UNIDAD 3

Reflexiones metodológicas – Petit

Existen dos usos del vocablo intervención, en derecho civil y en el lenguaje corriente.

En derecho civil, es el pacto por el que un tercero, que originariamente no era parte de un
litigio judicial, se presenta en el mismo para tomar parte y hacer valer sus derechos o sostener los
de una parte principal. El derecho civil asigna a dicha acción, hacer suya la causa de una de las
partes en presencia o defender intereses propios, no pueden dejar de iluminar críticamente la
función que el psicosociólogo puede ser llamado a cumplir, más o menos conscientemente, en una
organización.

En el lenguaje corriente aparecen cinco orientaciones cuando se intenta agrupar los

sinónimos de la palabra intervención: la toma de la palabra, la mediación, la intromisión, la
operación quirúrgica y, por extensión, la acción.

Jacques Ardoino ve, en efecto, en la intervención un “método más o menos sistemático

llevado a cabo, a título oneroso, por lo menos profesional, por uno o varios técnicos, a petición de
un cliente, generalmente colectivo, para contribuir a liberar o suscitar fuerzas, hasta entonces
inexistentes o potenciales, a veces bloqueadas, en orden a un cambio deseado.

La estructuración temporal de la intervención psicosociológica

El encargo

Hay encargo cuando uno o varios miembros de una organización, en virtud de su posición
jerárquica y/o nombre del grupo que son portavoces, se dirigen a un o unos psicosociólogos
supuestamente competentes para responder a ciertas necesidades o para resolver ciertas
dificultades.

Tanto si el encargo es claro como si es vago, el psicosociólogo intentará ir más allá, para
caprat de quién y de qué situación emana realmente el encargo: cómo ha llegado hasta él, por qué
un encargo de tal tipo, quién quedaría afectado por la realización eventual del encargo.

Es evidente que un trabajo así cuestiona demasiados intereses y que en general el cliente
es ambivalente respecto de la intervención y del psicosociólogo:su deseo de cambio va
acompañado simultáneamente de resistencias.

La exploración preliminar

Se trata de descubrir algunas señales de pista sobre el funcionamiento real de la

organización. Durante esta fase, el psicosociólogo tomará conocimiento de los documentos
formales. El psicosociólogo estará atento a cuanto pueda ser revelador del funcionamiento
cotidiano, con ocasión de una visita sistemática de los locales o de sus contactos ordinarios con
ciertos actores de la organización.
 El psicosociólogo tendrá que preguntarse sobre lo que está a punto de inducir en la
organización y tener conciencia de que aunque preliminar, esta exploración forma parte de la
intervención.

El análisis inicial de las peticiones y de las implicaciones

El conjunto de los hechos e informaciones recogidos será entonces objeto de una

interpretación y un análisis iniciales que permitirán aportar respuestas. El análisis conducirá a
poner el encargo, las diferentes peticiones y, más generalmente, las respuestas a estas cuestiones,
en relación con las estrategias de poder de los diversos actores, cuya comprensión gradual es
indispensable para el psicosociólogo.

Este análisis inicial de las peticiones y de las implicaciones, que debe hacerse con los
mismos actores, permitirá elaborar no un diagnóstico, que sería prematuro y sobre todo inhibidor
de las acciones futuras, sino, más modestamente, unas hipótesis de diagnóstico remitidas en
feedback a los actores afectados.

Durante esta fase, el psicosociólogo tendrá que preguntarse sobre sus deseos y sus
motivaciones en relación con la perspectiva de proseguir la intervención, en relación con la
organización, considerada en su conjunto o en tal o cual de sus actores.

La negociación

A partir del encargo, habrá habido negociación entre el psicosociólogo y los que lo
formularon, aunque sólo fuera para determinar las condiciones de acción durante las fases
anteriores.

El o los interventores y los actores de la organización, durante las fases anteriores, se han
dado mutuamente muestras de sus comportamientos y de sus valores: por tanto, pueden empezar
a negociar, con conocimientos de causa, los marcos generales de la intervención:

 El calendario indicativo de la intervención

 La metodología
 Las instancias que hay que poner en órbita
 El presupuesto de la intervención que comprende las condiciones de remuneración del o
de los interventores
 Las modalidades de publicación
 Las modalidades de evaluación continua y de reajuste en la intervención
 Las modalidades de reajuste, de revisión y de renovación del contrato que resulte de la
negociación de esos marcos generales.

Es indispensable que los responsables jerárquicos afectados sean partes comprometidas en la

negociación del contrato y en algunas fases decisivas de la intervención.
 Las acciones

No se trata de elaborar una lista exhaustiva de las acciones que constituyen la intervención
psicosociológica. Nos contentaremos con formular dos observaciones esenciales:

 La sucesión de las acciones tiene que respetar el tiempo vivido de los actores afectados
 La estrategia de conjunto de dichas acciones debe procurar desarrollar las capacidades de
la organización para resolver por sí misma sus dificultades y, por lo tanto, hacerla
progresivamente autónoma respecto del psicosociólogo.

El final de la intervención, su evaluación y seguimiento

Idealmente, la intervención debería terminar cuando la organización es capaz de analizar y de

hacerse cargo por sí misma del problema que impulsó a llamar a un psicosociólogo. Por tanto, el
final de la intervención no debe significar la suspensión de las acciones de cambio: por el contrario,
el objetivo de la intervención psicosociológica puede considerarse alcanzado cuando dichas
acciones de cambio se normalizan en el funcionamiento ordinario de la organización.

Finalmente, la evaluación de las acciones es necesaria a lo largo de toda intervención para

revisar el programa: también lo es al final del tiempo fuerte de la intervención, antes de que el
psicosociólogo acuda menos asiduamente a la organización. Este proceso escalonado en el tiempo
proporciona a la organización la ocasión de captar y comprender su evolución. Para el
psicosociólogo, esta imagen evolutiva de los efectos de la intervención no puede dejar de
alimentar útilmente el auto análisis crítico de sus prácticas.

El psicosociólogo se halla ante dos exigencias contradictorias: por un lado, cierta continuidad
que permita la profundización del trabajo y, por otro lado, mantener una flexibilidad muy grande
de la situación, para conservar una movilidad en la organización y una proximidad a los
acontecimientos que tienen lugar en la misma.

Una necesaria perspectiva sistémica y estratégica

De un enfoque sectorial a un enfoque sistémico

Cuando el psicosociólogo es llamado a intervenir en una organización, pesan sobre él

cierto número de presiones:

 La presión temporal. Cuando la duración de la intervención se fija de un modo rígido

 La expectativa, compartida por los actores de la organización, de un diagnóstico preciso
por parte del psicosociólogo.
 La propensión de los actores de la organización a preferir investigaciones, análisis y cambio
que afectan una parte limitada de la organización, a condición de que no sea aquella a la
que pertenecen.
 Las múltiples dificultades cognitivas, prácticas y metodológicas del psicosociólogo.
 Contemplar la organización como un sistema sociotécnico abierto significa:

 Que las diversas partes y los diferentes elementos están en situación de interdependencia
y que por ellos toda modificación de una parte o de un elemento implica la modificación
del conjunto
 Que la organización vive en interacción con segmentos adecuados del entorno.
 Que la interdependencia interna y externa se inscribe en una duración.

