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EDUCACIÓN
PARA ADULTOS
_____

Total Quality Management


Sesión 2

L u c y Va l e r y C l a r o s C a m p o s

2018
Capacidades a alcanzar

Aplica los distintos


enfoques de la Filosofía
de la Calidad Total.
Enfoque en los clientes
¿Qué es calidad?
Suponga una empresa tiene altas
calificaciones en los índices de satisfacción de
clientes. Pero recientemente esta bajando su
participación en el mercado. ¿Qué está
pasando?
Esta falta de correlación hace pensar que la
satisfacción de los clientes no necesariamente
influye en su próxima compra. Entonces…¿Qué
es lo que se necesita?
Enfoque en los clientes

El único valor que alguna


vez creará su compañía
es el valor que viene de
los clientes, los que tiene
ahora y los que tendrá en
el futuro. Los negocios
tienen éxito siempre que
consigan, conserven y
aumenten la clientela.

Evans & Lindsay (2008)


Enfoque en los clientes

Los clientes son la única


razón por la que se
construyen fábricas, se
contratan empleados, se
programan reuniones o se
participa en alguna
actividad de negocios. Sin
los clientes no hay
negocio.

Evans & Lindsay (2008)


Y en base a ello,
Para crear clientes
diseñar los sistemas
satisfechos, la
de producción y
empresa debe
servicios para
identificar las
cumplirlas y medir los
necesidades de
resultados como la
los clientes.
base de la mejora.

Evans & Lindsay (2008)


La importancia de la satisfacción y la lealtad
del cliente
Los deseos y necesidades de los clientes son la base de la
ventaja competitiva, y las estadísticas demuestran que el
aumento de la participación en el mercado tiene elevada
correlación con la satisfacción del cliente.

Evans & Lindsay (2008)


La importancia de la satisfacción y la lealtad
del cliente

La satisfacción del cliente


es también un factor
importante en la utilidad
neta. En un estudio se
descubrió que las
empresas que tienen una
tasa de retención de
clientes de 98% son dos
veces más productivas
que aquellas cuya tasa es
de 94%.

Evans & Lindsay (2008)


La importancia de la satisfacción y la lealtad
del cliente
Otros estudios demuestran que los clientes insatisfechos
comunican sus experiencias negativas a por lo menos dos
veces más personas que sus experiencias positivas.

Evans & Lindsay (2008)


La importancia de la satisfacción y la lealtad
del cliente

Una empresa descubrió


que el 91% de sus
renovaciones de
contratos provienen de
clientes satisfechos o
muy satisfechos. Un
incremento de un punto
porcentual en la puntuación
de satisfacción global fue
equivalente a 13 millones
de dólares en renovaciones
de contratos de servicios
cada año.

Evans & Lindsay (2008)


La importancia de la satisfacción y la lealtad
del cliente

Esta empresa aprendió


también que los clientes
que otorgan una
calificación
insatisfactoria tuvieron
una tasa de deserción
mucho más alta. Después
de ver el impacto financiero
de la satisfacción del
cliente, la empresa
convirtió en una iniciativa
clave el mejoramiento de la
satisfacción del cliente.

Evans & Lindsay (2008)


La importancia de la satisfacción y la lealtad
del cliente

Aunque la satisfacción es
importante, las empresas
modernas necesitan una
visión más profunda. El
logro de una alta
productividad y de
participación de mercado
requiere clientes leales,
aquellos que permanecen
con la empresa y dan
referencias positivas
acerca de ella.

Evans & Lindsay (2008)


La importancia de la satisfacción y la lealtad
del cliente

La satisfacción y la lealtad
son conceptos muy
diferentes.
“La satisfacción es una
actitud; la lealtad es un
comportamiento.”

Evans & Lindsay (2008)


La importancia de la satisfacción y la lealtad
del cliente

Los clientes que están


simplemente satisfechos
quizá adquieran con
frecuencia productos de los
competidores debido a la
conveniencia, promociones
u otros factores.

