CAPITULO 1 LAS PRACTICAS Y COMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR Las mayors recompensas sélo provienen de las mayores compromises. ARLENE BLUM Alpinista, lider de la Expedicién de Mujeres Norteamericanas al Himalaya Los empleados de Synergistic Systems, Inc. (SSI), ubicado en cl valle de San Fernando, en Los Angeles, siempre han con- siderado a Jean Campbell, fundadora y CEO (Chief Bxecutive Officer, o divectivo de alta jerarquia), como positiva, organi- zada, entusiasta, agradable y amable. El liderazgo de Camp- bell ha sido puesto a prueba muchas veces desde 1984, cuando inicié y comenz6 a impulsar una compaiifa de fac- turacin médica por sistemas informaticos. Hoy la compa- fifa es una firma prestigiosa que emplea a 200 personas y maneja mas de doscientos millones de délares para 1.200 profesionales de 84 grupos médicos en Norteamérica. No obstante, Campbell munca vivid un desafio mayor que el de los dias que siguieron al lunes 17 de enero de 1994, cuando a las 4:31 de la madrugada el valle de San Fernando fue sa- cudido por un violento terremoto. Ese lunes por la tarde, mientras se dirigia al dafiado edi- ficio de SSI, ubicado en la castigada zona de Northridge, Campbell ya iba formulando alternativas para que los clientes estuviesen informados sobre las condiciones de la compaiiia, Sus principales metas eran mantener el flujo de ingresos para sus clientes y volver a estar en pleno fun- cionamiento dentro de los quince dfas. También sabia que sus empleados necesitarfan dinero; queria que todos 29| | EL pesario bz uDeRAz60 tuviesen sus cheques en el menor plazo posible. No obstan- te, al encontrarse con el enorme cielorraso desmoronado, la pared sur de dos metros y medio arrancada de sus cimien- 105, los escritorios dados vuelta, los archivos desparramados yllas cafterias rotas, comprendié que la empresa estaba “fue- ra de servicio". Considerando el alcance de los dafios a algu- nas personas podia haberles parecido imposible su objetivo de volver a funcionar en quince dfas, pero para Jean Camp- bell esto se transformé en una misién. Trabajando junto con los Servicios de Recuperacin de Empresas de IBM, Campbell comenzé a hacer un examen de los principales requisitos empresariales. Con la compa- fifa en un estado cadtico, organiz6, escuch6, tranquilizé y motivé a los empleados y al personal contratado para que Jos servicios esenciales estuviesen reparados en cuarenta y ‘ocho horas. Luego se ocupé de dar instrucciones para que todo estuviese en pleno funcionamiento en diez dias hal les. sC6mo hicieron Campbell y su equipo para restablecer los servicios tan répiday eficientemente? Segin recuerda Larry Meyer, de IBM, “Jean conoce su negocio de arriba abajo y pudo tomar decisiones rapidas en Ja emergencia. Gonoce asu gente’y sabe lo.que cadanoes”> dechagersEscuché las recomerdaciones de los exper- tos ¥ cepts los.consejos-aun-cuando ellos no coincidiesen con-sus reacciones instintivas.. Cuando Ja.gente volvi6%:tra- bajansJean-estuvo allt parastecibirlos, La lealtad funciona en, ambos sentidos,”! ‘Mienuas trabajaba el personal de IBM, las oficinas de la administraci6n se wasladaron a Ig parte trasera del edificio. Entonces se convocs a los empleados para que reanudasent Jos servicios esenciales en lugares temporarios pero seguros. La sala de conferencias contigua a la oficina de Jean Camp- bell se convirtié en oficina para que las facturaciones y co- bros prosiguiesen sin interrupcién. La zona de aparcamien- to se convirtié en comedor piiblico, con empresas de catering {AS PRACTICAS Y COMPROMISGS DEL LIDERAZEO EJEMPLAR contratadas para dar de comer a los empleados de SSI, a la gente de IBM ya los obreros que trabajaban en la reconstruc. cién del edificio. Segiin Jim Long, el contratista de 1a empre- sa constructora: “Sin lugar a dudas el coraz6n de SSI yace en la camaraderia que estd fomentada por el sincero interés y la preocupacién que Jean Campbell tiene por sus empleados. Esto se percibe en toda la compafiia, y abared a los obreros de la construcci6n que estaban felices de hacer su trabajo y formar parte del proyecto. En ocasiones parecfa que estaban alli casi tanto por sus sentimientos como por el pago que re- cibfan. El proceso de reconstruccién generaba emociones aF tamente positivas, lo cual a su ver creaba una enorme ener- gia para cumplir con la tarea.” Las pequefias cosas, como los cascos usados tanto por os empleados como por los obreros, hicieron que el am- biente cambiara del de un edificio sitiado a uno en cons truccién. La gente decoré sus cascos y se vistié con prendas de colores al