UNIVERSIDAD GALILEO

FISICC-IDEA
ADMINISTRACION MODERNA 2
LICDA. ELENA MENDEZ
LUNES 20:00 HORAS

DEPARTAMENTALIZACION

NOMBRE: MARCO ESTUARDO ROSAS ROSALES

CARNE: 10116039
GUATEMALA, 04 de agosto de 2014
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INTRODUCCION

La Departamentalización es el proceso por el cual se crean agrupaciones de

trabajadores o unidades homogéneas, que gozan de cierta autonomía para el
desempeño de una o varias funciones de la organización.
Sirve para coordinar y supervisar mejor las tareas.

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DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos

de una determinada organización, actividades o funciones similares y, lógicamente,
relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una
especialización que permite obtener ganancias de productividad.

También consiste en la sectorización de los objetivos, actividades, procesos, personal

y recursos de una organización, a través de la aplicación de la división del trabajo y la
especialización, proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente
combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o característica
compartida. Departamentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en
varios subconjuntos; departamentalización total es la sucesiva repetición de ese
proceso.

Tal segmentación o división se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los
distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y
que pueden denominarse: áreas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc.
Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los
inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o físicas.

El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres

maneras distintas, originando diferentes tipos de estructuras organizacionales, a
saber:

- División por jerarquía

- División por funciones

- División por división (unidad/ delegación, grupo de clientes, grupo de

productos, proyecto)

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La elección del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la

departamentalización depende, en general, de los objetivos de la organización,
de las características del entorno exterior, de la tecnología utilizada, de la
formación de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas, de la existencia o
no existencia de unidades, delegaciones alejadas geográficamente, de la
dimensión de la organización y de la estrategia a seguir.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

DEPARTA MENTALIZACIÓN MEDIANTE NUMEROS SIMPLES

El método de departamentalización mediante números simples se logra contando a

las personas que van a desarrollar las mismas tareas y colocándolas bajo la
supervisión de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas
donde trabajan o en que trabajan; es que el éxito de la empresa depende solo del
número de personas que participan en ella. Aunque un examen rápido puede
impresionar a un investigador por el número de personas divididas en departamentos
sobre la base de los recursos humanos la utilidad de este dispositivo organizacional
ha disminuido con cada siglo que transcurre por una parte, la tecnología ha
avanzado, exigiendo habilidades más especializadas y diferentes.

La disminución de la departamentalización únicamente por el número de personas

demuestra que los grupos integrados por el personal especializado con frecuencia
son más eficientes que aquellos basados simplemente en números.

DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO

Una de las formas más antiguas de departamentalización, que por lo general se

usaba a los niveles inferiores de la organización, es agrupar las actividades basadas
en el tiempo. El uso de turnos de trabajo es común en muchas empresas donde por
motivos económicos, tecnológicos o de otro tipo el día normal de trabajo no es
suficiente. Algunos ejemplos de esta clase de departamentalización se pueden
encontrar en los hospitales donde la atención al paciente es fundamental las
veinticuatro (24) horas del día.

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VENTAJAS

Estos pocos ejemplos muestran un número de ventajas de la departamentalización

por tiempo.

 Se pueden prestar servicios más allá del día típico de 8 horas con frecuencia
extendiéndolos hasta 24 horas por día.
 Es posible usar procesos que no se pueden interrumpir, que requieren de un
ciclo continuo.
 El equipo de capital caro se puede utilizar más de 8 horas al día cuando los
trabajadores de los diversos turnos usan las mismas maquinas.
 Para algunas personas resulta conveniente trabajar en la noche.

DESVENTAJAS

La departamentalización por tiempo también tiene desventajas.

 Puede faltar supervisión durante el turno de la noche.

 Existe el factor de la fatiga; para la mayoría de las personas resulta difícil
cambiar, por ejemplo, de un turno de día a un turno de noche y viceversa.
 El tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinación y
comunicación.
 El pago de tasa de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del
servicio.

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DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION DE LA EMPRESA

(Archivo Recursos Humanos, Sears 2014)

Esta departamentalización abarca lo que las empresas normalmente hacen, un

agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.

Puesto que todas las empresas llevan a cabo la creación de algo útil y deseado por
otros, las funciones básicas de la empresa son generar utilidades o agregar utilidad a
un bien o servicio, venta y finanzas. Ha sido lógico agrupar estas actividades en
departamentos tales como compras, importaciones, ventas, mercadeo y finanzas.

Una razón de la diversidad de términos es que con frecuencia las actividades básicas
difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas; las
iglesias no tienen departamentos de producción. Eso no significa que no se lleven a
cabo estas actividades, sino simplemente que no están especializadas o que son de
tan poca importancia que se combinan con otras.

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Otro motivo de la ausencia de los departamentos de ventas, producción o finanzas

en muchos organigramas es que quizá se hayan escogido deliberadamente otros
métodos de departamentalización.

Aquellos que tienen la responsabilidad de la empresa pueden decidir organizarla en

base a los productos, clientes, territorios o canales de comercialización.

