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SOMMAIRE

AVANT PROPOS ............................................................................................................................ 4

INTRODUCTION ............................................................................................................................ 6

PARTIE I. CONSIDERATIONS THEORIQUES SUR LE CONTRÔLE INTERNE .............................. 11

CHAPITRE 1 . PROBLEMATIQUE DU CONTRÔLE INTERNE ET DEFINITION DES CONCEPTS ...... 13

SECTION 1 . PROBLEMATIQUE DU CONTRÔLE INTERNE......................................................... 13

SECTION 2 . DEFINITION DES CONCEPTS ................................................................................ 14

CHAPITRE 2 . REVUE DE LA LITTERATURE ET OBJECTIFS DE L’ETUDE ....................................... 17

SECTION 1 . REVUE DE LA LITTERATURE ................................................................................. 17

SECTION 2 . OBJECTIFS DE L’ETUDE ........................................................................................ 19

PARTIE II. : APPROCHE METHODOLOGIQUE .......................................................................... 21

CHAPITRE 1 . PRESENTATION DU MILIEU DE L’ETUDE ET ECHANTILLONNAGE ....................... 23

SECTION 1 . PRESENTATION DU MILIEU DE L’ETUDE.............................................................. 23

SECTION 2 . POPULATION ET ECHANTILLONNAGE ................................................................. 28

CHAPITRE 2 . TECHNIQUES DE RECUEIL DES DONNEES ET METHODES D’ANALYSE ................ 36

SECTION 1 . TECHNIQUES DE RECUEIL .................................................................................... 36

SECTION 2 . METHODES D’ANALYSE ....................................................................................... 38

PARTIE III. : RESULTATS DE L’ETUDE, ANALYSE, DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS .. 39

1

CHAPITRE 1 . PRESENTATION, ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS ............................... 40

I. Le contrôle interne est mal connu de la majorité du personnel ................................. 40

II. Il existe un dispositif légal de contrôle du fonctionnement de la CNPS-CI ................. 41

III. Les fonctions et les responsabilités des différents acteurs sont insuffisamment

définies …..48

IV. Il existe des structures chargées de la coordination et du contrôle des activités et

du dispositif de contrôle interne ............................................................................................... 50

V. La CNPS-CI évolue dans un environnement fortement informatisé qui comporte

des dysfonctionnements ........................................................................................................... 51

VI. Il existe des procédures de travail mises en place par la Direction Générale qui ne

couvrent pas tous les domaines et ne sont pas toujours respectées ....................................... 57

VII. Il existe des outils d’appréciation de la performance de la CNPS-CI, destinés

uniquement à la Direction Générale. ........................................................................................ 59

VIII. La gestion technique est globalement conforme aux lois et aux règlements ........ 62

IX. La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale s’est inscrite dans une démarche

qualité…… 63

X. Les instructions et les orientations fixées par la Direction Générale sont

communiquées au personnel mais ne sont pas toujours expliquées avant leur application. .. 66

XI. La cartographie des risques à la CNPS-CI est en cours d’élaboration .................... 67

XII. Il existe des lacunes au niveau du contrôle hiérarchique ....................................... 67

2

CHAPITRE 2 . RECOMMANDATIONS .......................................................................................... 72

SECTION 1 . LA NECESSITE DE METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION CLAIRE ET EFFICIENTE

DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE ........................................................................................ 72

I. La nécessité d’une définition claire et précise des pouvoirs et responsabilités des

acteurs.. 73

II. La mise en place de procédures ou modes opératoires et d’outils de mesure de la

performance .............................................................................................................................. 74

III. L’élaboration d‘un système d’information ............................................................. 74

IV. Mise en place d’une politique de Gestion de Ressources Humaines efficiente… .. 75

SECTION 2 . LA POURSUITE DE L’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES ......... 76

SECTION 3 LA MISE EN PLACE DE CONTROLES SUFFISANTS ET APPROPRIES POUR

CHAQUE PROCESSUS ..................................................................................................................... 76

SECTION 4 UNE SUPERVISION DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE .......................... 77

CONCLUSION .............................................................................................................................. 80

BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 82

ANNEXES..................................................................................................................................... 84

3

AVANT PROPOS
Le présent mémoire est, de même que les contrôles de connaissances et l’examen final, l’un des

outils d’évaluation de la formation au Cycle de Cadres Supérieurs de Sécurité Sociale.

Il s’agit d’une étude menée sur un thème proposé par la Direction du Centre Ivoirien de Formation

des Cadres de Sécurité Sociale (CIFOCSS), à l’effet d’analyser une pratique en vue de faire des

propositions.

La formation s’est déroulée en deux principales phases :

 Une scolarité de 12 mois qui a débuté, pour cette 13e promotion, le 17 juillet 2007 et s’est

achevée le 11 juin 2008 au Centre de Ivoirien de Formation des Cadres de Sécurité Sociale

(CIFOCSS). Cette scolarité a été complétée par un stage dans les structures de la Caisse

Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS) de Côte d’Ivoire.

 Une scolarité de 15 semaines en France, repartie entre des enseignements théoriques et des

stages de mise en situation effectués dans les Organismes Français de Sécurité Sociale.

Le présent mémoire sanctionne la formation ainsi présentée. Il s’agit d’un mémoire collectif qui a

réuni quatre élèves de la 13e promotion du Cycle des Cadres Supérieurs de Sécurité Sociale

provenant de divers Organismes Africains de Sécurité Sociale (CNSS Niger, CNSS Congo-Brazzaville et

CNPS Côte d’ivoire).

Il convient de marquer ici notre satisfaction pour la qualité de la formation tant au plan du contenu

pédagogique qu’à celui des intervenants qui n’ont pas lésiné sur les moyens dans l’optique

d’optimiser le partage de connaissances.

C’est pourquoi nous tenons à souligner notre reconnaissance à l’endroit des dirigeants de nos

Organismes qui ont compris l’intérêt lié à la formation du personnel et particulièrement à celle des

4

Cadres Supérieurs qui sont appelés à participer au management desdits Organismes. Enfin. de nos amis et connaissances. nous tenons à dire merci à l’ensemble du personnel de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale de Côte d’ivoire. dans un environnement fortement influencé par les nouvelles technologies et les nombreux enjeux soulevés par la protection sociale. pour la disponibilité dont il a fait preuve dans la phase de collecte des données nécessaires à l’élaboration du présent mémoire. qui été à nos côtés à tout instant. nous exprimons notre sentiment de profonde gratitude pour le soutien qu’ils n’ont cessé de nous apporter tout au long de ces 18 mois de formation. 5 . Nos remerciements vont également à l’endroit de notre Directeur de mémoire et de l’ensemble du personnel du CIFOCSS. A l’endroit de nos familles respectives.

il s’impose de bien la cerner et d’appréhender sa traduction pratique qui diffère nécessairement d’une Organisation à une autre. moyens. C’est tout l’intérêt de la présente étude qui a pour thème : « PRATIQUE DU CONTRÖLE INTERNE DANS UN ORGANISME DE SECURITE SOCIALE : CAS DE LA CNPS-CI ». actions et comportements est connu sous le vocable de Contrôle Interne. celle proposée par l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle (IFAC). Cet ensemble de dispositions. Le Contrôle Interne se présente donc comme la réponse à la question « Comment faire pour maîtriser au mieux le fonctionnement de l’entreprise et ses activités ? ». selon laquelle le Contrôle Interne est un « Ensemble des politiques et procédures mis en œuvre par la Direction d’une entité en vue d’assurer. la gestion rigoureuse et efficace de ses activités ». Au regard de l’évolution tant conceptuelle que pratique qu’a connu cette notion. dispositions destinés à contrôler leur fonctionnement et leurs activités. dans la mesure du possible. afin d’atteindre des objectifs qu’elles se sont (ou qui leur ont été) assignés. l’on peut retenir dès à présent. Au nombre de la panoplie de définitions proposées par les professionnels. INTRODUCTION Les Organisations disposent généralement en leur sein de moyens. 6 .

l’on assiste à une généralisation adaptée à chaque pays dudit référentiel. la Loi de Sécurité Financière (LSF) du 1er août 2003 exige des 1ers dirigeants d’entreprise de « rendre compte. notamment des scandales financiers1 brève description de la situation) révélés au sein de multinationales telles qu’Enron.En 2002. le Congrès Américain a été amené a promulgué la loi Sabarnes-Oxley (dite loi SOX)2. 7 . Face aux graves dérapages de management identifiés à l’occasion. 2 Loi Américaine sur la réforme de la comptabilité des sociétés cotées et la protection des investisseurs . Ainsi. un cadre pour décrire et analyser le Contrôle Interne mis en place dans lesdites entreprises. dans l’optique de rendre obligatoire et améliorer le dispositif de Contrôle Interne tel que défini par le référentiel COSO (Committee of Sponsoring Organisation of the Treadway Commission) 3. Arthur-Andersen aux Etats-Unis.… des procédures de Contrôle Interne mises en place par la société ». 3 Référentiel de Contrôle Interne défini par le COSO (Committee of Sponsoring Organisation of the Treadway Commission) en 1992 . en France. cette loi oblige les sociétés faisant appel à l’épargne publique à évaluer leur dispositif de Contrôle Interne et à en publier les conclusions. 1 1 Il s’agit de scandales financiers observés dans de grands groupes internationaux tels qu’Enron. Arthur Andersen. dans un rapport. il propose aux entreprises assujetties aux lois Américaines. Worldcom et qui ont révélé à la face du monde l’extrême urgence de prendre les dispositions en vue d’une meilleure maîtrise des Organisations. A la suite de la loi Sabarnes-Oxley.

un groupe de travail dit « de Place ». 5 Décret no 93-1004 du 10 août 1993 modifiant les dispositions du code de la sécurité sociale relatives à la gestion financière des organismes de sécurité sociale du régime général 8 . les lois prises en la même matière et concernant les entreprises des autres secteurs. anticipant ainsi d’une dizaine d’années.… leurs observations sur le rapport [des 1ers dirigeants] pour celles des procédures de Contrôle Interne relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière ». organe de contrôle et de régulation des marchés financiers. selon la LSF : « les commissaires aux comptes présentent dans un rapport. Dans ce cadre. En ce qui concerne les Organismes de Sécurité Sociale. (ce qui) en rend la description plus difficile et peut constituer un frein si l’on souhaite parvenir à terme à une évaluation de l’adéquation et de l’efficacité des systèmes ». prévu la mise en place obligatoire d’un Contrôle Interne. depuis un décret du 10 août 19935. Faut-il lier cette prise de conscience avant-gardiste aux enjeux sociaux économiques très importants qui s’attachent aux missions de Sécurité Sociale ? 4 Autorité des Marchés Financiers (France). Cependant. la France a. Les travaux de ce groupe de travail se sont soldés par l’élaboration d’un document intitulé : « Le dispositif de Contrôle Interne : Cadre de référence ». a été constitué en vue de choisir et/ou adapter un référentiel de Contrôle Interne à l’usage des sociétés françaises soumises aux obligations de la loi du 1er août 2003. l’Autorité des Marchés Financiers (AMF)4 note « …l’absence d’un référentiel unanimement admis sur le Contrôle Interne. dans son rapport 2004 sur le gouvernement d’entreprise et le Contrôle Interne.Pour ces mêmes sociétés. Ce document traite de deux questions fondamentales à savoir les Principes généraux de Contrôle Interne et le guide d’application relatif au Contrôle Interne de l’information comptable et financière publiée par les émetteurs.

est de permettre aux Directions des différents Organismes de Sécurité Sociale. notamment au sein des pays francophones organisés dans la CIPRES (Conférence Interafricaine de Prévoyance Sociale). la nécessité de lutter contre les dysfonctionnements constatées tant dans la gestion Administrative que dans la gestion technique des régimes. » L’ambition de la CIPRES. de réaliser avec efficacité et efficience leurs objectifs et de faire jouer à ces organismes.En Afrique. 6 « Organisation et attributions des structures » de la CNPS. 9 . avant le 31 décembre 2002. A ce nouveau statut vient s’ajouter la contractualisation des rapports avec la tutelle à travers la conclusion de Conventions et de Contrats-programmes entre la CNPS CI et l’Etat Ivoirien. leur rôle économique et social à l’intérieur de chacun des Etats membres. a conduit cette organisation régionale à adopter une série de Décisions parmi lesquelles la Décision n° 67/CM/CIPRES du 31 décembre 2001 selon laquelle «Tous les Organismes de prévoyance sociale des Etats membres doivent mettre en place en leur sein. et des objectifs à elle assignée par l’Etat Ivoirien. Ce changement de statut s’est traduit par l’abandon du principe de la séparation de l’ordonnateur et du comptable. Bureau des Organisations et Méthodes ». une structure d’Audit Interne capable de veiller scrupuleusement au respect de leurs dispositifs de Contrôle Interne. que la CNPS Côte d’ivoire a institué depuis 2004 la fonction Audit Interne chargée de « s’assurer que le système de Contrôle Interne en vigueur couvre de façon raisonnable les risques potentiels et permet le respect des directives et des procédures »6 Il faut noter que la Caisse Nationale Prévoyance Sociale de Côte d’Ivoire est passée d’un statut d’Etablissement Public National. avec le principe de la séparation de l’ordonnateur et du comptable. à celui d’une société privée de type particulier. C’est en exécution de la Décision n° 67/CM/CIPRES sus citée. en contribuant à la mise en place d’un dispositif pertinent de Contrôle Interne. bien que cet Organisme ait en charge la gestion de deniers publics.

Un tel environnement implique nécessairement pour les dirigeants beaucoup plus d’engagement dans le management pour prétendre réaliser les objectifs fixés par l’Etat concédant. discutés puis suivis de nos recommandations (Partie III). Dans un deuxième temps. les résultats obtenus à l’issue de notre étude seront présentés. 10 . il s’agira pour nous d’indiquer notre approche méthodologique de l’étude tant dans la collecte des donnés que dans leur analyse (Partie II). Enfin. Comment se traduit la pratique du Contrôle Interne à la CNPS-CI ? Cette pratique est-elle efficace pour fournir une assurance raisonnable quant à la maîtrise du fonctionnement de l’entreprise et de ses activités ? Pour répondre à ces interrogations. D’où l’impérieuse nécessité de disposer d’un système de contrôle propice à la réalisation desdits objectifs. notre démarche va consister dans premier temps à examiner les considérations générales sur le Contrôle Interne en posant la problématique identifiée et en définissant les concepts clés afin d’en permettre une compréhension partagée (Partie I).