tono; algunos incluso le aiiadieron unas ore- jas de Mickey Mouse. La empleada Kristy Bowler recuerd: “Jean facilité mucho las cosas. Se hacfa cargo de las necesi- (hae como agua, comida y confort, y verificaba que todos, estuviésemos bien después de cada temblor.” Campbell también se ocupé de otras cosas: como sabfa que muchos empleados tenfan importantes reparaciones que efectuar cen sus propias casas, estipulé que sus cheques les fuesen en- tregados cada semana en lugar de cada quince dias como era habitual. Finalmente el 2 de febrero, cuando la reconstruccién: estuvo completa, Jean Campbell reunié a todo el personal y declaré: “Es hora de celebrar nuestra victoria junto con todos aquellos que nos ayudaron a alcanzarla, y de expre- sar un profundo agradecimiento a tantas personas.” Al pre- sentar a los colaboradores que habfan formado parte inte- gral del proceso de recuperacién, Campbell habl6 con gran orgullo recordando aquellos dias posteriores al terremoto: 31LocsArio be upenazco “Nos hemos convertido en una organizacién estrechamen- te colaboradora. No existieron divisiones, excepto las de las, fajas amarillas (la zona de construccién). Existia la determi- nacién de sobrevivir; la organizacién entera estaba en jue- go. Synergistic Systems afecta las vidas de miles de médicos yssus familias, pacientes y grupos familiares de nuestra pro- pia organizaci6n, El servicio al cliente no podfa verse com- prometido.” ‘Su preocupacién por los clientes y su orgullo por los lo- gros del equipo fueron evidentes cuando Jean recordé un incidente en particular: “El doctor Isi Russ nos visit6 el 17 de enero por la tarde preguntando por el personal y las insta- laciones, y se encontré respondiendo a mi pregunta: ‘¢Qué se puede hacer por el bienestar de los clientes?” Su respues- ta fue: ‘Utilizar el correo y no dejar de hacer los depésitos’. Y tal como sabéis, jes0 fue exactamente lo que hicimos!” Cuando se produjo el terremoto de Northridge, Camp- bell inyecté tanta energia a sus empleados, proveedores y clientes que juntos lograron superar la devastacién produ- cida por las fuerzas de la naturaleza. Campbell demostré una capacidad de liderazgo ejemplar, y pudo guiar a un equipo de gente talentosa y comprometida hacia el logr de metas excepcionalmente dificiles. Ella sirve como | To del modo en que los lideres consiguen cosas extraordi narias en un mundo de caos y cambios constantes. Aunque Campbell es una persona verdaderamente no- table, su historia no lo es. Hemos descubierto que los lo- gros semejantes constituyen un lugar comin. Existe una miriada de historias de éxito en practicamente cada area de la actividad organizada: firmas con fines de lucro y sin él, fax bricacién y servicios, gobiernos y empresas, educacién y en- tretenimientos, trabajo y servicios comunitarios. Hay Iide- res en cada ciudad y en cada pais, en todos los puestos y lugares. Son empleados y voluntarios, jévenes y viejos, mu- Jjeres y hombres. El liderazgo no conoce fronteras raciales, As PRACTICNS ¥ COMPROMISES DEL LIDERAZGO EJEMPLAR ~ feligiosas, émicas o culturales, tal como queda demostrado ‘en el siguiente ejemplo. En Metalsa, una compaiiia automotriz de Monterrey, ~ México, la sacudida no provino de un terremoto sino de ‘Antonio Zarate. Ante el mundo exterior él es el principal directivo, pero internamente es conocido como el “coordi- _ nador del equipo orientador”. Su titulo dice mucho respec- © to de sus valores y los de la compaiiia. De inmediato, uno empieza a comprender que en Metalsa todas las personas son iguales; sélo lo que hacen es diferente. En Metalsa, el cambio comenzé6 realmente después de “que Zérate, entonces director de operaciones; visité Japén “en 1985: “Las firmas japonesas eran un poco diferentes de Metalsa, no sélo en herramientas sino también en valores’, observa Zarate, “La gente que vi parecia interesada una en Ia ora; el equipo era més importante que el individuo, y las, personas eran muy honestas.” Zérate sabia que los mexica- nos compartian esos valores, pero que tenfan inhibiciones © para expresarlos en ¢l trabajo. Sospechaba que la naturale- za autocratica y burocratica de las pricticas empresariales tradicionales impedian que las organizaciones contaran con los mejores esfuerzos y la buena voluntad de la gente. Para que Metalsa legase a competir en los mercados inter- nacionales, esto tendria que cambiar. ‘Todo s¢ inicié con un cambio en los valores. En 1986, ‘Zarate empez6 a promover una nueva filosofia en las ope- raciones de Ia empresa. En 1987, cuando fue designado CEO, comenzé a difundir ese nuevo credo por otros secto- res