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MODULO
ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO

DOCENTE:

JORGE ENRIQUE MURCIA CUBIDES

Ingeniero Mecánico – Universidad de América


Ingeniero Industrial – Universidad Autónoma de Colombia – ITAE
Especialista en Seguridad y Salud en el Trabajo – Universidad Manuela Beltrán
Master en Prevención de Riesgos Laborales – Fundación MAPFRE Estudios
Especialista en Gerencia de Empresas - UDES

ESPECIALIZACION EN SALUD OCUPACIONAL


UNIVERSIDAD MANUELA BELTRAN

Bucaramanga, 2017
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PROGRAMACION
Apoyo requerido: PC, Calculadora, lápiz, borrador, papel
HORA ACTIVIDAD

Viernes
Presentación del módulo, objetivo, metodología y
6:00 – 6:20 p.m.
socialización del grupo.
Administración Estratégica de los SG-SST
6:20 – 10:00 p.m.
Aspectos Legales
Sábado

7:00 – 9:00 a.m. Taller Evaluación


9:00 – 1:00 p.m. Aspectos Situacionales

Viernes
6:00 – 10:00 p.m. Aspectos Organizacionales
Sábado
Aspectos Estratégicos – Planeación Estratégica en SST
7:00 – 12:00 p.m.
La SST desde las ARL
12:0 – 1:00 p.m. Taller - Evaluación
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CONTENIDO
Pág.

1. INTRODUCCION 3
2. DIRECCION Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA
DEL SG-SST 5
2.1 ASPECTOS LEGALES 5
2.2 ASPECTOS SITUACIONALES 6
2.2.1 Costos de la Accidentalidad Laboral 7
2.3 ASPECTOS ORGANIZACIONALES 27
2.4 ASPECTO ESTRATEGICOS 28
2.4.1 Las Cinco Tareas de la Dirección Estratégica 28
3. BIBLIOGRAFIA 49
4. TALLERES 50
4

INTRODUCCION

Ella (Alicia) empezó: "Gatito Cheshire, ¿podría indicarme qué camino tengo que
tomar desde aquí?"
El gato contestó: "Eso depende de a donde quieras llegar".

LEWIS CARROLL

Este módulo trata sobre las tareas administrativas de manejar de manera


estratégica el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

La estrategia para el manejo del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el


Trabajo de una organización consiste en los movimientos y enfoques que diseña
la Gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes resultados frente
al control de la accidentalidad laboral y la Enfermedad Laboral y la consecución de
ambientes de trabajo que permiten un mejor desempeño y niveles de
productividad que la hagan más competitiva.

De cómo se plantee la estrategia para la administración del Sistema de Gestión de


la Seguridad y Salud en el Trabajo, dependerá el éxito (efectividad) del mismo.
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2. DIRECCION Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA DEL SISTEMA DE


GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

La administración del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo


debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

2.1 ASPECTOS LEGALES

Dentro de la organización y administración del Sistema de Gestión de la Seguridad


y Salud en el Trabajo se debe tener en cuenta que este se rige por un amplio
marco legal, el cual más que una limitación debe visualizarse como una
oportunidad para la optimización de los recursos y acciones encaminadas a la
consecución de los objetivos del Programa.

Día a día la normatividad está cambiando, si hacemos una similitud, podemos


decir que el Sistema General de Riesgos Laborales es un jovencito que nació en
agosto de 1994 y hoy tiene 15 años, está en plena adolescencia (viene de
adolecer) por lo que requiere estar corrigiéndole, por esta razón debemos estar
muy pendientes de los cambios y novedades normativas. Recordemos que el
desconocimiento de la legislación y la jurisprudencia, no nos exime de nuestra
responsabilidad frente a su no aplicación.

Como prueba de lo anterior podemos citar la resolución 1348 de 2009 del


Ministerio de la protección social mediante la cual se adopta el Reglamento de
Seguridad y Salud en el Trabajo en los Procesos de Generación, Transmisión y
Distribución de Energía Eléctrica en las empresas del sector eléctrico, la circular
010 de 2017 y la resolución 2851 de 2015, la resolución 2646 de 2008, por la cual
se establecen disposiciones y se definen responsabilidades para la identificación,
evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la exposición a
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factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinación del origen de


las patologías causadas por el estrés ocupacional, el decreto 1990 de 2016, que
modificó las fechas de pago de la seguridad social.

 Oportunidades de apalancamiento de la gestión en Seguridad y Salud en el


Trabajo
 Oportunidades de trabajo o negocios para los salubristas ocupacionales
 Oportunidades de mejora

Citaré a continuación, alguna normatividad general del Sistema General de


Riesgos Laborales, que deben conocer,

• Código Sustantivo del Trabajo (1950)


• Ley 9° de 1979
• Resolución 2400 de 1979 (Estatuto de la S.I.)
• R 2013/86
• R 1016/89
• Decreto 1295/1994
• Ley 776/2002
• Decreto 1607/2002
• Decreto 723/2013
• Decreto 1072/2015
• Decreto 1990/16
• Decreto 052/17
• Circulares del Mintrabajo (010 de 2017 hacia atrás)
• Sentencias C.C – C.S.J
• Otras
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2.2 ASPECTOS SITUACIONALES

Aquí debemos apoyarnos de la información proveniente del comportamiento de la


accidentalidad y la Enfermedad Laboral dentro de la organización.

No se pueden plantear las estrategias que logren los resultados planeados dentro
del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo sin apoyarse en el
análisis estadístico del comportamiento de la accidentalidad y enfermedad
Laboral.

Estos aspectos de la situación actual de Seguridad y Salud en el Trabajo en la


organización son:

Estadísticas de accidentalidad laboral (NORMA ANSI Z16-1)


Estadísticas de Enfermedad Laboral
Análisis de Ausentismo
Análisis de costos

Como las estadísticas de ATEL (Accidente de Trabajo y Enfermedad Laboral) y el


análisis de ausentismo es tema de otros módulos, en administración del a
Seguridad y Salud en el Trabajo nos centraremos en el análisis de los costos de la
accidentalidad laboral y su repercusión en la dirección estratégica del Sistema de
Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

Con la revolución industrial los Accidentes de Trabajo y las Enfermedades


Laborales se multiplicaron, ya que apareció el maquinismo y la aplicación de la
fuerza motriz a la industria, fue así como se vio la necesidad de proteger a los
trabajadores de los riesgos Laborales.
8

A fines del siglo XVIII y comienzos del siglo XIX, con la producción en masa, con
la concentración de los trabajadores en reducidos sitios de trabajo, con el auge del
maquinismo y la falta de protección para los empleados, el problema de los
Accidentes de Trabajo comenzó a preocupar seriamente a médicos, economistas
y legisladores.

En la última década aunque la tecnología ha incorporado el concepto de


seguridad, y se diseñan equipos teniendo en cuenta la relación hombre – máquina
– ambiente, la accidentalidad laboral sigue preocupando a las industrias y a los
gobiernos, es así como en Colombia con la creación de la ley 100 de 1993 y el
decreto 1295 de 1994, se buscó enfrentar la problemática de la accidentalidad
laboral y las enfermedades laborales.

La Seguridad Social Integral establecida mediante la ley 100 de 1993 presenta


tres sub sistemas que se denominan, Sistema General de Pensiones, de Salud
Integral y de Riesgos Laborales. El Sistema General de Riesgos Laborales es el
conjunto de entidades públicas y privadas, normas y procedimientos, destinados a
prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de las enfermedades
y los accidentes que pueden ocurrirles con ocasión o como consecuencia del
trabajo que desarrollan.

Por ser un sistema relativamente nuevo, y por el manejo comercial que se le ha


dado, la Seguridad y Salud en el Trabajo no ha trascendido en el ámbito
empresarial y es así como hoy después de casi 6 años, las empresas no invierten
en prevención de accidentes y enfermedades Laborales ni en promoción de la
Seguridad y Salud en el Trabajo.

2.2.1 Costos de la Accidentalidad Laboral

Los accidentes o las enfermedades relacionados con el trabajo son muy costosos
y pueden tener muchas consecuencias graves, tanto directas como indirectas, en
9

las vidas de los trabajadores y de sus familias. Para los trabajadores, una
enfermedad o un accidente laboral suponen, entre otros, los siguientes costos
directos:
 el dolor y el padecimiento de la lesión o la enfermedad;
 la pérdida de ingresos;
 la posible pérdida de un empleo;
 los costos que acarrea la atención médica.

La teoría del iceberg dice que por cada peso asegurado dentro del Sistema
General de Riesgos Laborales, las empresas pierden entre $5 y $50 como costos
no asegurables y entre $1 y $3 pesos como costos intangibles.

Costos
asegurables
$1

Costos no
$5 a $50
Asegurables

$1 a $3 Costos
Intangibles

Las tasas de accidentalidad anual en Colombia están por el orden de 2.5 a 5


accidentes por cada 100 trabajadores, con unos costos para las empresas que
está entre 500 mil millones y 5 billones de pesos.
10

Uno de los factores que ha incidido para que las empresas no inviertan en
Seguridad y Salud en el Trabajo es el desconocimiento de las pérdidas
económicas generadas por los Accidentes de Trabajo y las Enfermedades
Laborales. En la medida en que los empresarios conozcan los altos costos en que
incurren las empresas por causa de su accidentalidad laboral, verán la necesidad
de establecer estrategias de control efectivas como un Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo asertivo frente al control de los riesgos laborales
y un empresario consciente de las ventajas de invertir en Salud Ocupacional.