La formación y los deseos del psicosociólogo, así como las expectativas de los clientes
respecto del mismo, pueden llevarlo a polarizar su atención en las relaciones interpersonales e
intragrupales, concebidas como fenómenos interpsíquicos, relacionados sobre todo con la
afectividad.

Enfocar la organización como un sistema abierto conduce al psicosociólogo a no aislar las

interacciones de toda suerte que estudia, de la historia en que se inscriben. La utilización de un
modelo sistémico puede enriquecer la visión del psicosociólogo en situación de intervención. Pero,
la psicosociología de las organizaciones está todavía lejos de haber integrado, en sus referencias
teóricas y prácticas, un enfoque sistemático tan desarrollado.

Un nuevo Jano al servicio de la intervención psicosociológica: el análisis estratégico y

sistémico

El análisis estratégico está orientado hacia el actor: intenta descubrir, más allá de las
irracionalidades aparentes, la significación de sus comportamientos relacionándolos con las
exigencias del sistema. El análisis sistémico rechaza el esquema de casualidad lineal, causas-
efectos, para interesarse por los efectos-causas considerados como interdependientes en el
interior de un sistema cuyas propiedades permiten comprender y prever los resultados que
querrían explicar.

Análisis estratégico y análisis sistémico pueden desembocar en resultados divergentes, si

se les hace funcionar de manera autónoma. El análisis estratégico, revalorizará n esquema
contingente de reajuste mutuo de las estrategias de los diferentes actores, que intenta mantener a
la vez un mínimo de cooperación necesaria para la existencia de la organización. El análisis
sistémico desembocará en un esquema determinista según el cual las finalidades y las relaciones
de interdependencia del sistema imponen al actor todos sus comportamientos.

Adoptando entonces una perspectiva sistémica, el psicosociólogo estudiará la estructura

de poder, la naturaleza y las reglas del juego que aseguran la regulación del sistema humano
subyacente a la organización. Finalmente, como mostraron los trabajos de Sainsaulieu, este análisis
estratégico y sistémico deberá tomar en consideración no sólo los sistemas de acción concretos,
sino también el universo cultural de la organización. En efecto, los actores actúan a la vez en
función de los juegos en cuanto estructuran el campo de la organización y según las
representaciones culturales que se hacen de esos juegos y de los diversos componentes de la vida
de la organización.
Puntos de referencia prácticos

Para rehabilitar la descripción

Frente al interés y vivacidad del análisis y de la interpretación, la descripción de los hechos

se presenta fastidiosa e ingrata. Sean cuales fueren “su sentido de la relación” su intuición y su
capacidad para captar los acontecimientos, los psicosociólogo que eluden o diluyen la descripción
corren el riesgo de analizar el interpretar no unos hechos, sino los fantasmas que proyectan en las
situaciones de la organización.

La comunicación, instrumento básico de la intervención psicosociológica

La recogida de las informaciones.

Son tres los métodos que nos parecen particularmente adecuados:

 La reunión-discusión con los actores afectados, alrededor de un tema en

relación con la intervención, lo cual puede asimilarse a una entrevista de
grupo, centrada o semidirecta.
 La observación de reuniones ordinarias de trabajo. Aunque la sola presencia
de un psicosociólogo introduzca una variable, este método presenta la ventaja
de dejar la iniciativa a los actores y de respetar su autonomía.
 La entrevista centrada o semidirecta. En este método, el interventor redacta
un guión de entrevista agrupando por temas las principales cuestiones que
desea abordar. El guión de entrevista tiene como principales funciones ayudar
al psicosociólogo a reemprender la conversación o a conducir al sujeto al
interior de los diversos temas y permitirle verificar que ciertas cuestiones no se
irán a dejar de lado.

El tratamiento, el análisis y la interpretación de las informaciones

El modo de tratar, analizar e interpretar las informaciones depende a la vez de la

naturaleza específica de la intervención y de los mismos instrumentos conceptuales del
psicosociólogo.

El feedback o la restitución de las informaciones y resultados

Parece normal, desde un punto de vista casi deontológico, restituir, aunque sólo
sea de modo resumido, los resultados de una encuesta o la síntesis de informaciones recogidas, no
sólo a los actores entrevistados, sino también a todas las partes del sistema afectadas, de cerca o
de lejos, por la intervención.

Además, toda recogida de informaciones en una organización suscita expectativas,

inquietudes de todo tipo y rumores que pueden hallarse más o menos en desacuerdo con relación
a la intervención tal como se lleva a cabo.
 La ayuda del trabajo en grupo

Ayudan a los grupos a celebrar reuniones y a progresar hacia sus objetivos es una
actividad básica del psicosociólogo, el cual sin embargo, a menudo se ha quedado en el nivel de la
consulta puntual. Recordaremos que un grupo, para funcionar, tiene que hallar un equilibrio
satisfactorio entre dos funciones: la función de producción, orientada directamente al logro de los
objetivos del grupo, y la función de mantenimiento, centrada en el desarrollo de las interacciones
entre los miembros del grupo, sin las cuales la función de producción no puede llevarse a cabo.

De modo ya clásico, la función de mantenimiento se subdivide en dos elementos:

la función de facilitación, que consiste para el psicosociólogo en ayudar al grupo a elaborar sus
objetivos, y la función de regulación, que se caracteriza por el descubrimiento de los fenómenos
psíquicos y psicosociales que pueden bloquear el progreso del grupo.

Para una crítica metodológica y deontológica permanente de la intervención psicosociológica

Sería iluso pretender la enunciación de unas reglas metodológicas y deontológicas

generales, que correrían el riesgo de conducir la intervención hacia el formalismo y un ritualismo
esclerotizados.

El respeto del terreno

En situación real, hay muchas variables incontrolables y las que el psicosociólogo

introduciría, a título de experiencia, tendrían el riesgo de tener un carácter inaceptable
para los sujetos afectados.

Todo acto realizado por el psicosociólogo se situará en un campo social

caracterizado sincrónicamente por un juego de relaciones de poder y de interacciones
psicoafectivas y, diacrónicamente, por un proceso histórico.

El psicosociólogo, interventor exterior, tiene que tener conciencia de que los

actores de la organización corren mayores riesgos estratégicos, psicológicos, afectivos e
incluso económicos que él, en la intervención.

Aunque la intervención psicosociológica sea esencialmente perturbadora, se

tratará de una perturbación analizada, controlada y asumida por los diferentes actores y
no de la irrupción del deseo del psicosociólogo.

Una necesaria distancia crítica

La necesidad de una distancia crítica y una implicación demasiado grande en los

juegos de poder vuelven muy delicada toda intervención psicosociológica llevada a cabo
por un psicosociólogo permanente a sueldo de la organización, a no ser que cuente con
una ayuda exterior. Condiciones que facilitan mucho la distancia crítica: dar a la
intervención el carácter de investigación-acción, intervenir preferentemente en equipos y,
si la intervención en equipo es imposible, intentar hallar un grupo de técnicos.
¿Qué es la consultoría de procesos?

Muchos análisis del proceso de consultoría sostienen que, a menos que el gerente que es
cliente sepa con exactitud que espera del consultor, es muy probable que quede bastante
decepcionado. En realidad, sin embargo, el gerente a menudo no sabe qué espera y, de hecho, no
se debería esperar que lo supiera. Con frecuencia, los gerentes perciben que las cosas no marchan
bien o que podrían estar mejor, pero no cuentan con las herramientas necesarias para traducir sus
sentimientos vagos a medidas concretas de acción.