de la compaiiia. Zarate resume el estilo de Metalsa con esta formula: GEV: CPRAGTS +126 Yen Metalsa todos saben lo que significa: “Calidad eont6 162 marde vida” resulta’ dé “Calidad petsovial toral”smés “controlEL DESAFIO DEL UDERAZBO ttl de calidad™ més “liderazgo". Segiin Zérate: “Creemos que los productos y servicios de calidad sdlo pueden ser producidos por personas de calidad”. Esta filosofia es elaborada en un conjunto de valores culturales que abarcan toda la corporacién (confianza, so- lidaridad, servicio-e instruccién);.y-una.combinacién de va lores. personales que*incluyen..responsabilidad;»puntual dad;-honestidad, humildad;-austeridad, paciencia, servicio y la biisqueda.de.una “calidad personal:total”. Paradifundirel.cambioyZérate sabiaquedebiatransmi- que la gente necesitaba comprobar que dedicaba tiempo para hablarles personalmente sobre calidad, filosofia y la forma en que ibamos a seguir adelante”, explica Zérate. Les imploré a los empleados que se concentrasen en perfeccio- nar la calidad de la persona que llevaban dentro. Sabfa que silo hacfan y si adoptaban un clevado espiritu de servicio, sus actitudes comenzarian a reflejar su propia calidad como personas. También les aseguré que si cada dia practicaban laactitud correcta ‘en las pequefias: cosas, poco'a poco todo infa-mejorando. En todas las conversaciones sobre la nueva filosofia, Z4- rate también transmitié su idea de que el servicio al cliente era tan importante como la calidad material del producto. Segiin sus palabras: “Si mejoramos el servicio mejoraran nuestras ganancias, no a la inversa.” Zarate era igualmente inflexible en lo que se referia a la solidaridad. “Cuando quieres conquistar a tu enemigo tratas de dividirlo, zenton- ces por qué dividir a tu propia compafiia?”, preguntaba en forma retérica. Las cosas empezaron a cambiar. Los directivos comen- zaron a servir al cliente y dejaron de ser burécratas. Ya no perdifan el tiempo en papeleos innecesarios. Los relojes re- gistradores fueron arrancados de la pared, y los equipos empezaron a regular sus propios registros de asistencia. Se tireste' mensaje directamente.a.cadamiembro, “Me pareci6 i us PRACTICAS ¥ COMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR ~ eliminaron los inspectores y supervisores, y sus roles fueron, © asumidos por los miembros de los equipos. En el proceso, Metalsa redujo sus siete niveles de administracién a s6lo ‘cuatro, incluyendo el de Zarate. Aparte de los niveles administrativos, también se elimi: " naron los niveles sociales. El estatns resulta central en todas "Tas jerarqufas, y se muestra bastante pronunciado en la so-| ciedad mexicana, Por lo tanto fa primera division eliminada _ por Zarate fue el estatus. Por ejemplo, en el antiguo orden era comin que los asistentes a una junta fuesen registrados = en las actas segiin su posicién. Ahora todo es por orden al “ fabético. Ya no hay espacios de aparcamiento reservados pa- Sobre esta nueva base de valores claros, Zarate ha guia- doa los trabajadores de Metalsa para que en lugar de tener “un futuro dudoso, la empresa alcanzase un reconocimien- to internacional como fabricante de productos de calidad ~ para Ia industria automotriz, ademas de convertirse en un | modelo de eximio empleador mexicano. Cuando Antonio ~ Zarate ingresé como gerente en 1978, Metalsa operaba tan _ solo una planta, tenia 23 millones de délares en ventas lo- ~ cales, s6lo vendfa 28 délares por empleado, no exportaba, cempleaba a 1.000 operarios y tenfa un 10% de indice de de- volucién. Para 1994, tras siete afios bajo el liderazgo de Za- rate, Metalsa operaba seis plantas, habia incrementado sus, ventas a més de 140 millones de délares (con un 40% de ex- portaciones), tenfa més de 2.000 empleados, sus ventas por empleado subieron:a 70 délares, la productividad mejoré en un 200%, su indice de rechazo disminuy6 a un 0,1% y gan6 numerosos premios de calidad, incluyendo el presti- gioso QSP otorgado poF General Motors a s6lo 171 de sus ~ 30.000 proveedores del mundo entero. 