La base más ampliamente utilizada para organizar es la departamentalización

funcional y se encuentra presente en casi toda empresa y en algún nivel en la
estructura de la organización. Las características de las funciones de las empresas de
ventas, producción y finanzas, están tan ampliamente reconocidas y profundamente
comprendidas que son la base no solo de la organización departamental sino
también, con mayor frecuencia, de la departamentalización a nivel superior.

La coordinación de las actividades se pueden lograr mediante reglas y

procedimientos, varios aspectos de la planeación, la jerarquía organizacional, los
contactos personales y en ocasiones los departamentos de enlace.

VENTAJAS

La ventaja más importante de la departamentalización funcional es que es un método

lógico y probado a través del tiempo. También es la mejor forma de asegurar que los
altos gerentes defenderán el poder y el prestigio de las actividades básicas de la
empresa. Además sigue el principio de la especialización ocupacional y de esta forma
facilita la eficiencia en las labores del personal.

DESVENTAJAS

Puede tender a disminuir el interés en los objetivos globales de la empresa. El tamaño

del área geográfica en la que opera una empresa pude necesitar del agrupamiento
territorial de las actividades; la producción o la compra de numerosas líneas de
productos. Desarrollan actitudes y otros patrones de conducta que muestran lealtad
a un departamento funcional y no a la empresa en general. Estos muros entre los
departamentos funcionales son comunes y se requieren de mucho esfuerzo para
derribarlos.

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DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO

Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estén
dispersadas física o geográficamente. Se usa con más frecuencia en ventas y
en producción; no se usa en finanzas, porque usualmente está concentrada en las
oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este método cuando
emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas, como en el
montaje de automóviles, detallistas y mayoristas en cadena y refinerías de petróleo.

VENTAJAS

 Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata

 El costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede
compensar cualquier aumento en el costo de la coordinación y en el control
en oficinas centrales
 La creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la
empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.

DESVENTAJAS

 Requiere más personas con habilidades generales de gerente

 Difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos
 Requiere servicios tales como personal o compras a nivel regional
 Agrava los problemas de control de la alta dirección.

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DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO

Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la

departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos
relacionados entre sí.

Línea Blanca

Audio y Video

Herramientas

Fitness
SEARS

Muebles

Hogar

Juguetes

Perfumeria

Delicatessen

(Archivo Recursos Humanos, Sears 2014)

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DEPARTAMENTALIZACION POR EQUIPO

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará

eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la
agrupación por proceso.

Logistica

Servicio Coordinación Encargado de

Bodega
Tecnico de Tráfico Traslados

Encargado de Supervisor
Tecnicos
Recibo de Ruta

(Archivo Recursos Humanos, Sears 2014)

COMBINACION

Como no existe una forma ideal de departamentalización que se aplique a todas las
organizaciones y a todas las situaciones, el administrador debe determinar que es
mejor, al observar la situación a la que se enfrentan: los trabajos o funciones a
analizar, los usuarios a quienes se atiende y otros factores ambientales internos y
externos de la situación.

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BASES DE DEPARTAMENTALIZACION

Existen dos bases de agrupación dentro de la departamentalización:

Funcional, en función de:

 El proceso de trabajo.
 La función empresarial.
 Los conocimientos y habilidades.

Por mercados, según:

 El producto o servicio.
 Los clientes.
 La zona geográfica.

CASO PRÁCTICO

SEARS – Caso de Estudio

La empresa Sears gira en el ramo de venta de artículos de para el hogar en general.

Comenzó hace 14 años y los últimos tres años tuvo un crecimiento importante en su
volumen de actividad, incrementando sus importaciones y sus ventas que se realizan
en el año.

Actualmente, el Directorio de la empresa está integrado por un representante legal,

un Sub-Gerente General, Gerente Comercial, Gerente Financiero, Gerente de
Operaciones y Gerente de Logística. La Gerencia Comercial está a cargo del Sr. Carlos
Fonseca. Existe desde hace tres meses una nueva plaza de Sub-Gerente General que
está a cargo de la señora Esmeralda Mayorga. La Gerencia de Financiera está a cargo
del Sr. Alfredo Sánchez.

Últimamente se han producido reiteradas devoluciones de los pedidos a nuestros

proveedores por defectos de fábrica. También han aumentado las quejas de los
clientes por incumplimiento de servicio técnico. Esta circunstancia es atribuida por
Carlos Fonseca al crecimiento demasiado rápido de la empresa en los últimos años, y
que no se ha dado la posibilidad de hablar con el Gerente Financiero ya que él es el
Gerente pero Corporativo.

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Es necesario aumentar el control de todos los productos que ingresan a taller. Los
nuevos empleados no son como los de antes. Hay que controlar todo lo que hacen.
Por ello se propuso contratar un consultor externo ya experimentado en esa rama
con el objetivo de analizar las funciones de los distintos órganos de la empresa.
Alfredo Sánchez estuvo de acuerdo con la propuesta, aunque en su opinión: el
problema no radica solo en la estructura y en aumentar el control de los productos
ingresado por el área de Servicio Técnico. Hay que tratar que no se produzcan
errores. También sería importante acercarse al cliente y ver cuáles son los motivos de
queja y lo que realmente aprecia.

