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Artículo de investigación

PMBOK y PRINCE 2 similitudes y diferencias


PMBOK and PRINCE 2, similarities and differences

PMBOK e PRINCE2, semelhanças e diferenças

Kenia Fernández Parra1


Ariannys Garrido Saroza2
Yosvani Ramírez Martínez3
Isamira Perdomo Bello4

Fecha de recepción: abril 2015 Fecha de aceptación: diciembre 2015

Para citar este artículo: Fernandez, K., Garrido, A., Raminez, Y., y Perdomo, I. (2015). PMBOK y PRINCE 2, simi-
litudes y diferencias. Revista Científica, 23, 111-123. Doi: 10.14483/udistrital.jour.RC.2015.23.a9

Resumen Abstract
Existen diferentes estándares enfocados a la gestión There are different standards focused on project ma-
de proyectos. Ejemplo de estos estándares lo cons- nagement. Examples of these standards are the PM-
tituyen la guía PMBOK y el método PRINCE2. En el BOK Guide and PRINCE2 method. In this paper it
presente trabajo se realizó un análisis comparativo is made a comparative analysis of the PMBOK Gui-
de la guía PMBOK respecto al método estructura- de in relation to PRINCE2 structured method, based
do PRINCE2, basado en la evaluación de diferentes on the assessment of different literature sources. Du-
fuentes bibliográficas. Durante el desarrollo de la in- ring the course of the investigation different theore-
vestigación fueron analizados diferentes elementos tical elements of both PMBOK and PRINCE2 were
teóricos de cada uno, tales como: el origen, la evo- analyzed, such as the origin, evolution, structure
lución, la estructura y su aplicación, lo que permi- and application, allowing the identification of simi-
te identificar similitudes y diferencias entre estos. El larities and differences between them. The result of
resultado de la investigación arroja que estos están- this research reveals that these standards are not con-
dares no se consideran excluyentes y que pueden sidered mutually exclusive and that can coexist on
coexistir en un mismo proyecto. PRINCE2 determina the same project. PRINCE2 determines what, how,
qué, cómo, cuándo y por quiénes se ejecutarán las when and by whom the activities will be implemen-
actividades, utilizando un lenguaje común de fácil ted using a common language easily assimilated and
asimilación y PMBOK constituye una guía de refe- PMBOK is an international reference guide that in-
rencia internacional que incorpora una amplia gama corporates a wide range of knowledge about project
de conocimientos sobre la gestión de proyectos. management.
Palabras Clave: estándares, PMBOK, PRINCE2, simi- Keywords: standards, PMBOK, PRINCE2, similari-
litudes, diferencias. ties, differences.

1.
Universidad de las Ciencias Informáticas. La Habana, Cuba. Contacto: kfernandezp@uci.cu
2.
Universidad de las Ciencias Informáticas. La Habana, Cuba. Contacto: asaroza@uci.cu
3.
Universidad de las Ciencias Informáticas. La Habana, Cuba. Contacto: yramz@uci.cu
4.
Universidad de las Ciencias Informáticas. La Habana, Cuba. Contacto: iperdomo@uci.cu

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Resumo la gestión de proyectos, cuyo propósito esta en-