2 Hoy el futuro de Metalsa se proyecta’ mucho més bri- " lante que hace una década, y la compaiifa esté en una36 Fepesiri oct tmeenzco [Las PRACTICAS Y COMPROMISDS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR excelente posicién para competir en el mercado intena- ___ liderazgo cobré vida, cardcter y color cuando empezamos a cional. “En Metalsa la calidad es una forma de vida’, afirma | escuchar las historias de personas corrientes que obtenfan Zarate con orgullo, “basados.en la conviccién de que:para | Jogros fuera de lo comtin. En sus mejores momentos, los l- competir en el mercado es necesario servir. Nosotros deci- | deres que estudiamos eran capaces de: mos-que.la gente tiene que vivir para servir;enJugarde vic F vir.para ser servida:”~ Enfrentados con diferentes culturas y circunstancias di- ficiles, tanto Jean Campbell como Antonio Zérate aprove- charon la oportunidad para conducir, Eligieron un camino pionero y Ilevaron a sus organizaciones a nuevas cumbres de excelencia. Y aunque sus culturas y circunstancias son particulares, podemos aprender importantes lecciones de Campbell, de Zérate y de los miles mas que nos contaron sus mejores experiencias personales como lideres. De ellos Podemos aprender lo que se necesita para movilizar a otra |" Han pasado la prueba una y otra vez, y estén a disposicién gente por la fuerza de su propia voluntad, a pesar del tra-{ | bajo duro y los posibles riesgos. En nuestros estudios sobre'las:mejores experiencias‘de liderazgo, hemos descubierto que la gente. comin que gufa: a otros en.travesias pioneras sigue senderos bastante simila~ res. Aunque.cada,caso que examinamos.era tinico.en su.¢x- prési6n;"cada’camino estaba-marcado.porciertos patrones cothiines"de”conducta“ Nosotros. hemos convertido esas | juestros estudios atribuyen sus éxitos a la “suerte” 0 a “es- Paulas generales en un-modelo de liderazgo; un camino pa- | tar en el lugar correcto en el momento indicado”, ninguna ta los Iideres que intentan marcar su propio rumboyguiar | de ellas permanece sentada esperando a que el destino les a otros ‘hacia'logros-descollantes: ~ sonrfa, Los que conducen a otros hacia la grandeza buscan yaaceptan los desafios. Jean Campbell, por ejemplo, estuvo Desafiar el proceso. Jnspirar una visin compartida, Habilitar a otros para actuar. ‘Servir de’ modelo. Brindar aliento. Estas pricticas, discutidas brevemente en este capitulo y __ampliadas en los siguientes, no son propiedad privada de Las cinco prdcticas fundamentales del liderazgo ejemplar arrancaron a SSI de sus cimientos. En cl proceso, también encontré métodos innovadores para manejar los negocios. Antonio Zérate caus6 yn terremoto propio al enfrentar a una cultura tradicional'con ciertas ideas drasticas y nuevas. Cadasuno de-los casos que-recogimos implicarom-alguna » dase-de’desafio. Este podia haber sido un producto nuevo ¢ innovador, un servicio nunca antes visto, una legislacién Al observar en profundidad el proceso dinmico del lide- razgo mediante el andlisis de casos y encuestas, reconoci- ‘mos cinco practicas fundamentales a través de las cuales los lideres logran realizar cosas extraordinarias. El modelo del 37‘EL DESAo DEL DERAZCO transformadora, una campafia para conseguir el apoyo de los adolescentes en un proyecto ambiental, un giro revolu- cionario en un burocratico programa militar o la puesta en marcha de una nueva planta o empresa. Cualquiera fuese el desafio; todos los casos implicaron un cambio-en el statu quo. Ni una sola persona afirmé haber logrado lo mejor manteniendo las cosas igual. En resumen; todos los lideres desa- ‘fian el proceso. Los lideres son pioneros; son personas que estén dis- puestas a avanzar hacia lo desconocido. Estan preparados para aceptar los riesgos, para innovar y experimentar con miras @ encontrar nuevas y mejores formas de hacer las.co- sas, Pero no es necesario que siempre sean creadores de nuevos productos, servicios. procesos. En realidad, es tan probable que lo sean como que no. Las innovaciones en productos y servicios suelen provenir de clientes, vendedo- res, empleados de laboratorios y personal comin, mientras, que las novedades en los procesos suelen provenir de las, personas que hacen el trabajo. Algunas veces, lo que nos arroja en una condicién drasticamente nueva es un dramé- fico suceso externo. La contribucién principal de los Ifderes esté en el reco- nocimiento de las buenas ideas, en el apoyo brindado a las mismas y en la disposicién a desafiar el sistema con el obje- tivo de lograr que se adopten nuevos productos, procesos, servicios y sistemas. Por lo tanto, seria mas correcto decir que los lideres son los primeros en adoptar una innova- cién. Ellos saben muy bien que Jos experimentos y los'cam- bios tienen:un:porcentaje:de riesgo y.de fracaso; perode to- dos: modos-actiian. Seria ridiculo afirmar que aquellos que fallan una y otra vez, con el tiempo tienen éxito como lideres, En cualquier empresa, el triunfo no es una simple cuestién de comprar Jos suficientes billetes de loteria. La’ clave que-abre la’ puer- taa'las oportunidades ese] aprendizaje’En su propio estu- Us PRACTICAS Y CONPROMISOS DEL LIDERAZED EIEMPLAR jo sobre