Está en la página 1de 16

1

Desarrollo del Liderazgo en Instituciones de Educación Superior


Antonio Nicolás Rubino Ed.D.
UPEL

Resumen

La premisa fundamental que guía a las instituciones de educación superior es: formar una nueva
generación de personas que posean las competencias propias de su área de estudio, que actúen
con civilidad y se comporten como lideres. Se hace necesario que las personas en este tiempo de
globalización y comunicación posean conocimientos, habilidades y destrezas, y que muestren un
alto nivel de madurez emocional y espiritual que los lleve a convertirse en líderes, en agentes de
cambio, en sus entornos.
El desarrollo del liderazgo en instituciones de educación superior debe considerar a los
estudiantes, los docentes y los administradores. Las universidades y los colegios universitarios
poseen una gran oportunidad para desarrollar el liderazgo a través de las actividades curriculares
formales y no formales. Adicionalmente, los docentes y administradores de las instituciones tienen
la oportunidad de desarrollar el liderazgo en los estudiantes a través del modelaje, mostrando las
conductas adecuadas a sus profesiones, a través de las estrategias pedagógicas en el salón de
clases y de las políticas institucionales y los modos de administrarlas.
El desarrollo del liderazgo en universidades y colegios universitarios supone un cambio de
paradigma en lo administrativo. Requiere que se muevan de la administración basada en el poder
y la autoridad hacia la administración basada en la colaboración y participación. Adicionalmente,
exige un cambio de paradigma en las prácticas pedagógicas, de aquellas en donde lo primordial es
la enseñanza y la instrucción hacia unas donde lo primordial es el aprendizaje y el desarrollo de las
personas. Por ultimo, implica un cambio en la concepción de la organización misma, de una que se
preocupa porque los procesos se den eficientemente a una donde el cambio como respuesta a las
necesidades del entorno sea fundamental. Ello implica convertir a la institución en una
organización que aprende continuamente; implica que revisemos nuestras concepciones sobre el
liderazgo, sobre las características de las personas y sus condiciones para ser o no ser líderes,
sobre el liderazgo como un proceso grupal versus el liderazgo personal, sobre los diseños
curriculares, sobre los valores que son expresados a través del comportamiento personal e
institucional y sobre el mantenimiento del status quo versus la promoción del cambio. No es
posible que nuestros estudiantes realicen cambios en sus comunidades o en la sociedad, si las
instituciones donde ellos reciben educación no muestran su capacidad para cambiar y producir
cambios.
El desarrollo del liderazgo en instituciones de educación superior debe llevar a reflexionar sobre:
los valores que guían el proceso de liderazgo, los fines que dirigen nuestros esfuerzos como
líderes, las forma como se inicia y se mantiene el cambio, la constitución del liderazgo grupal, el
funcionamiento de los grupos, las nuevas alternativas de liderazgo – diferente de la de
líder/seguidor – que pueden ser más efectivas y las maneras de preparar a las personas para
estas nuevas formas de liderazgo. Por último, es importante considerar que los propósitos
fundamentales del desarrollo del liderazgo en instituciones de educación superior son: (1)
capacitar y estimular a los docentes, estudiantes y administradores para que transformen las
instituciones de manera que mejoren el aprendizaje y el desarrollo de los estudiantes, generen
nuevo conocimiento y sirvan a la comunidad, y (2) darle poder (empower) a los estudiantes,
desarrollando en ellos los talentos y las actitudes que les permitirán convertirse en agentes de
cambio.
2
Leadership Development in Higher Education Institutions
Abstract

The fundamental principle that guides higher education institutions is to develop a new generation
of competent professional people who act with civility and behave as leaders. In this time of
globalization and communication it is necessary that people have knowledge, abilities and skills,
and a high degree of emotional and spiritual maturity to become leaders, change agents, in their
contexts.

Leadership development in higher education institutions should consider students, faculty, and
administrators. Universities and colleges have a great opportunity to develop leadership through
formal and non formal curriculum activities. Additionally, faculty and administrators have
opportunities to develop student leadership through modeling - behaving according to their
professions’ standards - through the use of pedagogical strategies in the classroom that develop
leadership, and through institutional policies and effective administrative styles.

Leadership development in universities and colleges requires a change in the administrative


paradigm, from administration based on power and authority to one based on collaboration and
participation. It requires a change in the pedagogical practices, from those where teaching and
instruction are the most important processes to those where learning and development of people
are fundamental. It requires a conceptual change in organizations, from organizations concerned
with process efficiency to those where responding to contextual needs is the paragon. This implies
to transform the organization in a continuous learning organization, assessing permanently our
conceptions about personal characteristics and conditions to develop people’s leadership, group
process’s leadership versus leadership as an one person attribute, the institutional curriculum, the
values expressed through personal and institutional behaviors, and the maintenance of the status
quo versus the promotion of change. It is not possible that our students change their communities
and the society if our educational institutions are not able to change and to promote transformation.
Leadership development in higher education institutions should conduct us to reflect about: the
values that guide the leadership process, the ends that guide our efforts as leaders, the ways as
change is initiated and maintained, the development of group leadership and group functioning, the
new forms of leadership – different from leader/follower – that might be more effective, and the
modes to prepare people for these new forms of leadership. Finally, it is important to consider the
purposes to develop leadership in higher education institutions, these include: (1) stimulate and
enable faculty, students, and administrators to become institutional change agents that increase
student learning and development, generate new knowledge and serve their communities, and (2)
empower students to develop their talents and attitudes so they become leaders and social
transformational agents.
3