El hecho de que una empresa pueda calcular sus costos por accidentalidad laboral,
implica contar con una herramienta fundamental para la toma de decisiones a traves
de la planeación estratégica, enfocada a la disminución de costos y al aumento de la
productividad y la competitividad. Lo anterior hace de este producto una herramienta
fundamental para el control de costos, mejoramiento de la productividad y control
de la accidentalidad laboral.

Otras teorías han calculados que los costos indirectos de un accidente o de una
enfermedad pueden ser de cuatro a diez veces mayores que sus costos directos,
o incluso más. Una enfermedad o un accidente laboral puede tener varios costos
indirectos para los trabajadores que a menudo es difícil calcularlos. Uno de los
costos indirectos más evidente es el padecimiento humano que se causa en las
familias de los trabajadores, que no se puede compensar con dinero.

Se estima que los costos de los accidentes laborales para los empleadores
también son enormes. Para una pequeña empresa, el costo de tan sólo un
accidente puede suponer una catástrofe financiera. Para los empleadores, algunos
de los costos directos son los siguientes:

 El tener que pagar un trabajo no realizado;


 Los pagos que hay que efectuar en concepto de tratamiento médico e
indemnización;
 La reparación o la sustitución de máquinas y equipos dañados;
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 La disminución o la interrupción temporal de la producción;


 El aumento de los gastos en formación y administración;
 La posible disminución de la calidad del trabajo;
 No venta de productos (por retrasos en entregas, multas, otros)
Algunos de los costos indirectos para los empleadores son los siguientes:

 Hay que sustituir al trabajador lesionado o enfermo;


 Las consecuencias negativas en la moral de otros trabajadores.
 Hay que formar a un nuevo trabajador y darle tiempo para que se
acostumbre al puesto de trabajo;
 Lleva tiempo hasta que el nuevo trabajador produce al ritmo del anterior;
 Se debe dedicar tiempo a las obligadas averiguaciones, a redactar informes
y a cumplimentar formularios;
 A menudo, los accidentes suscitan preocupación en los colegas del
accidentado e influyen negativamente en las relaciones laborales;
 Las malas condiciones sanitarias y de seguridad en el lugar de trabajo
también pueden influir negativamente en la imagen pública de la empresa.
 Perdida de clientes (Costo que acarrean las acciones para recuperar,
mantener o remplazar al cliente insatisfecho por la demora en entregas)

Los costos mas significativos directos e indirectos en que incurre una empresa tras
un evento de accidente de trabajo son:

1. Costo del tiempo perdido el primer día por el trabajador lesionado:


Corresponde al tiempo dejado de laborar el día del accidente
2. Costo del tiempo perdido por otros trabajadores que interrumpen sus tareas
por curiosidad, por compasión para ayudar al trabajador lesionado,
acompañarlo a la IPS o por otras razones.
3. Costo del traslado: Costo en que se incurre por el traslado del trabajador
lesionado, del lugar de trabajo a la IPS.
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4. Costo por el diligenciamiento del Reporte Unico de Presunto Accidente de


Trabajo: Costo por el tiempo dedicado para diligenciar el Reporte del
Accidente.
5. Costo del remplazo el primer día del accidente: Corresponde al tiempo que
labora el trabajador reemplazante el día de ocurrencia del accidente.
6. Costo del remplazo durante los días de la incapacidad: Costo por los días que
dura incapacitado el trabajador accidentado y que labora el trabajador
reemplazante (días de incapacidad menos el primer día).
7. Costo del tiempo sin utilizar el equipo: Corresponde al tiempo que el equipo o
máquina donde labora el trabajador accidentado, permanece sin utilizarse
luego de ocurrido el accidente (lucro cesante).
8. Costo de la instrucción del reemplazo: Costo por el tiempo dedicado por otros
trabajadores para dar la instrucción al trabajador que reemplaza al
accidentado.
9. Costo por la disminución de la producción: Unidades dejadas de producir como
consecuencia del accidente de trabajo.
10. Costo por el material dañado: Unidades dañadas durante el evento del
accidente de trabajo, durante la instrucción del remplazo, durante el trabajo del
remplazo y durante la reanudación del trabajo por parte del accidentado luego
de cumplir la incapacidad.
11. Costo del tiempo de oficina: Tiempo dedicado a tramitar asuntos propios del
accidente de trabajo, tales como pagos de incapacidades, consecución de citas
médicas, terapias, etc.
12. Costo del tiempo para acudir a citas médicas: Tiempo dedicado por el
accidentado para acudir a citas médicas y/o terapias debido al accidente de
trabajo.
13. Costo del tiempo dedicado a la investigación del accidente: Tiempo dedicado
por el accidentado, testigos y otras personas para asuntos concernientes a la
investigación del accidente.
14. Costo de las prestaciones legales: Corresponde a el factor prestacional del
trabajador accidentado y que la ARL no cubre en el pago de la incapacidad.
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15. Costo financiero: Corresponde al no pago oportuno de la incapacidad por parte


de la ARP y que representa un costo financiero para la empresa al no
liquidarse intereses de mora.
En general, los costos de la mayoría de los accidentes o enfermedades
relacionados con el trabajo, tanto para los trabajadores y sus familias como para
los empleadores, son muy elevados.

Una vez establecidos los costos directos e indirectos como estrategia


fundamental para la Administración del Sistema de Gestión de la Seguridad y
Salud en el Trabajo, se diseñan los indicadores de costos a manejar, a
continuación se plantean algunos indicadores como ejemplo.

Costo global per capita = Costo total de accidentalidad laboral del periodo
Número de trabajadores promedio del periodo

Costo promedio de accidente = Costo total de accidentalidad laboral del periodo


Número de accidentes de trabajo del periodo

Costo promedio ausentismo laboral = Costo horas perdidas durante el periodo


Total horas perdidas durante el periodo

Costo promedio productos dañados = Costo unidades dañadas en el periodo


Total unidades dañadas en el periodo

Costo por Kw = Costo total de accidentalidad laboral del periodo


Consumo de energía del periodo

Relación Costos = Costo total de accidentalidad laboral del periodo


Costo total de producción del periodo

Relación de ventas = Ventas no realizadas por accidentes lab. en el periodo


Total de ventas del periodo

Indice de Frecuencia = N° Accidentes del periodo x K


HHT

Indice de Severidad = N° Días Perdidos del periodo x K


HHT
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Indice de Lesión Incapacitante = IF x IS


1000

A escala nacional, los costos estimados de los accidentes y enfermedades


laborales pueden ascender al 3 ó 4 por ciento del producto interno bruto de un
país. En realidad, nadie sabe realmente el costo total de los accidentes o
enfermedades relacionados con el trabajo porque, además de los costos directos
más patentes, hay multitud de costos indirectos que es difícil evaluar.
En general, puede decirse que en la mayoría de los países industrializados han
mejorado la salud y la seguridad en el lugar de trabajo en los últimos 20 a 30 años;
en cuanto a la situación de los países en desarrollo, es relativamente incierta, en
gran medida por las carencias y los fallos de la detección y el reconocimiento de
los accidentes y enfermedades; de los registros y de los mecanismos de
transmisión de informes.

Se calcula que al año se producen en el mundo 120 millones de accidentes


laborales y que 200.000 de ellos ocasionan la muerte. (Como en muchos países
no existen registros fidedignos ni mecanismos de transmisión de informes, cabe
suponer que las cifras son en realidad mucho más elevadas.) El número de
accidentes mortales de los países en desarrollo es muy superior al de los países
industrializados, diferencia que se debe fundamentalmente a la existencia de
mejores programas de salud y seguridad, a la mejora de los servicios de primeros
auxilios y médicos de los países industrializados y a la participación activa de los
trabajadores en la adopción de decisiones sobre los problemas de salud y
seguridad. Algunas de las industrias que tienen en el mundo el riesgo más elevado
de accidentes son: la minería, la agricultura (comprendidas la silvicultura y la
explotación forestal) y la construcción.

El hecho de que una empresa pueda calcular sus costos por accidentalidad laboral,
implica contar con una herramienta fundamental para la toma de decisiones a traves
de la planeación estratégica, enfocada a la disminución de costos y al aumento de la
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productividad y la competitividad. Lo anterior hace de este proyecto una herramienta


fundamental para el control de costos, mejoramiento de la productividad y control
de la accidentalidad laboral.
Las expectativas generadas por el nuevo marco legal en vigor desde 1994, con la
promulgación del decreto 1295 de la ley 100, no se han cumplido. Últimamente
las Administradoras de Riesgos Laborales y empresarios suelen atribuir la falta de
cumplimiento de la normativa a la carencia de algo que muy vagamente
denominan "cultura preventiva". Esta carencia tendría como principal
manifestación, entre los empresarios, la falta de conciencia de que "la prevención
es rentable". Esto originaría que, erróneamente, los empresarios sólo conciban la
prevención como un costo, impuesto externamente.