Modelos del consultoría

El modelo de adquisición de un servicio experto

Es el modelo más común. El comprador define una necesidad y concluye que la

organización no tiene ni recursos ni tiempo para satisfacer esa necesidad. Entonces
buscará a un consultor que le proporcione la información o el servicio.

En esos casos existe la suposición de que el gerente sabe qué tipo de información o
servicio busca. La probabilidad de que este modelo funcione dependerá entonces de:

 Que el gerente haya diagnosticado correctamente sus propias necesidades

 Que haya comunicado correctamente estas necesidades al consultor
 Que haya evaluado con precisión la capacidad del consultor para proporcionar la
información o el servicio
 Que haya pensado en las consecuencias de permitir que el consultor recopile tal
información

La consultoría de procesos, en cambio, implica que el gerente y el consultor

pasarán por un período de diagnóstico conjunto. El consultor está dispuesto a llegar a la
organización sin tener una misión clara o una meta. Ninguna estructura o proceso
organizacional es perfecto: toda organización tiene fuerzas y debilidades.

La importancia del diagnóstico conjunto deriva del hecho de que el consultor pocas
veces puede aprender lo suficiente acerca de una organización determinada para conocer
realmente cuál sería un mejor curso de acción, o siquiera qué información sería de mayor
utilidad para ellos.

Es premisa esencial de la filosofía de la CP que los problemas permanecerán

resueltos durante más tiempo y se solucionarán con mayor efectividad si la organización
misma los resuelve.

El modelo médico-paciente
 Uno o más gerentes de la organización deciden llevar a un consultor para que “los
revise” y descubra si hay algún área organizacional que no esté funcionando
adecuadamente. El consultor llega a la organización para descubrir qué anda mal y en qué
parte para después, como el médico, recomendar un programa de terapia o recetar una
medida curativa.

Este modelo está lleno de dificultades a pesar de su popularidad. Una de las

dificultades más obvias es la creencia de que el consultor puede obtener información
diagnóstica precisa por sí mismo. Es bastante predecible que en los cuestionarios o
entrevistas se darán distorsiones sistemáticas.

Si el clima es de mucha confianza, las personas que contestan los cuestionarios

pueden percibir el contacto con el consultor como la oportunidad de desahogarse por
completo, o cual conducirá a una exageración del problema.

Otra dificultad igualmente importante con este modelo es que el cliente/paciente

quizá no esté dispuesto a creer en el diagnóstico ni a aceptar la receta que les ofrezca el
consultor. Lo que sucede, por supuesto, es que el “médico” no ha estructurado un
diagnóstico común con su cliente que sirva como marco de referencia.

El éxito del modelo médico-paciente dependerá de:

 Que el cliente inicial haya identificado con precisión qué persona, grupo o
departamento está, en efecto, “enfermo”
 Que el “paciente” releve la información precisa
 Que el “paciente” acepte y crea en el diagnóstico al que llegue el “doctor”
 Que el “paciente” acepte la receta, es decir, que haga lo que el “médico”
recomiende

En comparación, la consultoría de procesos se orienta al diagnóstico conjunto y a

transmitir al cliente las habilidades del consultor para hacer el diagnóstico. Es premisa
clave y fundamental para la CP que los clientes aprendan a ver el problema por sí mismos
al participar del diagnóstico y al involucrarse activamente para generar un remedio.
También aquí el consultor hace esto suponiendo que si él enseña al cliente a diagnosticar y
remediar situaciones por sí mismo, los problemas se solucionarán de manera más
permanente y el cliente habrá adquirido las habilidades necesarias para solucionar
problemas nuevos conforme surjan.

El modelo de consultoría de procesos y sus premisas fundamentales

  Con frecuencia, los clientes no saben lo que está mal y necesitan ayuda para
diagnosticar sus problemas
 Los clientes a menudo no saben qué tipo de ayuda pueden proporcionar los
consultores
 La mayoría de los clientes tiene la intención constructiva de mejorar las cosas, pero
necesitan ayuda
 La mayoría de las organizaciones pueden ser más efectivas de lo que son si
aprenden a diagnosticar y manejar sus propias fuerzas y debilidades
 Sin un tardado estudio exhaustivo o sin la participación activa en la organización
del cliente, es probable que un consultor no pueda conocer lo suficiente acerca de
la cultura de la organización para sugerir nuevos cursos de acción dignos de
confianza.
 Si el cliente no aprende a percibir el problema y si no busca el remedio, no estará
dispuesto ni será capaz de llevar a cabo la solución
 La función esencial de la CP es transmitir las habilidades para diagnosticar y
corregir los problemas de la organización.

Definición de la Consultoría de Procesos

CP representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a

percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el
fin de mejorar la situación según el deseo del propio cliente.

El consultor de procesos pretender dar al cliente una idea sobre lo que está
sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre él y otras personas. Es necesario ayudar
al cliente a que permanezca “pro-activa”, en el sentido de retener tanto la iniciativa
diagnóstica como la curativa. Los hechos que deben ser observados y de los cuales se
aprenderá son las acciones humanas que tienen lugar durante el curso normal del trabajo.

El establecimiento del contacto y la definición de la relación

El contacto inicial con el cliente

El contacto inicial se presenta cuando alguna persona perteneciente a la organización del

cliente me llama por teléfono o me escribe sobre algún problema que está experimentando o
percibiendo en algún área de su empresa. El cliente de contacto señala que percibe un problema
que no se está resolviendo por medio de los procedimientos organizacionales normales.

En la mayoría de los casos de este tipo no me entero, desde el primer contacto, de cuál es
el verdadero problema, por lo que sólo acepto comentarlo más a fondo durante la reunión
exploratoria. Uno de los criterios más importantes para predecir la posibilidad de lograr una
relación de consultoría provechosa es la relación inicial establecida entre el cliente de contacto y
yo; entonces evalúo el grado de franqueza, el espíritu de indagación y la autenticidad de la
comunicación de dicho cliente.

Si la persona parece muy segura de saber qué es lo que anda mal, si me asigna el papel de
experto en algo en lo que no lo soy o si es evidente que tiene una idea equivocada sobre lo que un
consultor proveniente de una marco de psicología organizacional puede ofrecer, me cuido de no
sugerir siquiera una reunión posterior. Si no surge ninguno de estos obstáculos, la reunión
exploratoria se convierte en el primer paso, el más importante, hacia el establecimiento de una
relación.

No es posible iniciar la consultoría de procesos hasta que alguien dentro de la organización

acepte la premisa de que las relaciones y los procesos interpersonales que acompañan a la
solución de los problemas organizacionales constituyen importantes objetivos de aprendizaje.