Desarrollo del Liderazgo en Instituciones de Educación Superior


Antonio Nicolás Rubino Ed.D.
UPEL

La premisa fundamental que guía a las instituciones de educación superior es: formar una nueva
generación de personas que posean las competencias propias de su área de estudio - médicos,
abogados, ingenieros, educadores y otros profesionales – que actúen con civilidad y se comporten
como líderes. Sin embargo, se hace necesario que las personas en este tiempo de globalización y
comunicación posean conocimientos, habilidades y destrezas en un área de conocimiento, y que
muestren un alto nivel de madurez emocional y espiritual que los lleve a convertirse en líderes, en
agentes de cambio, en sus entornos.
Ello requiere, inexorablemente, la necesidad de una nueva forma de liderazgo que pueda facilitar
la resolución efectiva de los problemas que confrontamos hoy en día, el calentamiento global, los
problemas religiosos y étnicos; la distribución de la riqueza, los problemas de salubridad nacional y
mundial, los problemas ecológicos regionales y su efecto en otras comunidades y países, la
disminución de la participación - voluntaria o constreñida - de los ciudadanos en los procesos
políticos, la poca efectividad de los gobiernos, el cambio de una sociedad industrial a una basada
en el conocimiento y en la competencia, el cambio de una economía nacional a una global, el
cambio de concepción en relación con las libertades civiles y el entendimiento de la complejidad
como paradigma rector de las acciones de las personas (Morin, 2001). Todo ello exige soluciones
creativas que requieren de un nuevo tipo de liderazgo. Los líderes que manejarán estas
situaciones deben poseer un alto grado de competencia en un área del conocimiento, una gran
sabiduría emocional y espiritual, una gran madurez en sus quehaceres diarios, y una actitud
altamente positiva hacia el cambio.
Las universidades y colegios universitarios se han concentrado mayormente en la formación de las
personas en áreas del conocimiento, produciendo generaciones de individuos, en el mejor de los
casos, competentes para manejar aspectos técnicos de su profesión. No obstante, es necesario
que las instituciones de educación superior cambien sus currículos de manera que puedan formar
ciudadanos responsables, que lideren los procesos de cambio en sus comunidades y sociedades,
no sólo a través de su experticia en un campo del conocimiento, sino a través del uso efectivo de
sus competencias personales y sociales (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002).
La formación de estos líderes requiere que las instituciones cambien sus concepciones de
liderazgo, de aquellas donde el liderazgo es visto como una relación de poder y dominación, entre
el líder y los seguidores, en donde el proceso de liderazgo gira alrededor de una persona o unos
pocos, a una en que todas las personas puedan ser líderes, de sus vidas, sus familias, sus
comunidades y sus sociedades - donde el liderazgo gira alrededor de los propósitos sociales -
capaces de, con sus acciones, trasformar sus entornos de manera valiosa para todos (Yukl, 1994;
Burns, 1978; Bass y Avolio, 1994; Rubino y Amat, 2005; Bennis, 1989).
Es necesario pensar en el líder no como un ser especial, que posee de antemano características
que lo hace líder, sino que puede ser cualquier persona - que ocupe o no posiciones formales de
autoridad - que sirve como agente de cambio (Astin y Astin, 2000). El desarrollo del liderazgo en
las universidades y colegios universitarios debe apuntar hacia la formación de un agente de
cambio, transformador, que se mueva del egocentrismo al socio centrismo y que trasponga sus
intereses personales y se convierta en un servidor social (Burns, 1978; Bass y Avolio, 1994;
Rubino y Amat, 2005; Block, 1996). Las instituciones de educación superior pueden alcanzar esta
meta dándole poder a los estudiantes para que desarrollen sus talentos y actitudes sociales
positivas, a través de actividades curriculares y extra curriculares, en donde los docentes muestren
en los salones de clases comportamientos cónsonos con el servicio y el cambio, donde los
administradores se comporten como lideres transformadores y transpersonales. No es posible
desarrollar agentes de cambios en organizaciones que no cambian, no es posible desarrollar
4
líderes en organizaciones que no actúan como tales, no es posible internalizar el valor del
bienestar social si las instituciones no buscan el bienestar de quienes las constituyen.
Las universidades y los colegios universitarios tienen hoy en día una gran oportunidad para formar
líderes sociales, a través de sus currículos, de sus acciones administrativas, de sus prácticas
pedagógicas, de sus políticas, y de sus actividades extra curriculares. La formación de las
personas, la generación del conocimiento, la investigación y el desarrollo, la administración
organizacional, la práctica pedagógica y el servicio a la comunidad deben considerar, como eje
transversal el liderazgo social, transformacional y transpersonal.
Las universidades deben desarrollar mecanismos para que los docentes, administradores y
estudiantes vayan más allá de la adquisición de conocimiento en las disciplinas tradicionales, el
desarrollo de las habilidades y destrezas para leer y escribir y el desarrollo del pensamiento critico,
y se muevan hacia el desarrollo de las cualidades personales que son cruciales para el liderazgo:
el autoconocimiento, las habilidades para escuchar, la empatía, la honestidad, la integridad, la
congruencia y la habilidad para trabajar efectivamente de manera cooperativa (Astin y Astin, 2000;
Rubino y Amat, 2001). Muchas de estas cualidades Goleman (1998) las incluye dentro del
constructo inteligencia emocional, el cual está muy poco presente en los diseños curriculares de
educación superior, y a veces menos presente en el comportamiento de los docentes y
administradores de estas instituciones. “Si queremos que nuestros estudiantes adquieran las
cualidades de los líderes efectivos, entonces nosotros [docentes y administradores] tenemos que
modelar las mismas cualidades” (Astin y Astin, 2000, p. 4).
Uno de los problemas para modelar un liderazgo efectivo, de servicio y basado en la colaboración,
puede estar en la misma estructura de nuestras instituciones de educación superior, en las cuales
se utiliza un modelo jerárquico, propio de la era industrial, y muy cercano a la concepción militar,
donde existe una cadena de mando y estructuras verticalmente arregladas que igualan el liderazgo
a la posición formal en la organización. Este arreglo organizacional incluye posiciones tales como:
rectores, vicerrectores, jefes de departamento, jefes de cátedras, jefes de laboratorios, y muchas
más que, aunque pueden tener denominaciones diferentes en cada institución, lo que hacen es
perpetuar la conformación de grupos de poder, la no colaboración y la formación de parcelas
institucionales; este arreglo organizacional está tan imbuido en los miembros de las instituciones
de educación superior, que incluso en las asociaciones estudiantiles pueden encontrarse cadenas
de mando similares, donde hay un delegado estudiantil, un secretario, representantes de los
estudiantes y delegados departamentales, entre otros, con tareas y responsabilidades
establecidas que en muchas ocasiones limitan la posibilidad de cooperación entre grupos.
Aunque puede expresarse que estas estructuras dejan una apertura para el trabajo cooperativo, lo
que podríamos llamar genéricamente comités institucionales, es conocido que en muchas
ocasiones los mismos son poco efectivos y que sus productos e informes son frecuentemente
almacenados en las bibliotecas de las instituciones, lo que causa que los docentes sean reacios
muchas veces a intervenir en ellos (Astin, Astin y otros, 1999). Está claro que estructuras de este
tipo - que responden a una sociedad industrial y prescriptiva (Rubino y Amat, 2005) - donde el
conocimiento estaba poco diseminado, eran adecuadas en el pasado. No obstante, en una
sociedad donde el conocimiento está distribuido y las personas tienen acceso al mismo desde
variados medios, estructura de este tipo son inadecuadas. Es necesario desarrollar nuevas formas
organizativas que permitan la participación y la colaboración entre todos los miembros de las
instituciones de educación superior, y ello requiere una nueva forma de liderazgo, con
características diferentes a las consideradas actualmente.