Ante este diagnóstico se viene a proponer que la actuación política se centre en


dos frentes: En primer lugar, en acciones de formación en salud laboral para
empresarios y trabajadores, destinadas a modificar dicha cultura. En segundo
lugar, se propone reforzar el papel que puedan jugar los incentivos económicos en
el cambio de la conducta empresarial, dado que se supone que estos pueden
tener más peso que otros mecanismos sobre los que se basa el funcionamiento de
la obligación empresarial de prevenir

En el terreno de los incentivos económicos se han propuesto, tanto mecanismos


de incentivación internos, como externos. Los primeros se refieren a los beneficios
económicos que la empresa puede encontrar por si misma, mejorando su gestión
de costos de la seguridad. Se trata de fomentar el cambio voluntario del modo que
tienen los empresarios de encarar la salud y la seguridad.

Los incentivos económicos externos, por el contrario, tratan de que agentes


externos a la empresa otorguen premios (o no-castigos) con el fin de que el
empresario cambie su conducta. Se proponen disminuciones en aportes al
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sistema, que premien a las empresas que al final del año no registren accidentes
laborales (ILI)1.

La gestión de los costos de los accidentes

Desde la escuela de gestión de Costos, en una aplicación a la seguridad, se


promueve que las empresas conozcan los Costos derivados de la siniestralidad
laboral. Se le señala al empresario que el verdadero volumen de los Costos que le
generan los accidentes es superior al que se suele reflejar en las cuentas
empresariales, quedando una parte de esos Costos oculta bajo diversos epígrafes
contables. Estos son los llamados Costos ocultos o indirectos de la siniestralidad,
que a semejanza de los icebergs, esconden la mayor parte de su volumen.

El montante de estos Costos pasa a constituir un incentivo potencial para un


cambio en la asignación de recursos, hacia un modelo preventivo. El coste de los
accidentes se convertiría así en un elemento de motivación. Esta fuente de
motivación para el empresario funcionaría en paralelo, o complementaría la
eficiencia de otras fuentes.

Los Costos indirectos u ocultos se definen como los que se producen cada vez
que ocurre un accidente y debido a la ocurrencia de éstos. Son por lo tanto Costos
variables. Además, los Costos que se toman en consideración son los que
soportan las empresas, dejando así de lado los Costos que van a cargo de los
perjudicados y los que van a cargo de la colectividad, es decir los Costos públicos
o Costos sociales.

El punto óptimo de la inversión:

Las empresas se enfrentan a la prevención de riesgos como un camino para


encontrar el equilibrio óptimo entre dos requisitos contradictorios:

1
ILI: Índice de Lesiones Incapacitantes
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a. la necesidad de reducir y controlar las perturbaciones del proceso de


producción generadas por accidentes y enfermedades;

b. no llevar demasiado lejos esta preocupación, para que las actividades de


seguridad y salud se atengan a la limitación de los recursos económicos.

Visto así, el empresario ha de hallar un nivel de inversión en seguridad y salud que


satisfaga ambos requisitos, denominado "punto óptimo". Este planteamiento es en
el mejor de los casos inmovilista, si no llega a ser contrario a la prevención y a la
salud, ya que una vez hallado el punto de equilibrio que se considera
económicamente óptimo, no habría incentivo a la mejora de las condiciones de
trabajo, aún cuando los daños a salud y seguridad de los trabajadores sean altos.

Conocer los Costos indirectos de los accidentes:

¿Cómo conoce la empresa sus Costos indirectos? Podrá aplicar métodos


estimativos cuando se disponga de un parámetro para hallar los Costos ocultos
como función de los Costos conocidos o directos, que se verán más abajo.
Cuando no se disponga de tal parámetro, la empresa que desee conocer sus
Costos deberá realizar un puntual, por lo menos hasta que obtenga un parámetro
propio y pueda desarrollar su propio método estimativo para el cálculo de Costos.

Métodos puntuales

Cada accidente genera sus propios Costos indirectos y estos son, por tanto,
variables. Pero se ha consolidado una lista de variables a tener en cuenta.
Agrupadas las variables para hacer un cálculo puntual de los Costos indirectos en
siete apartados temáticos que sintetizan diversas propuestas (Brody, 1990; Pham,
1988) habría que tomar en cuenta los Costos originados en:
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1 Los Costos salariales: Se tomarán en cuenta aquellos que surgen del tiempo
de trabajo efectivamente pagado pero no trabajado, tanto por el/la
accidentado/a como por sus compañeros, jefes, etc., con ocasión del
accidente. También se incluye, en las empresas que así lo tengan dispuesto,
la dotación de recursos humanos contratada para cubrir casos de baja por
accidente.
2 Los Costos del material dañado: Incluye todos los gastos por reparaciones,
pérdidas de materias primas, desperdicio de bienes acabados y en proceso,
limpiezas, etc., siempre que no estén asegurados. Las primas son un coste
directo y visible, pero si como resultado de un accidente se produce un
incremento de las primas, la diferencia se debe contabilizar aquí.
3 Los Costos de tiempo de administración: En este apartado se hace
referencia a los Costos en que incurre el personal de gestión en los días
siguientes al accidente, en investigación, elaboración de informes, testificando,
etc. (aunque estas actividades puedan ser contabilizadas como Costos
variables de prevención). Los mandos inmediatos pueden tener que
reorganizar la producción, puede ser necesario reclutar otro trabajador y
formarle. Se pueden requerir servicios de personal para tratar con autoridades
externas y compañías e instituciones aseguradoras. Estos Costos de tiempo
de administración son considerados por algunos autores como fijos y directos,
ya que se asumen de modo independiente al número de accidentes, y no son
una variable dependiente de un determinado accidente. Pero Brody considera
inadecuada esta perspectiva porque se consideraría que el coste de
oportunidad del tiempo de estos profesionales es igual a cero. Mas apropiado
es reconocer que estos realizan normalmente trabajo productivo y que el
tiempo perdido en un caso particular (durante y después de un accidente) es
un coste adicional para la empresa, equivalente al valor de las tareas no
realizadas. También el tiempo de trabajo del servicio médico de empresa en
una semana puede ser ajustado estructuralmente según las tendencias en la
accidentalidad laboral (mejora/deterioro) en la empresa.
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4 Las pérdidas de producción: En los días subsiguientes al accidente surgen


de una reducción en la productividad por el período de aprendizaje de un
trabajador substituto, menor producción de la víctima a su regreso al trabajo,
producción menor de los compañeros por un clima de inseguridad. Se pueden
necesitar horas extraordinarias para ajustarse a la programación, y las
víctimas visitan clínicas y participan en audiencias e investigaciones.
5 Otros Costos que no están cubiertos por seguros son: materiales de
primeros auxilios, transporte al hospital (ambulancia o taxi), incremento de
tarifas de pólizas, Costos por litigios, pagos a expertos para la preparación de
juicios, y beneficios sociales a los que tienen derechos las víctimas durante las
bajas.
6 Alteración del clima social en la empresa y deterioro de las relaciones
laborales: Baja en la moral, huelgas, reivindicaciones sindicales. Exigencia de
niveles salariales mayores.
7 Costos comerciales: Incluyen las penalizaciones por retrasos en la entrega
de pedidos debidos a demoras productivas y las eventuales pérdidas de
clientes a causa del deterioro de la imagen de la empresa ante el mercado.

Cada uno de estos apartados ha de ser asignado a su causa con rigor y


cuantificado adecuadamente. Ello implica que la empresa ha de construir unos
partes internos donde se vuelque la información relevante. Para que la información
sea rigurosa, se debe unificar el modo de observación de los informantes,
aportándoles unas referencias claras que sirvan para unidades de la empresa que
pueden ser totalmente diferentes. Con todo, dado que se reconoce que sería muy
engorroso intentar calcular con exactitud cada uno de los apartados (como por
ejemplo, cuantificar exactamente el número de horas de trabajo perdidas por los
compañeros del accidentado debidas a la curiosidad) los métodos recomiendan
que la empresa establezca asignaciones estimativas por defecto, basadas en un
mínimo.
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Dificultades de definición y aplicación

Para cuantificar la magnitud de los Costos de los accidentes se requiere una


definición clara de las variables intervinientes, y esta no es fácil. En primer lugar
surge el problema de definir qué es lo que se considerará como accidente. Aquí se
debe decidir si se adopta una definición restrictiva, incluyendo solamente aquellos
que implican daños para los trabajadores o se va a incluir también accidentes
materiales. También se deberán seleccionar los eventos que se deben considerar,
atendiendo a su gravedad: cuando requieren sólo primeros auxilios ¿también
incluirlos?

Luego, la empresa tendrá que definir qué se considerará como costo: ¿una
interrupción del funcionamiento normal de la empresa en condiciones ideales
(absentismo nulo, producción óptima) o por el contrario, un coste se define en
relación con la situación observada (el nivel de productividad real anterior al
accidente)? Para poner un ejemplo, la cuestión se puede formular del siguiente
modo ¿cómo evaluar de modo preciso la parte de pérdida de productividad que se
debe atribuir a un accidente de trabajo, de modo separado de una reducción del
rendimiento que puede deberse igualmente a una mala organización del trabajo?
¿Cómo contabilizar una pérdida de producción? Aunque no se tome en cuenta el
impacto de los tiempos perdidos en la productividad (porque ya están calculados
como pérdidas por Costos salariales) la pérdida de productividad es función de: a)
las cantidades de producción perdida a causa del accidente y b) el beneficio
unitario perdido. Ahora bien, el beneficio de la empresa no es una función lineal
del nivel de producción, sino que también depende de otros factores intervinientes.