Existem diferentes padrões focados em gerenciamento caminado en facilitar un grupo de directrices y
de projetos. Exemplos destas normas constituem Guia buenas prácticas que sean de utilidad a los profe-
PMBOK e do método PRINCE2. Neste trabalho foi rea- sionales gestores de proyectos y a los miembros de
lizada uma análise comparativa das orientações PM- los equipos de gestión de proyectos.
BOK PRINCE2 na abordagem estruturada, com base Muchos de estos estándares son difundidos a
na avaliação de diferentes fontes bibliográficas. Du- nivel internacional, otros son más conocidos en
rante o curso da investigação foram analisados diferen- algunos países y/o continentes, aunque en gran
tes elementos teóricos de cada um, tai como a origem, medida fueron concebidos con el mismo fin. La di-
evolução, estrutura e aplicação, o que lhe permite iden- versidad actual puede confundir a un principiante
tificar semelhanças e diferenças entre eles. O resulta- en cuanto a que metodología, método o estándar
do da investigação mostra que essas normas não são utilizar en función de sus necesidades, partiendo
considerados mutuamente exclusivos e podem coexistir de cuál sería más fácil asimilar y cúal sería más
no mesmo projeto. PRINCE2 determina o que, como, conveniente para su proyecto teniendo en cuenta
quando e por quem as actividades serão implementadas la maginutd y el tipo de proyecto.
através de uma linguagem comum de fácil assimilação Ejemplo de estos estándares lo constituyen la
e PMBOK é um guia de referência internacional que in- Guía de los Fundamentos para la dirección de pro-
corpora uma ampla gama de conhecimentos sobre ge- yectos (PMBOK) y el método para Proyectos en
renciamento de projetos. entornos controlados PRINCE2 (PRojects IN Con-
Palavras-chave: padrões, PMBOK, PRINCE2, semel- trolled Environments), los cuales a pesar de tener
hanças, diferenças. orígenes y fundamentos distintos, poseen similitu-
des que permiten integrar ambos conocimientos.
Debido a ello el presente trabajo tiene como obje-
Introducción tivo principal realizar un análisis comparativo de la
PMBOK respecto al método estructurado del PRIN-
La gestión de proyectos es la aplicación de los CE2 centrado en el origen, propósito y composición
conocimientos, habilidades, herramientas y téc- de cada uno. Para el desarrollo del objetivo princi-
nicas a una amplia gama de actividades con pal se proponen los siguientes objetivos específicos:
el fin de cumplir los requisitos particulares del
proyecto. –– Analizar la guía del PMBOK y el método PRIN-
Actualmente existen diversas metodologías, es- CE2 en cuanto a su propósito y estructura.
tándares y métodos enfocados en la gerencia de –– Realizar una revisión de la literatura existente
proyectos, que tienen particularidades en cuanto sobre comparaciones anteriores realizadas.
al entorno de aplicación, composición, magnitud, –– Realizar cuadros comparativos identificando
tipo de proyecto, organización y hasta en ocasio- similitudes y diferencias entre PMBOK y PRIN-
nes en cuanto a costumbres culturales y caracterís- CE2 en cuanto sus características generales y
ticas de la ubicación geográfica. su estructura.
Estas metodologías, métodos y/o estándares en
cierta medida se caracterizan por proveer o cons- Materiales y métodos
tituir un conjunto de conocimientos, prácticas y
métodos probados, que pueden ser aplicados en Para el desarrollo de la presente investigación se
diferentes tipos de proyectos. Estos elementos han utilizó el método analítico-deductivo y como téc-
sido generalmente el resultado de análisis consen- nica de recolección de datos el análisis documen-
suados por grupos o comunidades de expertos en tal. Se realizó el análisis de todos los elementos

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descritos en la bibliografía consultada sobre los es- realiza la elaboración y publicación de los Funda-
tándares PMBOK y PRINCE2 profundizándose en mentos para la dirección de proyectos. A partir de
su concepción, propósito y estructura. Posterior- 1991 se publica la primera edición del PMBOK la
mente se realizaron un conjunto de conclusiones cual ha evolucionado hasta su quinta edición en el
que permitieron caracterizar ambos estándares en 2013 (Bell, 2009, Buehring, 2015, Ermalda Prendi,
función de los tópicos antes mencionados y que 2010, Ledoux, 2014, Mena, 2014).
sirviera como punto de partida para identificar si- Es comúnmente utilizada en América y en otros
militudes y diferencias. países del mundo. Entre las empresas que aplican
esta guía se encuentran IBM Corporation, Bank of
PMBOK: Guía de los Fundamentos para la direc- America, Siemens, Sprint, Lenovo, at&t, etc. (Bell,
ción de proyectos 2009, Buehring, 2015, Ermalda Prendi, 2010, Le-
doux, 2014, Mena, 2014, Assaff).
Propósito
Características generales
Guía concebida para identificar conocimientos,
procesos, habilidades, herramientas y técnicas fun- Proporciona directrices, normas y características
damentales sobre la dirección de proyectos. Estos para la gestión de proyectos. Describe los proce-
elementos son generalmente reconocidos como sos de la dirección de proyectos, incluyendo la
buenas prácticas, pues son aplicables a la mayoría relación entre estos procesos, lo cual se traduce
de los proyectos en la mayoría de las ocasiones. La en sus interacciones y los propósitos a los que res-
aplicación de conocimientos, habilidades, herra- ponden cada uno. Los procesos de la dirección
mientas y técnicas puede contribuir a aumentar las de proyectos se agrupan en cinco categorías, las
posibilidades de éxito de una amplia variedad de cuales son:
proyectos. Los conocimientos descritos en el PM-
BOK no siempre se deben aplicar de la misma ma- • Grupo de procesos de Inicio: Procesos con-
nera en todos los proyectos, el cómo aplicarse es cebidos para definir un nuevo proyecto o una
algo que determina la organización, empresa y/o nueva fase de un proyecto existente al obte-
dirección del proyecto en función de sus particu- nerse la autorización para iniciar el proyecto
laridades. (PMI, 2013). o fase.
• Grupo de procesos de Planificación: Procesos
Origen y aplicación requeridos para establecer el alcance del pro-
yecto, refinar los objetivos y definir el curso de
Es desarrollado por el Project Management Insti- acción requerido para alcanzar los objetivos
tute (PMI). PMI es una asociación de membrecías propuestos del proyecto.
sin fines de lucro para la profesión de dirección de • Grupo de procesos de Ejecución: Procesos rea-
proyectos. Es fundada en 1969 para identificar las lizados para completar el trabajo definido en
prácticas de gestión común en los proyectos de to- el plan para la dirección del proyecto a fin de
das las industrias. Posteriormente, en 1981 se crea satisfacer las especificaciones del mismo.
el grupo Ethics, Standards and Accreditation (ESA) • Grupo de procesos de Monitoreo y control:
para desarrollar los procedimientos y conceptos Procesos requeridos para rastrear, revisar y re-
de la dirección de proyectos. En 1983 se publican gular el progreso y el desempeño del proyec-
los resultados de este grupo y en 1984 se reali- to, para identificar áreas en las que el plan
zan las primeras certificaciones de Project Mana- requiera cambio y para iniciar los cambios
gement Professional (PMP). Entre 1986 y 1987 se correspondientes.