Las cualidades de los líderes en instituciones de educación superior

Antes de establecer las características del liderazgo que deben ser desarrolladas en instituciones
de educación superior, es necesario establecer los parámetros por los cuales el mismo será
definido. El liderazgo es considerado como un proceso, en donde se dan relaciones de influencia
5
multidireccionales, dependientes de las características personales y profesionales de los
intervinientes, para llevar a cabo la transformación del entorno – lo que lo diferencia de la gerencia
que sugiere preservación de lo establecido – de una manera intencional, y considerando el
bienestar todos los constituyentes directos e indirectos, donde la institución actúa (Rubino y Amat,
2005; Amat, 2007; Yukl, 1994; Bass y Avolio, 1994; Astin y Astin, 2000). Con esta definición en
mente se pueden establecer cinco parámetros fundamentales para el liderazgo y su desarrollo,
ellos son, el liderazgo: (1) tiene que ver cambio intencional, (2) está matizado por los valores y las
características de las personas, (3) puede ser ejercido por cualquier persona, (4) es un proceso
grupal y (5) debe producir bienestar a las personas.
Estos parámetros nos llevan a considerar algunas preguntas que son críticas para establecer la
valía del desarrollo del liderazgo en instituciones de educación superior:
¿Cuáles valores deben guiar el desarrollo del liderazgo?
¿Hacia dónde deben enfocarse los esfuerzos de los líderes?
¿Cómo se inicia y se mantiene el cambio?
¿Cómo se forman los grupos de liderazgo?
¿Cuáles son las características del liderazgo efectivo?
¿Cómo podemos preparar a nuestros estudiantes para ser líderes?
¿Cómo podemos desarrollar el liderazgo en nuestros docentes y administradores?

Las respuestas a estas preguntas nos proporcionan claves sobre el valor del desarrollo del
liderazgo en instituciones de educación superior. Estas pueden ser resumidas como sigue:

• Crea un clima de apoyo mutuo, en el cual las personas crecen y conviven armónicamente.
• Promueve el respeto y afirma la dignidad de las personas.
• Desarrolla la responsabilidad compartida.
• Promueve el cambio como vía para la efectividad personal y organizacional.
• Promueve la colaboración y la cooperación entre las personas.
• Busca el bienestar de las personas.
• Promueve activamente el desarrollo sostenible para las generaciones futuras.

Estas claves, que pueden ser vistas como valores generales, deben llevarnos a desarrollar en
nuestras instituciones valores mas específicos, tales como: la equidad, la justicia social, la calidad
de vida, el acceso a las oportunidades, el respeto a las diferencias, el fortalecimiento de la
democracia, el civilismo y la responsabilidad cívica, el enriquecimiento cultural, la expresión
creativa, la honestidad intelectual, el avance del conocimiento y la libertad personal acoplada a la
responsabilidad social (Astin y Astin, 2000).

Astin y Astin (2000) agregan, en su libro Liderazgo Reconsiderado, que para que estos valores
puedan desarrollarse es necesario que un programa para el desarrollo del liderazgo incluya: (1)
acuerdos sobre los principios y valores ampliamente compartidos y (2) procesos de modelaje
individual y grupal, donde las personas se comporten con base a los valores que contribuyen a la
efectividad del grupo. Estos requisitos pueden ser delimitados en dos tipos de características que
guían el desarrollo del liderazgo: (a) las personales y (b) las grupales.

Características personales

Astin y Astin (2000) establecen un grupo de características personales que deben promoverse en
los programas de desarrollo de liderazgo, ellas incluyen: auto conocimiento, congruencia,
compromiso, empatía y competencia. Estas características son sucintamente descritas a
continuación.
6
• Auto conocimiento: está relacionado con la conciencia de los credos, valores, actitudes y
emociones que motivan y guían el comportamiento de las personas. Igualmente, tiene que
ver con el conocimiento que tienen las personas de sus fortalezas y necesidades de
desarrollo.

• Congruencia: tiene que ver con la consistencia de las acciones de las personas con sus
credos y valores. Esta es una de las características que constituye un factor crítico para el
desarrollo de la confianza en el líder.

• Compromiso: es la pasión, intensidad y persistencia que coloca una persona en sus


acciones. El compromiso está relacionado con la energía física y sicológica que motiva a
las personas a servir a otros, a darle forma al esfuerzo colectivo y a sostener ese esfuerzo
en tiempos difíciles.

• Empatía: es la capacidad de colocarse en el lugar de otras personas y entender su posición


y puntos de vista de manera respetuosa. La empatía requiere de una de las más preciadas
habilidades de comunicación: escuchar.

• Competencia: está referida a los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes,


experticia técnica y puesta en acción de los mismos para completar los procesos de
liderazgo, especialmente, los que llevarán a la transformación y al cambio.