las practicas del liderazgo ejemplar, el profesor Warren Bennis de la Universidad de California del Sur esc clos lideres aprenden’ conduciendo; y aprenden mejor cuando conducen en medio de obsticulos. Asi como las in- “Gemencias climaticas dan-forma a las montaiias, los-proble- mas dan forma a los lideres. Jefes dificiles, directivos con es- casa vision y virtud, circunstancias que escapan de control y los propios errores constituyen el principal curriculum de “Jos lideres”.2 En otras palabras, los lideres son personas que aprenden, tanto de sus fracasos como de sus éxitos. Inspirar una visién compartida Cuando las personas nos describian sus mejores experien- cias personales de liderazgo, hablaban de veces en que ima- ~ ginaban un futuro atractivo y emocionante para su organi- zacibn. Tenian-imagenes y suefios de lo que podia ser: Ellos crefan-absoluta'y totalmente emesos suefios, y.confiabanen sus propias capacidades para hacer que ocurrieseti'osasex- traordinarias. Cada organizaci6n, cada movimiento social, comienza con un sefio. Ellos soma fuerza queereael futu- ro. En los escombros, Campbell fue capaz de ver una empre- sa nueva y més flexible; Zarate imaginé una compafifa con gente de calidad total fabricando productos de calidad total. ‘Los lideres inspiran una vision’ compartidacEllos son capaces © de avistar més alla del-horizonte del tiempo, ¢ imaginan las atractivas.oportunidades que les-esperan,-a ellos y'a'sus po- derdantes, al-llegar.a destino, Los lideres albergan el deseo de hacer que algo ocurra, de cambiar Ia forma en que son las cosas, de crear algo,que munca nadie haya creado antes. En cierto sentido, los Ifderes viven sus vidas hacia atrés. ‘Tienen una imagen del resultado incluso antes de haber ini- ciado su proyecto, asi como el arquitecto dibuja un bosque- jo 0 el ingeniero construye un modelo. Esta vision clara delELDEsério oe. upeaazco futuro es la que‘los impulsa hacia adelante. No obstante, las imagenes que slo son vistas por los lideres no alcanzan pa- ma crear un movimiento organizado o un cambio significa- tivo en una compafifa. Una persona sin poderdantes no es un lider, y la gente no sigue a nadie hasta que acepta una visién como propia. Los Iideres no pueden exigir compro- miso, s6lo inspirarlo. Para congregar personas en torno a una visiGn, los lide- res deben conocer a sus poderdantes y hablar su lenguaj Lagenteinecesita creer que‘los Iideres.comprenden sus. ne- cesidades y se’ preocupan por sus intereses. S6lo mediante un profundo conocimiento de sus suefios, esperanzas, aspi- raciones, visions y valores, el lider est4 en condiciones de conseguir su apoyo. El liderazgo es un didlogo, no un mo- nélogo. Los conductores insuflan vida en las esperanzas y sue fios de otras personas, y las ayudan a ver las emocionantes posibilidades que encierra el futuro. Los lideres forjan-una unidad de objetivo mostrando alos poderdantes que el sue- fo-es:parael-bien-comin. No se puede encender la llama de Ia pasién en otras personas sin expresar entusiasmo por la visién del grupo. Los lideres comunican su pasién mediante un lenguaje vi vido y un estilo expresivo. Sin excepciones, las personas de nuestro estudio infor- maron que experimentaban un entusiasmo increible res- pecto de sus proyectos. Este era contagioso: pasaba del Ii- der a los poderdantes. Su fe y entusiasmo eran las chispas que encendfan la ama de la inspiracién, Habilitar a otros para actuar Los individuos de nuestro estudio reconocen que los gran- des suefios no se convierten en realidades significativas por as PRAGTICAS Y COMPROMISOS DEL LIDERAZOO EJEMPLAR acciones de un solo lider. EHiderazgo esun‘esfuerzo dé Gtiipo: Después de revisar mas de 2.500 casos de éxito personal, elaboramos una prueba simple para detectar si alguien est4 en camino de convertirse en lider. Esa prueba es la frecuencia con que se usa la palabra nosotros. Los lideres ejemplares consiguen et apoyo y la aytida de _tod6¥‘aquellos que deberan’hacer fancionar el. proyecto. _ El sentido de equipo va mucho mis alld de unos cuantos cooperacién no puede restringirse a un pequefio grupo de - leales; debe incluir a pares, managers, clientes, proveedo- _ tes, ciudadanos... todos aquellos que tienen intereses en la visidn. De alguna manera, los lideres comprometen a to- "dos los que deberan vivir con los resultados, y posibilitan | que otras personas hagan un buen trabajo. Ellos saben que | nadie da-lo mejor de si-cuando se -siente.débil,incompe- tenteo aislado,-que.para. producir un: buen:resultado es necesario-albergar-un sentimiento de propiedad: David Butler, director de