GestãoàVista

VICENTE FALCONI

Como se constrói
umsonho

A maioria das organizações se - e o que não é - genuíno. Um sonho para virar realidade
dentro de uma empresa precisa ser estabelecido como algo
preocupa em desenvolver nos a ser atingido e perseguido por meio de uma meta maior,
funcionários o senso de função, deixando para os próximos cinco ou dez anos. Mesmo que esse obje-
tivo pareça distante e "impossível" hoje, ao se estabelecer
o senso de missão em segundo plano. planos de ação e execução para cada funcionário, as metas
É possível estimular as duas coisas? impossíveis podem virar realidade. Distribuir essas metas
(que sejam mais tarde recompensadas) por todos é uma ma-
Carlos Rocha, Fortaleza neira de envolver a equipe em torno dessa aspiração.
, Trata-se de um aspecto profundamente estudado pelo psi-

E preciso esclarecer uma coisa logo de cara - não existe

nada errado com o senso de função. O primeiro passo
para um profissional é conhecer os procedimentos-padrão
cólogo americano Abraham H. Maslow: as pessoas definiti-
vamente não trabalham somente pelo dinheiro. Para nossa
estabilidade emocional, precisamos ter outras necessidades
existentes na empresa em que trabalha e se preparar para o
dia a dia. Faço essa ressalva porque tudo isso é muito fácil de
falar, mas nem sempre é feito. Grande parte das companhias
(mesmo as grandes) não tem processos padronizados ou, quan-
Um sonho para virar realidade
do os tem, os padrões são complexos ou desatualizados.
Agora vem o que você chama de senso de missão. Pode-
dentro de uma empresa precisa
mos chamar isso de sonho ou aspiração - e consiste em
algo tão fundamental quanto o senso de função. No entanto,
ser estabelecido como algo
é rara a empresa que consegue desenvolver uma aspiração a ser atingido e perseguido
real, aquele sonho genuíno e não "da boca para fora". Com
o passar do tempo, as pessoas percebem muito bem o que é por meio de uma meta maior
25 de agosto de 2010 1129
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satisfeitas. Uma dessas necessidades é o que Maslow define
como "necessidades sociais". Precisamos sentir que perten-
cemos a um grupo - e ter um sonho genuíno comum é um
forte fator de união. O grande problema nesse tipo de assun-
to é que as pessoas são aconselhadas a estabelecer um sonho
comum, mas ao longo do tempo todas percebem que aquilo
não passa de puro discurso. "Sonhar grande dá o mesmo tra-
balho que sonhar pequeno", como dizem meus amigos da
ABlnBev. Vamos sonhar grande e ter a satisfação de quem
atinge o cume de uma montanha ou conquista uma medalha.
Dá um trabalho danado chegar lá, mas vale o momento.
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Muito se fala que para criar uma
empresa inovadora é preciso criar
um ambiente em que o erro seja tolerado.
Mas como chegar lá se, em geral,
os profissionais preferem evitar ou esconder
os próprios erros, com receio da punição?
Alexandre Cardoso, Curitiba
Q uem executa dedicadamente seu trabalho, busca melho-
rias e tenta novas soluções sempre se arrisca a errar. Se
existe alguém que nunca erra é porque nunca tenta melho-
rar, é burocrático e não deveria ser chefe de nada. Em meu
novo livro, O Verdadeiro Poder, afirmo que chefias que não
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têm problemas simplesmente "deveriam ir para a praia". E
não fariam falta alguma porque quem "cuida da operação"
é um operador bem treinado. Declarar um problema deve
ser uma alegria. Se uma empresa quer vender mais, tem de
declarar como problema o baixo volume de vendas, mesmo
que o desempenho dos vendedores seja considerado ótimo.
Em qualquer empresa, existem dois tipos de problemas que
devem ser enfrentados prontamente: os problemas ruins,
que são aqueles que aparecem a qualquer momento sem
que esperemos (como a quebra de um equipamento ou o
recebimento de uma matéria-prima errada, por culpa do
fornecedor), e os problemas bons, que nós mesmos criamos
quando nos colocamos novas metas e tentamos atingir ou-
tro patamar de resultados.
Temos de desenvolver uma atitude de atacar todos os pro-
blemas ruins tanto de forma corretiva como preventiva (por
exemplo: consertar o equipamento e descobrir como evitar
que ele quebre novamente), de tal maneira que tenhamos
mais tempo para nos dedicar ao que realmente interessa -
atacar os bons problemas. Todo chefe que tem medo desse
tipo de situação e evita problemas não está apto a comandar
equipe alguma. Falar abertamente sobre os problemas da
empresa e se organizar pessoalmente (e ao mesmo tempo
coordenar o time) para resolvê-los é o objetivo que executi-
vos devem ter ao desenvolver a cultura de enfrentamento
dos fatos. E só assim podem melhorar e criar algo novo. •
VICENTE FALCONI é um dos mais renomados especialistas em gestão
do Brasil e cofundador da consultoria INDG. Envie suas perguntas por e-rnail
para esta coluna mensal: falconj@abril.com,br