PARTIE I. CONSIDERATIONS THEORIQUES SUR LE CONTRÔLE INTERNE 11 .

le Contrôle Interne a suscité tant d’écrits qu’il importe de faire le point avant d’examiner la pratique à la CNPS. que comprendre aujourd’hui de ce concept et quels sont les enjeux qu’il suscite ? Par ailleurs. 12 .Le Contrôle Interne a connu depuis deux décennies une évolution tant au plan conceptuel qu’à celui des enjeux qui lui sont attachés .

Les enjeux liés au Contrôle Interne pour un Organisme de Prévoyance Sociale telle que la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale de Côte d’Ivoire résident dans plusieurs facteurs. En effet.CHAPITRE 1. toutes tendant à mieux appréhender le Contrôle Interne et à doter les Organisations de dispositifs à même de les sécuriser Ces volontés se sont traduites par l’élaboration de différents référentiels et la promulgation de lois et décrets. au regard des nombreux risques qui contrarient la performance des Organisations. bien qu’ayant toujours existé. ont fini par attirer l’attention des dirigeants politiques et sociaux sur la nécessité de renforcer les conditions du dispositif de contrôle des organisations. En effet. PROBLEMATIQUE DU CONTRÔLE INTERNE Le management des organisations marque de nos jours un intérêt particulier pour le Contrôle Interne. le désir des pouvoirs publics et des managers de maîtriser leurs Organisations et leurs activités. 13 . le Contrôle Interne a connu un attrait particulier depuis la décennie 1990. Ainsi. PROBLEMATIQUE DU CONTRÔLE INTERNE ET DEFINITION DES CONCEPTS SECTION 1. de nombreuses inquiétudes gagnent celles-ci . ainsi que les importantes répercussions économiques et financières qui en ont découlées. les récents scandales qui ont affectés de grands groupes à priori solides. ainsi que par la prise de directives et décisions notamment dans les espaces communautaires. a eu pour conséquence de nombreuses initiatives à travers le monde. Il s’agit de conférer aux Organisations la capacité à atteindre avec efficacité et efficience les objectifs qui leurs sont assignés et à maîtriser les risques inhérents à leurs activités.

Ces profondes mutations posent nécessairement la question de la maîtrise de l’Organisation par le Top management. elle se retrouve donc régie par un environnement législatif et réglementaire plus vaste et complexe. SECTION 2. Toutefois. il importe de définir certains concepts clés ayant un lien avec notre thème . aucune étude globale n’ayant été menée sur cette question à la CNPS-CI. DEFINITION DES CONCEPTS Pour une meilleure compréhension de la présente étude.En effet. et celle des activités par l’ensemble du personnel. bien qu’ayant permis le traitement rapide d’importantes quantités d’informations ne garantit pas toujours la sécurité des contrôles opérés. relevant de façon parcellaire et occasionnelle des dysfonctionnements du dispositif de Contrôle Interne. mais plutôt de cerner ces notions dans l’environnement de la CNPS-CI et éventuellement selon notre propre entendement. Par ailleurs. l’informatisation de la quasi-totalité des activités avec la mise en place du premier schéma directeur de l’informatique. nous espérons que d’autres études se joindront à la présente pour une amélioration de l’existant. Il ne s’agit pas pour nous de fournir des définitions académiques (la littérature est abondante à ce sujet). De nombreux rapports de commissariats aux comptes. il importe de s’attacher à appréhender le dispositif global de Contrôle Interne au sein de cet Organisme afin d’en mesurer empiriquement l’efficacité. cette entreprise a connu une évolution normative qui lui a fait changer de statut juridique . le renforcement de l’autonomie des structures déconcentrées s’est accompagné d’une importante délégation des pouvoirs de la Direction Générale vers les structures opérationnelles. 14 . d’Inspections et d’audits ont été produits au sein de l’Institution. Au regard des nombreuses actions entreprises actuellement par la Direction Générale dans le sens de la mise en place d’un dispositif plus intégré. Enfin. afin de contribuer à la pérennité de cet organisme.

à la gestion et à la surveillance des risques auxquels peut être soumise l’entreprise dans son existence. à la prévention. son fonctionnement et la réalisation de ses activités. comportements destinés à l’identification.LE CONTROLE : Ce terme est utilisé dans cette étude à la fois comme activité de vérification (exemple vérifier les pièces requises dans un dossier) et comme la capacité à dominer. LA QUALITE : Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences. moyens. INSPECTION : Fonction consistant à opérer des contrôles à postériori sur l’ensemble des activités techniques et administratives de l’Institution afin de relever les causes des dysfonctionnements et situer les responsabilités. AUDIT INTERNE : Activité destinée à s’assurer que le système de Contrôle Interne couvre de façon raisonnable les risques potentiels et permet le respect des directives et des procédures. LA MAITRISE DE L’ENTREPRISE ET DES ACTIVITES : 15 . actions. LE CONTRÔLE INTERNE : Dispositif mis en place par les dirigeants de l’entreprise afin de s’assurer raisonnablement de la maîtrise de l’Organisation tant au niveau de son fonctionnement que de ses activités. à tenir les rênes. Il s’agit de l’ensemble des dispositions.

16 . Il s’agit à la fois des informations circulant au sein de l’entreprise que de celles fournies par les clients. vérifiable et diffusée à temps. recommandations de la Direction Générale et communiqués au personnel par tous moyens pouvant laisser trace.Pouvoir d’avoir un contrôle. de diriger ou de réguler l’entreprise . ASSURER LA QUALITE DE L’INFORMATION : Faire en sorte que l’information soit efficace en la rendant fiable. INSTRUCTIONS DE LA DIRECTION GENRALE : Objectifs. utile. consistant au paiement des prestations sociales et au recouvrement des cotisations sociales. ordres. c’est le fait de dominer. L’EXPLOITATION : Activité principale de la CNPS-CI. ou à tout le moins d’avoir une emprise sur l’Organisation et sur les activités de celle-ci. pertinente.

REVUE DE LA LITTERATURE Le Contrôle Interne a fait l’objet d’écrits aussi pertinents les uns que les autres. il ne s’agit pas de simples procédures écrites destinées à décrire l’enchainement des tâches mais de tout un environnement destiné à fournir à l’entreprise une assurance raisonnable d’un management et d’une direction respectueux des lois dans la réalisation des objectifs. Au regard de ce référentiel. Au regard de ces écrits. le COSO fixe trois objectifs. avant de dégager les objectifs que nous assignons à cette étude (Section 2). A cet effet. SECTION 1. à savoir : La réalisation et l’optimisation des opérations . REVUE DE LA LITTERATURE ET OBJECTIFS DE L’ETUDE Ce chapitre nous offre l’opportunité de faire un bref rappel d’écrits pertinents sur le Contrôle Interne (Section 1). les résultats de la Commission Treadway aux Etats-Unis sur le « reporting financier » ont abouti à l’élaboration d’un référentiel appelé COSO en 1992. le Contrôle Interne reposait sur les grands principes suivants7 : Le Contrôle Interne n’est pas une fin mais plutôt un moyen en ce qu’il constitue un processus au sein de l’entreprise . l’on note qu’il y’a une évolution du concept dans le temps et cela se traduit par une pratique variée. 7 Wikipédia 17 . La conformité aux lois et règlements. En effet. La fiabilité des informations financières .CHAPITRE 2.

Un deuxième référentiel est venu compléter le COSO qui ne mettait pas suffisamment l’accent sur la gestion des risques. Mais force est de constater que cette loi ne s’intéresse qu’au seul contrôle interne comptable et financier.  L’information et la communication qu’il convient d’optimiser .  Les activités de contrôle (règles et procédures de traitement des risques).Proposant une démarche pour décrire et analyser le Contrôle Interne au sein d’une Organisation.  L’évaluation des risques en raison de leur importance et de leur fréquence . C’est donc cet ensemble de consignes et recommandations qui a été rendu obligatoire par la loi Sabarnes-Oxley. cette loi sur la réforme de la comptabilité des sociétés cotées et la protection des investisseurs s’est appesantie sur le Contrôle Interne Comptable et Financier qu’elle réglemente fortement. Ainsi. ce second référentiel introduit la notion d’appétence au risque « risk appétite ». En effet. 18 . en occultant malheureusement le Contrôle Interne Général. qui se conçoit comme le seuil de risque acceptable par l’Organisation. le COSO propose « d’évaluer dans toute entité et pour tout processus la façon dont chacune des cinq composantes du Contrôle Interne participe à chacun des trois objectifs ». en 2002 aux Etats-Unis d’ Amérique. il s’agit du COSO 2 qui propose un cadre de référence pour la gestion des risques dans l’Organisation .  La supervision c'est-à-dire le « contrôle interne». le COSO détermine cinq composantes :  L’environnement de contrôle qui correspond à la culture de contrôle diffusée au sein de l’entreprise.

Cette distinction nous parait fondamentale puisqu’au delà des processus comptables. procédures. susceptibles de fournir à la CNPS-CI l’assurance raisonnable d’une maîtrise de l’organisation et de ses activités : Existe-t-il une organisation claire des responsabilités s’appuyant sur des procédures ou des modes opératoires ? 19 . actions. est l’approche à la lumière de laquelle nous examinerons la pratique du Contrôle Interne à la CNPS-CI. qui est également retenue par l’Autorité des Marchés Financiers en France. moyens etc. SECTION 2. la Loi de Sécurité Financière opère une distinction entre le contrôle interne d’une société en général et le contrôle interne relatif à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. En d’autres termes.Au contraire de la loi Américaine.elle à cet organisme d’avoir une maîtrise de son fonctionnement et de ses activités ? OBJECTIFS SPECIFIQUES : De manière spécifique. il s’agit de chercher à identifier des dispositions. Cette conception. OBJECTIFS DE L’ETUDE La présente étude vise un objectif général qui est sous tendu par des objectifs spécifiques. la pratique actuelle du Contrôle Interne à la CNPS –CI permet. d’importants risques peuvent affecter les autres processus de l’entreprise et faire peser de graves menaces sur la pérennité de celle-ci. Il s’agit d’observer le dispositif dans son ensemble et non sous son seul aspect comptable et financier. OBJECTIF GENERAL L’objectif général de cette étude est d’appréhender le dispositif de Contrôle Interne existant à la CNPS-CI à partir d’un diagnostic de l’existant et d’en mesurer de façon empirique l’efficacité.

financiers ou de conformité » 8? Ce dispositif permet-il de s’assurer de la qualité et de la fiabilité de l’information au sein de l’entreprise ? Les instructions et orientations de la Direction Générale sont elles effectivement appliquées par l’ensemble du personnel ? 8 AMF « Le dispositif de Contrôle Interne : Cadre de référence » 31/10/2006. qu’ils soient opérationnels.11 20 . P. prévoyant des procédures de gestion de ces risques ? Existe-il au sein de la CNPS des activités de contrôle adaptées aux différents processus pour s’assurer de leur maîtrise ? La CNPS dispose-t–elle d’un dispositif de surveillance du dispositif de Contrôle Interne ? Ce dispositif est.Existe-t-il un système d’information capable de s’adapter aux besoins nouveaux et suffisamment protégé au plan physique et logique ? L’information diffusée au sein de l’institution est elle fiable et diffusée à temps ? La CNPS-CI a –t-elle dressé une cartographie des risques.il de nature à « prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs.

PARTIE II. : APPROCHE METHODOLOGIQUE 21 .

La réalisation de notre étude a nécessité la présentation du milieu de l’étude et la détermination d’un échantillon (Chapitre I). 22 . puis le choix de techniques appropriées de recueil des données (Chapitre II).

avec la loi n° 64-250 du 03 juillet 1964 qui étend son activité à la gestion de la branche des accidents du travail et maladies professionnelles. elle deviendra la Caisse de Compensation des Prestations Familiales et des Accidents du Travail. la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale s’est vue confier la gestion des trois régimes de Sécurité Sociale qui lui ont préexisté. Deux organismes se partageaient la gestion de la sécurité sociale :  La Caisse de Compensation des Prestations Familiales créée par l’arrêté n° 1264 du 18 février 1956. dont il s’agit de faire le diagnostic du dispositif de Contrôle Interne. PRESENTATION DU MILIEU DE L’ETUDE La présente étude s’effectue à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale de Côte d’Ivoire.CHAPITRE 1. auparavant. Créée par la loi 68-595 du 20 décembre 1968. PRESENTATION DU MILIEU DE L’ETUDE ET ECHANTILLONNAGE Notre étude a porté sur la Caisse Nationale de Prévoyance de Côte d’Ivoire dont le statut juridique a profondément évolué (Section I). aussi. structurel et organisationnel. l’effectif de 839 personnes composant cette Organisation n’a pas pu être interrogé dans sa totalité . Cependant. la Sécurité Sociale en Côte d’Ivoire se caractérisait. avons nous constitué un échantillonnage représentatif de 386 personnes auprès duquel nous avons recueilli les données de cette étude (Section II). par une diversité d’organes de gestion des différents régimes institués dans la deuxième moitié du 20ème siècle. 23 . En effet. Il convient de noter que la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale de Côte d’Ivoire a connu une évolution progressive aux plans normatif. portant Code de Prévoyance Sociale. SECTION 1.