Si tras el accidente la empresa tiene un aumento de productividad por haber


reemplazado una máquina deteriorada ¿se va a tener en cuenta este incremento
en referencia al suceso accidental.
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Luego hay que definir las unidades de referencia espaciales y temporales para
realizar el análisis y extraer conclusiones, de modo que la información sirva para
identificar los puntos, sectores y niveles de la empresa donde se originan los
Costos y así extraer conclusiones sobre el funcionamiento de estas unidades. Es
decir, no sólo deben señalar la magnitud de los Costos sino principalmente
identificar los espacios o procesos que los generan, y así las causas de los
accidentes y, por tanto, de esos Costos. Si sólo se sacaran conclusiones a nivel
financiero y agregado, los datos no estarían relacionados con causas concretas de
los accidentes.
Otro tipo de dificultades relativas a la definición que se suman a las anteriores se
refieren a la necesidad de estandarización de las definiciones por las que se ha
optado para que se utilicen en toda la empresa. Aunque no es difícil unificar los
conceptos metodológicos básicos entre secciones diversas de una misma
empresa, (siempre que se cuente con recursos para implantar un cambio
organizativo como este) las unidades de referencia pueden ser de difícil
comparación, y por tanto la cuantificación resultante puede ser equívoca.

En el terreno de la puesta en práctica, la principal dificultad para el cálculo puntual


de Costos tiene que ver con la exigencia de una gran capacidad gestión necesaria
para implantar una recogida de los datos en todos los puntos donde se originen
(incluida la formación para la recogida) para asignarlos debidamente en la
contabilidad, para interpretarlos, etc.

Métodos estimativos

Desde la década del 30, Heinrich que fue un pionero de los estudios del impacto
económico de los accidentes laborales, estudió la relación entre un tipo de Costos
que denominó directos por ser identificables y otro tipo de Costos, que denominó
indirectos, y que son los que la empresa generalmente ignora. El estudio de miles
de casos concretos le permitió hallar una relación lineal entre uno y otro tipo de
22

Costos, basándose en la cual propuso una fórmula para hallar el montante de los
Costos indirectos. Esta fórmula consiste en calcular los Costos directos y
multiplicarlos por un parámetro:

En la propuesta de este autor, el valor del parámetro es válido para una empresa o
sector determinado, porque es el resultado de la observación empírica detallada,
es decir, que no es universal (ni para sectores productivos, ni para todas las
épocas, ni países). Una vez hallado ese valor para un universo de referencia se
puede estimar el coste total de los accidentes en ese universo sin necesidad de
efectuar un análisis detallado caso por caso.

A partir de su estudio de casos, Heinrich calculó que para la industria americana


los Costos indirectos son como cuatro veces superiores a los Costos directos.

Otros autores han estudiado el valor del parámetro para diversas industrias y
sectores, y han propuesto valores diferentes, en un rango que va desde un 0,5
hasta 54.

La principal revisión metodológica a la propuesta de Heinrich la realizó Simonds


en los años 50ª. Clasificando los accidentes en cuatro grados de severidad, este
autor observó que en cada nivel de severidad hay una proporción diferente de
Costos asegurados promedio frente a los Costos que no están asegurados. Por
esa razón propone abandonar los modelos bivariantes y utilizar otro, que
comience clasificando los accidentes según la severidad de estos, y para cada
grado de severidad (accidente con baja, accidente sin baja que necesita asistencia
médica, accidentes sin baja que no necesita asistencia médica, accidente sin
lesiones que podría haber causado daños) el multiplicador será diferente.

Para cada tipo de accidente se obtiene el coste medio a partir de una muestra
representativa de los accidentes y del estudio de la relación Costos asegurados/no
asegurados.
23

En esta misma línea, que busca hallar un valor estimativo del coste medio no
asegurado, se han propuesto diferentes índices multiplicadores, para diversas
industrias y países.
Una revisión de la literatura sobre métodos estimativos que se han propuesto, en
diversos países y para diversas industrias, conduce a Brody (1990) a observar que
las diferencias en los índices por los que se propone multiplicar en los diversos
estudios (es decir: la relación coste directo/coste indirecto) no obedecen sólo a los
sectores productivos a los que se refieren ni tampoco son únicamente
metodológicas o de definición, sino que surgen también de las características de
los contextos nacionales e institucionales en los que se han calculado
originalmente . El hecho de que una parte del total de Costos de los accidentes
pueda en un país ser un coste para la empresa, mientras que en otro sea posible
que ciertas instituciones que se hagan cargo del coste, total o parcialmente
(externalización) indica que el entorno institucional es una variable central a la
hora del cálculo de Costos para la empresa.

También es poco acertado intentar el traslado automático de parámetros entre


sectores productivos aunque estén en un mismo país, ya que tendrán diferentes
niveles tecnológicos y de capital, que hará que la productividad por trabajador sea
totalmente diferente, el coste de reemplazar al trabajador/a también será diferente,
etc. En todos estos casos, un traslado inadecuado de un parámetro supone el
riesgo de dar por sentados criterios que pueden resultar totalmente irrelevantes para
los Costos indirectos que se quieren inferir.

Capacidad motivadora de los incentivos internos

En la perspectiva que propone considerar los Costos de los accidentes como


motivación para la prevención, se supone que el empresario que contabilice los
Costos ocultos de los accidentes, hallaría un incentivo endógeno para la
prevención que tendría capacidad, si no de sustituir a otros mecanismos, de pasar
24

a ser una fuente importante del impulso de mejora. Se considera que la


expectativa empresarial de mejorar sus resultados mediante una reducción de los
accidentes funciona como motor para lograr un cambio en la asignación de
recursos donde no lo han logrado las medidas coercitivas ni los incentivos
externos, ni las presiones de los trabajadores.

Entonces, ¿porqué ni calculan, ni toman en cuenta los empresarios los Costos


indirectos? ¿Constituyen incentivos internos, es decir, se motivarían a cambiar su
conducta si conocieran sus Costos? ¿Vale la pena adoptar una política de
promoción del cálculo de los Costos indirectos?

Consideremos primero la capacidad motivadora que para la prevención puede tener


el conocimiento de los Costos de los accidentes. En la literatura se encuentran
referencias que indican que por encima del nivel de prevención alcanzado para
cumplir la normativa, el impacto económico de cada unidad monetaria adicional es
decreciente, con lo que a este nivel difícilmente el coste de los accidentes puede
actuar como incentivo interno. Esto es así por varias razones. En primer lugar, una
vez alcanzado cierto nivel de seguridad, la reducción de Costos por disminución del
absentismo debido a accidentes, por ejemplo, decrece. Por el contrario, el coste de
la prevención adicional crece exponencialmente, reduciendo el producto marginal.
También es importante que los Costos de la siniestralidad sólo se conocen si se
realiza un esfuerzo organizativo-contable, que no siempre resulta fácil de justificar,
mientras que, por el contrario, la magnitud de los recursos que se dedican a la
prevención se percibe de modo muy inmediato porque esta se obtiene a partir de la
simple adición del monto de gastos realizados o propuestos para realizar. Además,
la visibilidad de los Costos de la prevención crece en la medida que en la empresa
se tenga la idea que la prevención consiste en dirigir recursos hacia actividades y
equipos ajenos al fin productivo de la empresa. Y ganarán aún más visibilidad las
inversiones que se relacionen con la prevención que se emprendan como resultado
de presiones coercitivas, o cuando la empresa busque como efecto mejorar el clima
de las relaciones laborales.
25

En realidad, si bien los recursos destinados a la prevención suelen ser


considerados por las empresas como Costos, o como inversión improductiva, se
ha señalado que la inversión para cumplir con estándares técnicos más elevados
derivados de normas de seguridad y salud tiene el efecto de elevar el nivel
tecnológico de la empresa, con lo cual mejora su productividad. La conclusión es,
entonces, que gran parte del coste de las mejoras técnicas necesarias para
aumentar la seguridad podrían imputarse a los Costos de producción y no a los
Costos de la seguridad (ni son Costos atribuibles únicamente a la prevención ni se
derivan de accidentes).

Tomar en cuenta la dinamización de la innovación tecnológica debida a la


prevención obligaría a revisar los modelos de valoración coste/beneficio al uso. No
se puede dejar de lado en los análisis del coste de la seguridad que el nivel de
beneficios de la empresa depende de otras muchas variables como el área
productiva que se esté considerando, el intervalo de tiempo que se examine, del
nivel tecnológico incorporado y su capacidad innovadora, y que estos factores no
son independientes entre sí.

También, la parte más importante de los Costos ocultos, la relacionada con la


reducción de productividad asociada a las paradas productivas, es sumamente
variable. La duración de las paradas se ven modificadas no sólo por razones
técnicas sino también por el nivel de malestar de los trabajadores, elevación del
nivel de conflictividad, etc. Varían en el tiempo tanto como el clima de las
relaciones laborales, y en ello juega un papel importante la percepción que tengan
los trabajadores del esfuerzo que realiza la empresa por reducir la accidentalidad
laboral.

En resumen, los efectos económicos de la inversión en seguridad derivan en gran


parte del hecho de que unas buenas condiciones de trabajo tienden a elevar el
nivel de productividad y de calidad de la empresa, y así su competitividad, ya sea
26

por el incremento de la satisfacción del personal, ya sea debido a factores de


orden técnico. También se ha señalado que este efecto, bien conocido para
empresas de alta tecnología, con mano de obra cara, se produce también en
empresas con predominio de trabajo no especializado, barato.