Estas características son compatibles con las encontradas por Rubino y Amat (2001) en múltiples
talleres dirigidos a personas en posiciones de liderazgo en organizaciones educativas, de
negocios, manufactureras y comunitarias, entre otras, cuyos participantes consideraron otros
atributos personales tales como:

• Honestidad: es la actuación del individuo con justicia y responsabilidad, en variedad de


situaciones y contextos; tratando a las personas con igualdad y justicia sin tomar ventaja de
su posición para su propio beneficio; sin aprovecharse de los medios y recursos que tiene a
su disposición, ni usarlos para fines diferentes de lo establecido legal o socialmente.

• Visión: es la capacidad para ver posibilidades que no son claramente aparentes y que
permiten a la persona proyectar situaciones en el futuro, estableciendo escenarios
factibles, usando como insumo las variables y los elementos actuales y estableciendo las
relaciones entre ellas.

• Integridad: es la característica de la persona que se expresa en una actuación intachable,


recta y proba, que está en consonancia con la moral y la ética, en conformidad con el bien
de las personas y con sus obligaciones como líder.

Si bien es cierto que estas ocho características, las cuales deseo puntualizar nuevamente: auto
conocimiento, congruencia, compromiso, empatía, competencia, honestidad, visión e integridad;
pueden ser subdivididas o pueden agregársele otras, propias de contextos particulares, también es
cierto, que ellas constituyen un punto de partida importante para guiar el desarrollo de
competencias en los estudiantes, docentes y administradores de instituciones de educación
superior, en su camino hacia el desarrollo de un liderazgo efectivo. Así mismo, estas
características, aunque personales, deben verse reflejadas en los grupos y en la organización.
7
Características grupales

Las características grupales describen resultados que son el producto de la interrelación entre las
personas. Un programa de desarrollo del liderazgo desde la perspectiva grupal, implica el impulso
de:

• La colaboración: relacionada con el entendimiento de que la competencia entre los


miembros del grupo se ve incrementada cuando cada uno da lo mejor de sí mismo para
realizar sus tareas y para facilitar las de otros. La colaboración faculta a las personas,
engendra confianza y capitaliza los diversos talentos de los miembros del grupo en un sólo
propósito.

• Los propósitos compartidos: tiene que ver con la conciencia de que el objetivo del grupo es
el elemento fundamental para guiar su acción en una sola dirección. Alcanzar y compartir el
propósito del grupo es uno de los procesos más difíciles de la dinámica grupal, y es uno de
los procesos donde se invierte menos tiempo. Desde el punto de vista del liderazgo, usar el
tiempo necesario en este proceso antes de moverse a otras tareas o acciones es
fundamental.

• El respeto a la diversidad: esta característica tiene que ver con la consideración de las
personas y de sus puntos de vista, sin importar su profesión, grupo social, grupo étnico o
posiciones en relación con los asuntos tratados. Implica reconocer las diferencias y aceptar
que éstas son inevitables y deseables. Implica manejar las diferencias en un ambiente de
civilidad, respeto mutuo y confianza.

• La asignación de responsabilidades: se basa en la consciencia de que cada miembro del


grupo tiene una contribución que hacer, en su área de experticia. Los miembros deben
tener claras sus responsabilidades individuales y su contribución para el logro de los
objetivos de otras personas del grupo y los del grupo como una entidad.

• El aprendizaje grupal: las personas, en los grupos, aprenden sobre sí mismas y sobre
otros, cambian sus puntos de vista con respecto a otras profesiones, el grupo, la
organización y el entorno. En los grupos se obtiene nuevo conocimiento y se usan
competencias personales, interpersonales y profesionales.

En síntesis, las características personales y grupales que deben promoverse para crear programas
para el desarrollo del liderazgo en instituciones de educación superior incluyen:

Cuadro 1. Características personales y grupales para el desarrollo del liderazgo en instituciones de


educación superior.

Características
Personales Grupales
• Auto conocimiento • Colaboración
• Congruencia • Propósitos compartidos
• Compromiso • Respeto a la diversidad
• Empatía • Asignación de responsabilidades
• Competencia. • Aprendizaje grupal.
• Honestidad
• Visión
• Integridad.
8
Las características personales listadas en los párrafos anteriores interactúan unas con otras, e
inclusive nos llevan hacia otras características deseables para el liderazgo efectivo. Así, por
ejemplo, el autoconocimiento lleva a la autenticidad; la empatía nos lleva hacia el entendimiento de
las otras personas; el compromiso está matizado por el autoconocimiento y la competencia; la
honestidad nos conduce a ser empáticos; el autoconocimiento y la competencia nos ayudan a
darle forma a nuestra visión. Lo mismo sucede con las características grupales, la colaboración
requiere de la existencia de propósitos compartidos y de respeto a la diversidad; la asignación de
responsabilidades está relacionada con la colaboración y el respeto a la diversidad; el aprendizaje
grupal está relacionado con propósitos compartidos, la asignación de responsabilidades y la
colaboración. Por ultimo, las características personales y grupales pueden integrarse y contribuir a
un mayor desarrollo de las mismas. Por ejemplo, la colaboración es posible cuando hay
autoconocimiento, respeto por la diversidad, empatía e integridad; a su vez el autoconocimiento es
fundamental para desarrollar propósitos compartidos y la asignación de responsabilidades es
básica para la colaboración y el auto conocimiento.

Las características personales y grupales constituyen un importante punto de partida para


planificar el currículo, formal y no formal, de las universidades y colegios universitarios,
convirtiéndolas en actividades y acciones que contribuyan a su desarrollo. Igualmente, constituyen
un punto de partida para que los docentes las modelen en sus acciones pedagógicas, en el salón
de clases, en sus actividades de asesoría, en sus comités departamentales, y en todas las
actividades del quehacer docente. Por ultimo, ellas también deben servir de guía para los
administradores, quienes deben usarlas como principios rectores para tomar decisiones
administrativas en sus áreas de trabajo. Un ejercicio de reflexión interesante, sería tratar de
determinar todas las posibles relaciones y las actividades que podemos poner en práctica para
desarrollar estas características para hacer más efectivo el liderazgo.