Ainsi. technique et financière. sociale et familiale arrêtée par le Gouvernement ». qui effectuait les paiements. A la faveur de la création en 1968 de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale. La Caisse ainsi créée était un Etablissement Public National sur lequel s’exerçaient des contrôles dont le premier était traduit par la séparation classique des fonctions d’ordonnateur et de comptable. En effet.  La Caisse de Retraite des Travailleurs de Côte d’Ivoire (C.R. le Ministre des Affaires Sociales était chargée de « veiller à l’application par la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale de la politique sanitaire. avec l’extension de la compétence de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale au régime de la retraite (loi n° 71-332 du 12 juillet 1971) et au Fonds de Majoration des Rentes (loi 88 -1115 du 29 novembre 1988). le Directeur Général ou le Président Directeur Général n’assurait pas l’exécution des opérations financières qui relevait de l’Agent comptable.C. » Ce Conseil était paritairement composé des représentants des employeurs et des travailleurs ainsi que des représentants de la Tutelle. les délibérations du Conseil d’Administration n’étaient rendues exécutoires qu’après approbation du Ministre des Affaires Sociales (art 21 de décret sus cité) .T. après le visa préalable du contrôleur budgétaire chargé de valider les dépenses envisagées. l’on a donc assisté à une gestion unifiée de la Sécurité Sociale des travailleurs salariés du privé et assimilés. lorsque le Président Directeur Général de la Caisse 24 .) dont les statuts et règlement ont été approuvés par l’arrêté n° 33 TAS. Cette séparation était un véritable moyen de contrôle du gestionnaire de l’entreprise par le Ministère de l’Economie et des Finances.I. bien qu’étant attributaire de la gestion administrative. Par ailleurs.DPS. l’article 5 de la loi 68-595 du 20 décembre 1968 portant Code de Prévoyance Sociale indiquait que « la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale est placée sous le contrôle d’un Conseil d’Administration dont la composition est fixée par décret. Conformément à l’article 19 du décret n° 88-1116 du 1er décembre 1988.

dans le cadre de leur compétence. le décret n° 81-137 du 18 février 1981 portant régime financier et comptable des Etablissements Publics Nationaux prévoyait le contrôle. une fois par an. après mise en demeure. lorsque l’exécution du budget parait compromise. Cette gestion de la Sécurité Sociale des travailleurs salariés du privé et assimilés a étalé ses insuffisances à la fin du 20ème siècle. Au regard des nouveaux enjeux de la protection sociale en Côte d’Ivoire et des défis marquant le management moderne des Organisations. CAB du 26 avril 1988 portant attributions et organisation de l’Inspection Générale des Affaires Sociales chargée du contrôle du fonctionnement de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale. En outre. un contrôle du fonctionnement de l’Entreprise était prévu par l’arrêté n° 4 MAS. un contrôle de la gestion financière et comptable de l’Entreprise. les règlements et les instructions ministérielles. de la gestion de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale « au regard de la rentabilité technique. en vertu de l’article 13 du décret n° 88-1116 du 1er décembre 1888. du point de vue technique et administratif ». le Conseil d’Administration peut faire l’objet d’une suspension en cas d’irrégularité. économique et commerciale ». les Ministres de Tutelle. De même. de mauvaise gestion ou de carence. Par ailleurs. le Contrôleur Budgétaire en rend compte au Président Directeur Général. au Ministre de l’Economie et des Finances et Ministre du Budget qui prennent les mesures de redressements nécessaires . se substituer à lui et prendre toutes mesures utiles. chaque fois qu’il le juge utile. Ce dernier pouvait faire effectuer. Enfin. au plan comptable et financier. par le Ministre en charge de l’économie et des finances. Ainsi. l’Inspecteur Général des affaires sociales devait procéder à « l’inspection de tous les services centraux et extérieurs de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale.Nationale de Prévoyance Sociale n’exécutait pas les mesures prescrites par les lois. pouvait. l’Etat Ivoirien ainsi 25 .

Dès lors. et notamment au décret de création. aux décrets d’application. 26 . C’est donc en vertu de cette loi qu’a été pris le décret 2000-487 du 12 juillet 2000 portant création de l’Institution de Prévoyance Sociale dénommée « Caisse Nationale de Prévoyance Sociale » (CNPS). d’organisation et de fonctionnement de nouvelles entités juridiques en charge de la gestion de la prévoyance sociale en Côte d’Ivoire . Cette réforme institutionnelle s’est accompagnée d’une reforme technique opérée par la loi n° 99- 477 du 02 août 1999 portant modification du code de prévoyance sociale qui a consacré des dispositions nouvelles en matière de retraite . il s’agit de personnes morales « de droit privé et de type particulier sans capital social. Cette volonté s’est traduite par l’élaboration et la mise en œuvre d’une réforme institutionnelle et technique qui a abouti en 1999 à l’adoption de la loi 99-476 du 2 Août 1999 portant définition et organisation des Institutions de Prévoyance Sociale. dont les ressources sont principalement constituées par des cotisations de [leurs] membres ».que les partenaires sociaux ont nettement exprimé leur volonté d’inscrire la gestion de la CNPS dans le cadre d’une plus grande souplesse. Cette loi cadre détermine les conditions de création. la nouvelle CNPS dotée d’un statut juridique de droit privé de type particulier évolue dans un environnement juridique très varié et complexe. et subsidiairement. les reformes dans les domaines des accidents du travail et des prestations familiales étant en cours. disposant d’un fonds d’établissement et assujetties aux dispositions de la loi n°99-476 sus citée. au Traité de la Conférence Interafricaine de Prévoyance Sociale. Leur création relève du pouvoir réglementaire « par décret pris en Conseil des Ministres ». aux lois applicables aux sociétés commerciales.

Par ailleurs. La gestion quotidienne est assurée par un Directeur Général nommé par le Conseil d’Administration. Il est assisté de deux Directeurs Généraux Adjoints :  Un Directeur Général Adjoint chargé de l’Exploitation (DGAE).  Un Directeur Général Adjoint chargé de l’Administration et des Finances (DGAAF). 27 . trois (03) rattachées au DGAAF (la Direction du contrôle. Direction Financière et Comptable) et une (01) rattachée au DGAE (la Direction de l’Exploitation). ainsi que des départements. services et sections. Elle est gérée par un Conseil d’Administration composée paritairement de représentants de l’Etat. Il existe six (06) Directions centrales dont deux (02) sont rattachées directement à la Direction Générale (la Direction de la Qualité et celle des Projets). les nouveaux objectifs assignés à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale ont inscrit cette Organisation dans un renforcement de sa politique de déconcentration des activités. Il convient de noter également l’existence de sept (07) Cellules. la Direction des Ressources Humaines. des organisations patronales et des organisations des travailleurs. de sorte que la quasi totalité des tâches connaît un traitement automatique La CNPS est placée sous le contrôle d’une tutelle technique et administrative exercée par le Ministère chargé de la Sécurité Sociale d’une part. Enfin. et d’une tutelle économique et financière exercée par le Ministère chargé de l’Economie et des Finances d’autre part. La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale a développé une forte automatisation de ses activités tant métiers que supports avec la mise en place en 1996 d’un schéma directeur informatique. offrant l’image de plusieurs Caisse Nationale de Prévoyance Sociale en miniature.

déployés dans les autres Agences. SECTION 2. de Korhogo (Nord). en fonction de leur volume d’activité (Montant de cotisations recouvrées et montant des prestations servies).Enfin.64% des activités de l’Institution. Bouaké (Centre) et Man (Ouest) ont été fermées et tous les Agents.87% de l’activité de l’Institution. Agences de troisième catégorie Elles sont au nombre de trois (03) et représentent 1. les Agences de d’Odienné (extrême nord). Les effectifs varient entre 40 à 60 travailleurs par agence. Agences de deuxième catégorie Elles sont au nombre de dix (10). Ces Agences sont toutes regroupées dans la capitale économique et représentent plus de 83. Une (01) de ces Agences se situe à Abidjan tandis que les neuf autres sont à l’intérieur du pays (Est. ont été classées en trois catégories : Agences de première catégorie On en dénombre sept (07) dont celle des prestations extérieures qui ne s’occupe que des prestations servies à l’étranger. Il faut cependant rappeler que du fait de la guerre. Leurs effectifs oscillent entre 15 et 40 travailleurs. totalisant 14. les activités d’exploitation sont assurées par vingt (20) Agences de Prévoyance Sociale qui ont été ouvertes dans la plupart des communes de la capitale économique (Abidjan) ainsi qu’à l’intérieur du pays. POPULATION ET ECHANTILLONNAGE 28 . Sud-ouest.49% de l’activité de l’Institution. Les assurés et les employeurs de ces Agences ont été pris en charge par les autres Agences les plus proches. Les effectifs varient entre 12 et 20 travailleurs par agence. Ces Agences. Centre et Centre-ouest).

Cet effectif est ainsi reparti : Direction Générale 04 Cadres Supérieurs 121 Cadres 401 Maîtrise 240 Employés 73 REPARTITION DES EFFECTIFS DE LA CNPS 450 401 400 350 300 240 250 Effectif 200 150 121 100 73 50 4 0 HC DG Cadre Supérieur Cadre Intermédiaire Maîtrise Employés Catégorie Prof Effectif Echantillonnage 29 . les Directions centrales. les Cellules. la CNPS compte un effectif de 839 Agents repartis entre le top management. les Départements. les Services et les Sections.POPULATION Au 30 juin 2008.

soit 36% de l’effectif total. Aussi. 30 . L’échantillon a été constitué selon les critères suivants :  Le volume des cotisations sociales recouvrées  Le volume des prestations sociales servies et la spécificité liée aux prestations servies à l’extérieur  L’engagement dans la Démarche Qualité Choix des structures déconcentrées en fonction du volume des cotisations Ce critère nous a conduits à un choix varié selon la catégorie à laquelle appartiennent les Agences. Notre choix a porté sur un effectif total de 386 salariés de différents niveaux exerçant leurs activités dans les structures déconcentrées.64% des cotisations sociales recouvrées en 2007 par l’Institution.Au regard de l’effectif sus mentionné et pour tenir compte des contraintes de temps et des besoins de notre étude. nous avons sélectionné 06 Agences de 1ère catégorie. ainsi que les responsables des Directions centrales. Les Agences de 1ère catégorie Par rapport au volume des cotisations sociales. soit 46% de l’effectif total de 839 salariés que compte la CNPS. soit 68 367 738 230 F CFA Elles regroupent un effectif de 304 personnes. nous avons choisi de recueillir les données auprès d’un échantillon de la population de la CNPS. avons-nous choisi de combiner les techniques de l’échantillonnage par quota et celles de l’échantillonnage par choix raisonné. Ces 06 Agences totalisent à elles seules 83. à l’exception de l’Agence des Prestations Extérieures qui n’effectue pas de recouvrement de cotisations sociales .

avec un effectif de 32 personnes soit 3.81% de l’effectif global. très sensible car tournée vers l’extérieur). Elle représente 42. Choix des structures déconcentrées en fonction du volume des prestations sociales servies Il convient de noter que ce critère nous a conduits à retenir exactement les mêmes structures (toutes catégories confondues) que celles retenues avec le critère du volume des cotisations sociales recouvrées. L’Agence de 3ème catégorie de Bonoua a été retenue bien que n’étant pas la meilleure de sa catégorie .79% des cotisations sociales recouvrées en 2007 par la CNPS- CI.08 % des cotisations sociales recouvrées en 2007 par la CNPS-CI. 31 . Ainsi. elle est l’Agence de 2ème catégorie qui se rapproche le plus des Agences de 1ère catégorie.Les Agences de 2ème catégorie La plus importante en terme de volume de cotisations sociales est celle d’Abobo (Abidjan) qui représente 4. l’Agence de 2ème catégorie d’Abobo (Abidjan). l’écart entre cette Agence et la 1ère de cette catégorie n’étant pas important. soit 1. Elle recouvre à elle seule 28% des cotisations sociales recouvrées par l’ensemble des Agences de seconde catégorie. soit 3 336 837 930 F CFA. Agences de 3ème catégorie Notre choix a porté sur l’Agence Bonoua.38% des cotisations recouvrées par l’ensemble des Agences de troisième catégorie. soit 646 969 698 F CFA. ont été retenues les sept (07) Agences de 1ère catégorie d’Abidjan (y compris l’Agence des Prestations Extérieures. avec 0. elle a un effectif de 13 personnes. il s’est agi de la retenir pour conserver l’homogénéité de l’échantillon. la plus importante de cette catégorie en termes de cotisations sociales recouvrées.55% de l’effectif global de la CNPS.

9 Choix des structures selon le critère de l’engagement dans la Démarche Qualité La CNPS s’est engagée dans la démarche qualité depuis 2003 (*citer doc). Au total. nous avons retenu ces Agences dans le cadre de notre étude. les sept (07) Agences de 1ère catégorie d’Abidjan (y compris l’Agence des Prestations Extérieures) ont servies à elles seules 54 577 571 648 CFA soit 76. tandis que l’Agence de 2ème catégorie d’Abobo (Abidjan) a servi 4 522 301 777 CFA soit 6. En définitive.65% des prestations servies.20% des prestations servies par l’Institution au cours de l’année 2007. A cet effet l’Agence principale de Cocody a été choisie comme Agence pilote et deux autres ont été choisies comme Agences-test pour le déploiement de la démarche qualité (Agence du plateau et celle de Yopougon). adoptés par le Conseil d’Administration du 22 mai 2008 ». ainsi qu’au montant des prestations servies sont tirés de « CNPS- Etats Financiers – exercice 2007. 32 .23%. Au regard de l’impact de la fonction Qualité sur le dispositif de Contrôle Interne. Tableau des effectifs des agences visitées 9 Tous les chiffres relatifs au montant des cotisations recouvrées.32% des prestations servies et celle de la 3ème catégorie de Bonoua a servi 461 796 549 CFA soit 0. l’Agence de 2ème catégorie d’Abobo (Abidjan) et l’Agence de 3ème catégorie de Bonoua (intérieur du pays). la combinaison de ces trois critères nous a permis de retenir les sept (07) Agences de 1ère catégorie d’Abidjan (y compris l’Agence des Prestations Extérieures).Sur 71 596 711 808 CFA de prestations servies en 2007 par l’institution aux assurés. les Agences retenues représentent 83.

pour lesquels des questionnaires ont été déposés puis récupérés plus tard.00% Yopougon 1 4 4 3 11 23 38.00% Treichville 4 0 5 21 30 52. de sorte à atteindre au moins 20% de l’effectif global de la CNPS. Tableau des Effectifs enquêtés par Agence Agences Directeur Chef Service Contrôleur Chef Section Agents Effectif Total %EFF Agenc Adjamé 1 3 1 3 12 20 50. REPARTITION DES EFFECTIFS PAR AGENCE VISITEE 45 41 40 39 35 33 32 31 30 26 25 24 Directeur EFFECTIFS Chef Service 20 Contrôleur Chef Section Agents 15 14 10 8 7 7 7 7 7 7 6 6 6 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 33 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 Adjamé Plateau Treichville Koumassi Abobo Cocody Yopougon Bonoua APEX AGENCES Choix des personnes enquêtées au sein des structures déconcentrées Les questionnaires ont été administrés aux seuls Agents présents lors de notre passage.63% Koumassi 0 3 3 5 25 36 75.57% 33 . à l’exception des Directeurs d’Agence. Nous avons donc privilégié le choix accidentel des enquêtés au sein des structures déconcentrées retenues.00% Abobo 1 1 4 14 20 62.98% Bonoua 1 3 7 11 78. Cet objectif a été réalisé. L’objectif que nous nous sommes fixés était d’atteindre au moins 40% des Agents dans chaque Agence.00% Plateau 4 2 4 10 20 40.50% Cocody 2 1 3 12 18 36.

