobre todo, se relacionen
al caso (información que por alguna razón no esté en la descripción del caso y usted considere que
es relevante incluirla).
3. Aplique la técnica de los 5 Por qué, para complementar el diagrama de lshikawa y verificar las causas
del problema hasta llegar al origen del problema.
4. De ser necesario, utilice más herramientas para complementar el análisis y examen aplicado al caso.
5. Elabore un informe de Auditoría como conclusión al caso tratado. Elija el tipo de informe que más se
adecúe al caso.

III. Resultados/conclusiones
 3.1 ¿Ante nuevos casos asignados a su equipo auditor, podrían preparar y desarrollar un nuevo informe
con el sustento apropiado para una auditoría encargada?

IV. Actividades complementarias a realizar (opcional)

4.1 Aplique los aspectos estudiados en clase.

4.2 En función a los requerimientos del caso, analice cuál o cuáles serían los factores que originan las
causas del problema.
4.3 Sustente su propuesta en el análisis y el conocimiento.
4.4. Utilice todas la herramientas que considere necesarias.

Referencias bibliográficas consultadas o enlaces recomendados

 ENRIQUE BENJAMIN FRANKLIN, Auditoría Administrativa, Prentice Hall, Tercera

Edición. México 2013.