Actividades para el desarrollo del liderazgo

El desarrollo del liderazgo en las organizaciones de educación superior en los tiempos actuales, es
una parte fundamental de la experiencia universitaria, no sólo de la experiencia de los estudiantes,
sino también de los docentes y los administradores. En este sentido, las características deseables
en los líderes, los valores asociados a ellas y los fines que se desean alcanzar deben convertirse
en ejes rectores de las actividades de nuestras instituciones de educación superior. A continuación
se listan, a manera de ejemplo, sin pretender agotar toda la gama de actividades posibles, algunas
que pueden realizarse para desarrollar el liderazgo en los estudiantes, docentes y administradores.
La manera como ellas son incluidas en los currículos o en los procesos institucionales son
variadas y dependientes de las realidades administrativas y estructurales de cada una.

Actividades para los estudiantes

Las actividades para el desarrollo del liderazgo en los estudiantes les proporcionará poder, les
dará un sentido de mayor control de sus vidas y un sentido más claro de su responsabilidad
institucional y social. Es necesario que los estudiantes sean confrontados con experiencias
académicas y no académicas que desarrollen en ellos las características personales y grupales
listadas anteriormente; que vean el liderazgo como un proceso que, fundamentalmente, implica
colaboración y propósitos compartidos. En este sentido algunas actividades que pueden contribuir
a ello incluyen:

• Diseñar situaciones donde se enfatiza el descubrimiento, la creación de significados a partir


del nuevo conocimiento y el aprendizaje cooperativo.
9
• Promover el trabajo en equipos donde haya un definición compartida de los objetivos y las
tareas de los miembros, y donde se establezcan las responsabilidades individuales de los
mismos,

• Promover actividades que requieran del estudiante un proceso de comunicación efectiva, el


desarrollo de agendas comunes y la conformación de grupos con personas de diversa
procedencia para trabajar de manera cooperativa.

• Promover el uso de grupos de discusión como mecanismo de confrontación respetuosa de


ideas y puntos de vista, y de creación de nuevas formas de pensar que integren diferentes
visiones de la realidad.

• Incluir en los programas de las asignaturas la discusión de los elementos relacionados con
el liderazgo - los valores y los principios - y su característica multidimensional (Amat, 2007).

• Promover el trabajo en grupo para el desarrollo de proyectos que lleven a soluciones sobre
situaciones grupales, institucionales o del entorno.

• Desarrollar actividades que conduzcan al autoconocimiento y a la auto evaluación a través


de talleres de crecimiento personal que promuevan la toma de consciencia de la relación
persona-grupo-sociedad.

• Promover actividades de servicio a la institución o a la comunidad que impliquen tomar


roles de liderazgo.

• Promover la realización de pasantías en instituciones y organizaciones relacionadas con su


área de estudio donde tengan que usar competencias técnicas y personales para su
desarrollo.

• Promover el desarrollo de características de liderazgo en actividades deportivas, centros de


estudiantes, clubes estudiantiles, y actividades de voluntariado, entre otras.

• Promover actividades que tengan que ver con el diagnóstico de necesidades de entorno
institucional, comunitario y social.

• Promover actividades de servicio en las comunidades y entornos cercanos a las


instituciones, que impliquen el respecto al ambiente y el desarrollo sustentable.

• Promover actividades donde intervengan estudiantes, docentes y administradores, tales


como foros, seminarios, talleres, conferencias, donde cada grupo exprese sus puntos de
vista sobre un mismo asunto.

Actividades para los docentes

Las actividades que pueden realizar los docentes para contribuir al desarrollo del liderazgo en la
institución se relacionan fundamentalmente con los alumnos. No obstante, hay acciones que
pueden impactar a sus pares y a los administradores. Los docentes “pueden facilitar el aprendizaje
de los estudiantes instalando en ellos el deseo por el aprendizaje continuo y por la búsqueda de
respuesta a problemas complejos… preparándolos para un inusitado rango de retos que pueden
aparecer en el futuro” (Astin y Astin, 2000, p. 33). La actuación sobre los alumnos está relacionada
directamente con el modelaje de los principios, valores y características del liderazgo en el salón
de clase, y en las prácticas y actividades derivadas del quehacer pedagógico. Ellas pueden incluir:
10

• Planificar actividades donde el estudiante realice proyectos y trabajos en grupo, solicitando


que inicialmente se discutan los principios de liderazgo efectivo.

• Promover el cuestionamiento en los estudiantes sobre asuntos que puedan tener varios
puntos de vista.

• Valorar en las asignaciones y trabajos académicos elementos tales como: compromiso,


competencia, propósitos compartidos, colaboración y asignación de responsabilidades.

• Iniciar la primera clase de un lapso discutiendo e incorporando las características del


liderazgo y sus principios como estándares para la acción e interacción en el salón de
clases, en las tareas grupales y en la discusión en clases.

• Iniciar las clases preguntando a los estudiantes sus expectativas y sus puntos de vista
sobre el liderazgo.

• Pedir a los estudiantes que autoevalúen su trabajo en grupos y coevalúen a sus


compañeros mientras desarrollan una asignación y al finalizar la misma.

• Pedir a los estudiantes que propongan nuevas soluciones, no convencionales, a


situaciones institucionales, comunitarias y sociales.

• Promover la creación y diseño de cursos interdisciplinarios y de “team teaching”.

• Promover y colaborar en la publicación de investigaciones, reportes o proyectos realizados


por los estudiantes.

Los docentes también pueden participar en la creación de una nueva forma de liderazgo con el
personal de la administración de la institución. Ellos pueden intervenir en procesos tales como:

• Definir estándares de admisión y retención.

• Tomar decisiones concensuadas sobre qué y cómo enseñar los tópicos de su área de
conocimiento.
• Establecer los estándares de ejecución de los estudiantes en aspectos técnicos y en
aspectos personales y de relación interpersonal.

• Evaluar, asesorar y servir de mentores a los administradores en sus áreas de competencia.