44% 81. Ainsi. Le Directeur Financier et Comptable . Le Responsable du Bureau des Organisations et des Méthodes . La Directrice du Contrôle .15% Choix des personnes ayant fait l’objet d’interview: Les personnes choisies l’ont été es-qualités.60% 52. Le Directeur Général Adjoint chargé de l’Exploitation Le Directeur des Ressources Humaines assisté d’un proche collaborateur .48% 38. Le Directeur de l’Exploitation . en raison de leur rôle en matière de Contrôle Interne et/ou des responsabilités importantes qu’elles exercent au sein de l’Institution. Le Responsable du Centre d’Exploitation Informatique . Le Chargé de la Sécurité Informatique . Le Chef du département chargé des Agences de Prévoyance Sociale .89% 59. Le Responsable de la Cellule de Maintenance des Applications Informatiques . avons-nous interviewé les personnes suivantes : Le Conseiller Technique du Président du Conseil d’Administration . 34 .62% 49.APEX 2 2 1 11 16 69. Un Auditeur Interne .57% Total 4 22 14 31 123 194 %EFF Fonct 44.

Le Chef de département Comptabilité. 35 .

Chef de service Exploitation. TECHNIQUES DE RECUEIL Dans le cadre de notre étude. Chef de service Comptabilité. organigrammes. le questionnaire a été élaboré en considération des différentes fonctions existantes dans une Agence. Pour cela nous avions élaboré 11 questionnaires en tenant compte des différentes fonctions existant dans une Agence (Directeur d’Agence. arrêtés. L’Etude documentaire Cette étude a porté sur des textes relatifs à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale . 36 . le questionnaire et l’interview. TECHNIQUES DE RECUEIL DES DONNEES ET METHODES D’ANALYSE SECTION 1. Après avoir mis au point une bibliothèque plus ou moins exhaustive. Le questionnaire L’enquête par questionnaire consiste à poser. il s’agit essentiellement de la législation à laquelle est assujettie cette Organisation (lois. divers bilans et rapports. procédures. aux Agents des structures déconcentrées une série de questions relatives au Contrôle Interne tel qu’il existe. codes annotés etc.CHAPITRE 2. décrets.).) De même. connu et pratiqué à chaque niveau de responsabilité. notes de services etc. par écrit. l’étude documentaire. En raison de l’implication de l’ensemble du personnel dans le dispositif de Contrôle Interne. nous avons procédé à l’élaboration de questionnaires en vue de tests. nous avons utilisé diverses techniques de recueil des données à savoir. documents d’organisation. cette étude s’est appuyée sur divers documents produits par l’Institution elle-même (contrats programmes.

Il s’est agi pour nous de distribuer les questionnaires aux enquêtés puis. Ainsi. de la supervision et du contrôle des activités au sein de l’Organisation. Chef de section Exploitation. Nous avons enregistré un taux de 38% de l’effectif qui a pu répondre à notre questionnaire. notre démarche a consisté à rencontrer les responsables de structures en charge de la coordination. En effet. L’Agence de Yopougon. Chef de section Administration. L’interview Ce type d’entretien sert à recueillir des informations d’une façon standardisée. qui a un effectif de 59 personnes. Agents). Il s’agit d’une sorte de questionnaire présenté oralement. ce qui nous a permis de regrouper les onze questionnaires en un seul. Après une pré enquête. nous nous sommes rendus au sein de chaque Agence retenue où nous avons utilisé la technique de l’aide au remplissage du questionnaire. Suite à cette pré enquête et aux différents aménagements du questionnaire. prenant tout de même en compte les différentes fonctions sus citées. Agents de contrôle.Chef de service Administration. nous avons procédé à son administration. tout en restant à leur disposition pour d’éventuelles questions. Chef de section Comptabilité. a été choisie pour la pré enquête. nous avons procédé à une série d’interviews auprès de certains Cadres de direction. 37 . nous leur accordions une demi heure pour y répondre. Dans le cadre du recueil des données. l’étude documentaire et les questionnaires administrés dans les structures déconcentrées nous ayant fourni de nombreux renseignements. nous avons procédé à un traitement des réponses et observations .

38 . notre analyse de ces données a combiné ces deux techniques. Les entretiens étaient semi directifs. elle a consisté en un traitement thématique des informations recueillies. nous avons procédé à une analyse statistique des données recueillies. d’affiner et de compléter les résultats obtenus grâce aux autres techniques de recueil. METHODES D’ANALYSE Le recueil des données s’étant fait sur la base de techniques quantitative et qualitative. par l’observation de la fréquence des réponses fournies par les répondants (tendance générale).Il s’est agi d’entretiens individuels menés sur la base d’un questionnaire guide sans toutefois rester prisonnier des questions prévues . L’objectif à ce niveau était de confirmer. SECTION 2. au niveau de l’analyse quantitative. En ce qui concerne l’analyse qualitative. Ainsi. Ce traitement a permis de faire une structuration des catégories de données autour d’unités de signification.

: RESULTATS DE L’ETUDE. ANALYSE.PARTIE III. DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS 39 .

l’on observe qu’au niveau du Management (l’ensemble des Directeurs centraux et leur plus proches collaborateurs).CHAPITRE 1. ainsi que les interviews réalisées auprès du Management ont permis de confirmer. l’on note une méconnaissance du Contrôle Interne que les Agents assimilent d’ailleurs à une fonction qui existait par le passé dans l’entreprise (le contrôle des dossiers de prestations sociales). la compulsion de différents documents relatifs à la CNPS-CI nous donne divers renseignements sur le Contrôle Interne au sein de cette Organisation. L’enquête menée au sein des structures déconcentrées. En effet. I. dans les structures déconcentrées. En effet. Les premiers résultats observés dans le cadre de notre étude proviennent de l’étude documentaire. PRESENTATION. C’est donc l’ensemble des résultats auxquels a abouti notre étude qui est présenté dans les pages suivantes. Par contre. Ces résultas sont relatifs aussi bien au contrôle (au sens de pilotage) et au fonctionnement de l’Organisation qu’à la maîtrise des activités par le personnel. ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS Les résultats obtenus dans le cadre de notre étude seront présentés puis analysés et discutés tout au long de ce chapitre. de compléter et d’affiner les résultats ainsi obtenus. le Contrôle Interne est bien connu tant dans son concept que dans sa traduction pratique. Les résultats de l’enquête sont présentés ci-après : 40 . Le contrôle interne est mal connu de la majorité du personnel Le Contrôle Interne est mal connu du personnel de la CNPS-CI.

DEGRE DE CONNAISSANCE DU CONTRÔLE INTERNE 120.00% SAVENT IGNORENT PAS DE REPONSE Le fort taux de méconnaissance du Contrôle Interne par les Agents dans les structures déconcentrées.00% 0. pratiquant ainsi le Contrôle Interne.00% 20.00% CADRE SUPERIEUR 60. certains de ces Agents n’ont jamais entendu parler de Contrôle Interne. concomitants et à postériori exercé par divers acteurs.00% 100. l’Etat Ivoirien et le Conseil d’Administration de la CNPS-CI. du peu d’intérêt qui est attaché à cet outil de pilotage. Il s’agit de contrôles à priori. Cette méconnaissance peut également avoir pour source la mauvaise communication en la matière de la part de l’encadrement.00% 80. Ce contrôle est exercé par la CIPRES. bien qu’effectuant des activités de contrôle. en effet.00% CADRE INTERMEDIAIRE AGENTS 40. Il existe un dispositif légal de contrôle du fonctionnement de la CNPS-CI La CNPS-CI est assujettie à divers contrôle de nature à garantir la maîtrise de son fonctionnement et de ses activités. dénote d’un manque sensibilisation et de formation des Agents sur le Contrôle Interne. Contrôle exercé par la CIPRES 41 . II.

d’une façon générale. signée le 28 janvier 2004. avait pour objet de « préciser et/ou définir certaines conditions et modalités de l’exécution par la CNPS de sa mission [ainsi que] les obligations générales de l’Etat à l’égard de la CNPS ». plusieurs missions ont été menées sur le fonctionnement de la CNPS et ont fait l’objet de rapports qui on relevé les faiblesses organisationnelles et fonctionnelles de l’Institution. en raison de sa mission de Prévoyance Sociale. sont soumises au contrôle de la CIPRES. l’Etat assigne à la CNPS-CI des objectifs triennaux à travers un Contrat- programme. « il est obligatoirement conclu entre L’Etat et l’Institution de Prévoyance Sociale. A ce titre.Les Institutions de Prévoyance Sociale. Outre cette Convention. à la charge de l’Institution et. un contrat fixant des objectifs à atteindre ou la réalisation de performances quantifiables périodiquement ». 42 . notamment en ce qui concerne la Commission de Surveillance de la Prévoyance Sociale et l’Inspection régionale de la Prévoyance sociale. Ainsi. En effet. notamment financières. une Convention définissant ladite mission. les conditions et les modalités de son exécution. Contrôle exercé par l’Etat de Côte d’Ivoire La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale de Côte –d’Ivoire est une Institution de Prévoyance Sociale créée par l’Etat Ivoirien. Conformément à cette disposition une Convention. ainsi que. au terme de l’article 30 de la loi n°99-476 du 2 août 1999 portant définition et organisation des Institutions de Prévoyance Sociale. Dans ce cadre. de l’Etat ». l’état peut également conclure avec l’institution de prévoyance sociale. l’article 31 de la loi sus citée dispose que « sans préjudice des dispositions de l’article 30. l’Etat Ivoirien opère une série de contrôles sur cette Organisation. l’ensemble des obligations. à qui il a été concédé une partie du service public de la Sécurité Sociale. telles que prévues par la loi 99-476 du 02 août 1999. le cas échéant. son étendue.

 de s’accorder sur les causes des écarts éventuels entre les réalisations et les objectifs .Cette disposition est complétée et rendue obligatoire par l’article 18 du décret 2000-487 du 12 juillet 2000 portant création de l’Institution de prévoyance sociale dénommée Caisse Nationale de Prévoyance Sociale. L’exécution de ce Contrat programme fait l’objet d’un suivi évaluation par l’Etat en vertu des articles 26 et 27 dudit Contrat . ainsi. la CNPS-CI a l’obligation de communiquer l’état de réalisation des actions prévues dans le cadre de ce Contrat au plus tard chaque 31 mai afin de permettre à l’Etat de s’assurer du bon accomplissement de la mission concédée. prévoyait notamment la mise en place d’un « Contrôle Interne et la création d’un service de l’Audit Interne ». notamment. les conditions et modalités de l’équilibre entre les ressources et les emplois de la CNPS ainsi que les règles de son contrôle. Ces dispositions ont donné lieu à la signature le 28 janvier 2004 d’un premier Contrat-programme qui a couvert la période 2004-2006. en tenant compte. en abrégé CNPS. qui fixe. les objectifs à atteindre ou la réalisation de performances quantifiables ». une évaluation contradictoire est prévue afin:  de s’accorder sur le niveau de réalisation des objectifs et des actions prévues. il est passé entre l’Etat et la CNPS.  d’identifier les actions correctives à mettre en œuvre par la CNPS et les modalités de mise en œuvre de ces actions. notamment. 43 . de l’évolution dans l’année considérée. qui stipule qu’ « A compter du premier exercice suivant le commencement de ses activités. De même. Ce Contrat qui a fixé à la CNPS des objectifs surtout organisationnels. des différents indicateurs et ratios prévus en annexe . un contrat de programme. tous les trois ans.

instituent différents types contrôles : Un contrôle par deux commissaires aux comptes nommés par « le Conseil d’Administration de la CNPS. Ils ont pour mission de certifier que « les comptes annuels sont réguliers et sincères. ainsi que la situation financière et du patrimoine de l’Institution à la fin de cet exercice ». C’est ainsi que la loi 99-476 du 2 août 1999 portant définition et organisation des Institutions de Prévoyance Sociale et le décret 2000-487 du12 juillet 2000 portant création de l’Institution de Prévoyance Sociale dénommée « Caisse Nationale de Prévoyance Sociale ». et l’autre sur proposition des Organisations professionnelles. Un contrôle à posteriori de « certains actes dont les modalités sont limitativement définies par la Convention et le Contrat programme » par la Tutelle. Ce qui a donné lieu à la signature d’un deuxième Contrat programme pour la période 2007 – 2009. Un contrôle juridictionnel par la Cour des Comptes.Le bilan établi par la CNPS-CI à la fin de cette première période contractuelle « dégage un bilan globalement positif »10. et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé. Outre ce contrôle contractuel. dont un sur proposition du Ministre chargé de l’Economie et des Finances. 10 Bilan du contrat programme 2004-2006 (au 31 décembre 2006) 44 . de nombreux dispositifs de contrôles ont été prévus afin d’éviter tout dérapage.