Por el contrario, si la motivación empresarial se centra en resultados monetarios, los


efectos de estos modelos pueden ser perversos. Por ejemplo, si el coste de los
accidentes sin daños es mayor que el de los accidentes con daños, como indican los
estudios, una perspectiva así tenderá lógicamente a dar mayor atención a aquellos
accidentes que estadísticamente tengan menos probabilidad de causar daños a las
personas.

Otras explicaciones para la no-aplicación de este modelo de gestión

Aunque en el terreno de los estilos de gestión empresarial hay muchas modas, las
empresas no implantan cualquier modelo de gestión. Por el contrario, debido a
que la adopción efectiva de un modelo de gestión afecta a múltiples prácticas de la
empresa, la selección se restringe a los modelos que parecen concordar con las
prácticas actuales.

Las dificultades para la puesta en práctica de la gestión puntual e incluso


estimativa de la contabilidad de Costos de accidentes laborales parecen indicar
que las empresas no emprenderán este esfuerzo para obtener sólo cifras
indicativas. Sólo lo harán si prevén una utilidad concreta - los gestores han de
estar plenamente convencidas de la utilidad de contabilizar los Costos indirectos u
ocultos para los objetivos empresariales.

Por ejemplo, si una empresa centra su estrategia competitiva en la remuneración


"a destajo", la explicación de los accidentes en este caso estaría clara (los
trabajadores "se arriesgan" debido a su ambición de ganar más), y como no se
desea cambiar el sistema de remuneración, porque resulta rentable, la empresa
27

no necesita saber más. En este caso, la idea de implantar una gestión de Costos
ocultos de los accidentes laborales será claramente vista como irrelevante. Lo
mismo podría decirse en caso de que en una empresa los accidentes aumenten
debido a las tensiones ocasionadas tras la introducción de un sistema de
organización del trabajo basado en el principio de "justo a tiempo". Además, en un
sistema así, las paradas productivas son un eje central del control productivo, y
por lo tanto se gestionan pero desde otros puntos de vista.

En realidad, la elección de un determinado nivel de seguridad y la asignación de


los recursos necesarios para lograr ese nivel, están en cada empresa
entremezclados con los aspectos esenciales de la gestión empresarial, como son
los métodos de producción, los materiales, los espacios de trabajo, la gestión de
personal y la estructura organizativa de la empresa. Dado que la seguridad no se
puede gestionar por separado, los Costos de los accidentes y de la prevención
son magnitudes que resulta forzado separar de otros aspectos cruciales de la
marcha económica de la empresa.

Los empresarios no abordan la cuestión de la eficacia preventiva de un esfuerzo


gerencial tal como el que requiere la gestión de Costos de accidentes sin haber
tomado en cuenta otras posibilidades y alternativas que ofrece el entorno
económico a las empresas. Las prácticas actuales de gestión empresarial indican
que existe la posibilidad de que, aunque se visualizara claramente el origen de
estos Costos indirectos (así como de los directos), la respuesta que se adopte no
sea necesariamente la prevención. Por el contrario, la propia visualización del
origen de los Costos puede abrir la perspectiva hacia decisiones de otro tipo,
contrarias a este objetivo, como podría ser la supresión de un departamento o
proceso productivo que ocasione a la empresa demasiados Costos por
accidentes. Esto se lograría mediante una desconcentración productiva hacia
contratos: el famoso "outsourcing" y actualmente, incluso el "world-sourcing"
28

Las expectativas generadas por el nuevo marco legal en vigor desde 1994, con la
promulgación del decreto 1295 de la ley 100, no se han cumplido. Últimamente
las Administradoras de Riesgos Laborales y empresarios suelen atribuir la falta de
cumplimiento de la normativa a la carencia de algo que muy vagamente
denominan "cultura preventiva". Esta carencia tendría como principal
manifestación, entre los empresarios, la falta de conciencia de que "la prevención
es rentable". Esto originaría que, erróneamente, los empresarios sólo conciban la
prevención como un costo, impuesto externamente.

Ante este diagnóstico se viene a proponer que la actuación política se centre en


dos frentes: En primer lugar, en acciones de formación en salud laboral para
empresarios y trabajadores, destinadas a modificar dicha cultura. En segundo
lugar, se propone reforzar el papel que puedan jugar los incentivos económicos en
el cambio de la conducta empresarial, dado que se supone que estos pueden
tener más peso que otros mecanismos sobre los que se basa el funcionamiento de
la obligación empresarial de prevenir

2.3 ASPECTOS ORGANIZACIONALES

Dentro del plan estratégico se debe tener en cuenta el tipo de organización, es así
como no es lo mismo direccionar y administrar el Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo Empresarial en una organización privada, en una
pública o gubernamental de una de carácter mixto.

Se debe establecer de manera clara y concisa cuales son mis limitaciones legales,
económicas, de cultura organizacional, las limitantes propias de la actividad
económica, etc.

Si, por ejemplo hablamos de la cultura organizacional, la raíz primaria de la cultura


corporativa consiste en las creencias y la filosofía de la organización acerca de
cómo se deben llevar a cabo sus asuntos; es decir, se trata de la razones por las
29

cuales hace las cosas de la manera y como las hace. Puede ser difícil definir la
filosofía y las creencias de una compañía y, aún mas difícil, caracterizarlas. Hasta
cierto punto, éstas son intangibles. Se manifiestan en los valores y principios
empresariales que abrazan los altos gerentes, en los principios éticos que éstos
exigen, en las políticas que establecen, en el estilo de hacer las cosas, en las
tradiciones que conserva la organización y en la “química” que rodea al ambiente
laboral y define la cultura de la organización. Estamos empezando a aprender que
la cultura de una organización es un importante factor que contribuye a la
ejecución exitosa de la estrategia (o la obstaculiza). Es crucial que exista un
estrecho ajuste entre la cultura y la estrategia para dirigir con la máxima eficiencia
los recursos humanos de una compañía. Una cultura que inyecta energía a todas
las personas que la compañía para que hagan su trabajo de manera que apoyen
la estrategia contribuye de manera importante al poder y la eficacia de la
ejecución de la estrategia. Cuando una cultura y la estrategia de una compañía no
están sincronizadas, la cultura se tiene que modificar lo más rápidamente posible;
un conflicto prolongado e importante entre la estrategia y la cultura debilita e
incluso puede derrotar los esfuerzos de la gerencia para que funcione la
estrategia.

También nos detendremos a revisar dentro de estos aspectos, las implicaciones


que ha tenido y tiene para las empresas, la contratación a través de
COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO CTA, las agremiaciones y
asociaciones (para la afiliación colectiva de independientes al SGSSI).

2.4 ASPECTO ESTRATEGICOS

En este aspecto nos centraremos, para el desarrollo del modulo, puesto que los
aspectos legales, situacionales y organizacionales se han estudiado en otros
módulos del diplomado.

2.4.1 Las Cinco Tareas de la Dirección Estratégica


30

La función de los directivos de formular e implantar estrategias para la dirección


del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo consta de cinco
componentes relacionados entre sí:

1. Desarrollar un concepto de Seguridad y Salud en el Trabajo y formar una visión


de hacia dónde se necesita dirigir el Sistema. En realidad, se trata de infundir
en la organización un sentido de finalidad, proporcionando una dirección a
largo plazo y estableciendo una misión clara del Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST).
2. Transformar la misión en objetivos específicos de resultado
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado
4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y
eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en la
misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en relación con la
experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas
oportunidades.

Estos cinco componentes definen en conjunto lo que queremos decir con el


término dirección estratégica del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo. Examinemos ahora este modulo conceptual básico con más detalle.

Desarrollo de una visión y una misión

La primera pregunta que debe hacerse la alta dirección de cualquier empresa para
determinar la orientación de la Seguridad y Salud en el Trabajo (incluso de la
misma empresa) ésta es: “¿Cuál es nuestro negocio y qué llegará a ser?” "¿Cómo
interviene la Seguridad y Salud en el Trabajo de manera positiva en mi negocio y
como la debo proyectar?". El desarrollo de una respuesta cuidadosamente
razonada impulsa a los directivos a considerar cuál debería ser el enfoque de la
31

organización frente a la Seguridad y Salud en el Trabajo y a desarrollar una visión


de la misma más clara por la cual se le debe conducir en los próximos cinco a diez
años. La respuesta de la dirección a "¿Cómo interviene la Seguridad y Salud en el
Trabajo de manera positiva en mi negocio y como la debo proyectar?". Empieza
con el proceso de establecer una dirección significativa que la organización debe
seguir y de establecer una fuerte identidad organizativa respecto al Sistema de
Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo. Por lo general, la visión que tiene
la dirección en cuanto a qué es lo que trata de hacer en Seguridad y Salud en el
Trabajo y en qué se quiere convertir la organización con la influencia de la misma,
se conoce como misión del SG-SST. La declaración de misión determina la
evolución y los perfiles futuros de la organización acerca de “Qué es nuestro
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo, quienes lo dirigimos,
qué hacemos y hacia dónde nos dirigimos?”. En realidad, expone las intenciones
que tiene la organización de delimitar una posición empresarial determinada.