• Crear las agendas para la investigación y el desarrollo de áreas de interés y necesidad


para la institución.

• Relacionarse con los administradores en términos personales y en sus áreas de trabajo,


para adquirir una mejor comprensión de su trabajo.

• Participar en comités y asambleas que tengan que ver con la toma de decisiones
compartidas relacionadas con aspectos administrativos.

• Establecer criterios de selección, desarrollo y evaluación de sus pares y de los


administradores.
11

• Intervenir en la toma de decisiones relacionadas con desarrollo curricular, evaluación


docente, y planificación y diseño del presupuesto.

• Cuestionar, de manera informada, los procedimientos institucionales.

Los docentes pueden, igualmente, modelar los principios del liderazgo en sus departamentos de
adscripción y con sus colegas, atendiendo a las asambleas departamentales, a las reuniones de
decanato y de cátedras. En todos los casos, lo fundamental es que los docentes expresen y
modelen las características personales y grupales del liderazgo, especialmente el
autoconocimiento, la congruencia, la colaboración, la idea de propósitos compartidos, el respeto a
las diferencias, la honestidad y la integridad.

Actividades para los administradores

Los administradores institucionales necesitan mantener en mente dos principios fundamentales:


(1) entender las necesidades de los miembros de la organización y (2) desarrollar y usar sus
competencias efectivamente para realizar los procesos y obtener los resultados requeridos.
Algunas actividades que los administradores pueden realizar para desarrollar el liderazgo en sus
instituciones incluyen:

• Promover actividades intramuro y extramuro para promover el liderazgo, desarrollo de


organizaciones de cogobierno, que incluyan estudiantes y docentes, y la creación de clubes
estudiantiles que incluyan a todos los miembros de la institución.

• Facilitar a través de la asignación de presupuesto, actividades de desarrollo socio


emocional, interpersonal y cognitivo dentro de la institución y con la comunidad.

• Realizar contactos periódicos con los estudiantes y docentes, a través de foros,


conferencias y asambleas públicas, para informar sobre los planes y logros institucionales y
para colectar feedback sobre ello.

• Promover e intervenir en actividades comunitarias y de voluntariado.

• Promover actividades sociales donde los estudiantes y docentes conozcan a sus pares de
otros departamentos y puedan compartir con administradores y autoridades institucionales.

• Realizar actividades de inducción para los nuevos estudiantes donde les provean
información sobre los procesos institucionales y les expresen los principios de liderazgo
que rigen a la institución.

• Mantener contacto permanente con los representantes estudiantiles y docentes.

• Promover y proveer los recursos para que los estudiantes y docentes, a través de
congresos, conferencias y asambleas, discutan los principios de liderazgo desde su
contexto.

• Promover el rediseño de las estructuras y de las políticas institucionales para adaptarlas a


los nuevos escenarios, manteniendo como fundamentos la colaboración, la interrelación y
evitando el parcelamiento, aislamiento y territorialidad.
12
• Intervenir en eventos comunitarios y hacer relaciones públicas a través de actividades
como recolección de fondos para una causa, promoción de ideas y principios de liderazgo,
y adopción de posición ante un asunto público, entre otros.

• Crear equipos de trabajo para resolver situaciones institucionales o para realizar cambios
institucionales que incluyan representantes competentes de los grupos que existen en la
organización.

• Articular su visión, sometiéndola a la opinión de los miembros de la institución, de los


miembros del entorno inmediato y de la sociedad.

• Ofrecer lo que puedan cumplir y cumplir lo que ofrecen.

• Evitar que los miembros de los equipos de trabajo sientan que están defendiendo su
parcela o sus intereses, a través de la promoción de la expresión del desacuerdo con
respeto, empatía y cooperación.

• Mantener a los miembros de la institución y sus grupos enfocados en la visión y la misión


institucional, y en los principios para el desarrollo del liderazgo, a través de contactos
frecuentes con ellos.

• Liberar a los miembros de un equipo de trabajo de otras responsabilidades cuando la tarea


lo requiera.

• Proveer a los grupos de trabajo con los recursos, comidas, materiales de oficina,
consultores, asistentes secretariales y medios de comunicación, para facilitar su tarea.

• Promover la planificación de eventos públicos para reconocer e informar a la comunidad los


logros de los miembros de la institución y de la institución como un todo.

El trabajo fundamental de los administradores institucionales, especialmente aquellos que están en


los más altos niveles organizacionales, llámense rectores, vicerrectores, presidentes, decanos,
directores, etc., es proveer un foco simbólico de liderazgo que: (1) muestre los valores y
características que han sido enunciadas en párrafos anteriores, colaboración, honestidad,
integridad, propósitos compartidos, autenticidad, competencia, desacuerdo con respeto y empatía,
entre otros; (2) identifique los credos y puntos de vista de los miembros de la institución que
puedan ser disfuncionales para el desarrollo del liderazgo en la organización, examinándolos
críticamente y buscando los mecanismos para cambiarlos por otros que sean funcionales, e (3)
identifique los credos y puntos de vista que son congruentes con el proceso de cambio para
fortalecerlos y para construir nuevas acciones sobre ellos.

Así mismo, los administradores deben tener en mente algunas consideraciones para desarrollar un
tipo de liderazgo que transforme las instituciones de educación superior. Astin y Astin (2000)
incluyen:

converse con personas que compartan sus propósitos y frustraciones, ello incrementa su auto
conciencia y fortalece su compromiso… las intervenciones pequeñas pagan grandes
dividendos… los esfuerzos para realizar cambios deben estar unidos a necesidades y
prioridades reconocidas… la resistencia es necesaria para el proceso de cambio… la practica de
un liderazgo transformador es un proceso que no finaliza (p. 94-95)
13
Por último, los administradores deben mantener en mente que el liderazgo es un proceso que
considera el respecto a la diversidad y al entorno, lo que lo hace un proceso que debe considerar
la globalidad y la sustentabilidad (Rubino y Amat, 2005).