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• Grupo de procesos de Cierre: Procesos realiza- En la guía del PMBOK se definen los aspectos im-
dos para finalizar todas las actividades a través portantes de cada una de las áreas de conocimien-
de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar to y cómo estas se integran con los cinco grupos
formalmente el proyecto o una fase del mismo. de procesos. De cada una de estas áreas de cono-
cimiento se proporciona una descripción detallada
Los grupos de procesos de la dirección de pro- de las entradas y salidas de los procesos, junto con
yectos aunque se mencionan como elementos di- una explicación descriptiva de las herramientas y
ferenciados con interfaces bien definidas, en la técnicas de uso más frecuente en los procesos de la
práctica se superponen y se vinculan unos con dirección de proyectos para producir cada uno de
otros de múltiples formas. Estos procesos se re- los resultados esperados (ver Figura 2). (PMI, 2013)
lacionan entre sí a través de las salidas que pro- A continuación se listan las áreas de conoci-
ducen. La salida de un proceso normalmente se miento que propone la guía del PMBOK:
convierte en la entrada para otro proceso o consti-
tuye un entregable del proyecto, subproyecto o la 1. Gestión de la Integración del Proyecto: incluye
fase del proyecto (Ver Figura 1). (PMI, 2013) los procesos y actividades necesarios para iden-
Todos estos procesos que se identifican en la tificar, definir, combinar, unificar y coordinar los
guía del PMBOK referente a la dirección de pro- diversos procesos y actividades de dirección del
yectos, se agrupan a su vez en las diez áreas de proyecto dentro de los grupos de procesos de la
conocimiento diferenciadas que propone el PM- dirección de proyectos. La gestión de la integra-
BOK. El área de conocimiento en este caso re- ción del proyecto implica tomar decisiones en
presenta un conjunto completo de conceptos, cuanto a la asignación de recursos, equilibrar
términos y actividades que conforman un ámbito objetivos y alternativas contrapuestas y manejar
profesional, un ámbito de la dirección de proyec- las interdependencias entre las áreas de conoci-
tos o un área de especialización. Estas áreas de miento de la dirección de proyectos.
conocimiento se utilizan en la mayoría de los pro- 2. Gestión del Alcance del Proyecto: incluye los pro-
yectos durante la mayor parte del tiempo. Cada cesos necesarios para garantizar que el proyecto
equipo de proyecto debe utilizar estas áreas de contenga únicamente todo el trabajo requerido
conocimiento de la manera más adecuada en su para completar el proyecto con éxito. Gestionar el
proyecto en específico. alcance del proyecto se enfoca primordialmente

Figura 1. Grupo de procesos de la dirección de proyectos. ((PMI), 2013)


Fuente: Elaboración propia.