La reunión exploratoria

La filosofía de la consultoría de procesos indica que toda intervención debe ser un

acto conjunto entre el sistema del cliente y el consultor, de modo que la primera labor de
este consiste en crear un proceso de solución de problemas que conduzcan a una buena
decisión sobre la naturaleza de la reunión exploratoria. ¿Quién debe asistir a esta
reunión?:

 Alguna persona dentro de la organización cuya posición sea elevada

 Alguna persona que en general está de acuerdo con la idea de llamar a un
consultor
 Alguien que perciba una serie específica de problemas
 Alguien que esté familiarizado con los consultores del área de las ciencias del
comportamiento

En estas primeras reuniones se debe procurar no invitar a individuos hostiles,

escépticos o totalmente ignorantes sobre el tipo de servicios que el consultor puede
ofrecer.
 Los objetivos de la reunión exploratoria son:

 Determinar con mayor precisión el problema

 Determinar si mi participación tiene posibilidades de resultar provechosa para la
organización
 Determinar si el problema es de interés para mí
 Formular junto con el cliente los pasos de acción

Deben formularse preguntas exploratorias concebidas para intensificar y subrayar

aspectos del problema presentado y para probar hasta qué punto está dispuesto el cliente
de contacto a abrirse y ser franco.

Durante la reunión trato de ser lo más abierto posible y de realizar confrontaciones,

en parte para probar la disposición del cliente a ser franco y en parte para dejar claro
desde el principio cómo definiré mi papel de consultor. Si considero que el cliente puede
aceptarme como interventor en los procesos organizacionales y si mi relación con él
progresa felizmente durante la reunión, por lo general la discusión conduce a la definición
del contrato psicológico.

El contrato psicológico

El contrato tiene dos aspectos: la decisión formal sobre cuánto tiempo se dedicará
a la consultoría y el “contrato psicológico” informal que incluye las expectativas implícitas
del cliente con respecto a lo que obtendrán en la relación.

Tanto el cliente como el consultor deben estar preparados para invertir en el

proyecto tiempo que se haya determinado como deseable. En el aspecto psicológico trato
de evaluar tan pronto como me es posible dentro de la relación, las expectativas que
deliberada o inconscientemente el cliente oculta. Debo ser sumamente claro al definir lo
que espero de la organización y de mí mismo en el papel de consultor. Debo manifestar
qué haré y qué no haré.

El concepto de que el cliente es todo el grupo o toda la organización es uno de los

aspectos más complejos y, sin embargo, el más importante dela consultoría de procesos.
Debo dejar bien claro que no fungiré como experto en problemas de relaciones humanas,
pero que trataré de ayudar al cliente a solucionarlos proporcionando alternativas y
contribuyendo a analizar las consecuencias de cada una de ellas.

Resumen

Todas las consultorías se inician cuando el cliente de contacto llama al consultor.

Durante dicha reunión se empiezan a establecer las expectativas mutuas.
 Parte de primera exploración del cliente de contacto y de cualquier otra persona
que éste incluya tiene como fin establecer un contrato psicológico claro. Cada una de la
partes debe estar en libertad de dar por terminado o de modificar este grado de
participación en cualquier momento.

Las intervenciones de diagnóstico

El consultor está participando en un gran número de actividades que pueden dividirse en

dos tipos de intervenciones: las de diagnóstico y las de confrontación.
La recopilación de información por medio de las intervenciones de diagnóstico

El consultor no puede evitar ni rehuir la responsabilidad del tipo de método que emplee
para la recopilación de información. Si dicho método no concuerda con sus valores generales o no
cumple con las normas de una intervención aceptable, no deberá utilizarlo. La premisa correcta es
que todos los actos del consultor de procesos constituyen una intervención. Solicitar ayuda
modifica la percepción y la actitud de algunos miembros de la organización. El consultor no puede
ignorar estos cambios; debe preverlos y aprender a dirigirlos hacia los objetivos finales definidos.
El consultor debe pensar a fondo todo lo que hace, en función del impacto que esto pueda tener
sobre la organización.

Los métodos de recopilación de información

 Observación directa
 Entrevistas individuales o en grupo
 Cuestionarios o algún otro formato que deba completarse

Para la recopilación inicial de información, las posibilidades se reducen a la observación

directa y/o a la entrevista. Se obtiene un resultado óptimo combinando ambas técnicas. Comienzo
con la información que el cliente de contacto me proporciona. Normalmente, la reunión
exploratoria constituye una buena oportunidad de obtener información en el contexto de la
entrevista grupal. Una vez que se establece una relación con algún grupo clave dentro de la
organización, se desarrollan nuevos proyectos que implican nuevos escenarios, pero los métodos
de recopilación de información dentro de ellos son básicamente los mismos. Un criterio
importante para extender un método de recopilación de datos es que el gerente que desea
emplearlo debe haber participado en un proyecto anterior. Ninguno de los métodos es correcto o
incorrecto en abstracto. Sólo a partir de observaciones y entrevistas previas podrá determinarse si
será adecuado y provechoso.

El común denominador de todas estas maneras de abordar la recopilación de información

es el interés por las relaciones dentro de la organización y por la forma en que se perciben los
procesos organizacionales. El otro aspecto en común es la preocupación por la eficacia
organizacional.

El estilo de intervención

El contenido de las preguntas debe transparentar la intención con la que se formulan. Si

me interesa mejorar la eficacia organizacional, debo hacer preguntas sobre ella. Si me preocupa el
mejoramiento, debo indagar sobre las cosas que están bien además de hacerlo con las que andan
mal. Las preguntas pueden llevar al interlocutor hacia áreas que normalmente no mencionaría,
siempre y cuando resulten pertinentes y el consultor perciba la buena disposición de la persona
para entrar en ellas.
 Las preguntas que el consultor formula también dan ideas a quienes las responden. Si
tengo alguna razón para creer que el entrevistado puede estar a la defensiva o desea presentar una
imagen socialmente aceptable, formulo preguntas históricas o sobre algunos hechos. Las
preguntas directas sobre valores u opiniones son las que más posibilidades tienen de recibir
respuestas distorsionadas; en consecuencia, es preferible evitarlas.

Resumen

Básicamente existen tres tipos de métodos para recopilar información: la observación, la

entrevista y el cuestionario. El consultor debe elegir aquel que más concuerde con los valores
fundamentales de la consultoría de procesos. La manera en que recopila información y el tipo de
preguntas que formula dan al consultor la oportunidad de intervenir constructivamente.

Confianza – Schlemenson

Una proposición fundamental

 El análisis organizacional, como disciplina, se ocupa de situaciones de interacción social
dentro de un ámbito particular (la organización) reguladas en última instancia por la confianza. Se
comprende esta última como sentimiento básico de la personalidad que tiende a la reafirmación
vital, al amor, a la retroalimentación positiva con el ambiente, la unión y la esperanza, y a
fortalecer lazos de colaboración que llevan a consolidar las relaciones sociales y la construcción de
un objeto social compartido.

El descubrimiento, rescate y legitimación de los valores que contribuyen, en el ámbito

organizacional, a consolidar la confianza y a facilitar el cambio, entendido como desarrollo y
crecimiento, puede considerarse parte substancial del objeto de análisis organizacional.

La confianza constituye un elemento emocional vinculante básico que consolida una

relación continente facilitadora de un proceso reflexivo. Este, a su vez, es generador de ideas y
pensamientos que buscan afirmar un cambio definido como deseable por los protagonistas.

Definiciones

En el Diccionario de la Real Academia Española, “confianza” es la esperanza firme que se

tiene de una persona o cosa, o el pacto o convenio hecho oculta y reservadamente entre dos o
más personas, particularmente si son tratados de comercio. Otro significado posible del término se
refiere a la relación con “sí mismo”.