La separación de las actividades en actividades para los alumnos, docentes y administradores, se


hizo sólo por propósitos descriptivos, sin embargo, está claro que la realización de las mismas
exige la intervención de todos los integrantes de la institución, lo que a su vez incrementará el
sentido de colaboración y propósitos compartidos, dos elementos fundamentales del desarrollo de
liderazgo en instituciones de educación superior.

La puesta en práctica de estas actividades llevará a estudiantes, docentes y administradores a


desarrollarse como personas, como miembros de sus grupos de trabajo y de la institución. Estos
efectos, en general, los conducen a tomar consciencia de si mismos, de sus fortalezas y
necesidades de desarrollo, de sus valores y credos, y de sus principios y puntos de vista ante los
asuntos personales, institucionales y sociales; a la formación de una consciencia clara sobre la
institución y el impacto de la misma en el entorno y sobre los elementos prosociales asociados a
esta relación; y a la formación de una consciencia de liderazgo de servicio y de la necesidad de un
desarrollo sustentable en términos de uso de los recursos del ambiente y de la consideración de
las diferencias de las personas. Sin embargo, se hace necesario explorar los efectos específicos
de los programas de desarrollo de liderazgo en los estudiantes, quienes son el foco principal de la
acción de las universidades y colegios universitarios.

Efectos de las actividades para el desarrollo del liderazgo en los estudiantes

Los resultados positivos en los estudiantes que se involucran en actividades de desarrollo de


liderazgo son innumerables, al respecto, las investigaciones de Pace (1984; 1987; 1990) revelan
que los estudiantes que se involucraron en actividades de desarrollo de liderazgo, académicas e
interpersonales, mostraban un mayor desarrollo personal; se desarrollaron como líderes (Kezar y
Moriarty, 2000); obtuvieron calificaciones más altas y mostraban valores personales más amplios
(Astin, 1993).

Estos resultados se ven claramente expresados en el estudio de Cress, Astin, Zimmeran-Oster y


Burkhardt (2001) quienes estudiaron longitudinalmente, desde el inicio de las clases hasta la
graduación a los estudiantes de 10 universidades y colegios universitarios, públicas y privadas,
que habían tomado programas de desarrollo de liderazgo, comparándolos con estudiantes que no
habían tomado tales cursos. Este estudio incluyó estudiantes de diferentes grupos, tales como
blancos americanos, latinos, asiáticos y afro americanos. El estudio muestra que los programas de
desarrollo de liderazgo:

• Proveen a los estudiantes de competencias sociales que usan durante toda su vida y los
preparan para impactar positivamente sus comunidades, escuelas y organizaciones,
públicas y privadas.

• Tienen tres elementos en común: (1) oportunidades para hacer voluntariado, (2) pasantías
en organizaciones públicas y privadas y (3) estrategias relacionadas con el aprendizaje
cooperativo.

• Promueven la responsabilidad cívica, la auto reflexión sobre los valores y principios que
guían a los participantes, la adquisición de habilidades para evaluar y autoevaluarse y el
conocimiento sobre enfoques y teorías de liderazgo; además de involucrar a los docentes
en asuntos estudiantiles.
14
Adicionalmente, el estudio establece que existen cuatro principios fundamentales que debe poseer
un programa de desarrollo de liderazgo efectivo, ellos son: (1) una fuerte conexión entre la misión
institucional y la misión de los programas de desarrollo de liderazgo; (2) un basamento filosófico
que se expresa en una clara definición del liderazgo considerando a los integrantes de la
organización, un enfoque de responsabilidad ética y social, un reconocimiento de que el liderazgo
es un proceso de relaciones interpersonales, y un énfasis en la potencialidad que cualquier
persona tiene para liderar; (3) la consideración de actividades para el desarrollo de la auto
conciencia, el entrenamiento para aprender de los líderes de la misma organización, la asesoría
para desarrollar el entendimiento y la aceptación de la diversidad cultural, el voluntariado y trabajo
comunitario como vehículos para descubrir las características de la comunidad y la participación
por parte de los estudiantes para que realicen actividades de liderazgo, incluyendo la promoción,
implementación y evaluación de sus propios programas; (4) procesos de evaluación con objetives
claramente establecidos y medibles, incentivos para que los docentes participen en los programas
tales como disminución de su carga horaria académica y recursos para diseño y revisión curricular,
y reconocimiento de los estudiantes a través de premios, certificados y celebraciones al completar
los programas.

Es necesario finalizar este análisis sobre los programas de desarrollo de liderazgo en instituciones
de educación superior, con un grupo de conclusiones que nos permitan puntualizar los elementos
fundamentales descritos en los párrafos anteriores.