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en definir y controlar qué se incluye y qué no se y adecuados. Una comunicación eficaz crea
incluye en el proyecto. (PMI, 2013) un puente entre diferentes interesados que
3. Gestión del Tiempo del Proyecto: incluye los pueden tener diferentes antecedentes cultu-
procesos requeridos para gestionar la termina- rales y organizacionales, diferentes niveles de
ción en plazo del proyecto. (PMI, 2013) experiencia, y diferentes perspectivas e intere-
4. Gestión de los Costos del Proyecto: incluye los ses, lo cual impacta o influye en la ejecución o
procesos relacionados con planificar, estimar, resultado del proyecto. (PMI, 2013)
presupuestar, financiar, obtener financiamien- 8. Gestión de los Riesgos del Proyecto: incluye
to, gestionar y controlar los costos de modo los procesos para llevar a cabo la planificación
que se complete el proyecto dentro del presu- de la gestión de riesgos, así como la identifi-
puesto aprobado. (PMI, 2013) cación, análisis, planificación de respuesta y
5. Gestión de la Calidad del Proyecto: incluye los control de los riesgos de un proyecto. Los ob-
procesos y actividades de la organización eje- jetivos de la gestión de los riesgos del proyec-
cutora que establecen las políticas de calidad, to consisten en aumentar la probabilidad y el
los objetivos y las responsabilidades de calidad impacto de los eventos positivos y disminuir la
para que el proyecto satisfaga las necesidades probabilidad y el impacto de los eventos nega-
para las que fue acometido. La gestión de la tivos en el proyecto. ((PMI), 2013)
calidad del proyecto utiliza políticas y procedi- 9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: in-
mientos para implementar el sistema de gestión cluye los procesos necesarios para comprar o
de la calidad de la organización en el contexto adquirir productos, servicios o resultados que
del proyecto y en la forma que resulte adecua- es preciso obtener fuera del equipo del proyec-
da, apoya las actividades de mejora continua to. La gestión de las adquisiciones del proyec-
del proceso, tal y como las lleva a cabo la orga- to incluye los procesos de gestión del contrato
nización ejecutora. La gestión de la calidad del y de control de cambios requeridos para de-
proyecto trabaja para asegurar que se alcancen sarrollar y administrar contratos u órdenes de
y se validen los requisitos del proyecto, inclui- compra emitidos por miembros autorizados
dos los del producto. (PMI, 2013) del equipo del proyecto. (PMI, 2013)
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: 10. Gestión de los Interesados del Proyecto: inclu-
incluye los procesos que organizan, gestionan ye los procesos necesarios para identificar a las
y conducen al equipo del proyecto. El equipo personas, grupos u organizaciones que pueden
del proyecto está compuesto por las personas a afectar o ser afectados por el proyecto, para ana-
las que se han asignado roles y responsabilida- lizar las expectativas de los interesados y su im-
des para completar el proyecto. Los miembros pacto en el proyecto y para desarrollar estrategias
del equipo del proyecto pueden tener diferentes de gestión adecuadas a fin de lograr la participa-
conjuntos de habilidades, pueden estar asigna- ción eficaz de los interesados en las decisiones
dos a tiempo completo o a tiempo parcial y se y en la ejecución del proyecto. La satisfacción
pueden incorporar o retirar del equipo confor- de los interesados debe gestionarse como uno
me avanza el proyecto. (PMI, 2013) de los objetivos clave del proyecto. (PMI, 2013)
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto:
incluye los procesos requeridos para asegurar A continuación, en la Figura 2 se describe la
que la planificación, recopilación, creación, relación entre los grupos de procesos de dirección
distribución, almacenamiento, recuperación, de proyecto y las áreas de conocimientos, inclu-
gestión, control, monitoreo y disposición final yendo de estas últimas los subprocesos propuestos
de la información del proyecto sean oportunos por cada área:

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Figura 2. Relación entre los grupos de procesos y áreas de conocimiento.


Fuente: Elaboración propia.

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PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) Actualmente es un estándar utilizado por el


Proyectos en entornos controlados Gobierno del Reino Unido, reconocido y uti-
lizado por el sector público y privado, el cual
Propósito ofrece una guía de buenas prácticas en la ges-
tión de proyectos. Se conoce además del uso
Método estructurado para la gestión de proyectos. del método en Australia y Canadá. En este últi-
Es una metodología concebida para mejorar el de- mo en empresas como Microsoft, IBM, CTE So-
sarrollo del proyecto y elevar sus probabilidades lutions (Certified Technical Education), Ottawa,
de éxito (Mena, 2014, Turley, 2010). Health, Ontario, etc. (Bell, 2009, Buehring,
2015, Ledoux, 2014, Ermalda Prendi, 2010,
Origen y aplicación Mena, 2014).