il autorise les achats. De même. il révoque ad nutum le Directeur Général. le Conseiller Technique du Président du Conseil d’Administration 45 . Enfin. échanges d’immeubles et toutes transactions immobilières importantes . il donne des instructions au moyen de délibérations . concomitant qu’à posteriori. Il s’agit des principaux textes suivants : Loi 99-476 du 02 août 1999 portant définition et organisation des Institutions de Prévoyance Sociale . dans les délais. le Conseil d’Administration arrête et approuve le bilan et les documents comptables de fin d’exercice . il détermine la politique générale de la CNPS-CI . il fixe les conditions de prise de participation . fixe les règles générales de placement des fonds . décret n° 2000-487 du 12 juillet 2000 portant création de l’Institution de Prévoyance Sociale dénommée « Caisse Nationale de Prévoyance Sociale » . il autorise toutes les opérations d’emprunt et de crédit supérieur à un plafond qu’il fixe . et sans qu’il puisse déléguer ces pouvoirs. A cet effet. ventes. il accepte ou refuse les dons et legs. Ainsi. par la Direction Générale.Suite à l’évaluation du premier Contrat programme. adopte le budget et les comptes d’exploitation prévisionnels triennaux . En outre. le Conseil d’Administration s’assure de l’exécution de ses délibérations. le Conseil d’Administration nomme le Directeur Général . Contrôle exercé par le Conseil d’Administration La lecture combinée des textes régissant la CNPS-CI révèle l’existence d’un dispositif légal par lequel le Conseil d’Administration exerce sur la Direction Générale un contrôle tant à priori. Statuts de la CNPS-CI. il vérifie périodiquement que le Budget de l’exercice s’exécute en équilibre . un second Contrat a été conclu entre la CNPS-CI et l’Etat Ivoirien pour la période 2007-2009. il arrête l’organigramme.

exercice clos le 31 décembre 2006 en application des dispositions de la loi n° 99-476 du 02 août 1999/ établis par FIDEXCA ET ERNST &YOUNG. Cependant. il convient de noter qu’à l’occasion des rapports qu’ils présentent aux Conseil d’Administration à la fin de chaque exercice. l’absence de matérialisation des contrôles appliqués par les collaborateurs… ». et qu’à ce titre il ne permet pas de prévenir les risques sur la protection et la sauvegarde des actifs de l’IPS-CNPS »11. L’activité de contrôle sur la Direction Générale a permis d’en arriver à la certification des comptes de la CNPS-CI. Aussi. 46 . notamment comptable et financier. l’absence d’analyse des comptes de tiers…. Dans ce cadre. les rapports des exercices 2005 et 2006 en la matière indiquent que « l’examen de la qualité du Contrôle Interne sur la période auditée » fait ressortir des insuffisances au niveau dudit Contrôle . les Commissaires aux comptes se prononcent sur le dispositif de Contrôle Interne. exercice clos le 31 décembre 2005 en application des dispositions de l’article 715 de l’acte uniforme de l’OHADA et Rapport des Commissaires aux Comptes au Conseil d’Administration de la CNPS-CI . des faiblesses dans le suivi des opérations de Trésorerie…. lui permettant d’interpeller la Direction Générale sur la non exécution ou l’exécution tardive de celles-ci. ces faiblesses se traduisent essentiellement par « des écarts entre l’application métier et la comptabilité relativement aux cotisations et aux prestations de l’année…. les Commissaires aux comptes en arrivaient-ils à la conclusion que « Le système de Contrôle interne de l’Institution n’est pas satisfaisant. 11 Rapport des Commissaires aux Comptes au Conseil d’Administration de la CNPS-CI .tient un “Tableau de synthèse général annuel” des délibérations.

Au regard des contrôles ci-dessus décrits il convient de noter qu’en l’absence d’une cadre juridique

spécifique sur le Contrôle Interne en Côte d’Ivoire, l’existence d’un ensemble de règlementations sur

le contrôle du fonctionnement de la CNPS-CI, aussi bien par l’Etat et la CIPRES que par le Conseil

d’Administration de cette entreprise, apparaît comme une garantie de bonne gouvernance. Cette

assurance peut-être observée sous le double angle des acteurs et du contenu desdits contrôles.

En ce qui concerne les acteurs du contrôle

Il s’agit de la CIPRES, de l’Etat Ivoirien et du Conseil d’Administration.

La CIPRES est une Institution dotée d’une importante autorité, renforcée par la qualité de ses

Inspecteurs, spécialistes des questions de Sécurité sociale et donc outillés pour porter un diagnostic

avisé sur un Organisme de Sécurité sociale. Une telle Institution est capable d’assurer ses missions en

toute objectivité, en dehors de toute influence des autorités de Tutelle et des dirigeants de la CNPS-

CI

En ce qui concerne l’Etat de Côte d’Ivoire, il s’agit de l’Etat-concédant de la mission de Sécurité

Sociale à la CNPS-CI. En cette qualité, il est doté d’une autorité manifeste sur le concessionnaire du

service public. Les contrôles actuels constituent une importante innovation, puisqu’il s’agit de

contrôles d’un type nouveau dans un environnement où le principe classique de la séparation des

fonctions ordonnateur/comptable a disparu.

Relativement au Conseil d’Administration, il exerce un contrôle sur le management de la CNPS-CI,

notamment en raison de son pouvoir de nomination et de révocation du Directeur Général ; de ce

fait, la Direction Générale lui rend compte.

Dès lors, il apparaît que la qualité des acteurs en charge d’exercer des contrôles sur l’entreprise et

son fonctionnement, offre suffisamment d’autorité pour garantir une bonne gouvernance. Cela se

47

traduit par la nécessité de se doter d’un dispositif de Contrôle susceptible d’assurer une maîtrise des

activités.

En ce qui concerne le contenu des contrôles

Le contenu des contrôles opérés sur le fonctionnement de la CNPS est global en ce sens qu’il existe à

la fois des contrôles à priori, le suivi semestriel et des contrôles à postériori.

Le contrôle à priori, exercé notamment par le Conseil d’Administration et le suivi semestriel de la

Tutelle offrent l’assurance d’une maîtrise des erreurs de pilotage voire même des dérapages pouvant

affecter l’équilibre financier de la CNPS-CI.

Par ailleurs, les contrôles à postériori exercés par la Tutelle et la CIPRES sont des gages de maîtrise du

fonctionnement de la CNPS-CI.

III. Les fonctions et les responsabilités des différents acteurs sont
insuffisamment définies
La CNPS-CI s’est dotée d’un organigramme hiérarchique-fonctionnel par lequel sont clairement

réparties les responsabilités entre les différents acteurs de l’Organisation.

De sorte qu’il apparaît une structuration assez claire qui met en évidence les fonctions existantes au

sein de la CNPS-CI.

Par ailleurs, il existe pour la plupart des postes de travail une fiche de poste décrivant les attributions

et responsabilités du titulaire, ainsi que les liens fonctionnels avec d’autres acteurs.

Enfin, il existe pour chaque salarié, un contrat d’objectifs individuel fixant pour l’année en cours, les

objectifs à atteindre ainsi que les indicateurs de performance. Ce contrat d’objectifs donne lieu à une

évaluation du personnel en fin d’exercice.

48

Toutefois, l’on note des faiblesses dans l’organisation des structures, notamment en ce qui concerne

l’Auditeur Interne qui est chargée de la surveillance du dispositif de Contrôle Interne.

En effet, le Contrôle Interne à la CNPS est sous la surveillance de l’Audit Interne ; cela suppose que

cette fonction soit suffisamment indépendante, ayant l’autorité nécessaire à l’accomplissement de sa

mission.

Pour remplir ces conditions il est indispensable que l’Audit Interne soit rattaché à un niveau

hiérarchique élevé dans l’organigramme. Or, à la CNPS-CI, depuis sa création en 2004, la fonction

Audit interne a connu plusieurs positionnements dans l’organigramme. Ainsi, elle a été

successivement logée à l’Inspection Générale, puis à la Cellule Contrôle de Gestion et Audit Interne,

ensuite à la Direction Générale, et enfin à la Direction du contrôle.

Manifestement, ces nombreux changements de niveau de rattachement en quelques années

d’existence, dénotent d’une difficulté de la Direction Générale à trouver le meilleur positionnement

de l’Audit Interne et n’assurent pas à cette fonction, l’autonomie nécessaire au bon accomplissement

de sa mission.

Par ailleurs, des chevauchements au niveau des attributions de certaines structures, notamment

entre l’Audit Interne et l’Inspection Générale à laquelle des missions d’Audit sont confiées (exemple

du contrôle à postériori des prestations payées au cours de l’exercice antérieur) sont à relever.

Ces chevauchements des attributions entre les structures de contrôle posent la question de la

définition et de la répartition claire des fonctions et des responsabilités et peuvent être source de

conflits de compétences, nuisibles au bon fonctionnement des processus.

De même, l’élaboration, la mise en place, le suivi, et l’évaluation du dispositif de Contrôle Interne de

la CNPS étant assurées par quatre structures différentes, il se pose un problème de coordination des

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activités de ces structures, susceptible de rendre le dispositif de Contrôle Interne incohérent et par

conséquent inefficace, en raison du cloisonnement des activités.

Enfin, la gestion actuelle de la fonction informatique par trois structures peut être source de conflit

de compétence entre les différentes structures chargées de la gestion du système informatique à

cause de l’absence d’une coordination des activités.

IV. Il existe des structures chargées de la coordination et du contrôle
des activités et du dispositif de contrôle interne
La Direction Générale a mis en place des structures chargées de coordonner, de superviser l’activité

des structures opérationnelles et de contrôler l’ensemble des activités de l’Organisation. Il s’agit de:

La Direction du Contrôle qui regroupe le Contrôle de Gestion et l’Audit Interne. Placée sous l’autorité

du Directeur Général Adjoint Chargé de l’Administration et des Finances, cette Direction a pour

mission de « s’assurer d’une part que les ressources sont utilisées de façon efficace par rapport aux

objectifs fixés, et d’autre part que l’Audit et le système de Contrôle Interne couvrent les risques

potentiels et permettent le respect des procédures ». Par la création de l’Audit Interne, la Caisse

Nationale de Prévoyance Sociale satisfait à une exigence de la Conférence Interafricaine de

Prévoyance Sociale (C.I.P.R.E.S.) et de l’Etat concédant (Contrat-programme).

L’Inspection Générale, placée sous l’autorité du Directeur Général est chargée « d’exercer un

contrôle à posteriori sur l’ensemble des activités techniques et administratives de l’Institution ».

L’inspection Générale réalise de nombreuses missions sanctionnées par des rapports, dans lesquels

sont régulièrement stigmatisées les faiblesses du dispositif de Contrôle Interne et consignées les

recommandations destinées à l’amélioration dudit dispositif.

La Direction Qualité, placée sous l’autorité du Directeur Général qu’elle « assiste dans la définition et

la rédaction de sa politique Qualité, de ses objectifs et de son engagement ; elle définit avec la

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février 2000). en charge de « la conception et du suivi de la mise en œuvre de la politique générale en matière de cotisations sociales et de gestion des prestations sociales… » . La Direction Financière et Comptable . V. à la suite de l’élaboration d’un schéma directeur stratégique. 51 . À ce titre. de la tenue de la comptabilité générale et analytique et de la consolidation des comptes de la CNPS-CI. elle est placée sous l’autorité du Directeur Général Adjoint Chargé de l’Administration et des Finances et a en charge l’élaboration et la mise en œuvre des politiques financières. elle assure la supervision des structures déconcentrées au sein desquelles s’exécute la quasi-totalité des activités d’exploitation (activités métiers) et les opérations comptables et financières de base. La Direction des Ressources Humaines. effectuent et vérifient les tâches qui ont une incidence sur la Qualité …». de placements et d’investissements . La CNPS-CI évolue dans un environnement fortement informatisé qui comporte des dysfonctionnements «A partir des années 1990. placée sous l’autorité du Directeur Général Adjoint chargé de l’Exploitation. le système informatique de la CNPS a subi des mutations importantes » (CIPRES. chargée de l’enregistrement et du contrôle des opérations d’encaissement et de décaissement. en outre. La Direction de l’Exploitation.Mission d’inspection de la CNPS-CI. placée sous l’autorité du Directeur Général Adjoint Chargé de l’Administration et des Finances. l’autorité et les relations de toutes les personnes qui dirigent. ainsi que de la formation et de la promotion du personnel.Direction Générale les responsabilités. puis à celle des activités de Prestations sociales à partir de l’année 2000. elle est. administrative et sociale. elle est chargée de l’élaboration et de la mise en œuvre des politiques de gestion prévisionnelle. Ces mutations ont abouti en 1996 à l’automatisation des activités du Recouvrement des cotisations sociales.

notamment la gestion des ressources humaines. Le Centre d’Exploitation Informatique (CEI) qui s’occupe du Système d’Exploitation . par exemple de la Sécurité informatique. dans le cadre du Schéma Directeur du Système d’Information 2006/2010. La plupart des applications ont été développés en interne par des ingénieurs de l’Institution. alors même qu’elles assurent quelques fois les mêmes missions . Notons qu’à ce jour. de nombreuses faiblesses demeurent à plusieurs niveaux ainsi: Au niveau organisationnel L’organisation de la fonction informatique à la CNPS donne à voir qu’Il n’existe ni Direction Informatique. Cette fonction est exercée par trois structures différentes dont les responsables sont au même niveau hiérarchique. un nouveau Schéma Directeur du Système d’Information 2006 – 2010 est en cours de mise en œuvre dans le cadre du projet “SECU-PLUS”. ni Comité Informatique. la gestion budgétaire etc. la comptabilité. La Maîtrise d’œuvre (MOE) qui ne s’occupe que du développement des nouvelles applications. 52 . La coordination entre ces trois structures n’est pas formalisée. il en est ainsi. La Cellule de Maintenance des Applications Informatiques (CMAI) qui s’occupe des modifications nécessaires des anciennes applications (développement) et de la maintenance des applications informatiques .L’automatisation s’est étendue aux activités supports. Malgré les efforts importants déployés par l’Institution. Cette structure regroupe à la fois des utilisateurs et des informaticiens .