Conclusiones

Los problemas que confrontamos hoy en día y el entendimiento de la complejidad (Morin, 2001)
como paradigma rector de las acciones de las personas requieren de líderes con competencia en
un área del conocimiento, una gran sabiduría emocional y espiritual, una gran madurez en sus
quehaceres diarios, y una actitud altamente positiva hacia el cambio.
Las universidades y colegios universitarios se han concentrado mayormente en la formación de las
personas competentes para manejar aspectos técnicos de su profesión, considerado muy poco la
formación de ciudadanos que lideren los procesos de cambio en sus comunidades y sociedades, a
través del uso efectivo de sus competencias personales y sociales (Goleman, Boyatzis y McKee,
2002).
La formación de líderes requiere que las instituciones conciban el liderazgo girando alrededor de
los propósitos sociales (Yukl,1994; Burns, 1978; Bass y Avolio, 1994; Rubino y Amat, 2005;
Bennis, 1989). El desarrollo del liderazgo en las universidades y colegios universitarios debe
apuntar hacia la formación de un agente transformador, que se mueva del egocentrismo al socio
centrismo y se convierta en un servidor social (Burns, 1978; Bass y Avolio, 1994; Rubino y Amat,
2005; Block, 1996). Solo es posible internalizar el valor del bienestar social si las instituciones
buscan el bienestar de quienes las constituyen.
Las universidades y los colegios universitarios tienen la oportunidad para formar líderes sociales a
través de sus currículos, sus acciones administrativas, sus prácticas pedagógicas, sus políticas y
sus actividades extra curriculares. Todas ellas deben considerar como eje transversal el liderazgo
social, transformacional y transpersonal.
Las universidades deben desarrollar los mecanismos para que los docentes, administradores y
estudiantes se muevan hacia el desarrollo de las cualidades personales cruciales para el
liderazgo: el autoconocimiento, las habilidades para escuchar, la empatía, la honestidad, la
integridad, la congruencia y la habilidad para trabajar efectivamente de manera cooperativa (Astin
y Astin, 2000; Rubino y Amat, 2001).
El modelaje de un liderazgo efectivo, de servicio y basado en la colaboración, exige que las
instituciones de educación superior cambien el modelo jerárquico, propio de la era industrial, y muy
15
cercano a la concepción militar, donde existe una cadena de mando y estructuras verticalmente
arregladas, por estructuras que permitan la participación y la colaboración entre todos los
miembros. Para desarrollar agentes de cambios, las instituciones de educación superior necesitan
cambiar y convertirse en organizaciones líderes.
El desarrollo del liderazgo y el proceso de liderazgo tienen que ver con cambio intencional, está
matizado por los valores y las características de las personas, puede ser ejercido por cualquier
persona, es un proceso grupal y debe producir bienestar a las personas.
El desarrollo del liderazgo en instituciones de educación superior crea un clima de apoyo mutuo,
donde las personas crezcan y convivan armónicamente; promueve el desarrollo sostenible para
las generaciones futuras; desarrolla la responsabilidad compartida; produce bienestar personal;
respeta y apoya la dignidad de las personas y promueve el cambio como vía para la efectividad
personal y organizacional.

Los programas de desarrollo del liderazgo en las instituciones de educación superior deben
promover el desarrollo de la equidad, la justicia social, la calidad de vida, el acceso a las
oportunidades, el respeto a las diferencias, el fortalecimiento de la democracia, el civilismo y la
responsabilidad cívica, el enriquecimiento cultural, la expresión creativa, la honestidad intelectual,
el avance del conocimiento y la libertad personal acoplada a la responsabilidad social (Astin y
Astin, 2000).

Las características personales a desarrollar en un programa de liderazgo incluyen: auto


conocimiento, congruencia, compromiso, empatía, competencia. Honestidad. Visión e integridad.
Las características grupales a desarrollar en un programa de liderazgo incluyen: colaboración,
propósitos compartidos, respeto a la diversidad, asignación de responsabilidades y aprendizaje
grupal. Estas características deben reflejarse en actividades y acciones en los currículos de las
universidades y colegios universitarios.

Las características deseables en los líderes, los valores asociados a ellas y los fines que se
desean alcanzar deben convertirse en ejes rectores de las actividades de nuestras instituciones de
educación superior. Estas actividades deben estar dirigidas a desarrollar el liderazgo en los
estudiantes, docentes y administradores.

El trabajo fundamental de los administradores institucionales es proveer un foco simbólico de


liderazgo que: muestre los valores y características, tales como colaboración, honestidad,
integridad, propósitos compartidos, autenticidad, competencia, desacuerdo con respeto y empatía;
identifique los credos y puntos de vista de los miembros de la institución que puedan ser
disfuncionales para el desarrollo del liderazgo en la organización; identifique los credos y puntos
de vista que son congruentes con el proceso de cambio para fortalecerlos; y considere el respecto
a la diversidad y al entorno, la globalidad y la sustentabilidad (Rubino y Amat, 2005).

Los resultados positivos en los estudiantes que se involucran en actividades de desarrollo de


liderazgo incluyen: su desarrollo como líderes, calificaciones más altas, valores personales más
amplios (Astin, 1993), competencias sociales para impactar positivamente sus comunidades,
escuelas y organizaciones públicas y privadas, responsabilidad cívica, auto reflexión sobre sus
valores y principios, habilidades para evaluar y autoevaluarse y conocimiento sobre enfoques y
teorías de liderazgo.
16
Referencias

Amat, M. (2007). Construcción de un modelo para el desarrollo de competencias de liderazgo


efectivo de la gerencia media universitaria. Tesis doctoral: Universidad Pedagógica
Experimental Libertador – Instituto Pedagógico de Caracas.
Astin, A. (1993). What matters in college: Four critical years revisited. San Francisco: Jossey-Bass.
Astin, A., Astin, W. (2000). Leadership reconsidered: Engaging higher education in social change.
Battle Creek, MI: Astin y Astin Foundation.
Bass, B. y Avolio, B. (1994). Improving organizacional effectiveness through transformational
leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Bennis, W. (1989). On becoming a leader. New York: Addisson-Wesley.
Block, P. (1996). Stewarship: Chosing service over self-interest. San Francisco, CA: Berrett-
Koehler Publishers.
Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Cress, C., Astin, H., Zimmeran-Oster, K. y Burkhardt, J. (2001). Developmental outcomes of
college students’involvement in leadership activities. Student Leadership. 42 (1), 15-27.
Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York: Bantam.
Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). Primal leadership: Realizing the power of emotional
intelligence. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Kezar, A. y Moriarty, D. (2000). Expanding our understanding of student leadership development: A
study of gender and ethnic identity. Journal of College Student Development. 41(1), 55-69.
Morin,E. (2001). Introducción al pensamiento complejo. Barcelona: Gedisa.
Pace, C. (1984). Measuring the quality of collage student experiences. Los Angeles: University of
California, Higher Education Research Institute.
Pace, C. (1987). Good things go together. Los Angeles: University of California, Center for the
Study of Evaluation.
Pace, C. (1990). The undergraduates: A report of their activities and progress in college of the
1980’s. Los Angeles: University of California, Center for the Study of Evaluation.
Rubino, A. y Amat, M, (2001). Atributos de los líderes. Artículo en preparación.
Rubino, A. y Amat, M. (2005). La escalera del liderazgo: Hacia el liderazgo transpersonal. Caracas:
Universidad Pedagógica Experimental Libertador.
Yukl, G. (1994). Leadership in organizations. Third edition. New York: Prentice Hall.