Confiar significa esperar con firmeza y seguridad, encargar o poner al cuidado de uno algún
negocio u otra cosa. Confidente es alguien fiel, seguro de confianza, o persona a quien otra fía sus
secretos o le encarga la ejecución de cosas reservadas.

Seguridad presunta en alguna persona o cosa, dependencia en algo futuro o contingente:

anticipación confiada, un cargo o deber basado en la fé o en el secreto. Todas estas definiciones
implican expectativas de algún tipo.

Peter Blau define la confianza como una forma que en las relaciones sociales usan sus
actores para poder enfrentar la incertidumbre y la vulnerabilidad existentes en todas sus
relaciones. Fred Hirsch, define el término como un bien público y necesario para el éxito en
muchas transacciones económicas. Sissella Bok habla de la confianza como un bien social.

Aportes del psicoanálisis al concepto de confianza

La confianza constituye un atributo de la personalidad normal que refuerza la interacción

colaborativa entre la gente. Los lazos de unión, de cohesión, de esperanza, amor, se contraponen a
la sospecha, la hostilidad y la desconfianza. Las experiencias gratificantes refuerzan los
sentimientos de confianza, introducen una visión constructiva de los demás y alientan la búsqueda
de soluciones a través de la colaboración y el diálogo. El liderazgo democrático también se basa en
la confianza, mientras que el autoritarismo propende a un mundo dicotómico de buenos y malos,
aliados y enemigos.
La confianza en el campo del análisis organizacional

El análisis organizacional siempre compromete dos partes: un sistema complejo, llamado

convencionalmente cliente y un analista independiente. Esta díada enmarca su interacción dentro
de un ámbito de expectativas e involucración amplio, tanto del profesional como del sistema-
cliente.

El elemento básico es la confianza, lazo vinculante, sentimiento de esperanza, referido a

algo que va a surgir de la relación y que tendrá un carácter constructivo destinado a aliviar un
dolor, un malestar o una disfunción y/o a desarrollar la experiencia y el conocimiento. Confianza
significa también reconocimiento de la capacidad analista para encarar dicho proceso, capacidad
que supone mucho más que conocimientos, dado que involucra solvencia personal, soporte con la
identidad y criterio. En el análisis organizacional, promover la confianza constituye un medio y un
fin.

Confianza es la continuidad de un marco de referencia que permite ubicarse en el medio

social y asegura a su vez la continuidad de las predicciones que hacen posible la experiencia.
Confianza en la organización que afirma los lazos de pertenencia, y robustece el interés por encarar
un proceso de cambio de esta naturaleza. Confianza en la equidad y la justicia, que permite una
defensa de las propias necesidades y una aceptación de los derechos de los demás. La confianza
constituye un componente deseable.

Nada puede erosionar más rápido la efectividad organizacional que una relación ausente
de confianza. Sin confianza, las incomprensiones cotidianas se toman como traiciones, directivas
simples se transforman en expresiones estridentes y el plan mejor concebido fracasa.

 La confianza siempre involucra un vínculo. El prototípico es el que se tiene con la autoridad

y este, a su vez, obtiene su modelo de que se tiene con los padres. La confianza fortalece
los vínculos entre la gente y estimula la colaboración.
 La confianza tiene que ver con la expectativa de una vida mejor, a la que apunta el
sentimiento de esperanza.
 La confianza permite contener la incertidumbre frente a lo nuevo, a lo desconocido.
 La confianza promueve profecías constructivas que, al autorrealizarse, permiten desarrollar
proyectos.
 La confianza fortalece el compromiso recíproco y hace más fundamental y significativa la
experiencia compartida.
 La confianza mitiga la hostilidad y la agresividad en las relaciones entre grupos.

Como consecuencia, la confianza representa un aspecto central de la experiencia social.

Existe un conjunto de normas y valores de naturaleza ética, susceptibles de ser formulados o
desarrollados, que ayudan a fortalecer la confianza y permitir que aflore la esperanza. Se refieren a
dos subconjuntos temáticos que en la práctica del análisis se imbrican y retroalimentan
positivamente: normas y procedimientos por un lado, y valores referidos a atributos deseables del
objeto social por construir, por otro.
Dimensiones Organizacionales – Schlemenson

Existen 7 dimensiones del modelo de cambio organizacional, estas son:

  El proyecto
 La estructura
 Las personas
 La dimensión vincular intersubjetiva
 El poder
 La conducción y el liderazgo
 El contexto

Las siete dimensiones son siempre relevantes, incluso en los casos en que algunas no
parezcan referir a cuestiones críticas. Ninguna debe ser dejada de lado en el análisis. Cada
dimensión constituye un eje temático, que involucra un conjunto de variables definitorias de un
aspecto particular o unidad de sentido de la realidad organizacional. Las dimensiones permiten
crear un cuadro orientador donde sistematizar la información obtenida en un diagnóstico inicial.
Desde el punto de vista metodológico, la indicación es siempre analizar cada dimensión en relación
con el contexto.

El proyecto

Toda organización supone un proyecto, la idea de algo que puede crearse mediante un
plan explícito para satisfacer las necesidades de:

 Una audiencia externa (público, clientes)

 Los fundadores, dueños, socios, accionistas y similares
 Los integrantes de la organización (empleados, colaboradores)

Para que un proyecto sea bueno, debe ser coherente, realista, realizable, promotor de
efectividad. El proyecto refiere a una dimensión prospectiva, temporal. Señala un rumbo. El
proyecto se dirige hacia afuera: el contexto, el mercado y el futuro. Se basa en una dimensión
intencional de la conducta. En un contexto turbulento como el actual, las organizaciones necesitan
incrementar su capacidad de dar respuesta a través de una modalidad proactiva, tendiente al
desarrollo de proyectos y la búsqueda de nuevos posicionamientos. El proyecto puede representar
una propuesta formal y oficialmente aprobada, o implícitamente aceptada.

Muchas veces se hace referencia al proyecto con denominaciones distintas, como por
ejemplo plan de negocios o de estrategia. En cualquier caso, nos hablan de un plan central, del
cual se deducen los propósitos, metas y objetivos de las funciones contempladas en la estructura.
En resumen, los proyectos nacen de intuiciones. De manera progresiva, se van transformando en
ideas conscientes hasta llegar al estadio de un plan de acción. El pasaje a la acción permite testear
en la realidad las intuiciones y los proyectos imaginados. El plan debe operacionalizarse en
objetivos, metas y programas que puedan delegarse en los diversos estratos organizacionales a
través del sistema gerencial.

Como señala Henry Mintzberg, toda estrategia supone una visión que explicita el
posicionamiento que se pretende lograr o afirmar en el futuro; y un plan de acción para su
consecución. Trabajar de manera estratégica y planear conllevan una evaluación del contexto y el
mercado en que la organización se desenvuelve y a los que debe adaptarse para posicionarse de
manera efectiva.

Todas las organizaciones tienen su razón de ser en el público que atienden. En contextos de
competencia, solo una profunda orientación hacia la satisfacción de las demandas del cliente
puede garantizarles permanencia y desarrollo. Esto explica por qué los empresarios exitosos se
distinguen por la capacidad de realizar una lectura siempre actualizada de la demanda.