Fijación de objetivos

El propósito de establecer objetivos es transformar la declaración de la misión y la


dirección de la organización del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo en objetivos específicos de actuación por medio de los cuales se pueda
medir el avance del desarrollo del mismo. Establecer objetivos implica reto, la
fijación de un conjunto de resultados deseados que requieren un esfuerzo mayor y
disciplinado (controlar la accidentalidad y la enfermedad laboral, etc). El reto de
tratar de acortar la brecha entre el resultado real y el deseado impulsa a la
organización a ser más inventiva, a mostrar urgencia por mejorar su resultado y su
posición como empresa y a emprender acciones más específicas en cuanto a sus
intenciones. Por lo tanto, establecer objetivos desafiantes pero factibles ayuda a
protegerse contra la complacencia, las desviaciones, la confusión interna sobre
qué se quiere lograr y el statu quo en el resultado de la organización. En teoría, el
conjunto de objetivos que establece la dirección debe abarcar un horizonte tanto a
corto como a largo plazo. Los objetivos a corto plazo describen las mejoras y los
32

resultados inmediatos que desea la gerencia. Los objetivos a largo plazo impulsan
a los gerentes a considerar lo que pueden hacer ahora para aumentar con el
tiempo la fortaleza y resultado del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en
el Trabajo.

Es necesario que todos los directivos establezcan objetivos. Todas las unidades
de una organización necesitan objetivos concretos y medibles del resultado que
les indiquen cuál es su contribución a los objetivos generales del Sistema. Cuando
los objetivos a nivel de toda la organización se desglosan en metas específicas
para cada unidad, de las cuales son responsables los directivos de un nivel más
bajo, surge un clima de orientación hacia los resultados y cada parte de la
organización lucha por lograrlos, lo cual conducirá a ésta en la dirección planeada.

Se necesitan dos tipo de patrones de resultado: los objetivos financieros (control


de los costos generados por los eventos de accidente de trabajo y enfermedad
laboral) y los objetivos estratégicos. Los objetivos financieros son necesarios
debido a que es crucial contar con un resultado financiero aceptable para
conservar la vitalidad y el bienestar del Sistema. Los objetivos estratégicos se
requieren para proporcionar una dirección consistente que fortalezca la posición
empresarial general de una compañía. Por lo general, los objetivos financieros se
centran en indicadores como disminución de dias perdidos (ausentismo),
disminución de costos directos e indirectos, entre otros. Sin embargo, los
objetivos estratégicos se relacionan de manera más directa con la situación
competitiva general de una compañía e incluyen patrones de resultado como
crecer con más rapidez que el promedio de la industria y aumentar la participación
en el mercado, vencer a los competidores clave por medio de calidad en los
productos o servicio a los clientes, lograr costos menores que los rivales,
aumentar la reputación de la compañía entre los clientes, obtener una posición
más sólida en mercados internacionales, ejercer el liderazgo tecnológico y
desarrollar oportunidades atractivas de crecimiento, todo esto apalancado en un
efectivo direccionamiento del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
33

Trabajo. Los objetivos estratégicos definen con claridad que la dirección no sólo
debe tener un buen resultado financiero frente al control de los costos generados
por las contingencias laborales, sino que también debe fortalecer la posición
competitiva y empresarial de la organización a largo plazo.

Formulación de una estrategia

La formulación de una estrategia lleva consigo el crítico asunto gerencial de cómo


lograr los resultados planificados con relación a la situación y las expectativas de
la organización. Los objetivos son los “fines” y la estrategia es el “medio” para
alcanzarlos. En realidad, la estrategia es una herramienta gerencial directiva para
lograr los objetivos estratégicos. La tarea de formular una estrategia empieza con
un estricto análisis de las situaciones interna y externa de la organización. Cuando
los gerentes han comprendido cuál es la “situación total”, entonces podrán idear
una estrategia que logre los resultados financieros y estratégicos planeados.

Por definición, la estrategia es el patrón de los movimientos de la organización y


de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los objetivos organizativos y
para luchar por la misión del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo. El patrón de movimientos y enfoques que ya se ha seguido indica cual es
la estrategia existente; los movimientos y enfoques planificados muestran cómo
debe perfeccionarse o cambiarse la estrategia existente. Por lo tanto, mientras que
la estrategia representa el plan de actuación directivo para que funcione el
Sistema, éste no sólo consiste en buenas intenciones y acciones que se debe
tomar. Casi siempre, la estrategia del Sistema consiste en una mezcla de
movimientos anteriores, de enfoques que ya se han tomado y del trazo de nuevas
acciones. De hecho, por lo general la mayor parte de la estrategia de una
organización consiste en enfoques y prácticas anteriores, los cuales han
funcionado tan bien que vale la pena continuar con ellos. Una estrategia
empresarial que es casi completamente nueva, la mayor parte del tiempo indica
que los directivos realizan una toma de decisiones errónea y muestran debilidad
34

para “llevar a cabo su estrategia”. De vez en cuando se pueden esperar grandes


cambios en la estrategia, en especial en situaciones críticas, pero éstos no pueden
hacerse con demasiada frecuencia sin ocasionar una indebida confusión
organizativa ni alterar el resultado.

Estrategia y espíritu emprendedor.

La creación de una estrategia es un ejercicio de carácter emprendedor. Siempre


existe cierto grado de riesgo y aventura al seleccionar entre orientaciones
empresariales, alternativas y determinar la siguiente etapa de movimientos y
enfoques. Los directivos se enfrentan a un reto/desafío emprendedor, que siempre
está presente, al tratar de que la estrategia de la ejecución del Sistema de Gestión
de la Seguridad y Salud en el Trabajo se mantenga renovada, que responda a las
condiciones cambiantes (nuevas tareas – nuevos riesgos) y que dirija la
organización hacia las actividades de Seguridad y Salud en el Trabajo (Promoción
y Prevención) adecuadas en el momento adecuado. Por lo tanto, no se puede ni
se debe evitar el pensar en cambios estratégicos. Con frecuencia, existe un
mayor riesgo al navegar con el statu quo que al asumir el riesgo de hacer cambios
estratégicos. Cuando los directivos se convierten en empresarios renuentes, se
vuelven complacientes con la estrategia actual y demasiado analíticos o
titubeantes para tomar decisiones estratégicas que abran nuevos caminos en el
enfoque casi estático que tiene actualmente el Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo en el sector industrial. Excelentes indicadores del
espíritu emprendedor de los directivos son el grado de riesgo o de prudencia con
que éstos se muevan hacia direcciones nuevas y con cuanto vigor inician
acciones para promover el espíritu emprendedor.

Todos los directivos (incluso los altos ejecutivos) involucrados en la dirección del
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo, necesitan ejercitar el
espíritu emprendedor en la formulación de estrategias. Se habla de espíritu
emprendedor cuando un gerente de distrito para el servicio al cliente, diseña una
35

estrategia de ambiente seguro como mostrar una imagen en punto de venta, de


una compañía que brinda seguridad para el cliente; frente a eventuales siniestros.
Se habla de espíritu emprendedor cuando un gerente de almacén desarrolla una
estrategia para reducir la frecuencia de accidentalidad cuando decide lanzar una
promoción especial y reduce los precios de venta en 5% (teniendo en cuenta
reducción de costos de accidentes frente a los de venta). Un gerente de
fabricación pone en práctica el espíritu emprendedor cuando decide que un
proveedor de Corea del Sur le abastezca un componente importante a un precio
menor o razonable cuando al fabricarlo en su propia planta se han establecido
índices de frecuencia y severidad altos. La creación de estrategias no se limita
sólo a los altos directivos, es algo que hacen todos los directivos. Cada uno de
ellos necesita un plan de actuación empresarial para la parte de su
responsabilidad dentro del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo.

Por qué evoluciona constantemente la estrategia?

Desde la perspectiva de la organización total del Sistema de Gestión de la


Seguridad y Salud en el Trabajo, la tarea del “uso de una estrategia” es siempre
un ejercicio continuo. Una vez seleccionados, “los que” de la misión y los objetivos
a largo plazo del Sistema deben permanecer sin cambio durante varios años. Sin
embargo, “los como” de la estrategia evolucionan en forma constante, en parte
como respuesta a unas condiciones de riesgo que siempre están cambiando, en
parte por los esfuerzos de los directivos por crear nuevas oportunidades y en parte
por las ideas que surgen para que la estrategia funcione mejor. A veces se
presentan grandes cambios en la estrategia cuando se pone a prueba un gran
movimiento estratégico en el mundo real o cuando llega alguna crisis y los
directivos se dan cuenta de que la estrategia del Sistema necesita una
reorientación radical. Las mejoras y adiciones, entremezcladas con grandes
cambios periódicos, son una parte normal, del “uso de la estrategia” gerencial.
36

Debido a que los movimientos estratégicos y los nuevos enfoques de actuación se


hacen de manera continua, la estrategia del Sistema se va formando con el tiempo
y después se reforma, y todo esto consiste siempre en una mezcla de enfoques
que aún se conservan, de acciones recientes en proceso y de la planeación de
movimientos todavía no revelados. A excepción de situaciones críticas (donde
con frecuencia se efectúan con rapidez muchos movimientos estratégicos para
formular una estrategia casi completamente nueva de la noche a la mañana) y de
creaciones de nuevas compañías (en las que la estrategia de Seguridad y Salud
en el Trabajo se refiere fundamentalmente a nuevas tareas y expuestos), la
estrategia de un Sistema se desarrolla progresivamente a medida que se van
presentando diferentes acontecimientos y conforme aumenta la experiencia
directiva. No se puede planear todo con anticipación, e incluso los mejores planes
deben adaptarse a condiciones cambiantes y a sucesos imprevistos. Por lo tanto,
la formulación de estrategias se compone de dos elementos: uno proactivo que
tiene carácter anticipativo y el otro concebido como respuesta a los indicadores y
estadísticas de los eventos laborales (accidentes y enfermedades Laborales) y
experiencias con los éxitos y fracasos de movimientos, enfoques y acciones
estratégicas anteriores.