PRINCE2 es un método estructurado originalmente Características generales


creado para la gestión efectiva de proyectos en la in-
dustria informática. Estuvo basado inicialmente en Esta metodología cubre, mediante lo que se co-
PROMPTII, método creado por Simpact Systems en noce como temáticas, la calidad, el cambio, la
1975, que es adoptado por la CCTA como el están- estructura de roles del proyecto (organización),
dar a utilizar en todos los proyectos del Gobierno Bri- los planes (cuánto, cómo, cuándo), el riesgo y el
tánico. La evolución de este modelo tomó en 1989 progreso del proyecto, justificado por un Business
el nombre de PRINCE y en la actualidad es desarro- Case (o estudio de viabilidad o negocio) que debe
llado por la organización británica en la que se in- ser revisado durante el ciclo de vida del proyec-
tegró la CCTA: OGC (Office overnment Commerce). to y justificar en todo momento el proyecto como
Posteriormente con la experiencia y contribución de consecución de los beneficios esperados (Ermalda
expertos se enriquece el método, obteniéndose en Prendi, 2010, Mena, 2014).
1996 la primera edición de PRINCE 2, método gené- Tiene un enfoque prescriptivo para la gestión
rico válido para todos los entornos sin ser exclusivo de proyectos, define plantillas, roles y las respon-
para un tipo de proyecto en específico. Este méto- sabilidades de los diferentes interesados. Está más
do ha evolucionado hasta obtenerse en el 2009 la orientada a la práctica que a la enseñanza y resulta
quinta edición (Bell, 2009, Buehring, 2015, Ledoux, ser una combinación de 7 procesos, 7 componen-
2014, Ermalda Prendi, 2010, Mena, 2014). tes y 7 principios (Ver Figura 3):

Figura 3. Procesos y componentes de PRINCE2.


Fuente: (Bert Hedeman, 2009).

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Descripción de los procesos, temas y técnicas que 4. CS—Control de una Fase (Controlling a Sta-
propone PRINCE2 ge): el Control de Fase se realiza una vez que
los recursos han sido comprometidos y ha sido
Procesos aprobado un plan de fase. El proceso mantiene
el centro de atención del equipo de gestión del
1. SU—Puesta en marcha de un proyecto (Star- proyecto en la entrega de los productos dentro
ting Up a Project): este es el primer proceso de las tolerancias previamente aceptadas. Este
de PRINCE2. Comienza con el nombramien- proceso es imperativo para el éxito del pro-
to de las personas clave para el proyecto y la yecto y éste se logra mediante el control día
producción de un mandato de proyecto que a día del trabajo que está realizándose (Turley,
perfila la necesidad de llevar a cabo un pro- 2010).
yecto. Tiene como objetivo proporcionar un 5. MP—Gestión de la Entrega de Productos (Ma-
inicio controlado del proyecto, asegurar que naging Product Delivery): la gestión de entrega
esté disponible la información requerida por de productos permite al team manager-respon-
el resumen del proyecto, diseñar y nombrar sable de equipo: acordar con el project mana-
el equipo de gestión del proyecto, genera el ger-Responsable de proyecto el trabajo a llevar
expediente del proyecto que incluye la des- a cabo, asegurar que el paquete de trabajo
cripción del caso de negocio preliminar, así esté completo y entregar el paquete de trabajo
como crear el plan de la fase de inicio (Turley, completado al project manager-responsable de
2010). proyecto (Turley, 2010).
2. IP—Inicio de Proyecto (Initiating a Project): 6. SB—Gestión de los Límites de Fase (Mana-
este proceso empieza cuando se ha producido ging Stage Boundaries): este proceso asegu-
la autorización del plan de la fase de inicio, ra que los productos de la fase actual hayan
junto al enfoque del proyecto y el resumen de sido completados como se definieron para que
proyecto, y el comité de proyecto aprueba el el comité de proyecto valore y determine si el
comienzo del mismo. Como objetivo incluye proyecto continúa siendo viable. Se registran
proponer los planes del proyecto, planificar la las lecciones aprendidas de la fase actual, se
calidad de los productos a entregar, refinar el planifica y se obtiene la autorización para la
caso de negocio, definir cómo se identificarán siguiente fase (Turley, 2010).
y controlarán los riesgos y cambios del proyec- 7. CP—Cierre del Proyecto (Closing a Project):
to. De igual forma se prepara la estrategia de este proceso tiene como meta que los objeti-
comunicación y se ordena el control del pro- vos que se encontraban en el PID han sido
yecto. Se crea el documento de inicio del pro- alcanzados, y confirma la satisfacción de los
yecto (PID — Project Initiation Document—) clientes y la aceptación del producto. También
(Turley, 2010). recomienda acciones de seguimiento, docu-
3. DP—Dirección del Proyecto (Directing a Pro- mentos y/o lecciones aprendidas en el pro-
ject): la dirección del proyecto actúa duran- yecto y se crea un informe de fin de proyecto
te todo el ciclo de vida del proyecto, desde el (Turley, 2010).
arranque hasta el cierre. Este proceso propor-
ciona la autorización del inicio del proyecto, Temas
la gestión de dirección y control, la comuni-
cación con la dirección corporativa o de pro- 1. Caso de negocio: describe cómo es desarrolla-
grama y la confirmación del cierre de proyecto da la idea en una propuesta de inversión via-
(Turley, 2010). ble para la organización y cómo la gerencia de