Evans & Lindsay (2008)


La importancia de la satisfacción y la lealtad
del cliente

Los clientes leales


dan prioridad a
hacer negocio con
una organización en
particular, y a menudo
se desvían de su
camino o pagan un
extra por permanecer
como clientes de la
empresa.

Evans & Lindsay (2008)


La importancia de la satisfacción y la lealtad
del cliente

Los clientes leales


gastan más, están
dispuestos a pagar
precios más altos,
recomiendan a clientes
nuevos y es menos
costoso hacer negocios
con ellos.

Evans & Lindsay (2008)


La importancia de la satisfacción y la lealtad
del cliente

Las estadísticas
demuestran también que
la empresa típica realiza
65% de sus negocios
con clientes que ya
conoce, y le cuesta
cinco veces más
buscar un cliente
nuevo que mantener
contento a uno que ya
tiene.

Evans & Lindsay (2008)


Una empresa no
puede crear
clientes leales sin
crear primero
clientes
satisfechos.

Evans & Lindsay (2008)


La importancia de la satisfacción y la lealtad
del cliente
La Facultad de Administración de la Universidad de Michigan y la
American Society for Quality (ASQ) crearon el primer índice de
satisfacción del cliente estadounidense (ACSI, por sus siglas en
inglés, American Customer Satisfaction Index), indicador
económico que mide la satisfacción del cliente en Estados
Unidos.

Evans & Lindsay (2008)


Creación de clientes satisfechos

En la figura se aprecia el
proceso en el que las
necesidades y expectativas
de los clientes se traducen
en percepciones durante
los procesos de diseño,
producción y entrega.

Las verdaderas
necesidades y
expectativas del cliente
se conocen como calidad
esperada.

Evans & Lindsay (2008)


Creación de clientes satisfechos

Esta calidad esperada es


el tipo de calidad que el
cliente supone que recibirá
del producto. El productor
identifica estas
necesidades y
expectativas y las traduce
en especificaciones para
los productos y servicios.

Evans & Lindsay (2008)


Creación de clientes satisfechos

La calidad real es el
resultado del proceso de
producción y la que se
entrega al cliente. Sin
embargo, la calidad real
puede ser muy diferente a
la calidad esperada si se
pierde la información o se
interpreta de manera
equivocada de un paso a
otro.

Evans & Lindsay (2008)


Creación de clientes satisfechos

Los clientes evaluarán las


percepciones de calidad y
desarrollo (calidad
percibida) comparando
sus expectativas (calidad
esperada) con lo que
reciben (calidad real).

Evans & Lindsay (2008)


Creación de clientes satisfechos

Si la calidad esperada
es más alta que la real Cliente insatisfecho

Si la calidad real
supera las Cliente satisfecho
expectativas

Debido a que la calidad percibida impulsa el comportamiento del


consumidor, los productores deben esforzarse por asegurar que la calidad
real cumpla con la esperada.
Evans & Lindsay (2008)
Creación de clientes satisfechos

Entender estas
relaciones
requiere un
sistema de
medición de la
satisfacción del
cliente, así como
la capacidad de
utilizar su
retroalimentación
para mejorar.

Evans & Lindsay (2008)


Creación de clientes satisfechos

Este modelo hace pensar que


los productores deben tener
gran cuidado en asegurar
que tanto el diseño como el
proceso de producción
cumplan o superen las
necesidades del cliente.
Este esfuerzo requiere que
los productores vean los
procesos a través de los ojos
del cliente, no de la
organización.

Evans & Lindsay (2008)


Creación de clientes satisfechos
Cuando el enfoque principal
de una organización se
centra en aspectos como:
Programas y costo de La facilidad de uso del
producción, producto, la disponibilidad o
productividad o volumen el costo de tener el producto
de producción. a largo plazo

Será difícil crear una cultura


enfocada en el cliente.