Estrategia y planes estratégicos

Las tres tareas consistentes en definir el Sistema, establecer objetivos y formular


una estrategia se relacionan con la definición de la dirección que ha de tomar la
empresa frente al desarrollo del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo. Los tres aspectos especifican conjuntamente hacia donde se orienta la
organización y cómo planea la dirección lograr los resultados esperados; y
constituyen, en conjunto, un plan estratégico. En algunas compañías, en especial
las corporaciones grandes comprometidas con revisiones regulares de la
estrategia y la planificación formal de ésta, el plan es explícito y se presente por
escrito (aunque se pueden omitir ciertas partes del plan si son demasiado
sensibles como para que puedan revelar lo que sucederá antes de que el plan se
37

ponga en práctica). En otras compañías no se formaliza el plan estratégico de


SST, sino que existe consenso entre los directivos respecto a las acciones que se
emprenderán en esta materia. Los objetivos del Sistema constituyen la parte que
con mayor frecuencia se escribe y hace circular entre los directivos y empleados.

Implantación y ejecución de la estrategia

La función de implantar la estrategia consiste en ver qué hace falta para que ésta
funcione y alcance el resultado previsto en el Sistema; la habilidad reside en saber
cómo lograr los resultados. Principalmente, el trabajo de implantar la estrategia
consiste en una tarea directiva que penetra en muchos asuntos internos. Los
principales directivos relacionados con la ejecución de la estrategia incluyen:

 Promover una organización capaz de conseguir que la estrategia del Sistema


de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo funcione con éxito.
 Desarrollar presupuestos que destinen recursos a aquellas actividades internas
cruciales para el éxito estratégico del Sistema.
 Motivar a las personas de manera que persigan los objetivos con energía y, si
fuera necesario, modifiquen sus responsabilidades y su conducta para que se
adapten a las exigencias que requiere la ejecución de la estrategia del Sistema
con éxito.
 Vincular la estructura de recompensas al logro de los resultados planeados.
 Crear un entorno laboral que propicie la implantación exitosa de la estrategia.
 Establecer políticas y procedimientos que apoyen la estrategia (diferente a la
política general del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo).
 Desarrollar un sistema de información y de elaboración de informes que
permita seguir el avance que se consiga y supervise el resultado.
 Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantación y continuar
las mejoras en cuanto a la forma en que la estrategia está siendo ejecutada.
38

La meta de dirección reside en crear “ajustes” entre la forma en que se hacen las
cosas y lo que se necesita para llevar a cabo una ejecución eficaz de la estrategia.
Cuanto más fuerte sea el ajuste, mejor será la ejecución de la estrategia. Los
ajustes más importantes se dan entre la estrategia y las capacidades de la
organización, entre la estrategia y la estructura de recompensas, entre la
estrategia y las políticas y procedimientos internos, y entre la estrategia y la cultura
de la organización (esta última surge de los valores y creencias compartidos por
los miembros de la organización, así como de las prácticas de las relaciones
humanas de la gerencia). El ajuste entre las formas en que la organización hace
las cosas a nivel interno y lo que se necesita para la ejecución eficaz de la
estrategia es lo que une el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo con firmeza antes de que la estrategia tenga éxito.

Se puede decir que la tarea de implantar la estrategia es la más complicada y la


que lleva más tiempo en la dirección estratégica. Penetra en casi todas las
facetas de la dirección y se debe iniciar desde muchos puntos de la organización.
El Sistema de acciones del coordinador de la estrategia (del Sistema de Gestión
de la Seguridad y Salud en el Trabajo) surge de una evaluación cuidadosa de
aquello que la organización debe hacer de manera diferente y mejor para poner
hábilmente en práctica el plan estratégico. Cada directivo debe pensar en la
respuesta a: ”Qué debe hacerse en mi área de responsabilidad para cumplir con
mi parte del plan estratégico general de Seguridad y Salud en el Trabajo y cómo lo
puedo lograr mejor?” La magnitud del cambio interno necesario para poner en
práctica la estrategia depende del grado de cambio estratégico, de si las prácticas
internas se desvían mucho de lo que requiere la estrategia y del grado de
concordancia que exista en ese momento entre estrategia y la cultura organizativa.
Conforme se identifican los cambios y acciones necesarios, la dirección debe
supervisar todos los detalles de la implantación y aplicar la presión necesaria en la
organización para transformar los objetivos en resultados reales. Dependiendo de
la cantidad de cambio interno que se deba hacer, la implantación total puede llevar
de varios meses a varios años.
39

Evaluación del resultado, revisión de la situación e inicio de ajustes


correctivos

Ninguna de las cuatro tareas anteriores constituye un ejercicio que se realice en


un solo momento. Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes
correctivos. Puede ser necesario alterar la dirección a largo plazo, redefinir el
Sistema y estrechar o ampliar la visión de la dirección en cuanto al curso futuro de
la Seguridad y Salud en el Trabajo en la empresa. Puede ser necesario elevar o
reducir los objetivos de resultado con base en experiencias anteriores y
expectativas futuras. Puede ser necesario modificar la estrategia debido a
cambios en la dirección a largo plazo, debido a que se han fijado nuevos objetivos
o debido a condiciones cambiantes en el entorno.

También es continua la búsqueda de una estrategia aún mejor. A veces un


aspecto de la implantación no funciona tan bien como se había planeado y se
tiene que hacer cambios. Por lo general, el avance no se da de manera uniforme;
es más rápido en algunas áreas y más lento en otras. Algunas tareas se llevan a
cabo con facilidad; otras presentan algunos obstáculos. La implantación se realiza
por medio del efecto en cadena de muchas decisiones directivas acerca de cómo
hacer las cosas y cómo crear ajustes más fuertes entre la estrategia y las
operaciones internas. Las revisiones presupuestarias, los cambios en la política
de Seguridad y Salud en el Trabajo empresarial, la reorganización, los cambios
de personal, las acciones para cambiar la cultura y la revisión del sistema de
retribución son formas típicas de intentar que la estrategia seleccionada funcione.

Por Que La Dirección Estrategia del Sistema de Gestión de la Seguridad y


Salud en el Trabajo Es Un Proceso Continuo?
40

Debido a que cada una de las cinco tareas inherentes a la dirección estratégica
requiere una evaluación constante y una decisión en cuanto a si se dejan las
cosas como están o se hacen cambios, el proceso de la dirección estratégica del
Sistema es continuo. Nada es definitivo; todas las acciones previas están sujetas
a modificación conforme cambias las condiciones de riesgos o los indicadores de
ATEL (Accidente de Trabajo y Enfermedad Laboral) y surgen formas para mejorar.
La dirección estratégica es un proceso de movimiento continuo. Los cambios en
la situación del Sistema, ya sean internos, externos o ambos, conducen con
frecuencia a ajustes estratégicos.

La tarea de evaluar el resultado y de iniciar ajustes correctivos es el principio y el


fin de ciclo de la dirección estratégica. La existencia de acontecimientos externos
e internos requiere que tarde o temprano sea necesario revisar los cuatro
componentes anteriores. Siempre es responsabilidad de la dirección impulsar un
mejor resultado: encontrar formas de mejorar la estrategia existente y su
ejecución. El cambio en las condiciones de riesgo y los indicadores ATEL añade
un mayor ímpetu a la necesidad de llevar a cabo revisiones periódicas en la
misión, los objetivos de resultado, la estrategia y los enfoques a la ejecución de la
estrategia de una compañía. Por lo general, los ajusten incluyen una afinación,
pero a veces es necesario efectuar una reorientación estratégica más importante,
con frecuencia originada por acontecimientos de accidentalidad y a veces por un
descenso rápido en el ambiente de Promoción y Prevención. Los directivos deben
estar en estrecho contacto con la situación para detectar cuando las condiciones
cambiantes requieren una respuesta estratégica y cuando no. Su trabajo es
reconocer las señales del cambio, darse cuenta con anticipación de cambios
importantes y aprovechar los acontecimientos conforme se van presentando?.

Características del proceso


41

Las tareas del desarrollar una misión, establecer objetivos, formular una
estrategia, implantar y poner en práctica el plan estratégico, y evaluar el resultado
constituyen los elementos de la función de dirección estratégica, aunque de
hecho, no hay una división tan clara o una secuencia tan ordenada para su
funcionamiento, puesto que existe una gran interacción entre las cinco tareas. Por
ejemplo, al considerar qué acciones estratégicas se van a emprender surgen
problemas respecto a la posibilidad y la forma de implantar de manera satisfactoria
la estrategia. Decidir acerca de la misión de un Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo se traduce en establecer objetivos que debe
lograr la organización ( y esto incluye prioridades de actuación).

Para establecer objetivos desafiantes pero alcanzables, los directivos deben


considerar el resultado actual y las opciones estratégicas a su disposición para
mejorar ese resultado. Decidir sobre una estrategia implica tomas decisiones
acerca de la orientación a largo plazo y ver si los objetivos que se han fijado son
demasiado grandes o pequeños.