Sin dudas, la capacidad de planear estratégicamente constituye una de las principales

fortalezas de cualquier organización, incluidas las PyME. La misión representa la primera definición
de estrategia, su cumplimiento compromete una perspectiva de largo plazo.

Proyecto y plan en las PyME

Este tipo de empresas, por lo general, carecen de planes globales explícitos y formalizados,
tanto como de áreas funcionales definidas y con asignaciones particulares y concretas. Entonces, el
plan ausente es suplido por el proyecto del dueño o socio principal, que puede resultar insuficiente
toda vez que no sea producto de un análisis sistemático ni esté sometido a una revisión y crítica
metódica.

La estructura

Está conformada por un conjunto de roles organizacionales, integrados y coordinados

entre sí, oficialmente sancionados y respaldados por una serie de principios de la organización. La
estructura sigue a la estrategia. La estructura ofrece el continente para la implementación del
proyecto.

La estructura ejecutivo-jerárquica.

Ofrece un conjunto de principios ordenados que dan marco y unidad de sentido a la

organización, al tiempo que sostiene los procesos de trabajo que requieren integración y
coordinación en función de los resultados esperados.

Ordenadores de la estructura organizativa.

Existen tres ordenadores principales:

 Funciones principales. Las más corrientes son producción, comercialización, ventas,

administración, etc. Entre las funciones, pueden distinguirse las de resultado directo,
orientadas a objetivos y resultados observables, y las de apoyo, que aportan al valor del
resultado directo.

 Niveles ejecutivos. Permiten establecer el número de niveles gerenciales o e jefatura que

agregan valor según el tamaño y/o la complejidad de la organización.
  Metodología. Supone la existencia de cuatro formas de organización, distintas y
coexistentes:

1. La organización manifiesta en el organigrama oficial y en el manual de funciones.

2. La organización supuesta por las personas involucradas.
3. La organización existente es la que efectivamente funciona y puede relevarse.
4. La organización requerida está conformada por el patrón de roles, estratos y
funciones necesarios.

La situación ideal es aquella en que coinciden la organización manifiesta, la presunta, la

existente y la propuesta.

La metodología para definir la organización requerida y rediseñar la estructura existente

parte del relevamiento y el análisis de los roles que componen el organigrama a fin de determinar
el contenido prescripto y discrecional. El time span es un instrumento que permite indagar acerca
de las propiedades de los roles a través del análisis sistemático. Esto se logra consultando al
gerente del rol bajo estudio y a su ocupante. La evaluación sistemática de todos los roles permite
una definición objetiva de los estratos ejecutivo-jerárquicos existentes y de los estratos requeridos.
En la relación con el principio de autoridad y la solidez con que los roles se han establecido,
corresponde investigar el grado de claridad de su funcionamiento en el sistema.

Las personas

La empresa debe ocuparse necesariamente de su gente, ya que la asignación correcta de

las personas a los roles disponibles determina que la capacidad individual sea aprovechada
cabalmente y que las posibilidades de desarrollo se vean alentadas. Quienes trabajan en una
organización tienen muy en cuenta el trato que reciben. Aspiran a desplegar plenamente sus
potencialidades y a obtener una retribución justa, acorde con lo que sienten que aportan.

Los procedimientos de Recursos Humanos permiten trabajar con las personas en forma
sistemática y homogénea para toda la organización. Entre los más importantes se encuentran:

 El sistema de evaluación del potencial

La capacidad potencial de un individuo se manifiesta en el nivel más alto de la abstracción

en que puede trabajar. Se define también como el nivel máximo de complejidad de la
información que alguien puede manejar.

 El sistema de evaluación de la efectividad

Se ocupa de registrar la capacidad aplicada actual de un empleado, manifestada en su

rendimiento laboral, cumplimiento de las tareas y objetivos.

 El sistema de retribución
 Busca reconocer el aporte individual a través del pago recibido por el trabajo realizado,
componente esencial de la motivación individual.

 El sistema de carrera y de reconocimiento de méritos

La evaluación individual, centralmente administrada como política de la empresa y a cargo

de la línea ejecutiva, permite realizar un balance global de los recursos humanos y
planificar en forma sistemática el desarrollo de la gente.

Todos los sistemas deben promover el equilibrio entre tres variables: nivel de rol, nivel de
capacidad del empleado o funcionario y nivel de la retribución percibida que, en conjunto,
establecen las condiciones de equilibrio psicoeconómico. En las organizaciones complejas, el área
de Recursos Humanos diseña y lidera los sistemas básicos para cumplir con los propósitos
enunciados. En las PyME, el área como tal es incipiente o no está recortada como instancia
gerencial o de jefatura.

La dimensión vincular intersubjetiva

La existencia de un proyecto y una estructura que señalan la orientación y los límites de los
roles del sistema, da marco y forma a un proceso dinámico donde las personas, relacionadas por
una finalidad común, están involucradas con sus vivencias, motivaciones, necesidades y deseos,
con su individualidad y su modo de vincularse. La identidad y la singularidad de cada integrante de
la organización buscan autoafirmarse y autorrealizarse.

Desde el punto de vista de las personas que la integran, toda organización supone un juego
de atracciones y complementariedades que se combinan con tensiones, diferencias
interpersonales y conflictos.

Los vínculos intersubjetivos se ordenan en el sistema alrededor de dos ejes, uno vertical y
otro horizontal:

 Eje vertical. Hace a la asimetría de las relaciones interpersonales en relación con el líder o
la figura de autoridad.

 Eje horizontal. Se trata del vínculo entre pares.

Claro está que los vínculos entre pares no siempre son armónicos. En ocasiones, están
signados por la rivalidad y la competencia. Estas situaciones de tensión y conflicto suelen
amenazar la integridad del sistema, en particular, cuando se producen entre socios. En el caso de
las empresas familiares, muchos conflictos provienen de la superposición de dicho ámbito o campo
relacional. Se trata de una subjetividad que emerge en la empresa dificultando el funcionamiento
del sistema ejecutivo.
 Los estilos de personalidad y los rasgos de carácter son parte de la individualidad que debe
ser respetada. Pero en situaciones de conflicto disruptivo, el tratamiento de la dimensión vincular
intersubjetiva debe considerar una premisa clara: la modificación de aspectos de la personalidad
no constituye un tema que pueda ser resuelto por la organización. Por lo tanto, no constituye un
objetivo del análisis organizacional.

Una organización bien diseñada favorece la confianza entre sus miembros, un sentimiento
fundante y constructivo de la personalidad que se expresa en las relaciones interpersonales. La
confianza consolida vínculos.

El poder

El cumplimiento de las metas exige a quienes dirigen la organización interactuar con una
variedad de grupos significativos de poder, internos y externos, organizados como tales o no. Esto
grupos están integrados por individuos que, o bien ocupan roles dentro de la estructura jerárquica
formando parte del sistema interno (dueños, accionistas, gerentes, operarios), o bien mantienen
una relación relevante con el quehacer de la organización (proveedores, clientes, públicos).

Los grupos significativos de poder emergen espontáneamente mediante la cohesión de sus

miembros alrededor de una orientación, unos intereses y una posición comunes. El poder
constituye un emergente inevitable de la institucionalización y de la organización.