Evans & Lindsay (2008)


Creación de clientes satisfechos

Muchas causas de
insatisfacción no se
pueden atribuir a los
defectos de
producción o de
servicio, así como
tampoco a errores de
los empleados.

Evans & Lindsay (2008)


Creación de clientes satisfechos

Es posible que los


clientes no utilicen el
producto de manera
correcta o que tengan
expectativas poco
razonables acerca de lo
que éste puede hacer; en
ocasiones, la
mercadotecnia hace
promesas que no puede
cumplir, o la publicidad es
engañosa.

Evans & Lindsay (2008)


Creación de clientes satisfechos

Estos problemas sugieren


que las empresas deben
prestar mayor atención:
• Las experiencias
generales de los clientes
que afectan las
percepciones.
• Mejor uso de los
manuales y la información
en los empaques de los
productos.
• Publicidad clara.

Evans & Lindsay (2008)


Identificación de clientes

La mayor parte de los


empleados creen que
“clientes” son las
personas que en última
instancia compran y
utilizan los productos de
la empresa. Estos
usuarios finales, o
consumidores,
constituyen de hecho un
grupo importante.

Evans & Lindsay (2008)


Identificación de clientes

Identificar a los consumidores es una tarea de los directivos


relacionada con la misión y visión de la empresa. Sin embargo,
los consumidores no son el único grupo de clientes de interés
para un negocio.

Evans & Lindsay (2008)


Identificación de clientes

La identificación de los clientes


empieza al formular algunas
preguntas fundamentales:

1. ¿Qué productos o servicios


se producen?
2. ¿Quién utiliza los productos o
servicios?
3. ¿Aquién llaman, escriben o
responden los empleados?
4. ¿Quién abastece los insumos
para el proceso?

Evans & Lindsay (2008)


Segmentación de clientes

La segmentación permite a
una empresa establecer
prioridades entre los grupos
de clientes; por ejemplo, al
considerar para cada grupo
los beneficios de satisfacer
sus requisitos y las
consecuencias de no
satisfacerlos.

Evans & Lindsay (2008)


Cómo entender las necesidades del cliente
Garvin sugiere que los productos y servicios tienen muchas
dimensiones de calidad:

 Desempeño: las
principales características
operativas de un producto.
Utilizando un automóvil
como ejemplo, las
características incluirían
cosas como aceleración,
distancia de frenado,
dirección y manejo.

Evans & Lindsay (2008)


Cómo entender las necesidades del cliente

 Características: los
“atributos
extravagantes” de un
producto. Un auto
puede tener opciones
de potencia, un
reproductor de discos
compactos, frenos
ABS y asientos
eléctricos.

Evans & Lindsay (2008)


Cómo entender las necesidades del cliente

 Confiabilidad: la
probabilidad de que un
producto sobreviva un
periodo específico en
condiciones de uso
establecidas. La
capacidad de un automóvil
para encender en días
fríos y la frecuencia de las
fallas son factores de
confiabilidad.

Evans & Lindsay (2008)


Cómo entender las necesidades del cliente

 Cumplimiento: grado en
que las características
físicas y de desempeño de
un producto cumplen con
las normas
preestablecidas. El
acabado de un auto y la
ausencia de ruido reflejan
esta dimensión.

Evans & Lindsay (2008)


Cómo entender las necesidades del cliente

 Durabilidad: cantidad de uso que se obtiene de un producto


antes de que se deteriore físicamente o hasta que sea
preferible reemplazarlo. Para un auto, incluye la resistencia a
la corrosión y el deterioro de la tela de la tapicería.

Evans & Lindsay (2008)


Cómo entender las necesidades del cliente

 Capacidad de servicio:
velocidad, cortesía y
competencia del trabajo
de reparación. El dueño
de un automóvil quizá
se preocupe por el
acceso a las
refacciones, el número
de kilómetros entre los
principales servicios de
mantenimiento y el
costo del servicio.