). De sorte que les Directeurs d’Agence sont responsables des habilitations utilisées par leurs collaborateurs. Au niveau des relations avec les utilisateurs Les utilisateurs du système informatique de la CNPS-CI reçoivent leurs habilitations informatiques de personnes diverses .Les deux premières relèvent du Directeur Général Adjoint chargé de l’exploitation. l’on observe que 14% des Cadres Intermédiaires et 43% des Agents d’exécution ont reçu leurs habilitations d’autres personnes que le Directeur de l’Agence dont ils relèvent (ex-Directeur de l’Agence. tandis que la dernière relève de la Direction du Projet. ainsi : Le Centre d’Exploitation Informatique attribue les habilitations relatives aux applications métiers à la Direction de l’Exploitation et aux Directeurs d’Agences. La Direction du Contrôle attribue les habilitations aux Agents administratifs chargé de l’exécution et du suivi budgétaire. qui les attribuent à leur tour aux Agents relevant de leurs structures (Chefs de service. il n’y a pas de centralisation. La sécurité informatique de l’Institution est assurée par: Un Chef de service Réseau et sécurité au sein du Centre d’Exploitation Informatique (CEI) . etc. qui elle-même relève du Directeur Général. Il est important de relever que le soin est laissé à chaque utilisateur de modifier à tout moment son mot de passe. Réseau et Sécurité à la Maîtrise d’œuvre (MOE) . de section et Agents). La gestion des habilitations informatiques n’est pas sécurisée . La Cellule de Maintenance des Applications Informatiques (CMAI). Un Chef de Projet Système. La Direction Financière et Comptable attribue aux comptables les habilitations nécessaires à leur fonction. en effet. 53 .

29% 14.00% 60. pour certains d’entre eux. Certains Agents utilisent la pratique du « prêt des mots de passe » pour assister leurs collègues en attente de certaines habilitations nécessaires à leur poste de travail. l’on constate la conservation par certains Agents desdites habilitations.00% 20. SOURCES DES HABILITATIONS INFORMATIQUES AGENTS 44. L’attribution et l’utilisation de ces habilitations ne sont réglementées par aucune procédure ou note d’instruction validée par la Direction Générale. bien que des dispositions de retraits d’habilitations informatiques aient été prévues en cas d’affectation.00% 80.29% 51.00% 120. De même. de démission ou de licenciement.00% 100.99% 12. et que le Responsable de structure n’arrivait pas à leur accorder du fait du mauvais fonctionnement du système informatique.86% 42.42% CADRE SUPERIEUR 40.00% 40.00% DEX /DIR ACTUEL CEI ANCIEN DIR PAS DE REPONSE L’on observe également une absence d’uniformité des privilèges accordés aux Agents exerçant la même fonction . ces privilèges ne sont pas conformes au poste de travail (34% des Agents d’exécution). 54 .15% CADRE INTERMEDIAIRE 34.00% 60.00% 0.

voire à postériori. Les faiblesses dans la gestion des habilitations informatiques posent de graves entorses au Contrôle Interne.Il en est ainsi des Agents de la CNPS admis à la formation au titre de la 13ème promotion des Cadres Supérieurs de Sécurité Sociale. la base des données de la CNPS-CI enregistre des informations non fiables en raison de la faiblesse des contrôles à priori. les informations en entrée provenant tant des employeurs que des salariés ne sont pas suffisamment contrôlées avant leur enregistrement. nécessite que soit rendu difficile l’accès à la base des données informatiques où sont stockées et validées d’importantes informations très souvent confidentielles. la viabilité du dispositif de Contrôle Interne. Enfin. En effet. concomitants. tous ces contrôles deviennent vains. Certes. mais et surtout génératrices d’obligations pour l’Institution. surtout s’il s’agit de montants importants. l’automatisation des activités de la CNPS-CI. il va s’en dire que la détection par elle de malversations n’est possible que lorsqu’elles sont déjà réalisées. Or. ne saurait s’accommoder de telles lacunes. et plus grave. bien qu’ayant été remplacés à leur poste de travail. Les risques à ce niveau sont très énormes tant en ce qui concerne la fiabilité. que la sauvegarde des actifs de l’Institution. Une entreprise. En effet. au CIFOCSS depuis 13 mois. d’autres contrôles sont prévus avant tout décaissement. les cas de fraude sont nombreux et deviennent de plus en plus récurrents au point que se sont tenus des Etats généraux sur la fraude au cours de l’année 55 . surtout s’il s’agit d’un Organisme de Sécurité sociale. le dysfonctionnement des interfaces entre la comptabilité et les processus-amont (processus métiers et supports) affecte la fiabilité des informations comptables et financières. Par ailleurs. qui disposent néanmoins de leurs habilitations. l’action de l’Inspection Générale intervenant à postériori. mais il faut admettre qu’en cas de complicité interne. En ce qui concerne la CNPS-CI.

56 . de la mise en place. Ces Structures déconcentrées n’arrivent donc pas à déverser les informations comptables et financières en temps utiles dans la base des données commune du siège de la CNPS-CI. les interfaces informatiques connaissent beaucoup de dysfonctionnements. entre autres. au niveau de la phase de réception provisoire. il n’existe pas de traçabilité des modifications. les résultats auxquels ont abouti ces Etats généraux incriminent fortement. Enfin. ainsi que celles relatives à la base des données. aux utilisateurs.2008 . afin que les écritures comptables puissent être générées de façon automatique. de la modification des applications et de l’intégrité du système La phase d’étude fonctionnelle n’est pas toujours approuvée par les utilisateurs. la perméabilité du Système informatique. activités métiers) . De nombreuses Structures déconcentrées accusent des retards dans la transmission de leurs données financières et comptables parce qu’elles n’arrivent pas à importer les données de plusieurs clôtures de journées. à l’exploitation. d’où l’incapacité de la Direction Financière et Comptable à obtenir des informations financières et comptables en temps utiles. Depuis leur mise en place en 2006. au réseau et à la sécurité ne sont pas toujours mises à jour. alors même que les documentations relatives à l’analyse programmation. Au niveau du développement. les utilisateurs ne participent pas systématiquement à la mise au point des jeux d’essais.  Absence d’une centralisation rapide et régulière des données vers la comptabilité. Ce qui a pour conséquence :  L’absence d’exhaustivité de la capture des événements économiques pour chaque processus amont (activités supports. De même.

VI. de diffuser et de mettre à jour les procédures. Il s’agit du Bureau des Organisations et Méthodes). dans le cadre de l’arrêté des comptes à mi-parcours du 30 juin 2008. 57 . la direction financière et comptable à été obligée d’effectuer une mission nationale afin de corriger les écarts constatés entre la base des applications métiers et celle de la comptabilité générale. confinés à la maintenance des anciennes applications appelées à disparaître. Au niveau de la Sécurité physique et logique Il n’existe pas à la CNPS de fonction « responsable de sécurité générale et de gestionnaire de la sécurité informatique ». En outre. Les procédures d’accès physique prévoient un système biométrique couplé du port de badges Le site secours et le choix du mode d’ordinateur de secours sont en étude dans le cadre du projet du Schéma Directeur du Système d’Information. La Direction Générale a mis en place une structure spécialement en charge d’élaborer. une Commission de validation des procédures a été mise place. Ceux – ci étant susceptibles d’être confronté à des difficultés de maîtrise des nouvelles applications.A titre d’exemple. Il existe des procédures de travail mises en place par la Direction Générale qui ne couvrent pas tous les domaines et ne sont pas toujours respectées Des procédures de travail écrites existent au sein de l’Organisation . la MOE et la CMAI Au niveau de la gestion des ressources humaines en informatique Il peut se poser un problème de compétence et de reconversion des informaticiens chargés du développement. La sécurité logique relative aux procédures de sauvegarde et au plan d’urgence est coordonnée et supervisée par le CEI.

par exemple. dans un « rapport général des états généraux sur la fraude » dressé en mars 2008. c’est le cas. l’Inspection relève l’absence de procédures dans des domaines très sensibles tels que la gestion des privilèges informatiques. L’on observe ainsi que la plupart des activités métiers (domaine du recouvrement des cotisations sociales et du paiement des prestations sociales) ont fait l’objet de procédures écrites . l’Inspection générale de la CNPS-CI relève que les procédures ne sont pas toujours respectées. par ailleurs. notamment en matière de comptabilité et d’Administration. de même. en matière de comptabilité où seule la fonction « paiement » a fait l’objet d’une procédure. à l’exclusion des autres fonctions telles que la comptabilisation des charges et des produits .13 au 15 mars 2008 58 . Ces procédures consignées dans un « manuel de procédures » ont été mises à la disposition des responsables de structures afin de les diffuser auprès de leur personnel.A ce jour. En dépit de tous ces aspects positifs. ainsi que la prise en compte dans la base des données d’informations peu fiables concernant les entreprise et les salariés qui sont immatriculés. la CNPS-CI compte 19 procédures écrites validées par la Direction Générale. l’accès aux informations de la base des données informatiques. l’organisation même du travail dans les structures déconcentrées où elle note qu’il existe des cumuls de tâches incompatibles .12 Il en est ainsi. par exemple. 12 Rapport général des Etats Généraux sur la fraude à la CNPS. en matière d’immatriculation où le non respect des procédures conduit à des immatriculations multiples de mêmes personnes physiques ou morales. Par ailleurs. d’autres procédures ont été mises en place dans les domaines supports. il convient de noter que toutes les fonctions et activités au sein de l’Organisation ne sont pas couvertes par des procédures.

Une telle exécution. Il existe des outils d’appréciation de la performance de la CNPS-CI. il a été mis à la disposition de la Direction Générale les tableaux de bord suivants : TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION GENERALE AU 30 JUIN 2008 PERIODE ACTUELLE RESULTATS (CUMUL DEPUIS JANVIER DE LA 2008) PERIODE INDICATEUR CIBLE PRECEDENTE RESULTATS STATUT ETAT RECOUVREMENT DES COTISATIONS SOCIALES Nombre d'employeurs en activité 15 325 15 571  59 . voire selon les Agents au sein d’une même structure. parfois importants. des taches et activités constitue un risque pour l’Institution. Cette situation est intensifiée par les souventes inapplications des sanctions prévues. En effet. de gestion budgétaire et de gestion des ressources humaines. Par ailleurs. à vue. destinés uniquement à la Direction Générale. de gestion des prestations sociales. l’absence de procédures rend inefficace le contrôle des activités et par conséquent le Contrôle Interne au sein de l’entreprise et constitue un obstacle à l’appréciation des responsabilités et à la sanction. est de nature à entraîner le recours à des pratiques divergentes selon les structures. notamment en matière de recouvrement des cotisations. La non application des procédures existantes résulte d’une part de l’indisponibilité de ces procédures au poste travail des Agents et d’autre part des faiblesses du contrôle hiérarchique. VII. au 30 juin 2008. Il y’a donc le risque que chaque Agent agisse en dehors de tout ce qui est prévu par la procédure. Ainsi. l’absence de procédures dans certains domaines. Les performances de la CNPS sont établies au mois le mois par le Contrôle de gestion.

00% 98.58%   Légende Niveau encourageant Niveau satisfaisant Niveau faible Niveau très faible NB: La cible représente l'objectif fixé par le contrat programme en critère de performance quantifiable . Nombre d'employeurs nouvellement immatriculés 1 581 1 197 1 476   Taux de recouvrement des cotisations déclarées ≥ 95% 91. (régression).86% 97. L'état est la tendance d'un indicateur à l'amélioration.36%   Taux de réalisation de la capacité cotisante 100.  (statut défavorable . (constance). Le résultat est la mesure réalisée d'un indicateur .08% 90. Le statut est l'appréciation du résultat par rapport à la cible :  (statut favorable). TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION GENERALE AU 30 JUIN 2008 RESULTATS PERIODE ACTUELLE (CUMUL DE LA DEPUIS JANVIER 2008) INDICATEUR CIBLE PERIODE PRECEDENTE STATUT ETAT RESULTATS PRESTATIONS SOCIALES 60 .  (statut inchangé). à la constante ou à la régression par rapport à la période précédente:  (amélioration).

70% 23.95% 2.69%   maternité Taux de réalisation des prévisions   d'émission de retraite 95%≤≤ 90.07%   Taux d'ancienneté 23.Taux de réalisation des prévisions d'émission des PF et de l’assurance 95%≤≤ 132.46% 23.66%   Ratio de vieillissement 29.07% 84.06% 111.74%  Taux d'encadrement  10% 23.89%   Ratio de turn-over 1.05% de fonctionnement   Taux d’exécution des charges totales > 95% 92.59% 0.42%   61 .69% 91.85% 83.40%   des PF et de l’assurance maternité Taux de paiement des prestations émises   de retraite 100% 95.92% Taux de réalisation des prévisions   d'émission d'AT/MP 95%≤≤ 129.18% Taux de paiement des prestations émises   d'AT/MP 100% 86.08%   Ratio de mobilité verticale 0.83% 1.69% 14.59%   Ratio de mobilité horizontale 0.71% 89.15% 28.98% 119.82% Taux de paiement des prestations émises 100% 74.48% 94.68% 92.54%   TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION GENERALE AU 30 JUIN 2008 RESULTATS DE LA PERIODE ACTUELLE (CUMUL INDICATEUR CIBLE PERIODE DEPUIS JANVIER 2008) PRECEDENTE STATUT ETAT RESULTATS GESTION BUDGETAIRE Taux d’exécution des dépenses de > 95% 94.49% TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION GENERALE AU 30 JUIN 2008 RESULTATS PERIODE ACTUELLE (CUMUL DEPUIS INDICATEUR CIBLE DE LA PERIODE JANVIER 2008) PRECEDENTE STATUT ETAT RESULTATS GESTION DES RESSOURCES HUMAINES  Ratio de structure 14.86% 89.66% prestations sociales   Taux d’exécution des charges totales > 95% 75.

53% 9.77% 10. AM recouvrées   Dépenses de prestations AT/MP sur < 75% 65.80% les cotisations. pose des difficultés de pilotage des activités par la structure centrale en charge de la coordination et de la supervision desdites structures de base.27% 89. Ces tableaux de bord sont en cours d’élaboration.11% cotisations. les prévisions sur la base desquelles sont fixés les objectifs de ces structures ne sont pas fiables. La gestion technique est globalement conforme aux lois et aux règlements 62 . AT/MP recouvrées   Dépenses de prestations Retraite sur < 75% 99. Retraite recouvrées   Frais de personnel sur charges totales < 15% 8.24% charges totales   Dépenses administratives sur produits < 15% 10.45% 93.54% 71.65% les cotisations.56% cotisations recouvrées   Dépenses de prestations PF sur les < 75% 11. il n’existe pas d’indicateurs de performances et de tableaux de bord au niveau des structures déconcentrées. Il existe donc un risque de non maîtrise des activités.71% 153.41%   Frais de personnel sur cotisations < 15% 8.89% cotisations. l’inexistence d’indicateurs de performance et de tableaux de bord validés par la Direction Générale dans ces structures.61% 19.72% 10. VIII.91% techniques   Dépenses de prestations sociales sur < 75% 85. En raison des objectifs annuels assignés aux structures déconcentrées.Charges de fonctionnement sur < 19% 18. Par ailleurs.42% recouvrées   Toutefois.37% 9. PF recouvrées   Dépenses de prestations AM sur les < 75% 167.