Segundo, las cinco tareas de la dirección estratégica no se llevan a cabo por


separado. Esto se hace en medio de todas las demás responsabilidades
directivas; supervisión diaria de las operaciones, manejo de situaciones críticas,
asistencia a reuniones, preparación de informes, manejo de problemas personales
y realización de proyectos especiales y deberes cívicos. Por lo tanto, aunque el
trabajo de dirigir en forma estratégica es la función más importante de la gerencia
en cuanto al éxito o el fracaso del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en
el Trabajo se refiere, no es lo único que deben hacer los gerentes o lo único por lo
que se deben preocupar.

Tercero, la dirección estratégica tiene exigencias de carácter irregular respecto al


tiempo del Coordinador del Sistema. La situación del Sistema no cambia de
manera ordenada o predecible. Es posible que surjan de súbito o de manera
gradual acontecimientos que exigen una inmediata reconsideración de la
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estrategia; pueden surgir asilados o en una rápida sucesión, y las consecuencias


que tendrán con el cambio estratégico pueden ser sencillas o difíciles de
diagnosticar. Por lo tanto, los problemas y las decisiones estratégicos requiere una
gran parte del tiempo de que dispone la dirección durante algunos meses y muy
poco o nada en otros. Como asunto práctico, se requiere la misma habilidad para
saber cuando instituir cambios estratégicos que para saber qué hacer.

Finalmente, la mejor forma de solucionar el problema de que a veces la dirección


estratégica toma mucho tiempo y a veces no, es tratar de obtener la conducta de
parte de cada persona que mejor apoya a la estrategia y tratar de perfeccionar la
estrategia actual refinando su contenido y ejecución. La dirección estratégica se
centra en mejorar aquellos aspectos de la estrategia vigente que sea necesario
revisar y no tanto a desarrollar e instituir cambios estratégicos radicales. Los
cambios excesivos en ella pueden ser perjudiciales para los empleados y por lo
general, resultan innecesarios. La mayor parte del tiempo la persistencia en
intentar que una estrategia inteligente funcione mejor es la clave para conducirla
hacia el éxito.

Función y tareas de los planificadores estratégicos

Si los directivos altos y medios desempeñan las funciones principales en la


formulación e implantación de la estrategia del SG-SST en sus áreas de
responsabilidad, ¿qué deben hacer entonces los planificadores y analistas
estratégicos? ¿Existe un lugar legítimo en las grandes compañías para que exista
una sección de planificación estratégica de Seguridad y Salud en el Trabajo con
especialistas en planificación y análisis estratégico en Seguridad y Salud en el
Trabajo ? La respuesta es afirmativa, las empresas deben aprovechar como
planificadores estratégicos a las ARL´s, las IPS´s de Seguridad y Salud en el
Trabajo y el COPASST entre otros. Sin embargo, la función y las tareas de la
sección de planificación deben consistir principalmente en ayudar a recopilar y
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organizar la información que necesitan los directivos, estableciendo y efectuando


un ciclo anual de revisión de la estrategia por medio del cual todos los directivos
reconsideren y refinen sus planes estratégicos desarrollados en las distintas
unidades de la compañía. Los planificadores estratégicos son valiosos porque
ayudan a los directivos en todos los niveles a cristalizar los asuntos estratégicos
que necesitan atacarse; además, pueden proporcionar datos, ayudar a analizar las
condiciones industriales y competitivas, y distribuir información acerca del
resultado estratégico de la compañía. Sin embargo, los planificadores estratégicos
no deben tomar decisiones estratégicas, preparar planes estratégicos (para que
alguien más los implante) ni hacer recomendaciones sobre acciones estratégicas
que usurpen la responsabilidad de formular la propuesta que tienen los
responsables de las principales unidades operativas.
Cuando se pide a los planificadores estratégicos que no sólo se limiten a
proporcionar ayuda al personal sino que preparen un plan estratégico para que la
dirección lo considere, pueden presentar dos condiciones adversas. En primer
lugar, algunos directivos se sentirán felices de transferir los problemas
estratégicos difíciles de sus áreas a los planificadores estratégicos para que éstos
creen el pensamiento estratégico por ellos. Los planificadores, quienes no
conocen la situación tan bien como los directivos, se encuentran en una posición
de desventaja para diseñar un plan de acción que funcione. Además, no se les
podrá hacer responsables de implantar sus recomendaciones. Proporcionar a los
planificadores la responsabilidad de crear la estrategia y a los directivos de línea la
de implantarla propiciará resultados muy pobres. También propiciará que los
gerentes de línea piensen que no deben participar personalmente en la creación
de una estrategia para su propia unidad o en la búsqueda de soluciones
estratégicas para problemas estratégicos en su área de responsabilidad. La cruda
realidad es que la creación de la estrategia no es una función del personal ni es
algo que se pueda delegar al Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo.
En segundo lugar, cuando los directivos de línea no tienen participación en la
propiedad o algún compromiso personal hacia el Sistema estratégico propuesto
por los planificadores, simplemente hablan de dientes para afuera, hacen unos
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cuantos esfuerzos simbólicos de implantarla y regresan rápidamente a “trabajar


como siempre” pues saben que el plan formal que fabricaron los planificadores no
concuerda con su propio Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo "gerencial real”. El plan estratégico formulado pronto terminará olvidado
en los estantes debido a que carece de credibilidad y de un verdadero
compromiso por parte de la alta gerencia. El resultado es que sólo unos cuantos
directivos toman con la suficiente seriedad el producto del trabajo del equipo de
planificación estratégica como para luchar por su implantación; se llega a ver la
planificación estratégica como otra exigencia burocrática (legal).

En cualquiera de las situaciones el resultado es que los esfuerzos por tener una
planificación estratégica normal son insuficientes y esto abre la puerta para que se
tomen decisiones estratégicas fragmentadas, desviadas y sin coordinación.
Entonces, aumentan las probabilidades de que la organización carezca de un
fuerte timón estratégico y de la suficiente dirección de arriba hacia abajo del
Sistema. Cuando se tiene un COPASST que formula estrategias para áreas que
no maneja, se presentan los siguientes problemas: (1) no se les puede hacer
responsables si sus recomendaciones no producen los resultados deseados
puesto que carecen de la autoridad para dirigir la implantación, y (2) sus
recomendaciones no serán bien aceptadas o implantadas con entusiasmo por
aquellos que “tienen que cantar las canciones que los planificadores han escrito”.
Sin embargo, cuando se espera que los gerentes de línea sean los principales
creadores e implantadores de la estrategia para el área que dirigen, son su propia
estrategia y su propio enfoque que implantación los que se pondrán a prueba para
ver su funcionamiento. Es probable que se sientan mas comprometidos para que
el plan trabaje (¡su futuro en la organización está en juego!) y se les puede hacer
totalmente responsables de lograr los resultados planeados en su área.

BENEFICIOS DE UN “ENFOQUE ESTRATEGICO” DE LA DIRECCION DEL


SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
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Los directivos de hoy en día tienen que pensar estratégicamente acerca de la


posición de su compañía frente a la Seguridad y Salud en el Trabajo y acerca del
impacto de las condiciones de riesgo cambiantes. Tienen que supervisar la
situación interna y externa con mucho cuidado para saber cuándo realizar un
cambio de estrategia, y deben conocer los diferentes puestos de trabajo y el
negocio en general lo suficientemente bien para saber qué tipo de cambios
estratégicos iniciar. En pocas palabras, es necesario que los principios de la
dirección estratégica guíen el enfoque total para dirigir el Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo.

Las ventajas de un pensamiento estratégico de alto nivel y una dirección


estratégica consciente (que es lo contrario de la improvisación despreocupada ,
las corazonadas y la indolencia) incluyen; (1) proporcionar una mejor guía a la
organización completa sobre el punto crucial de “qué estamos tratando de hacer y
de lograr” con el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo; (2)
hacer que los gerentes estén más alerta a los vientos del cambio, a las nuevas
oportunidades y a los desarrollos amenazadores; (3) proporcionar a los gerentes
ideas para que evalúen peticiones de presupuestos en competencia para control
de riesgos o Promoción y Prevención, un razonamiento que definen con fuerza el
destinar recursos en áreas que producen resultados y que apoyan la estrategia;
(4) ayudar a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia que
tomas los directivos en toda la organización; (5) crear una actitud directiva más
proactiva y contrarrestar las tendencias hacia las decisiones reactivas y
defensivas.
La ventaja de ser proactivo en lugar de simplemente reactivo es que las
estrategias que abren caminos pueden ser la clave para un mejor resultado a largo
plazo. La historia de las empresas frente a la Seguridad y Salud en el Trabajo
muestra que con frecuencia las compañías con baja siniestralidad, inician y guían,
y no simplemente reaccionan y se defienden "Mas vale prevenir que curar". Estas
lanzas ofensivas estratégicas para asegurar un constante control del riesgo y
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después ahorro financiero, la lucha agresiva por una estrategia creativa y


oportunista puede impulsar a una compañía hacia una posición de liderazgo y
allanar el camino para que sus productos/servicios se conviertan en la norma de la
industria.
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3. BIBLIOGRAFIA

Murcia Cubides Jorge Enrique, GUIA PARA LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA


DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO.
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VALVERDE l. Elías, Del accidente de Trabajo. Editorial JUMS, España 1979. p1-86.
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