Evans & Lindsay (2008)


Cómo entender las necesidades del cliente

 Estética: la forma en
que un producto se ve,
se siente, suena, huele
o el sabor del mismo. El
color de un auto, el
diseño de la consola, la
ubicación de los
controles y la
“sensación del camino”,
por ejemplo, lo hacen
ser estéticamente
agradable.

Evans & Lindsay (2008)


Cómo entender las necesidades del cliente
Dimensiones de calidad de un producto manufacturado y
servicio

Evans & Lindsay (2008)


Cómo entender las necesidades del cliente
Para los servicios, las investigaciones demuestran que cinco
dimensiones clave de calidad de servicio contribuyen a las
percepciones del cliente:
• Confiabilidad: la capacidad de
proveer lo que se prometió, con
seguridad y exactitud. Como
ejemplo están los representantes
de servicios al cliente que
responden en el tiempo prometido,
seguir las indicaciones del cliente,
proporcionar facturas y estados de
cuenta sin errores y hacer las
reparaciones en forma correcta la
primera vez.
Evans & Lindsay (2008)
Cómo entender las necesidades del cliente

• Aseguramiento: el
conocimiento y la cortesía de
los empleados, así como su
capacidad para transmitir
confianza. Algunos ejemplos
son poder responder
preguntas, tener las habilidades
para hacer el trabajo necesario,
supervisar las operaciones con
tarjeta de crédito con el fin de
evitar posibles fraudes y ser
educado y amable al realizar
operaciones con los clientes.

Evans & Lindsay (2008)


Cómo entender las necesidades del cliente

• Tangibles: las
instalaciones y
equipo, así como la
apariencia del
personal. Los
tangibles incluyen
instalaciones
atractivas, empleados
vestidos de manera
apropiada y formas
bien diseñadas fáciles
de leer e interpretar.

Evans & Lindsay (2008)


Cómo entender las necesidades del cliente

• Empatía: grado de
cuidado y atención
individual que se ofrece a
los clientes. Algunos
ejemplos podrían ser la
disposición de programar
las entregas a
conveniencia del cliente,
explicar el lenguaje
técnico utilizando palabras
que la persona conozca y
llamar por su nombre a los
clientes frecuentes.

Evans & Lindsay (2008)


Cómo entender las necesidades del cliente

• Capacidad de respuesta: la disposición para ayudar a los


clientes y prestarles un servicio oportuno. Como ejemplos se
tiene actuar con rapidez para solucionar problemas, acreditar
con prontitud la mercancía devuelta y reemplazar pronto los
productos defectuosos.

Evans & Lindsay (2008)


Manejo eficaz de las quejas

Evans & Lindsay (2008)


Tipos de Costos

La economía de la calidad
tiene sus orígenes en los
enfoques de Juran
(estandarización, la trilogía
de la calidad: planeación,
control y mejoramiento
continuo) y Feigenbaum
(calidad en el diseño y
termina en el cliente
satisfecho).

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Tipos de Costos

Los costos se apoyan en la


contabilidad de costos que
llevan las organizaciones;
para ello se reconocen
algunos factores presentes
en las transacciones, en las
operaciones, en la
manufactura o en el enfoque
que ocupa cada uno en la
organización.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Tipos de Costos
Como se relacionan a continuación:

1. El tipo de mercado al
que llega la empresa.
2. La naturaleza de los
procesos.
3. El grado de
complejidad de las
etapas de elaboración
del bien tangible o
intangible.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Tipos de Costos

4. La cantidad del artículo


que se fabrica o el
número de servicios
que se prestan.
5. El tipo de producción
que se utiliza, en serie,
por pedido o por lote,
entre otros.
6. El precio que se asigna
al producto.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Tipos de Costos

Los diferentes tipos de costos que se presentan en las


organizaciones, según el sistema contable.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Tipos de Costos

Costos fijos: son el egreso


que tienen las empresas de
manera constante e
independientemente del
nivel de la producción;
ejemplo de ellos son los
impuestos, los pagos de
seguros, los pagos
administrativos y de
salarios, los alquileres,
entre otros.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Tipos de Costos