El despliegue de las relaciones de poder puede ser manifiesto o latente. El análisis de

campo del poder donde las empresas operan requiere contemplar tres grupos dominantes e
indispensables para su funcionamiento:

 Los dueños
 Los clientes
 Los empleados

La autoridad de los dueños y del sistema ejecutivo necesita ser refrendada tácticamente
por los que deben acatarla para que las decisiones ejerzan influencia. El poder se convierte en
autoridad legítima cuando puede ser mediatizado, expresado y canalizado para el bien común. El
poder de los grupos se hace manifiesto cuando se produce un desequilibrio de intereses.

El reconocimiento del poder como una dimensión en las relaciones entre grupos o actores
sociales implica crear un ámbito para la negociación que permite articular intereses particulares y
conjuntos a fin de crear una franja de responsabilidades compartidas. La continuidad de la
organización requiere siempre un esfuerzo concentrado entre pares, que deben aceptar la
parcialidad de su poder en aras de resguardar los intereses comunes.

La conducción y el liderazgo

Cuando todas las dimensiones están alineadas detrás de una estrategia común, la
estructura ha sido definida y las personas ocupan los roles adecuados, corresponde encarar las
tareas de conducción y liderazgo. El liderazgo ejecutivo se define como el ejercicio legítimo de la
autoridad que tiene el ocupante de una posición para conducir a un grupo de individuos en pos del
cumplimiento de metras organizacionales. La autoridad recorta al gerete como figura de sus
colaboradores, así como también ante los clientes y otros grupos significativos de poder con que
inteactúa.

Para el ejercicio del liderazgo, es necesario contar con un diseño global o integral de los
niveles organizacionales acordde en cantidad y ubicación con el grado de complejidad y del
tamaño de la empresa.

En todos los casos es aconsejable implementar un plan de desarrollo destinado a la

formación de los gerentes en su condición de líderes.

Las prácticas gerenciales deben orientarse hacia una forma participativa de trabajar en
equipo, de destaque y reconozca el esfuerzo humano, promueva el desarrollo de la gente, aliente y
reconozca el esfuerzo humano, promueva el desarrollo de la gente, aliente la asunción de
compromisos mayores, despliegue de las potencialidades y la adopción de una visión más amplia
del contexto en que las tareas se realizan.

El contexto

El contexto turbulento promueve el cambio y la adaptación proactiva, aunque la velocidad

de los sucesos inicialmente suela desorganizar, promover la confusión y desestabilizar. Por esta
razón, el contexto y el mercado se han convertido cada vez más en temas de interés central para
los enfoques sistémicos, que entienden a la organización como un sistema abierto, con capacidad
de dar respuesta a los estímulos que de él provienen. Este concepto exige contemplar las
interrelaciones complejas con el ambiente. La dimensión contexto, tan importante como las
demás, otorga al resto de las dimensiones contención y sentido.

Análisis organizacional como estrategia de cambio. Schlemenson

El análisis organizacional constituye un método de análisis de abordaje para el cambio de

un caso concreto. Consiste en la implementación de un proceso solicitado por un sistema cliente,
acordado contractualmente entre los miembros del sistema y un consultor independiente externo,
con el propósito de encarar el desarrollo del sistema y/o abordar problemas que lo obstaculizan. El
consultor es un analista.
 A partir del análisis, los cambios surgen de formas distintas:

 Por la elaboración de los conflictos manifiestos y subyacentes propios de una situación

problemática
 Por el conocimiento que surge del descubrimiento creciente de las variables en juego o de
los factores que inciden en la situación actual
 Por la generación de nuevos principios de funcionamiento o el diseño de soluciones para
los problemas que involucran, entre otros, las políticas, los sistemas de trabajo, la
estructura, las personas y el liderazgo.

Encuadre general

Una variedad de problemas relacionados con el funcionamiento de la organización y la

gente suelen ser los principales disparadores de la consulta. El consultor no ofrece soluciones
estandarizadas, ni implementa recetas ideales. Por el contrario, trata de dilucidar, avizorar,
comprender el problema, para reamar luego una comprensión que posea sentido.

La delimitación del objeto y del campo en que se va a operar constituye un punto de

clarificación fundamental. Se trata de:

 Identificar información pertinente y relevante

 Determinar el nivel de análisis
 Planificar la búsqueda de información
 Establecer los controles destinados a corroborar la validez de los resultados de análisis

Así, la observación del objeto constituye el paso inicial del método: el referente empírico
que señala el camino. Los esfuerzos por hallar instrumentos de evaluación y medición, adecuados
a la naturaleza del objeto estudiado, son plausibles.

La observación y el estudio de cada caso son claves. Los datos en los que se sustenta el
análisis no son de acceso directo. Comprometen aspectos no manifiestos de la conducta, que
involucran riesgos y compromisos para las partes que participan del proceso.

Como parte de los requisitos que hacen a la intervención y rubricando condiciones que
hacen a la transparencia generadora de confianza, el proceso y las entrevistas deben encuadrarse
en un contrato que defina de forma explícita, clara y consensuada:

 Los objetivos de la intervención

 Las técnicas a emplearse
 Los compromisos de confidencialidad
 El destino y las características de los informes
 Los interlocutores o roles intervinientes
 El lugar y el tiempo de las entrevistas
 Los resultados y aportes que, con sentido realista, pueden esperarse de la intervención
 Por lo general, preferimos comenzar con entrevistas individuales y/o con pequeños grupos,
si estos se presentan como tales, a los fines de relevamiento de información. Consideramos
necesario que la participación sea voluntaria.

Entre las condiciones que dan confiabilidad a una observación, se incluye, por una parte,
comprender y determinar de manera clara el tamaño de la unidad objeto de la observación; y, por
otra, definir el horizonte temporal y el marco de la observación, incluyendo los aspectos de
contexto más amplio que lo otorgan sentido.

En cuanto a la dimensión temporal, las observaciones deben contemplar el análisis de las

perspectivas presenta, pasada y futura, las cuales corresponden a los enfoques histórico-genético,
situacional e intencional o prospectivo.

 Enfoque histórico-genético.

Es aquel análisis del pasado que se vale de la anamnesis, inspirada en el modelo médico.
Incluye la descripción de ciertos síntomas y el rastreo de cómo fueron surgiendo o
evolucionando históricamente.

 Enfoque situacional.

Se centra en el aquí y ahora de la situación en la que se producen los acontecimientos

emergentes, más allá de las posibles referencias históricas.

 Enfoque intencional o prospectivo.

Sin alterar el principio de contemporaneidad, pero para entender el funcionamiento actual

de la situación observada, deben considerarse el período de tiempo extendido hacia el
futuro implícito en la visión y la expectativa de los individuos involucrados.

Rol del analista/consultor organizacional

El ejercicio del rol supone la confluencia de un conjunto de condiciones que sustentan la

confianza: independencia y autonomía profesional, colaboración, función analítica, y neutralidad.

 Independencia y autonomía

Está dada por el hecho de que el rol no forma parte del sistema de autoridad de la
organización, y en tal medida, es independiente. Esta condición es necesaria para resolver
problemas de naturaleza política.

 Colaboración
 La colaboración entre las partes es una condición necesaria para que las personas brinden
información fidedigna, punto de partida de cualquier intervención.

 Propósito analítico

El rol no supone dar instrucciones o consejos sino analizar, estudiar y desentrañar

problemas.