13 Contrôle technique des prestations sociales (article 8 du CT programme)-année 2004 14 « Démarche pour la mise en œuvre d’un système de management qualité .Dans un rapport intitulé « le contrôle technique des Prestations Sociales . à travers un slogan « ensemble vers la Qualité ». L’Inspection Générale note que globalement la légalité des droits est observée dans le traitement des dossiers . La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale s’est inscrite dans une démarche qualité En 2003. 63 . Par ailleurs. la Direction Générale de la CNPS a exprimé sa volonté de s’inscrire dans une Démarche Qualité afin d’améliorer les services attendus par les assurés sociaux.projet d’étude août 2003 ». le rapport indique la conformité des règles de gestion informatique à la légalité . Cette volonté exprimée a donné lieu à un Projet d’étude intitulé « Démarche pour la mise en œuvre d’un système de Management de la Qualité» réalisé en août 200314. les droits payés aux clients le sont sur la base des textes instituant ces droits. en d’autres termes. Cette étude diagnostic a abouti aux observations ci-après :  L’absence d’une véritable politique de management de la qualité. de sorte que l’on observe globalement une régularité dans la liquidation et l’octroi des droits. de même que les droits sont payés au vu de dossiers comportant globalement les pièces légalement exigées. année 2004 »13. IX.la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale .

Par ailleurs. Définir et mettre en œuvre des délais adéquats de traitement des dossiers de prestations sociales . L’absence d’harmonisation dans les procédures et méthodes de travail au niveau des structures opérationnelles. 64 . L’approche méthodologique dans ce nouveau contexte a consisté en :  La réalisation d’actions préparatoires indispensables à la réussite de la mise en place de la démarche . l’efficacité et la sécurité des procédures actuelles ne sont pas garanties eu égard à leur mode d’élaboration et de diffusion. Il s’agissait notamment de: Faciliter les formalités administratives d’accès aux prestations sociales . le Contrat Programme 2004-2006 a fixé des objectifs très précis en matière d’amélioration de qualité de services rendus aux assurés. Au regard des conclusions du diagnostic suscité et pour atteindre les objectifs fixés par le Contrat programme.  La réalisation d’un audit diagnostic du système de gestion existant . Faciliter l’accès aux droits par une meilleure communication avec les assurés. Informer les assurés sur leurs droits et leurs obligations . le système d’information devrait être actualisé en prélude à l’élaboration d’un nouveau schéma directeur informatique. Au regard de l’évolution législative et réglementaire …. la Direction Générale a crée en 2004 la Fonction Qualité à la CNPS-CI.  La réalisation d’actions de formation et de sensibilisation .  La pertinence.

 La construction du système Qualité sur les sites pilotes choisis. Pour chacune de ces Agences pilotes.  Les 6 procédures systèmes . la construction du système a consisté en la réalisation de livrables notamment :  Le manuel qualité . juin 2007. 15 Déploiement du Système de Management de la Qualité (SMQ).  Les études détaillées de la gestion des réclamations et de l’accueil client .  Les objectifs et indicateurs Qualité .  L’identification des risques liés au processus . Document d’approche planning.15 Ce déploiement devra contribuer à la satisfaction des services attendus par les assurés.  La cartographie des processus .  Les dossiers processus .  Le plan d’amélioration Qualité . Un chronogramme du déploiement du Système de Management de la Qualité a été établi pour la réalisation de l’approche terrain à partir des sites pilotes en vue de la construction globale du Système. 65 . Etc. selon le référentiel ISO 9001 version 2000 en vue d’une approche plus concrète de la démarche. impactant de facto l’image de marque de l’Institution.

indiquent clairement une amélioration de la qualité du service. 16 ETUDE «SAT CNPS » : Synthèse des principaux résultats . Les instructions et les orientations fixées par la Direction Générale sont communiquées au personnel mais ne sont pas toujours expliquées avant leur application. de respect de l’assuré. 2005-2006) 17 cf. En effet. Les instructions et orientation de la Direction Générale atteignent bien leur cible. de transparence. de la vision managériale en la matière. de compétence etc.16 Les résultats obtenus à la suite des premières actions de levée des non conformités réalisées.En effet. plus de 80% du personnel reçoit ces instructions par la voie hiérarchique. réalisée par SYNOVATE West Africa. bilan du Contrat programme 2004-2006 66 . Ces valeurs qui sont portés par les dirigeants de la CNPS créent les conditions d’un environnement propice à la mise en œuvre d’un Contrôle Interne efficace impliquant l’ensemble du personnel. par une grande partie du personnel. ceux non encore couverts par les prestations actuelles ».17 L’amorce de la démarche qualité à la CNPS apparaît comme une volonté fortement exprimée à travers la communication à l’ensemble du personnel de valeurs éthiques de probité. Cette implication totale dans la démarche qualité transparait déjà dans l’appropriation. X. une enquête de satisfaction réalisée à l’initiative de la Direction Qualité a permis « d’évaluer le niveau de satisfaction des assurés sociaux et des partenaires de la CNPS à l’égard des prestations servies et de cerner l’ensemble des besoins des enquêtés et notamment. contenues dans une Charte Managériale.

ainsi que les nouveaux objectifs de l’Institution sont communiqués chaque année par la Direction Générale au personnel lors de tournées dans l’ensemble des structures de l’Institution. Il n’y a donc pas une politique globale. que la Direction Générale a mis cette année sur pied.Le bilan de l’exercice. En raison de l’importante mission de service public qui lui a été concédée. 67 . Ni l’Organisation dans son ensemble. intégrée et cohérente de gestion des risques au sein de l’Organisation. La cartographie des risques à la CNPS-CI est en cours d’élaboration Au regard de l’ensemble des documents obtenus et exploités. ni les différentes structures qui la composent n’ont identifié les principaux risques auxquels elles pourraient être soumises. la CNPS-CI ne peut évoluer dans un tel environnement. les incidences chiffrées ou non. encore moins déterminé l’organisation adéquate pour leur gestion. Cet état de fait met l’Institution en situation de vulnérabilité. un Comité opérationnel chargé de dresser une cartographie des risques pour l’ensemble de l’Organisation. ni évalué leur impact. il apparaît qu’à la CNPS-CI. XII. L’absence d’une cartographie des risques soumets la CNPS-CI à d’importants aléas puisque cette Institution n’a ni identifié les risques. Il existe des lacunes au niveau du contrôle hiérarchique L’enquête a révélé que l’application des procédures faisait l’objet d’un contrôle hiérarchique de la part des Directeurs de structures déconcentrées (100%) et des cadres intermédiaires 35. XI.71%. Ces risques n’ayant pas été identifiés. aucune cartographie des risques auxquels est (ou peut être) soumis cette Organisation n’a été établie. financières ou non n’ont pas été déterminées. Notons toutefois.

retraite 0. voire de fraude: 18 Contrôle technique des prestations sociales (article 8 du CT programme)-année 2004 68 . Parmi ces pièces. l’Inspection Générale de la CNPS-CI note que « le contrôle hiérarchique dans le processus de traitement des dossiers de prestations est quasiment inexistant » dans les structures déconcentrées.00% 70.68%).00% 80.00% 30.00% EFFECTUE NON EFFECTUE PAS DE REPONSE Ces taux assez favorable annoncé par les Cadres des structures déconcentrées doivent être nuancés.00% 20.00% 10.00% 0. en effet. certaines sont essentielles et leur absence dans les dossiers peut être source de perte de droits pour les bénéficiaires.00% 60. les faiblesses du contrôle hiérarchique sont observables à plusieurs niveaux : L’absence de pièces dans des dossiers pourtant liquidés et payés (AT/MP 10. Prestations familiales 9.68% .00% 40.18 Selon elle.00% CADRE SUPERIEUR CADRE INTERMEDIAIRE 50.09% .00% 90. CONTRÔLE HIERACHIQUE DE L'APPLICATION DES PROCEDURES 100. voire contestés .

Les pièces fournies ne sont pas toutes saisies dans le système d’information (PF 19.54%). NATURE DE PIECES TAUX DOMAINE OBSERVATIONS Certificats de vie et 41.34% Retraite naissance Procès verbal 100% AT/MP Taux observé dans d’enquête de police une seule structure Demande de 13. Retraite 12.67% Rentes (AT/MP) Demande de 61% Prestations familiales Pourtant exigence légale (art prestations 9 arrêté 1433 ITLS-CI du 27/02/1956 Extrait d’acte de 17% Prestations familiales naissance Acte de mariage 6% Prestations familiales Certificat de scolarité 8% Prestations familiales ou médical Les saisies comportent des anomalies dont le taux se situe globalement à 16.67% à la retraite).13% Prestations familiales prestations Extraits d’actes de 15.70% .11% contre 1.77% en AT/MP et 1.66% Retraite d’entretien Extrait d’actes de 33. AT/MP 8. Nous mentionnons ci-après les résultats détaillés les plus significatifs : NATURE DE PIECES TAUX DOMAINE OBSERVATIONS La demande de 58.67% Prestations familiales puissance paternelle Les pièces contenues dans les dossiers sont parfois non authentiques .99%. Les nombreuses anomalies et erreurs constatées « sont dans bien des cas liées à la faiblesse des contrôles internes et notamment hiérarchiques ».47% IJ (AT/MP) Pourtant exigence légale (art d’Accident 71 CPS) Le constat de police 71. 69 .19% .91% Retraite liquidation de retraite La déclaration 22. cette situation s’observe surtout en matière de Prestations familiales (13.43% IJ (AT/MP) La déclaration 10% Rentes (AT/MP) d’accident Procès verbal 25% Rentes (AT/MP) d’inspection Relevé de salaire 11.15% Prestations familiales naissance Ordonnance de 16.

en ce qui concerne les comptables dans ces structures déconcentrées. Spécifiquement. des fraudes. constatés au sein de l’Institution. nous présentons ci-après les taux en fonction des domaines : Les lacunes du contrôle hiérarchique. l’absence de suivi véritable de leurs activités impacte gravement l’efficacité du dispositif de Contrôle Interne comptable et financier. Cette situation affecte considérablement le dispositif de Contrôle Interne. notamment au niveau des structures déconcentrées sont à l’origine du dysfonctionnement des processus.Cette affirmation est soutenue par les différents taux de « saisies non validées par le supérieur hiérarchique». et constitue un réel danger à la fois pour l’exhaustivité et la fiabilité de l’information comptable et financière et la sauvegarde des actifs financiers. étant donné que l’essentiel de l’activité de l’Institution s’effectue dans ces structures de base auxquelles été conférée une grande autonomie et qui regroupent la majorité de l’effectif de l’Institution. Ce non suivi trouve son explication dans la fiche de poste des Directeurs des structures de base. des vols…. qui n’est pas suffisamment précise dans leurs attributions et responsabilités en matière comptable et financière. et dont certains ont fait l’objet de rapports. 70 .

au détriment des activités support pourtant déconcentrées dans ces structures. la fixation des objectifs des Responsables des structures de base relevant du seul Directeur de l’Exploitation (leur supérieur hiérarchique). la tendance est que ces Responsables se préoccupent plus des activités métiers. 71 .Par ailleurs.

LA NECESSITE DE METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION CLAIRE ET EFFICIENTE DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE L’efficacité d‘un dispositif de Contrôle Interne est basée sur une bonne organisation de l’entreprise qui le met en place. tout en nous attelant à l’adapter à la situation de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale. il importe de faire quelques recommandations en vue de l’amélioration dudit dispositif. ce dispositif accusant de fortes lacunes organisationnelles et fonctionnelles. Les défis actuels du management des Organisations nous le commandent. les enjeux liés à la protection sociale nous y invitent.CHAPITRE 2. nous semble pertinent au regard. Le Cadre de référence proposée par l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) en France. Organisme de Sécurité sociale. (Section I) La poursuite de l’élaboration d’une cartographie des risques (Section II La mise en place de contrôles suffisants et appropriés pour chaque processus (Section III) Une supervision du dispositif de Contrôle Interne (Section IV) SECTION 1. notamment des composantes du dispositif de Contrôle Interne. avons-nous choisi d’inscrire les recommandations de la présente étude dans ce Cadre. Toutefois. RECOMMANDATIONS Les résultats de l’étude menée sur la pratique du Contrôle Interne à la CNPS-CI indiquent clairement qu’il existe un dispositif de Contrôle Interne au sein de cette Institution. Aussi. Cette organisation doit être bâtie sur un ensemble de principes et dispositions 72 . Nos recommandations s’articuleront autour de : La nécessité de mettre en place une organisation claire et efficiente du dispositif de Contrôle Interne.

de façon systémique. il appartient à la Direction Générale de s’assurer que l’organigramme fonctionne de façon optimum de sorte à détecter arbitrer les éventuels conflits. concourent à la maîtrise du fonctionnement et des activités de l’entreprise : I. s’impose à elle la mise en place d’une bonne organisation capable de lui permettre de réaliser ses objectifs. il importe que la Direction Générale définisse un cadre formel de travail placée sous la responsabilité d’un acteur clairement identifié. A la CNPS-CI. pour les structures auxquelles il pourrait être indispensable de confier une même mission ou un aspect d’une mission. Sa stabilité. De même chacun des acteurs de l’entreprise doit connaître l’étendue de ses pouvoirs et celui de ceux qui sont autour de lui. Aussi. Par ailleurs.qui. De ce fait. En tout état de cause. notamment celles en charge du contrôle des activités et celles assurant la fonction informatique. sa performance et sa pérennité résident dans un subtil et intelligent agencement de tous ces paramètres. il importe au management de clarifier les attributions entre les structures. 73 . il appartient aux dirigeants de la CNPS-CI de définir de façon claire et précise les pouvoirs et responsabilités de l’ensemble des acteurs à travers un organigramme hiérarchique et fonctionnel mis à jour pour prendre en compte les modifications qui interviennent Il s’agit de faire en sorte que chaque acteur dans l’entreprise sache exactement le champ d’action dans lequel s’inscrit l’exécution de ses activités et celui des autres personnes qui l’environne. La nécessité d’une définition claire et précise des pouvoirs et responsabilités des acteurs L’entreprise est un ensemble de structures et de personnes investies de pouvoirs et de responsabilités. C’est le lieu d’exercice de nombreuses influences.