Costos variables: son los


egresos que están
relacionados con el
volumen de la producción;
no existe costo variable si
no hay producción, por
tanto, la cantidad de costo
variable tenderá a ser
proporcional a la
producción, sin considerar
el tiempo
Tipos de Costos

Costos directos: Son los


relacionados directamente
con una unidad de
producción, actividad,
departamento o producto;
por ejemplo, la mano de
obra directa en la
elaboración de un
automóvil.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Tipos de Costos

Costos indirectos: son los


que no pueden asignarse
fácilmente a una unidad de
producción y requieren una
metodología o un
mecanismo para su
aplicación a las unidades
del producto; por ejemplo, la
depreciación de un torno
que se utiliza para distintos
procesos productivos.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Tipos de Costos

Costos históricos: son


aquellos que se determinan
una vez el producto ha sido
elaborado; son los costos
en que se ha incurrido y se
conoce la cuantía. Por lo
general se utilizan para
hacer pronósticos y
establecer tendencias de
costos.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Tipos de Costos

Costos previstos: Son los


costos considerados
previamente para la
elaboración de un proyecto.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad

Los costos de calidad se


derivan de la gestión del
sistema de calidad, y
pueden ser de prevención y
de detección o de
evaluación.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad

Los costos de calidad se


derivan de la gestión del
sistema de calidad, y
pueden ser:

• De prevención
• De detección
• De evaluación.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad

Los costos de la no calidad


se relacionan con las fallas y
errores en los procesos
operacionales, y se dividen
en: costos por fallas internas
y costos por fallas externas.
Cuando en el sistema se
ejecuta, en la evaluación
aparecen los costos de
conformidad y no
conformidad.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad
Costos de Calidad
Los costos de conformidad son los necesarios para que el
proceso funcione de manera eficaz, es decir, al ciento por ciento;
para tal fin los recursos al ingresar en el proceso tienen
asegurada la calidad y los procesos tienen controladas y
aseguradas sus actividades para responder a los requerimientos
de los productos y servicios solicitados por los clientes.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad

Los costos de no
conformidad son los costos
de ineficiencia dentro del
proceso y se dan cuando se
utilizan recursos sin
necesidad, o recursos que al
inicio no tenían calidad, lo
cual ocasiona que el proceso
en su salida sea ineficiente o
tenga defectos que no den
respuesta a las expectativas
y requisitos de los clientes.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad
Costos de prevención: se definen como el conjunto de
inversiones y procesos que se tienen en cuenta para reducir o
eliminar el número de errores, detecciones y fallas que se
cometen en la organización.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad
Costos de prevención: se definen como el conjunto de
inversiones y procesos que se tienen en cuenta para reducir o
eliminar el número de errores, detecciones y fallas que se
cometen en la organización.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad

Costos de prevención: Los


principales son:

• Planificación de la calidad.
• Auditorías de calidad a los
proveedores.
• Evaluación de los
proveedores.
• Revisión y verificación de
diseños.
• Ingeniería y control de
procesos.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad

Costos de prevención: Los


principales son:

• Formación de las personas


para los procesos de calidad.
• Preparación para la
documentación de la calidad.
• Implantación de un sistema
de calidad.
• Recolección,
procesamiento, adquisición,
análisis y reporte de datos
sobre la calidad.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad

Costos de prevención: Los


principales son:

 Mantenimiento preventivo.
 Planes de mejoramiento.
 Evaluación y selección de
proveedores.
 Formación de equipos de
calidad.
 Implantación de un
sistema de gestión basada
en procesos.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad
Costos de detección, evaluación o verificación: Son los
costos que permiten a la organización conservar los niveles de
calidad asociados con la medición, valorización o verificación de
materiales, componentes y productos, lo cual conduce a
asegurar los requisitos y especificaciones de calidad
previamente establecidas.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad

Costos de detección,
evaluación o verificación:
• Verificación de materiales
en recepción.
• Inspección y pruebas de
productos internas y
externas.
• Mantenimiento y
calibración de los equipos.
• Distribución de productos
en pruebas de evaluación.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad
Costos de detección, evaluación o verificación:
• Control de proceso.
• Análisis de reclamaciones.
• Análisis de no conformidades.
• Estudios de satisfacción de clientes.
• Auditorías de producto/servicio.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad

Costos por fallas:


son todos los
costos en los
cuales incurre la
empresa cuando el
producto o el
servicio no
satisfacen los
requisitos de
calidad previos o
posteriores a su
despacho.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad
Costos por fallas internas:
son los gastos que se
ocasionan al producir
productos no conformes.
Aunque se detectan antes de
llegar al cliente o antes de la
transferencia de la propiedad
debido a las inversiones
hechas en los costos de
prevención, se originan de
las reparaciones, reprocesos
y costos por pérdida de
tiempo por accidentes de
trabajo.
Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)
Costos de Calidad
Los costos por fallas
internas son:
 Desperdicios no
reprocesables.
 Remplazos.
 Reprocesos y
reparaciones.
 Diagnóstico de defectos.
 Determinación del destino
del producto no conforme.
 Paradas de producción.
 Productos caducados.
 Pago de multas e
indemnizaciones.
Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)
Costos de Calidad

Costos por fallas externas: se


originan una vez el producto o el
servicio llega al cliente. Algunos
de estos gastos son
cuantificables, como la
devolución de un jabón; otros son
incuantificables, por tratarse de
algo intangible, como la pérdida
de clientes por deterioro de la
imagen de la empresa.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad

Costos por fallas externas: Se cree que el 96% de los clientes


insatisfechos no se quejan directamente ante la organización
cuando esta entrega un producto o un servicio no conforme, por
lo cual no dan la oportunidad de que se dé un resarcimiento.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


Costos de Calidad

Los costos por fallas externas


son:
 Atención a reclamaciones,
devoluciones y quejas.
 Reparación de productos
defectuosos.
 Anulación de pedidos.
 Penalización por retrasos.
 Gastos de garantía.
 Pérdida de imagen.

Aldana, Álvarez, Bernal, Díaz, Galindo, González & Villegas (2011)


El ciclo Deming

Una parte de la filosofía kaizen es el uso del ciclo Deming para


guiar y motivar las actividades de mejora. El ciclo Deming es una
metodología sencilla para mejorar lo que promovió W. Edwards
Deming. En un principio, se llamó el ciclo Shewhart por su
fundador original, Walter Shewhart, pero en 1950 los japoneses
cambiaron su nombre por el de ciclo Deming.

Evans & Lindsay (2008)


El ciclo Deming

El ciclo Deming está integrado por cuatro etapas: planear, hacer,


estudiar y actuar PDCA (por sus siglas en inglés). El ciclo Deming
se enfoca tanto hacia la mejora continua a corto plazo como hacia
el aprendizaje organizacional a largo plazo

Evans & Lindsay (2008)


Pasos detallados del ciclo Deming - PLANEAR

1. Definir el proceso: su
inicio, final y lo que hace.

2. Describir el proceso:
mencionar las tareas clave
realizadas y la secuencia
de los pasos, personas
que participan, equipo
utilizado, condiciones
ambientales, métodos de
trabajo y el material usado.

Evans & Lindsay (2008)


Pasos detallados del ciclo Deming - PLANEAR

3. Describir a los participantes: clientes y proveedores internos y


externos, y operadores del proceso.

Evans & Lindsay (2008)


Pasos detallados del ciclo Deming - PLANEAR
4. Definir las expectativas de los clientes: qué quiere el cliente,
cuándo y dónde, tanto para clientes externos como internos.