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proyecto se centra en los objetivos de esta a lo técnica proporciona un marco basado en pro-
largo del proyecto. ductos que puede ser aplicado a cualquier pro-
2. Organización: describe los roles y responsabi- yecto para dotar de una secuencia lógica a los
lidades en la organización temporal del pro- trabajos desarrollados en él. Se recomienda el
yecto que son requeridos para una gestión uso de esta técnica para todos los niveles de
eficiente. (Bert Hedeman, 2009) planificación necesarios en un proyecto. Don-
3. Calidad: describe cómo se desarrolla el esque- de más utilidad tiene es en el proceso identifi-
ma original dentro de los criterios de calidad y cación, definición y análisis de productos (PL2).
cómo la gestión de proyectos asegura que es-
tos criterios se alcancen posteriormente. (Bert Los pasos que componen esta técnica son:
Hedeman, 2009)
4. Planes: especifica qué planes pueden y deben –– Realizar la estructura de descomposición de
estar presentes en el proyecto, quién es respon- productos (un diagrama de los productos).
sable de crearlos, cómo se va a llevar a cabo y –– Realizar descripciones detalladas de los
qué elementos se deben incluir. Sugiere la téc- productos.
nica de planificación basada en el producto. –– Realizar el diagrama de flujo de los productos
(Bert Hedeman, 2009) (Turley, 2010).
5. Riesgos: describe cómo la gestión de proyectos
gestiona las incertidumbres en los planes y en 2. Revisiones de calidad: esta técnica nos ayuda
un entorno más amplio del proyecto. (Bert He- a revisar los estándares ya existentes y también
deman, 2009) poder buscar nuevos que puedan ser aplicados.
6. Cambios: describe cómo evalúa y actúa sobre Este es un método de trabajo en equipo en el
problemas que tienen un impacto potencial en que se revisan los productos en busca de errores
aspectos de la línea base del proyecto. Estos de forma planificada, controlada, independien-
problemas pueden ser preocupaciones o pro- te y documentada. La documentación que ge-
blemas imprevistos, solicitudes de cambios o nera la revisión de calidad cuando se almacena
instancias de calidad fallida. (Bert Hedeman, en la parte de calidad de la estructura de fiche-
2009) ros del proyecto facilita un registro de que los
7. Progreso: se refiere a la viabilidad de los pla- productos han sido revisados, que los errores
nes. Este explica el proceso de toma de de- encontrados fueron corregidos y que las correc-
cisiones para la aprobación de los planes, el ciones a su vez fueron revisadas. Esta técnica
monitoreo del rendimiento actual, las acciones también involucra la correcta toma de decisio-
correctivas a ser tomadas y el proceso de esca- nes del proyecto, el manejo de proveedores y el
labilidad si se prevé que el rendimiento exceda manejo de la información (Turley, 2010).
la tolerancia acordadas. (Bert Hedeman, 2009)
Resultados y discusión
Técnicas
Como resultado del análisis bibliográfico realiza-
1. Planificación basada en el producto: esta técni- do, teniendo en cuenta el origen, propósito y es-
ca involucra otros tres elementos que nos ayu- tructura de cada estándar, se obtiene un resumen
dan a la definición de los productos a entregar, comparativo, en el cual se exponen diferencias
bajo el concepto de que producto a entregar y similitudes entre ambos, partiendo de los dife-
es aquel que se definió como la realización y rentes enfoques que tiene cada uno y su estructu-
entrega de los requerimientos solicitados. Esta ra (Bell, 2009, Buehring, 2015, Ermalda Prendi,

