Psicología social III

La teoría del liderazgo situacional

Este modelo teórico destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso
del liderazgo; sus autores son conscientes de que ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier
situación, sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto. La
efectividad del liderazgo depende de la interacción entre el líder, los subordinados y otras variables
situacionales.

El modelo define la existencia de cuatro posibles estilos de dirección que indican el nivel de control
que un directivo ejerce sobre los subordinados, y que se denominan:

Ordenar (E1) se caracteriza por dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desarrollo
del trabajo.

Persuadir (E2) se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el
superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide.

Participar (E3), caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por
facilitar el diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una planificación también
conjunta.

Delegar (E4) se caracteriza por dejar al subordinado —visto como colaborador— las decisiones
sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución en general y de su puesto de trabajo
en particular.

Estos estilos implican una integración de dos dimensiones de conducta del líder, que son la
conducta de tarea y la conducta de relación (similares a las definidas por las investigaciones de
la Universidad de Ohio). Una definición clásica de la dirección la considera como trabajar con y
mediante personas y grupos para alcanzar las metas de la organización.

Así, estos estilos se forman por una determinada combinación de los elementos de tarea (alcanzar
los objetivos de la organización, el cumplimiento de los plazos, etc.) y de relación (cuidar los
aspectos emocionales del trabajador en su puesto y en la interacción con el mando y con otros
compañeros).
Esas dimensiones de conducta se consideran independientes, por lo que cada estilo incluye una
cantidad alta o baja de tarea y de relación. Así, Ordenar implica una alta tarea y baja relación,
Persuadir se caracteriza por una alta tarea y alta relación, Participar incluye alta relación y baja
tarea y Delegar manifiesta baja conducta de tarea y baja conducta de relación.

Según la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS), ninguno de los estilos se define como óptimo
para cualquier situación, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las características de la
situación así lo requieran.

La TLS se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder depende de la ‘madurez’ de los
subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivación y el interés de los
subordinados para desempeñar las tareas encomendadas y asumir responsabilidades. Así, a una
madurez baja le corresponde un estilo directivo como Ordenar, si ésta es de baja a moderada el
estilo prescrito es Persuadir, y con niveles más altos de madurez el líder debería manifestar un
estilo de Participar o de Delegar si la madurez es alta.

De este modo, el mando podrá tener una preferencia por un cierto estilo de dirección, pero su
efectividad vendrá dada por la flexibilidad para ajustar su conducta (combinación de tarea y de
relación) cuando cambien las variables situacionales, en especial la madurez de los subordinados.

Liderazgo situacional según: (Blanchard Hersey) Liderazgo situacional

Lic. Claudia Espinal

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¿Qué es el Liderazgo situacional?

El método del Liderazgo situacional de Kenneth Blanchard y Paul Hersey sostiene que los gerentes
deben utilizar diversos estilos de liderazgo dependiendo de la situación. El modelo permite que
usted analice las necesidades de la situación que usted está hacia adentro, y después que utilice el
estilo de liderazgo más apropiado. Dependiendo de las capacidades de los empleados en sus
áreas de trabajo y del compromiso con sus tareas, su estilo de liderazgo debe variar de una
persona a otra. Usted puede incluso guiar a una persona de una misma forma, y de otra manera en
otras ocasiones.

Comportamiento de Liderazgo del líder

S1 - informante / director- alto enfoque en la tarea, enfoque bajo en la relación - los líderes
definen los papeles y las tareas del “seguidor”, y las supervisan de cerca. Las decisiones son
tomadas por el líder y anunciadas, así que la comunicación es en gran parte unidireccional.
Para la gente que carece de capacidad pero que es entusiástica y confiada. Ellos necesitan la
dirección y la supervisión para conseguir comenzar y terminar su trabajo.

S2 - Vendedor / Entrenador.- alto enfoque en la tarea, alto enfoque en la relación - los líderes
todavía definen papeles y tareas, pero buscan ideas y sugerencias del seguidor. Las decisiones
siguen siendo la
Prerrogativa del líder, pero la comunicación es mucho más de dos vías. Para la gente que tiene
cierta capacidad pero carezca de compromiso.
Ella necesita la dirección y la supervisión porque ella sigue siendo relativamente inexperta. Ella
también necesita el soporte y la alabanza para construir su autoestima, y la participación en la
toma de decisión para restaurar su compromiso.

S3 - Soportativo/ Participativo - enfoque bajo en la tarea, alto enfoque en la relación - pasa al

seguidor las decisiones cotidianas, tales como asignación de la tarea y procesos. El líder facilita y
participa en las decisiones, pero el control está en manos del seguidor. Para la gente que tiene
capacidad, pero carece de la confianza o la motivación. No necesitan mucha dirección debido a
sus habilidades, pero el soporte es necesario para alentar su confianza y motivación.