Evans & Lindsay (2008)


Pasos detallados del ciclo Deming - PLANEAR

5. Determinar qué
datos históricos
están disponibles
sobre el
desempeño del
proceso, o qué
datos es necesario
recopilar a fin de
entender mejor el
proceso.

Evans & Lindsay (2008)


Pasos detallados del ciclo Deming - PLANEAR

6. Describir los problemas


percibidos relacionados
con el proceso; por
ejemplo, el hecho de no
satisfacer las expectativas
de los clientes, la variación
excesiva, los tiempos de
ciclo prolongados,
etcétera.
7. Identificar las causas
principales de los
problemas y su impacto en
el desempeño del proceso.

Evans & Lindsay (2008)


Pasos detallados del ciclo Deming - PLANEAR

8. Desarrollar cambios o
soluciones potenciales
para el proceso, y
evaluar la forma en que
estos cambios o
soluciones van a
manejar las causas
principales.
9. Seleccionar la(s)
solución(es) más
prometedora(s).

Evans & Lindsay (2008)


Pasos detallados del ciclo Deming - HACER

1. Realizar un estudio
piloto o un experimento
para probar el impacto
de la(s) solución(es)
potencial(es).
2. Identificar los
indicadores para
entender la forma en
que cualquier cambio o
solución tiene éxito al
manejar los problemas
percibidos.

Evans & Lindsay (2008)


Pasos detallados del ciclo Deming - Estudiar

1. Analizar los resultados


del estudio piloto o
experimento.
2. Determinar si mejoró el
desempeño del proceso.
3. Identificar otros
experimentos que quizá
sean necesarios.

Evans & Lindsay (2008)


Pasos detallados del ciclo Deming - Actuar

1. Seleccionar el
mejor cambio o
solución.
2. Desarrollar un plan
de implementación:
qué es necesario
hacer, quién debe
participar y cuándo
se debe llevar a
cabo el plan.

Evans & Lindsay (2008)


Pasos detallados del ciclo Deming - Actuar

3. Estandarizar la
solución, por ejemplo,
redactando nuevos
procedimientos
operativos estándar.
4. Establecer un proceso
para vigilar y controlar
el desempeño del
proceso.

Evans & Lindsay (2008)


Taller: Tranquilo y Remolino

1. Mencione dentro de las dimensiones de la calidad ¿Cuáles


serían las necesidades del cliente final de Tranquilo &
Remolino?
2. Comente los costos de conformidad y no conformidad en
Remolino.
3. Liste los pasos de la parte Planear del Ciclo Deming – PDCA
que utilizaría en Remolino

Presentación: En una hoja brinde sus respuestas En Word,


Excel o power point
Taller: tranquilo y remolino

https://www.youtube.com/watch?v=PVPgAJ1CrQ8
Taller: Tranquilo y Remolino

Por Mejorar Regular Bueno Muy bueno


Criterios 0- 1 2- 3 4- 5 6
La explicación responde La explicación responde
La explicación responde
La explicación no a lo solicitado, y se a lo solicitado, y se
Pregunta 1 a lo solicitado, y se
responde a lo solicitado. sustenta medianamente sustenta claramente la
sustenta poco.
la misma. misma.
La explicación responde La explicación responde
La explicación responde
La explicación no a lo solicitado, y se a lo solicitado, y se
Pregunta 2 a lo solicitado, y se
responde a lo solicitado. sustenta medianamente sustenta claramente la
sustenta poco.
la misma. misma.
La explicación responde La explicación responde
La explicación responde
La explicación no a lo solicitado, y se a lo solicitado, y se
Pregunta 3 a lo solicitado, y se
responde a lo solicitado. sustenta medianamente sustenta claramente la
sustenta poco.
la misma. misma.
Por Mejorar Regular Bueno Muy bueno
Criterios 0 1 1.5 2
El trabajo tiene tres a El trabajo tiene dos El trabajo tiene un error El trabajo no presenta
Ortografía
mas errores ortográficos errores ortográficos ortográfico errores orográficos