Plextor, nos conté lo siguien- te: “Como economia social y global, hemos progresado mas _ alld de la revoluci6n industrial. Las estructuras de control y las técnicas de management pertenecientes a esa época ya no se aplican més... Hay que dar a la gente la imagen y la instrucci6n apropiadas, y luego delegarles responsabilidad para que puedan tomar decisions.” Los Iideres reconocen Ja validez de la afirmacién de Butler, y hacen que la gente se sienta fuerte, capaz y comprometida. Ellos habilitai’a’ | otros para. actuary, no.acaparan.el poder sino. que lo entre; | gan: Cuando las personas tienen mas albedrio, mas autor dad e informacién, es-mucho mAs probable "que“empleen sus energias para producir resultados extraordinatios. En los casos que arializamos, los lideres hablaron con or gullo sobre el trabajo en equipo, la confianza y la cesién del poder como elementos esenciales de su trabajo. Para los po- derdantes esta capacidad de sus lideres también resulta 2 | | | t i 4142 EL DESAFTO bet oeRAzEO fundamental: en realidad, desde su punto de vista, ésta es la més significativa de las cinco practicas. El liderazgo es una relacién fundada en la confianza. Sin ella, la gente no acepta correr riesgos. Sin-riesgos; ni hay cambio, Sin cam- bio, las organizaciones y movimientos mueren. Servir de modelo Los titulos se otorgan; pero el respeto'sélo'se gana através de Ja propia conducta: Esto es lo que nos conté Gayle Ha- milton, gerente de divisién de la compafifa Pacific Gas & Electric: “Nunca le pediria a nadie que hiciese algo que yo no estuviera dispuesta a hacer primero.” Los lideres mar- chan. adelante. Dan el ejemplo y generan compromiso a través de actitudes simples y cotidianas, creando progreso ce impulso. Los lideves sirvon de modelo @ trav del ejemplo per sonal y la-consagracién-a:latarea: Para servir como modelo, primero los Iideres deben te- ner’én. claro: sus principios orientadorés. Se supone que ellos son personas que defienden sus creencias, por lo que sin duda es imprescindible que tengan creencias que de- fender. No alcanza con dar elocuentes discursos sobre los valores comunes. Los actos de los Ifderes son mucho més importantes que sus palabras, y deben ser coherentes con ellas. Toni-Ann Lueddecke sabe que, en los esfuerzos de una organizacién por alcanzar la excelencia, no existen t- reas poco importantes. A través de sus actitudes diarias, ella demuestra esto a los empleados de sus siete Gymboree Play Centers de Nueva Jersey. Por dar s6lo un ejemplo, ella limpia el suelo con tanta frecuencia como dicta clases. ‘Varios afios atrés en una asamblea académica de la Uni- versidad de Santa Clara,el reverendo William J. Rewak, en- tonces presidente, habl6 con eloctiencia sobre los cambios que esperaba ver en el campus, Después de mostrar diapo- as PRACTICAS ¥ COMPROMISOS BEL LIDERAZGO EJEMPLAR sitivas de los nuevos edificios y jardines dijo: “La visién re- quiere administracién, electricidad y cemento.” Los gran- | des sueiios, nos record6, no pueden convertirse en reali- ~ dades significativas s6lo con brio. Sin trabajo duro y persistencia, es imposible crear un nuevo futuro. Todos os.casos de éxito:personial que recopilamos en nuestra'in- > vestigacién. se: distinguieron-por-un-esfuerzo-implacable, _ ‘eonstancia,-competencia y atenciémaos detalles. __ ~ Los-lideres:necesitan planes operativos. Deben impul- "sar los proyectos en una direccién determinada, evaluar el -desempefio, brindar feedback y adoptar medidas correcti- ‘vas, No obstante, los casos que examinamos no inclufan grandes planes estratégicos 0 cambios impresionantes en Jas organizaciones; mds bien se parecfan a historias de ac~ ‘cién y aventura. Hablaban del poder de las pequefias cosas, que, sumadas unas a otras, daban como resultado algo grande, Al’concentrarse en produtit pequefios.triunfos, 168 lidéres:generan tanta confianz que ‘hasta los-mayores desafios pueden ser érifréntados. Y al hacerlo, refuerzan el compromiso con el futuro a largo plazo. “’Brindar aliento La escalada hasta la cima es ardua y larga. La gente se sien- te fatigada, frustrada y desencantada. Con frecuencia tiene Ja tentaci6n de renunciar. Las'liderésibrindan alientora'sus'po- derdantes:paravseguiravansando. Ante un charlatén que s6lo alardea, las personas se alejan. Pero los gestos genuinos de interés producen alegria y ganas de seguir adelante. Recor demos que cuando la reconstruceién estuvo completa, Jean Campbell reunié a su gente para “celebrar la victo- ria”; en Metalsa, Antonio Zarate “estimula la autoestima’. ELestimulo, puede. provenir de, grandes gestos:o:deiacti- tudesisimples: Cuando era gerente de planta en la Divisién 48,AL DESAFIO DEL UDERAZEO Alambres y Cables de la Corporacién Raychem, cada tan- to Phil Turner se vestia con un disfraz de payaso y regala- ba globos a sus empleados. Todavia disfruta celebrando los acontecimientos importantes de diversas maneras, y la gente se divierte con sus ocurrencias. Heather Gioia, pre- sidente de TPG/Sistemas de Aprendizaje, es una maestra en brindar reconocimiento. Guando la gente marca algiin hito, ella les obsequia etiquetas engomadas, mufiecos, méscaras, botones, juguetes y cualquier otro premio ima- ginable. Parte de la tarea del lider es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar. En los casos que reunimos, hay miles de ejemplos de reconocimiento individual y ce- Iebracién conjunta, Para, estimular.a:la’gente:a que siga triunfando, usted puede usar bandas'miusicales; Campanas, camisetas; tarjetas; agradecimientos»peisonalés y-muchas otras recompensas. No obstante, el reconocimiento y los festejos son algo muy serio. Con ellos, los lideres vinculan visiblemente las recompensas con el desempefio. Al esfor- zarse por elevar la calidad, recuperarse del desastre, poner en marcha un nuevo servicio o realizar cualquier cambio drdstico, los Ifderes procuran que las personas se benefi- cien si la conducta se muestra acorde con los valores mas estimados. En los casos que examinamos, no s6lo vimos evidencias delestimulo brindado por Jos lideres.a otros.sino también dehaliento,que:se-danya’si-mismos. Cuando le pregunta: mos a George Gananian, dueiio de Star Graphics, por qué trabajaba tan duro, él nos respondié: “Me encanta poner la Have en la cerradura y encender la cafetera.” Es posible que el'amor -por sus productos, sus servicios, sus poder- dantes, sus clientes y su trabajo— sea el secreto mejor guar dado del liderazgo. Las PRACTICES ¥ COMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR Estas practicas fundamentales del liderazgo, reveladas en nuestro examen de las experiencias de éxito personal de __grandeza. Nuestros vecinos, amigos y colegas nos han mos- trado la forma. No obstante, cada vez con més frecuencia © escuchamos la pregunta: Por qué no hay més lideres? Por © qué la gente se muestra reacia a responder al llamado del Creemos que este recelo no proviene de una falta de va- © lentia o competencia, sino de nociones obsoletas sobre el ment tradicional tiende a impedirnos que nos convirtamos | en lideres efectivos. Y casi todas las nociones populares so- " bre liderazgo son un mito. | _ Nuestro primer desafio es desembarazarnos de estas tra- = diciones y mitos. Ellos promueven un modelo de liderazgo {que es contrario al modo en que operan los lideres de la vi- " da real. También crean barreras innecesarias que frenan las _ revitalizacion de nuestras organizaciones. Las ensefianzas del management tradicional sugieren "las cosas funcionen como un reloj. No obstante, cuando la "gente comin relata sus logros personales como lider, habla | de desafiar el proceso, cambiar las cosas y sacudir la. organi- | zacion. Abmismo tiempo; unmito popularretfata’ablider:como aun renegado que atraéa-tina banda dé seguidores con ac- “tos de valentfa. De hecho; los lideres nosatraen.alos pode) dantes debido.a’su resistencia porfiada:sino a.través. de una " profunda feen la capacidiad humana para adaptarse, crecer - y aprender: i46 EL DESAFfo DEL UDERAZCO LAS PRACTICAS ¥ COMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR tro mito que generalmente se acepta nos dice que la wre es muy solitaria, No es verdad. Los lideres mas efec- {que conocemos estin comprometidos y comunicados | aquellos a quienes conducen. Se interesan profunda- gente por los otros, y con frecuencia se refieren a su equi @ de trabajo como a la familia. " La tradicién sugiere que la tarea de los lideres es des- renderse del trabajo cotidiano e inventar un gran plan es- Las ensefianzas del management tradicional concd tran nuestra atenci6n en el corto plazo, los analistas de Street, la declaracin trimestral y el informe anual. Sin e1 bargo, todos los lideres efectivos que hemos conocido 4 vieron una orientaci6n a largo plazo hacia el futuro. Su rada pudo traspasar el horizonte del presente. ‘Un folklore nuevo e igualmente ficticio al respecto 4 giere que los lideres son visionarios con poderes mégicd Sin duda ellos deben tener una visidn, algo tras lo égico. Se supone que una gran politica promueve el orientarse, pero la imagen no tiene por qué revelar ningfOgreso. Pero nosotros sabemos que los actos de los lide {on mucho més importantes que sus palabras. Laicredi« lestial