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2010, Mena, 2014, PMI, 2013, Ledoux, 2014, Tur- 2. Análisis realizado en cuanto a los grupos de
ley, 2010, Bert Hedeman, 2009) procesos de la dirección de proyectos des-
critos en el PMBOK y su relación con los
Análisis comparativo de PMBOK y PRINCE2 en procesos propuestos por PRINCE2:
función de sus características generales, estructu- 3. Análisis realizado entre las áreas de conoci-
ra y procesos que abarcan mientos del PMBOK y los elementos plantea-
dos por PRINCE2 en cuanto a sus procesos,
1. Análisis realizado en cuanto a las característi- principios, temas y técnicas:
cas generales de ambos estándares:

Tabla 1. Análisis de las características generales de PMBOK y PRINCE2

PMBOK PRINCE 2
Colección de buenas prácticas para la gestión de
Método de gestión de proyectos.
proyectos.
No prescriptivo - Descriptivo. Prescriptivo.
Impulsado por los requisitos del cliente. Impulsado por un caso de negocio.
Un conjunto integrado de procesos y componentes
Cada tema se puede consultar aisladamente del resto. (no son elementos aislados que se pueden aplicar de
forma independiente).
Cubre los roles de la gestión de proyectos, definiendo
Orientado a los gerentes de proyectos.
los roles y sus responsabilidades.
Cubre las competencias interpersonales. No cubre las competencias interpersonales.
Tiene tres niveles de certificación Foundation,
Tiene dos niveles de certificación CAMP, PMP.
Practitioner, Professional.
Se divide el proyecto en una serie de fases que facilita
Incluye la gestion por fases. su planificacion, asignacion, tareas, supervision y
control.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 2. Relación entre los procesos de PMBOK y los procesos de PRINCE2

PMBOK PRINCE2
Puesta en marcha de un proyecto.
Iniciación
Dirección del proyecto
Inicio del proyecto.
Planificación Gestión de los límites de la fase.
Gestión de la entrega de productos.
Control de la fase.
Ejecución
Gestión de la entrega de productos.
Dirección del proyecto.
Seguimiento y control Control de la fase.
Gestión de los límites de la fase.
Gestión de los límites de la fase.
Cierre
Cierre del proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

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Tabla 3. Relación entre las áreas de conocimientos definidas en PMBOK y los procesos y componentes de PRINCE2

PMBOK PRINCE2
Justificación continua del negocio.
Integración
Gestión por excepción.
Tiempo Plan de proyecto, plan de fase, plan de equio, plan de revisión de beneficios.
Planes, Caso de negocio, Progreso.
Técnica de planificación basada en el producto, donde se realiza la estructura de
descomposición del producto (EDT), se escriben las descripciones detalladas y se
Alcance
realiza el diagrama de flujos vs WBS (es el proceso de subdividir los entregables
del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar).
Costos Aborda de manera general algunos aspectos sobre la gestión del valor ganado.
Orientación al producto.
Calidad Lecciones aprendidas y mejora continua.
Gestión de la configuración.
Riesgos Similitud en cuanto a la gestión de Riesgos.
Progreso.
Comunicaciones
Estrategia de gestión de las comunicaciones.
Recursos humanos, Se definen los roles y responsabilidades del equipo de gestión del proyecto y se
involucrados hace mención sobre la gestión de recursos materiales.
Adquisiciones No cubierto
Interesados Estrategia de gestión de las comunicaciones.
Fuente: Elaboración propia.

Resultados generales sobre PMBOK –– Proporciona orientación sobre el código de


conducta profesional de un gerente de proyec-
Beneficios: to (Bell, 2009, Buehring, 2015, Ledoux, 2014,
Mena, 2014).
–– Proporciona toda la orientación sobre los co-
nocimientos para la gestión de proyectos. Limitaciones:
–– Proporciona procesos completos paso a paso
sobre la gestión de un proyecto. Define las salidas para los procesos descritos,
–– Tiene una estructura organizada por grupos de pero poca orientación sobre el contenido de estas.
procesos y áreas de conocimiento. No existe orientación sobre las responsabilida-
–– Muestra una lista de las herramientas y téc- des del equipo de gestión de proyectos.
nicas que se pueden utilizar en un proceso Poca orientación sobre cómo asimilar o imple-
específico. mentar exactamente la guía, o una variante paso
–– Incorpora el conocimiento sobre los aspectos a paso.
específicos para la gestión de las adquisiciones No existe el conocimiento de la actividad post
(contratación). proyecto que asegure el éxito del mismo a partir
–– Proporciona orientación sobre liderazgo y del punto de vista de los beneficios.
otras habilidades interpersonales. No existen detalles del contenido de los planes
–– Proporciona orientación sobre los informes de que describan cómo deben ser implementados en
costos del proyecto para la presentación de in- cada uno de los niveles y por quién (Bell, 2009,
formes eficaces. Buehring, 2015, Ledoux, 2014, Mena, 2014).