Esmeralda y Carlos, solicitaron la presentación de una propuesta del consultor

externo y el en su propuesta establecía que el objetivo del trabajo sería: estudiar la
estructura organizativa, y todos los aspectos necesarios para garantizar un
funcionamiento eficaz y eficiente de la empresa, además establecía un plazo de tres
meses para mejorar la jerarquía, y cambiar la departamentalización organizacional
actual.

El representante legal analizó las propuestas y optó por contratarlo.

El consultor comenzó de inmediato su tarea, para lo cual elaboró un cuestionario

escrito que distribuyó entre todos los gerentes de la empresa.

El cuestionario es el siguiente:

CUESTIONARIO – Conteste por favor en hoja aparte

-Nombre: -Cargo: -Edad:
-Nombre de su jefe directo:
-Nombre de sus subordinados directos:
-Detalle las tareas que realiza
-¿Cuáles son las principales decisiones que toma solo?
-¿Integra algún comité de coordinación?
-¿A quién o quienes brinda asesoramiento?
-¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta para realizar su trabajo?

Luego de haber procesado los datos de los cuestionarios contestados entrevistó a

dos de los Gerentes de la empresa.

El Gerente de Logística, Sr. Marvin Méndez, manifestó: “Tengo problemas con los
recibos de mercadería y también con los artículos que ingresan a través del taller, ya
que los productos de línea blanca últimamente vienen con defecto de fábrica y no
vienen los repuestos que necesito no vienen a tiempo, el mantenimiento de algunos
equipos no es el adecuado y eso me genera retrasos por roturas en los mismos.

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En la otra entrevista el Sr. Carlos Fonseca, Gerente Comercial, mencionó lo siguiente:

Estamos importando artículos que se atrasan y por burocracia no contamos con los
repuestos de los artículos y eso me genera problemas con los clientes y en las ventas.
Estamos teniendo una creciente demanda en taller pero no tengo tiempo para
atenderla adecuadamente, ya que coordinarlo con todos las personas de bodega me
resulta bastante complicado”.

Además no recibimos el apoyo del Gerente Financiero quien es el jefe del Gerente de
Logística, él no se mantiene en Sears y ve más asuntos de la corporación que de
Sears. La estructura en Logística es complicada y no hay una jerarquía establecida.

Frente a esta última entrevista, analice cuál es el problema central del desorden que
existe en el área de logística.

Análisis:

Uno de los problemas principales es que el área de logística no está bien estructurada
y los que pertenecen a esa área no están enterados de la jerarquía ni de la estructura
de su departamento, el Gerente de logística no puede tomar ninguna decisión si no
se la autoriza el Gerente Financiero.

Las decisiones tardan en ejecutarse ya que el Gerente Financiero es corporativo por

lo que tiende varios asuntos al mismo tiempo y no le da prioridad a ese
departamento, lo que provoca que las órdenes de compra se atrasen y así
sucesivamente todos los procesos.

El Gerente de logística se queja que no recibe apoyo de su jefe, y los de taller se

quejan que no hay toma de decisiones en el momento y hay decisiones que no
pueden esperar. Hay procesos que se repiten ya que los empleados piensan que se
tienen las mismas atribuciones.

Recomendaciones:

Presentar el organigrama establecido de taller a cada uno de los integrantes de ese

grupo, para saber quién es su jefe directo y verificar las atribuciones de cada personal
y así evitar la duplicación de procesos.

En mi opinión cambiaria de jefe, el Gerente Financiero debería de soltar esa área y

pasarla al Gerente Comercial para no atrasar procesos, hay decisiones que no pueden
esperar y situaciones que tienen que solucionarse de inmediato.
También propongo que el Gerente de logística pueda tomar decisiones sobre su
equipo y delegar, el debería de tener la libertad de tomar las decisiones que agilicen
los trámites, como la compra de repuestos, priorización de casos, distribución de
mercadería

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CONCLUSION

Para que la organización logre el cumplimiento de sus metas y objetivos en el largo y

en el corto plazo, es importante tener claro que cada área desempeña una función
sin embargo la suma de todas las funciones logran el servicio o producto final que es
puesto a disposición en el mercado.

Depende mucho de la estructura y el rubro en el que la empresa se desenvuelve, para

definir que departamentalización es la más recomendable, sin embargo depende
también del capital monetario y factor humano con el que cuenta para lograr a
menor costo y menor tiempo una mayor utilidad.
El tipo de departamentalización está en función al rubro en el que la empresa
desarrolla sus actividades.

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BIBLIOGRAFIA

 Chiavenat Introducción a la Teoría de la Administración (5ª Edición).

 Koontz Administración. Mc Graw Hill
 http://www.slideshare.net/angelaruiz24/departamentalizacion-y-tipos-
15300719
 http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/92.htm
 http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa15/organizacion_de_la
_naturaleza_del_proyecto/o5.htm

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