fréquence de contrôle. outils d'aide à la décision et d'évaluation. des activités métiers et de l’informatique. …). La CNPS doit donc procéder à l’élaboration exhaustive des procédures indispensables au bon fonctionnement des processus au sein de l’entreprise. personne responsable du contrôle. lignes de conduite. La CNPS-CI. c'est-à-dire un enchaînement d’activités organisées dans le temps et orientées vers un objectif commun. Il importe donc de réglementer cet enchainement par la mise en place de procédures ou de modes opératoires précisant de façon claire la « manière dont devrait s’exécuter une action ou processus (objectifs à atteindre à un horizon donné. Dès lors que les activités doivent être enchainées. qui est dans une phase d’élaboration d’un nouveau Schéma Directeur du Système d’Information dans le cadre du projet “SECUPLUS” devra tenir compte de ces contraintes 74 . quels qu'en soient la forme et le support. III. la détermination des acteurs et des délais. II. la définition des responsabilités etc. définitions de fonctions et de lignes hiérarchiques/fonctionnelles. la CNPS-CI devra poursuivre son action en vue de la détermination des indicateurs de performance et la mise en place de tableaux de bord uniformisés pour l’ensemble des structures déconcentrées. notamment en ce qui concerne le domaine de la comptabilité. Par ailleurs. L’élaboration d‘un système d’information La mise en place d’un dispositif de Contrôle Interne s’appuie fortement sur un Système d’informatisation capable de contribuer à la réalisation des objectifs actuels de l’entreprise et de prendre en compte les objectifs futurs. La mise en place de procédures ou modes opératoires et d’outils de mesure de la performance Le fonctionnement de l’entreprise repose sur des processus. il se pose la question de l’ordre d’enchainement des activités.

il importe de faire assurer cette fonction par une seule structure.stratégiques afin de se doter d’un système d’information capable de lui permettre d’atteindre ses objectifs. capable d’assumer l’ensemble des missions qui lui seront assignées. ainsi que les nouveaux développements élaborés dans l’environnement de l’ancien système informatique bien après le démarrage du projet “SECUPLUS”. devront être pris en compte pour la stabilité du nouveau système. Enfin. la tenue d’un dossier de gestion des habilitations pour chacun des agents relevant de lui. De même. Mise en place d’une politique de Gestion de Ressources Humaines efficiente Au nombre des acteurs du dispositif de Contrôle Interne se trouve le personnel. les Agents devront être sensibilisés à l’utilisation et à la gestion des mots de passe qui leur sont attribués. IV. les faiblesses de l’ancien système d’informatique. Il appartient donc à la CNPS-CI d’élaborer et de mettre en œuvre une politique de Gestion des Ressources Humaines prenant en compte le fait que le personnel est au cœur du dispositif de Contrôle Interne. la Gestion des Ressources Humaines se positionne comme un enjeu majeur pour la maîtrise de l’Organisation dans son fonctionnement et ses activités. En ce qui concerne la gestion actuelle du système informatique. Au plan spécifique de l’informatique. de sorte à avoir un historique de la gestion des habilitations par Agent. Il convient de demander au détenteur du pouvoir d’attribution des habilitations informatiques. Elle devra procéder au recrutement de personnes compétentes. en insistant sur leurs responsabilités quant à la gestion de ces mots. Dès lors. agissant à la place qu’il faut et déroulant leur carrière selon des règles objectives préalablement établies. 75 .

pour s’assurer de la conformité des objectifs avec la fiche de poste et de la pertinence des indicateurs de performances individuels. elle devra également centraliser les contrats d’objectifs dont elle analysera le contenu. En ce qui concerne les Directeurs de structures déconcentrées. puisse l’achever afin de disposer de cet outil capital pour la maitrise de l’organisation. SECTION 2. l’évolution permanente de l’environnement et du contexte réglementaire exigent des sociétés de « mettre en place des méthodes pour recenser. depuis quelques mois.Elle devra établir des fiches de postes claires et complètes pour chaque Agent . En effet. est-il opportun pour la CNPS qui s’est déjà engagée dans la dynamique de l’élaboration de la cartographie des risques auxquels elle peut être assujettie. SECTION 3 LA MISE EN PLACE DE CONTROLES SUFFISANTS ET APPROPRIES POUR CHAQUE PROCESSUS 76 . Aussi. Les objectifs de ces Directeurs devront être fixés conjointement par l’ensemble des Directions centrales coordonnant les activités au niveau des structures déconcentrées. Les contrats d’objectifs devront être mis à jour pour tenir compte des modifications de carrière intervenant au cours de l’année (mutations. promotions nouveaux objectifs etc.). comme l’indique l’Autorité des Marchés Financiers. analyser et gérer les risques d’origine interne ou externe auxquels elles peuvent être confrontées et qui réduiraient la probabilité d’atteinte des objectifs ». LA POURSUITE DE L’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES La CNPS-CI doit aujourd’hui disposer d’une cartographie des risques lui permettant de s’assurer que les objectifs qu’elle s’est assignés ne seront pas compromis par des risques non identifiés. elle devra élaborer des fiches de poste prenant en compte tous les aspects de l’agence dans les objectifs spécifiques.

une attention toute particulière devrait être portée aux contrôles des processus de construction et de fonctionnement des systèmes d’information ». à tout niveau et dans toute fonction qu’il s’agisse de contrôles orientés vers la prévention ou la détection. la recommandation faite par l’AMF : « Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus. et conçues pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs Les activités de contrôle sont présentes partout dans l’organisation. Ainsi que le recommande l’AMF. le résultat des contrôles réalisés ainsi que des travaux effectués par l’audit interne. les activités de contrôle doivent être déterminées en fonction de la nature des objectifs auxquels elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque processus. En tout état de cause. difficultés qui en définitive effritent considérablement le dispositif actuel de Contrôle Interne. de contrôles manuels ou informatiques ou encore de contrôles hiérarchiques. SECTION 4 UNE SUPERVISION DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE Le dispositif de Contrôle Interne étant appelé à être dynamique.De nombreuses difficultés ayant été relevées aux niveaux des contrôles opérés à la CNPS-CI. la surveillance doit prendre notamment en compte « l’analyse des principaux incidents constatés. in extenso. de sorte à être constamment en conformité avec les objectifs fixés. nécessite une surveillance permanente en vue de l’adapter aux évolutions de l’environnement. nous proposons. 77 . lorsqu’il existe ». Dans ce cadre.

pour bien exercer la fonction en dehors de toute influence et toute pression susceptibles d’aller à l’encontre des objectifs assignés aux auditeurs il est nécessaire que l’Audit interne soit confié à une structure centrale rattachée directement au Directeur Général. l’Inspection Générale et de l’Audit interne en vue d’actions correctives et de l’adaptation du dispositif de Contrôle Interne. la pertinence et rendre compte à la Direction Générale. il s’agira de s’appuyer notamment sur les remarques et recommandations formulées par la CIPRES. Ces cadres doivent avoir une bonne expérience dans la gestion des structures déconcentrées. le rattachement hiérarchique de l’Audit interne est très déterminant pour cette structure chargée d’évaluer la qualité du dispositif de contrôle interne. L’équipe doit être renforcée en compétences de sorte à la rendre pluridisciplinaire. 78 . En effet. donc en vérifier le bon fonctionnement.En ce qui concerne la CNPS-CI. des Auditeurs recrutés en interne qui maitrise bien le système d’exploitation de la CNPS. Il conviendrait donc de joindre à la présente équipe. mais dans tous les cas. directement rattachée au Directeur Général Ce rattachement hiérarchique au meilleur niveau ou au niveau le plus élevé donne à l’audit interne une certaine indépendance d’action dans la réalisation de sa mission et lui permet de réaliser avec beaucoup d’efficacité son objectif qui est de s’assurer que les différentes activités sont sous contrôle et que l’organisation fonctionne de façon efficiente. il pourrait s’agir d’une Cellule voire d’une Direction de l’audit. Ce comité pourrait être composé de toutes les structures en charge de l’évaluation du dispositif de contrôle interne et présidé par la direction générale Toutefois. les Commissaires aux comptes. Cette surveillance pourrait être confiée à un comité chargé d’effectuer une surveillance attentive et régulière du dispositif de contrôle interne.

Ce qui implique le renforcement de l’équipe animant l’Audit Interne. 79 .Il est souhaitable également de joindre à l’équipe des informaticiens ayant une bonne expérience en sécurité sociale capable de mener un audit du système informatique.

des lacunes dans les contrôles. Enfin. comment il s’organise pour gérer au mieux ses activités. un organigramme etc. d’intégrité et de compétence. 80 . a été menée à partir des textes législatifs. l’existence d’Audit Interne rattaché à la Direction de contrôle. CONCLUSION Cette étude dont l’objectif général est d’appréhender le dispositif de contrôle interne. de faire des recommandations par rapport aux faiblesses constatées. des procédures formalisées et communiquées au personnel. Au regard des résultats obtenus. Il s’agissait d’abord d’approcher les différentes dispositions mises en place aux fins de maîtriser les risques au double point de vue du contrôle interne de l’Organisation et de Contrôle Interne de l’activité. réglementaires et administratifs qui régissent la CNPS. de chercher à identifier pour chacun des acteurs. en vue de renforcer l’efficacité du dispositif de contrôle interne. le respect des règles d’éthique. Ensuite. les différents rapports de commissaires aux comptes et des structures de contrôle de la CNPS etc. des disfonctionnements à plusieurs niveaux. Cet âge se caractérise entre autre par. un système de contrôle assez organisé. Nous avons aussi relevé que de nombreux obstacles qui ont pour origine l’absence d’une cartographie des risques. les modes opératoires. qui a .un âge qui est compris entre les balbutiements et les premières poussées selon la classification faite par le cabinet ‘’Partner Consulting Services’’ dans son module ‘’AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES’’. les procédures de travail. il est important de reconnaître que la CNPS dispose d’un certain niveau de Contrôle Interne . ainsi que d’apprécier la pratique qui le sous-tend en vue de connaître sa capacité à maîtriser l’organisation. quelques risques identifiés mais non formalisés. un environnement de Contrôle Interne assez favorable à travers une charte managériale.

C’est pourquoi nous espérons la contribution ultérieure d’autres personnes en vue de réaliser un diagnostic plus approfondi de la pratique du contrôle interne à la CNPS CI. se situe à un stade de premier niveau de la recherche. n’assure pas la réalisation des objectifs avec efficacité et efficience. peu contraignant. Certes. des contrôles inadaptés. elle n’aura sans doute pas permis de produire une analyse profonde des différents aspects soulevés dans les résultats portant sur chaque domaine d’activité. ne permet pas de savoir que le contrôle est en ligne avec la stratégie de l’organisation. la non fiabilité des informations etc. des procédures non exhaustives. Elle s’est limitée à la détermination de la nature et des caractéristiques du Contrôle Interne ainsi que sa pratique à la CNPS CI.. /.des chevauchements des missions. Toutefois. ce qui nous conduit à affirmer que la pratique du Contrôle Interne à la CNPS CI se traduit par un Contrôle interne léger.. Par conséquent. cette étude menée qui n’avait pas la prétention de réaliser un diagnostic approfondi de la pratique du Contrôle Interne à la CNPS CI. elle a permis d’appréhender de façon globale l’ensemble du dispositif de Contrôle Interne et sa pratique à la CNPS CI. 81 .

associé de KPMG-Audit) Organisation et attributions des structures de la CNPS.fr) Gestion des risques et contrôle interne une reconnaissance donnée par la loi sur la sécurité financière (Par THIERRY COLATRELLA.org) Principe et pratique de l’Audit et du contrôle Interne (www. exercice clos le 31 décembre 2005 en application des dispositions de l’article 715 de l’acte uniforme de l’OHADA. BIBLIOGRAPHIE Théorie et Pratique de l’Audit interne (Jacques Renard. in Regards juillet 2005.fr) COSO : un article de wikipédia. Bureau des Organisations et Méthodes. 82 . 12 ans après les décrets ? » un article de Joël DESSAINT.kpmg.wikipédia. 4ème Edition) « Où en est le contrôle interne des organismes.amf. Bilan du contrat programme 2004-2006 (au 31 décembre 2006) Rapport des Commissaires aux Comptes au Conseil d’Administration de la CNPS-CI .EN3S ’’s’engager pour changer les choses’’ CPAM de l’Essonne : Cours de formation sur le contrôle interne (Abidjan Juillet 2001) Audit des Ressources Humaines du cabinet Partner Consulting Services Séminaire de formation sur le contrôle Interne et audit interne (M Innocent Makoumbou Inspecteur à la CIPRES) AMF « Le dispositif de Contrôle Interne : Cadre de référence » 31/10/2006 (www. (www.

13 au 15 mars 2008 Contrôle technique des prestations sociales (article 8 du CT programme)-année 2004 Déploiement du Système de Management de la Qualité (SMQ). Rapport des Commissaires aux Comptes au Conseil d’Administration de la CNPS-CI . 2005-2006) 83 . Rapport général des Etats Généraux sur la fraude à la CNPS. réalisée par SYNOVATE West Africa. exercice clos le 31 décembre 2006 en application des dispositions de la loi n° 99-476 du 02 août 1999/ établis par FIDEXCA ET ERNST &YOUNG. juin 2007. ETUDE «SAT CNPS » : Synthèse des principaux résultats . Document d’approche planning.

ANNEXES Questionnaire Conseil d’Administration Questionnaire Direction Générale Questionnaire Direction Financière et Comptable Questionnaire Direction du Contrôle Questionnaire Direction des Ressources Humaines Questionnaire Direction de l’Exploitation Questionnaire Agence Questionnaire Centre d’Exploitation Informatique Questionnaire Cellule de maintien des Applications Questionnaire Sécurité Informatique Fiche de Poste des Directeurs d’Agence Page 10 du document ‘’Audit des Ressources Humaines du cabinet Partner Consulting Services’’ 84 .