El consultor es independiente en el sentido de no estar personalmente involucrado en la

organización ni en sus problemas. Los individuos en la organización también son independientes:
deciden lo que va a hacer. Si bien se hacen recomendaciones implícitas a través de comentarios e
informes, se trata en rigor de señalamientos que puntualizan obstáculos, dificultades,
contradicciones, inconsistencias, etc.

 Neutralidad

A las condiciones descriptas, debe agregarse el carácter neutral del rol con respecto a las
pujas eventuales de poder que se juegan internamente en toda organización: intereses,
amenazas, presiones, condicionamientos, influencias específicas. El analista debe
mantenerse neutral con respecto a estos intereses, rescatándolos como datos de una
realidad multifacética de partes en conflicto.

 La confianza

Constituye un sentimiento emocional vinculante básico que consolida una relación

continente facilitadora de un proceso reflexivo. A su vez, genera ideas y pensamientos que
buscan afirmar un cambio definido como deseable por los protagonistas.

Proceso de análisis organizacional

El análisis organizacional supone un proceso que se despliega en etapas sucesivas:

 Entrevistas y contactos preliminares

 Comienzo de la relación de consulta
 Establecimiento de la relación
 Acuerdos básicos
 Trabajo de campo
  Análisis y definición del problema
 Recopilación de información
 Análisis de la información recogida
 Devolución de la información y definición, con el cliente, de los cambios requeridos
 Evaluación y cierre de la intervención
 Nuevas perspectivas

Etapa 1: Entrevistas y contactos preliminares

Consiste en responder al requerimiento de un servicio profesional. Los contactos

preliminares pueden comenzar siendo informales. El requerimiento puede no estar claramente
formulado o las expectativas resultar confusas. Se trata de momentos muy valiosos porque
permiten construir o consolidar el vínculo de confianza.

En estas entrevistas, el analista adopta una actitud receptiva, evitando anticipar

apresuradamente desarrollos futuros, proyectos futuros, etc. Los objetivos de las entrevistas
preliminares son:

 Describir el caso de manera sucinta

 Entender la naturaleza del pedido
 Diagnosticar de modo preliminar y, por ende, parcial las necesidades
 Discriminar entre lo que el cliente necesita y lo que el analista entiende que se necesita
 Evaluar la posibilidad y la pertinencia de un trabajo de análisis organizacional
 Permitir al representante del sistema cliente que evalúe al consultor
 Apreciar el grado de representatividad del o los entrevistados para iniciar un proyecto

La forma en la que se produce el primer contacto suele constituir un dato significativo. En

empresas controladas por sus dueños, es común que ellos realicen el pedido en forma
personal. En cambio, en situaciones organizacionales donde el poder de decisión está
compartido, por lo general, se requiere una discusión previa y un acuerdo de los involucrados
antes de iniciar un proceso para que la solicitud tenga mayor representatividad o alcance.

La consulta inicial constituye siempre un emergente de la situación global, aun cuando sea
solicitada y llevada adelante por alguien o un grupo en particular. Por eso, debe interpretarse
en función del marco organizacional completo, aun cuando no se pueda tomar contacto desde
el comienzo con la totalidad de los integrantes por razones técnicas, prácticas o ligadas con la
problemática existente.

Existen dos tipos de requerimientos que suelen presentarse, claramente diferenciables.

Unos refieren a crisis interpersonales entre miembros de un equipo, de una sociedad, etc., que
ponen en peligro la continuidad del sistema o los vínculos internos. Y otros, involucran la
intención de encarar un proceso que fortalezca la organización, como la introducción de
nuevos planes, mejora de calidad, etc.

A fin de poder ofrecer al cliente una nueva perspectiva u orientación respecto del
problema planteado en las consultas iniciales, se debe distinguir entre lo que se expresa como
 un “quiero”, como un deseo, y lo que realmente se necesita, de acuerdo con una visión amplia
de la totalidad del sistema.

Etapa 2: Comienzo de la relación de consulta

La relación de consulta implica un proceso intertemporal, que si es satisfactorio permite

consolidar una verdadera relación de colaboración. Una relación de consulta lograda es sentida
como continente: ayuda al pensamiento sin paralizar la acción, facilita emerger de la confusión
y favorecer la autonomía, lleva a la determinación de las causas de los problemas y a la
búsqueda de soluciones visualizadas hasta ese momento.

La clarificación del rol profesional tiene un valor estratégico en las etapas de

establecimiento de la relación de la consulta.

Acuerdos básicos: plan de trabajo y contrato

Constituyen el segundo objetivo principal de las primeras etapas. Incluyen la

determinación de normas de funcionamiento y el esbozo de un plan para la realización del
trabajo a ser encomendado. Con respecto al plan de trabajo, cabe destacar cinco puntos:

 La definición de las necesidades de la organización

 La clarificación de los objetivos de la intervención
 Fijación de un programa de actividades
 Elección de la forma de transmisión de los resultados de la intervención
 Cotización de los honorarios

Esta modalidad operativa, basada en la confidencialidad, busca dar garantía a los

entrevistados. En la medida que los miembros de la organización van comprobando el
cumplimiento de los compromisos enunciados, se produce una progresiva apertura en la
comunicación, tornándola más abierta y fluida, y permitiendo tomar contacto con opiniones y
aspectos más esenciales de los principales problemas.

Etapa 3 y 4: Trabajo de campo y devolución al cliente

El trabajo de campo supone actividades tendientes a la concreción de los objetivos fijados,

comprendidas en un programa de entrevistas acordado con los miembros de la organización
involucrados en el proyecto. Se realizan dos clases de entrevistas: las individuales y las grupales. En
ambas, se cumple con cuatro propósitos:

 Definir el problema
 Recopilar información
 Elaborar información recogida
 Extraer conclusiones, para los entrevistado y para otros niveles o sectores de la
organización
 Las conclusiones de vuelcan en informes que funcionan como base de un proceso ulterior,
allí se detallan los puntos de vista iniciales, el análisis realizado y las conclusiones extraídas. Las
entrevistas individuales apuntan al análisis de los roles que conforman la estructura y la
recopilación de datos para definir y tratar problemas organizacionales o para diseñar el
organigrama. Las entrevistas grupales, por su parte, ofrecen un ámbito para compartir y reflexionar
sobre los problemas que van surgiendo durante el proceso de cambio, al tiempo que proveen un
continente para la elaboración de ansiedades y conflictos.

Sin desconocer los méritos de la técnica de la reunión grupal en los desarrollos iniciales del
proyecto, se fue dejando de lado la táctica de dividir a los empleados en grupos artificialmente
constituidos y se limitó a trabajar con grupos solo cuando se presentaban ya estructurado como
tales: comités, departamentos, etc.

Una vez que todas la entrevistas planificadas han sido realizadas con la intensidad y el
tiempo apropiados, se procede a la compilación de los principales hallazgos, producto que va
adoptando la forma de documento de trabajo para ser sometido a la consideración de los
participantes.

Los informes hablan de las falencias, de los puntos de vista relevados y de los resultados
del análisis sobre cómo debería ser la organización para que se aproxime al modelo expresado
como deseado. Para brindar claridad sobre los objetivos de cambio, los informes puntualizan una
variedad de conceptos organizaciones y, eventualmente, procedimientos y políticas que pueden
instaurarse.