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Conclusiones PMBOK se describe lo que cada miembro del


equipo del proyecto debería hacer, cómo se deben
Luego de realizado el análisis bibliográfico sobre hacer las cosas, cuándo hacerlas y quién debe ser
PMBOK y PRINCE2 teniendo en cuenta el propó- responsable, pues son delimitados en detalle los
sito y estructura de cada una, se puede arribar a roles y responsabilidades de cada miembro.
la conclusión que no son excluyentes y pueden El método PRINCE2 está basado en el producto
coexistir en un mismo proyecto. Existe similitud donde los planes del proyecto se centran en entre-
entre ambas considerándolas compatibles y com- gar resultados y no simplemente en planear cuán-
plementarias, pues en gran medida, aunque tienen do se realizarán las actividades. Este método a su
propósito y estructura diferente, coinciden en la vez proporciona un acercamiento estándar a la
mayoría de los elementos fundamentales para la gestión de proyectos, incorporando buenas prác-
gestión de proyectos. ticas probadas y establecidas en la administración
La decisión de utilizar un estándar u otro está de proyectos. Es una metodología extensamente
determinada por las características del proyec- reconocida, de fácil asimilación sobre todo por
to, sus necesidades puntuales, en función de sus principiantes de la gestión de proyectos y propor-
miembros y equipo de dirección. ciona un lenguaje común para los participantes
La combinación de ambos estándares puede de un proyecto. Por otra parte la guía del PMBOK
contribuir a mejorar la calidad de los productos y constituye una excelente referencia para la admi-
servicios prestados, a la vez que mejora la satisfac- nistración de proyectos, incorporando disimiles
ción del negocio. técnicas que un gerente de proyectos debería co-
Los principios, temas y procesos de PRINCE2 nocer. Es una guía que aporta lo ineludible en su
son consistentes con la guía de PMBOK, aunque estructura de conocimientos para que la gerencia
en PRINCE2 no se incluyen todos los detalles y de proyectos sea reconocida como una profesión,
áreas de conocimiento de la guía de PMBOK. siendo menos rígida que PRINCE2, pues provee un
Ejemplo de ello lo constituye la incorporación en conjunto de pasos concretos que deben ser perso-
el PMBOK de los temas asociados a la gestión de nalizados a cada proyecto.
adquisiciones, gestión de costos y gestión de las
comunicaciones. Referencias bibliográficas
PRINCE2 en busca de alcanzar el éxito en el
producto que se desarrolla, se enfoca en un obje- Assaff, R. PMBOK "El Cuerpo de Conocimientos
tivo (Business Case) y lo controla constantemente, de la Gestión de Proyectos". Frameworks For
garantizando que se está cubriendo con la necesi- IT Management.
dad inicial por la cual surgió el proyecto. Bell, D. (2009). Comparing the Differences and
La gestión por fase que explícitamente propone Complementary features of PRINCE2 and the
PRINCE2 constituye un cambio de enfoque en la PMI PMBOK Guide. Recuperado de: http://
planificación tradicional y a su vez facilita la plani- www.esi-intl.co.uk/resource_centre/white_pa-
ficación, asignación de tareas, supervisión y con- pers/Comparing%20the%20Differences%20
trol. Este tipo de gestión es también abordada en el and%20Complementary%20features%20
PMBOK, lo que no exactamente del mismo modo. of%20PRINCE2%20and%20the%20PMI%20
Determinado por el enfoque basado en proce- PMBOK%20Guide.pdf
sos de PRINCE2, este no detalla las habilidades Buehring, S. (2015). PRINCE2 and the PMBOK
personales necesarias para la gestión de proyec- Guide: a comparison. Recuperado de: http://
tos, elementos que si se describe en la guía del www.knowledgetrain.co.uk/comparing-prin-
PMBOK. En el caso de PRINCE2 a diferencia del ce2-with-the-pmbok-guide.php.

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