o mundano, ‘aidosconsel:correr del-aemporn» El management tradicional enseiia que los lideres dj Otro mito més asocia al liderazgo con una posicién su- ben ser fifos, distantes y analfticos; que ellos separan lfperior. Supone que la palabra se escribe con L maydscula, emociones del trabajo. No obstante, cuando los Lideresrdf que aquellos que estan en la cima se convierten en Iide- la-vida real discuten los:mejores: momentos'de'sus propiges €P forma automética, Pero el liderazgo no es un lugar, catréras,-desetiben sentimientos de-inspiracién, pasién, j&°¥" Proceso. Comprende aptitudes y capacidades que re- ilo, intensidads desaffosinterésafecto.i: y si tambien epultan Wiles, ya sea que uno vista un traje de gjecutivo o de amor: obrero. ‘Otro mito dice que los lideres son “carisméticos”, qu. ¥-€l mito mas pernicioso de todos es el que dice que el poseen algiin don especial. En el mejor de los casos, estliderazgo sélo esti reservado para unos pocos. Esta fabula se distorsiona nuestra evaluacién de los lideres. En el pedPetpetia todos los dias, cada vez que alguien pregunta: puede conducir a la adoracién det héroe y a la devocid és lideres nacen o se hacen?” Por cierto que el liderazgo por un culto. Por supuesto que los lideres deben ser ené© S¢ transmite en los genes, y tampoco es un cédigo secre- gicos y entusiastas, pero su dinamismo no proviene de pif que no pueda ser comprendido por la gente comtin. Muy deres especiales sino de la fuerte creencia en un objetivo|P ¢! contrario, muestra investigaciSn:haxdemostradoique la disposicién a expresar esa conviccién. (el liderazgo'es un conjunto de prééticas que pueden obser- Las ensefianzas de] management tradicional sugiere\Ai8¢:}.aprenderse: En mds de diez afos de investigaciones, que el control ¢s la tarea fundamental de los conductorelfe! elhemos tenido la suerte de escuchar y leer las historias de control de recursos, incluyendo el tiempo, de dinero, dis de 2.500 personas corrientes que han conducido a otras materiales y de personas, No-obstante, los lideres de carniP2t@ lograr cosas extraordinarias. ¥ existen millones mds. La y hueso:saben-que:cuanto-mas.controlen a.los demés, m@de# de que 1a capacidad:de:conduccién no puede apren- nos confianza recibiran, Ellos nomandan-y-controlanyelledee ¢3:n impedimentto, mucho més:poderoso del dese sirven'yapoyan; rrollo que lanaturaleza-misma del liderazgo. Si existe una n/los‘actos es lo:que:detertina si-un lider sera/se~ 4748 EL DesAFlo oe. UneRAzeO leccién que puede extraerse de todos los casos que hemos reunido es ésta: el lideraxgo es asunto de todos. Los diez compromisos del liderazgo Junto con las cinco précticas fandamentales del liderazgo, ya analizadas, existen-conductas:que pueden’seivitcomo base pata ‘aprender .a:conducit. A éstas las hemos denomi- nado los Diez Compromisos del Liderazgo. Estos diez. com- promisos, tal como se muestra en la pagina siguiente, sir- ven como guia para nuestro andlisis del modo en que los Iideres logran que se realicen cosas extraordinarias en las organizaciones, y también como estructura para lo que ven dra después. En los Capftulos 3.a 12 exploramos en profundidad ca- da uno de estos compromisos. No obstante, antes de ahon- dar mas en las practicas y compromisos, consideremos el derazgo desde el punto de vista del poderdante. Qué busca Ja gente en los Iideres, y qué admira en ellos? ;Qué necesi- tan las personas para estar dispuestas a continuar la travesfa? ISOS DEL LIDERAZSO EJEMPLAR Diez compromisos del liderazgo PRACTICAS COMPROMISOS Desafiar el proceso 1. Salira la biisqueda de opornunidadles que presenten’el desaffo de cambiar, creceninnovat y iiejorar, 2. Experian cbiTer Heosye aprenderide lov ertoresque'se coprodiicens Tmaginar wn futuro edificante y ennoblecedor, Tapia una vision ‘compartida : 4. Reunira:otros en torno-a.unavisién. ccominrapelaitdo'a sus valor simtereses espana y rio Pomentiorcolaboricidi niediante la promociGri de metas cooperatives yla.. generacién de.conflanza, 6. Fonaleceraiaspersonaseediante la cesidivde-poder;la:posiblidadde elecciSnyel- desarrollo desta competent lradjudicacion’de ais critieas'y er opiedimiento de apoyo. 7. Darel eemplo comportindose en formas coherentes con los valores compartidos. 8. Qhenerpequetiostriuntas.quee pivittuevan el progresofirme y, genéiea eompromiso 9. Reconceerlas:conteibuciones. individualesal éxito-de cualquier proyecto. do. cetbronionlonnadeLemvina.en foremaregular Habilitar actos 5. para actuar ‘Servir de modelo: Brindar aliento Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner, © 1996. | | | 49 Bm ee eee ee eee ee