S4 - Delegador - enfoque bajo en la tarea, enfoque bajo en la relación - los líderes todavía están
implicados en decisiones y resolución de problemas, pero el control está en el seguidor. El
seguidor decide cuándo y cómo estará implicado el líder. Para la gente que tiene capacidad y
compromiso. Son capaces y que quieren trabajar en un proyecto por sí mismos con poca
supervisión o soporte.
Los líderes eficaces son versátiles para moverse alrededor de la matriz según la situación,
entonces no existe ningún estilo que siempre sea el correcto. Sin embargo, tendemos a tener un
estilo preferido, y en la aplicación del Liderazgo situacional usted necesita saber cuál es correcto
para usted.

Bibliografía: www.monografías.com

Lic. Claudia Espinal

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Liderazgo Transformacional
"Se puede definir al liderazgo como una cierta capacidad de transformar una visión en realidad."
Warren Bennis

Todo aquel que es identificado como líder es porque reúne una serie de características que no
todos han desarrollado, son personas que tienen ciertos atributos que les permite tener seguidores,
que las personas confíen en él, pero que además, sean líderes generadores de cambios, que
garanticen proactividad y sobre, todo transformaciones en aquellos aspectos que lo demanden.
En esta oportunidad nos adentramos en lo que representa el rol del líder transformacional.
Al respecto se dice, que:
 El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una transformación de
como se piensa y siente.
 El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma única y a menudo
nueva de percepción, es un cambio radical.
 El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.
 Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.

El liderazgo intenta cambiar la realidad para amoldarla a valores e ideales superiores.

Se establece sobre las siguientes bases:

 Se crea sobre la necesidad humana profunda de tener un significado.

 Separa las causas de los síntomas y actúa preventivamente.
 Trasciende los asuntos cotidianos
 Libera el potencial humano.
 Se propone obtener resultados a largo plazo sin comprometer los principios y valores humanos.

El objetivo del liderazgo de transformación es "transformar" a la gente y a las organizaciones.

Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus posibilidades, ayudarlos a que el
comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes.

Un líder que está muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas con aquellas
transformaciones que requieren para optimizar su rendimiento, aportar lo mejor de sí.

Entre los atributos que requiere cultivar en sí mismo y en los demás, un líder de transformación
están:

 Visión: fotografía del futuro virtuoso que desea crear, que resulta inspiradora para los demás
compañeros de ruta.
 Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por sí mismo para
que las cosas mejoren.
 Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las demás personas. El
experto Peter Drücker define a este aspecto como: " Comportamiento sin sorpresas"
 Paciencia: con las personas y con el proceso de transformación en sí. Comprendiendo que el
cambio es una tarea difícil que involucra integralmente a las personas, aunque comience en una
sola esfera de su vida (como el trabajo, por ejemplo).
 Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los demás y consigo mismo.
Este respeto se debe reflejar en la acción del líder aprovechando al máximo los recursos de su
gente: haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.

Lic. Claudia Espinal

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 Coraje: Aristóteles creía que el coraje era la primera de las virtudes humanas, porque hacía
posible las otras. El coraje empieza con la decisión de enfrentar la verdad más profunda acerca de
la existencia: la convicción de que somos libres para elegir quiénes somos a cada momento.
 Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho nosotros mismos, en el sentido
más profundo. Uno de los problemas más graves de la vida es la auto-limitación: creamos
mecanismos de defensa para protegernos de la ansiedad que acompaña a la libertad porque nos
da temor desplegar nuestro potencial. Esta era la definición de Freud de psiconeurosis: "Limitamos
la manera en que vivimos para poder limitar la cantidad de ansiedad que experimentamos."

El Liderazgo transformacional, implica el incremento de las capacidades de los miembros de una

organización para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y la toma de
decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente transformacional
de su cultura organizativa.

Los factores clásicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son:

a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.

b) Consideración individual: presta atención personal a cada miembro, trata individualmente a

cada subordinado, da formación aconseja.

c) Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer hincapié en
la inteligencia, racionalidad y solución de problemas.

d) Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.

e) Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver
conflictos, para manejar momentos duros.

f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la

participación: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la definición de la
misión, les hace partícipe de su visión y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a
la organización.

g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la sinergia
necesaria para conseguir mejores resultados en la organización.

h) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus colaboradores como medio

fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicación de nuevas tecnologías
a su trabajo.

i) El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que le

permite ser el "representante institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo de
trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la
visión, misión y valores de la organización.

Bibliografía: www.Articuloz.com
www.manage-executive.com

Lic. Claudia Espinal