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Entrevista al profesor Pankaj Ghemawat

Claves para una


estrategia global
El profesor Pankaj Ghemawat, experto mundial en el ámbito del estudio de la globalización,
ofrece su visión personal de cómo este fenómeno afecta a las empresas y a su estrategia
comercial. Todo sin olvidar a China e India.

En primer lugar, ¿podría exponer los la hora de diseñar una estrategia que una concentración elevada, como sucede
mitos existentes en torno a la globaliza- gestione estas diferencias reales. Esta en el sector automovilístico. Reconocer
ción y explicar por qué en su opinión son propuesta se opone a la estrategia de que la concentración en el sector auto-
erróneos? “talla única” basada en una idea inge- movilístico en realidad no ha aumentado
Existe una gran cantidad de literatu- nua sobre el grado de similitud entre resulta de inestimable valor a la hora
ra reciente sobre la globalización que unos y otros. de formular una estrategia global en
sugiere un mundo plano, en el que las dicho sector. En realidad, está ocurrien-
fronteras ya no importan y en el que ya ¿Podría citar algún ejemplo de estrategia do todo lo contrario. El gran problema
podemos competir a nivel internacional de “talla única” de alguna empresa? ¿Y estratégico de nuestras compañías no
de la misma forma que competimos a por qué no se acertó? radica en que sobrevivan o no, sino en
nivel local. Ojalá fuera cierto, ya que ello Wal-Mart es un buen ejemplo de la la noción de que ya existen demasiadas
supondría grandes ventajas. El problema mentalidad “talla única”. La empresa en el mercado. De forma que mi primera
es que no lo es. Cuando los datos se está bien gestionada en su país de ori- recomendación sería examinar los datos
analizan, en vez de contar historias sobre gen, tiene éxito, pero a la hora de diri- y no conformarse a actuar en base a los
lo que ha hecho éste o aquél, lo que se girse a los mercados internacionales, el estereotipos de la globalización.
vislumbra es que las fronteras sí tienen paso obvio fue decir: “De acuerdo, si
mucho que ver, incluso en temas que funciona bien en casa, funcionará en el El segundo paso que recomendaría a
en teoría han adquirido alta movilidad, extranjero”. Y hasta la fecha esto siem- una empresa con vistas a implementar
como por ejemplo el tráfico internáutico. pre ha funcionado. Pero como señala el una estrategia de globalización es que
Se supone que Internet elimina las barre- ex director de la operación alemana: “no intente determinar cuáles son las dife-
ras geográficas, pero resulta interesante nos percatamos que las fundas de almo- rencias interculturales que más afectan
observar que sólo el 20% del tráfico en hada son de medidas diferentes”. Éste a su sector. En el sector del cemento,
Internet cruza fronteras internacionales, es un ejemplo específico, pero la obser- por ejemplo, el factor determinante es la
y parece que está yendo a menos. Lo vación que se puede extrapolar es que distancia geográfica, ya que resulta com-
mismo ocurre en el turismo internacio- la estrategia “talla única” le ha servido a plicado transportar la mercancía de un
nal, en la movilidad de estudiantes uni- Wal-Mart en los mercados que guardan lugar a otro. Y en el diseño deslocalizado
versitarios y en las inversiones en valores similitudes con Estados Unidos en cultu- de software, más que la distancia física,
extranjeros. Muchos de estos análisis ra, gobierno o geografía, es decir, Cana- lo que afecta es la distancia cultural. El
los podría sintetizar con un margen del dá, México y Reino Unido. En cambio, problema principal son los diferentes
10%, porque la actividad interfronteriza en el mercado indio, donde abundan los idiomas que dificultan la colaboración
media como parte del total, a mi pare- contrastes con Estados Unidos, calcar entre programadores deslocalizados en
cer, se acerca más al 10% que al 100% el patrón de forma obvia e imponerlo a una zona, y los clientes en otra. Además,
sugerido por los que plantean una globa- diversos contextos similares ha supuesto en base a las diferencias que más afectan
lización total. Como dijo Daniel Moyni- pérdidas. a tu sector, tendrás que desarrollar las
han en cierta ocasión, «somos libres para estrategias oportunas para gestionarlas.
opinar, pero esclavos de la realidad». Supongamos que soy el gerente de una Dedico gran parte de mi libro, “Redefi-
empresa. ¿Cuáles son las consideraciones ning Global Strategy”, a ampliar la lista
¿Cuáles son, pues, los hechos a los que a tener en cuenta tanto en términos del de herramientas con las que los geren-
se dirigen sus investigaciones? futuro de mi empresa como en términos tes pueden elaborar estrategias frente a
Los hechos en torno a la globalización del mercado extranjero al que debería los diversos tipos de diferencias. Pueden
son que la actividad local todavía supera abrirme? ¿Qué factores debería evaluar? adaptarse, o en otras palabras, ajustar
con creces a la actividad internacional, El primer paso sería asegurarse de cuánto sus actividades teniendo en cuenta los
que siguen existiendo obstáculos impor- de lo que se da por sentado es realmente contrastes a nivel global. Otro método
tantes en las fronteras, y que dichos obs- cierto. Hay muchos sectores en los que es la agregación, es decir, imponerse a
táculos deben de tenerse en cuenta a las medidas parecen indicar, por ejemplo, las diferencias mediante la agrupación.

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«Los hechos en torno a la globalización es noticia / investigación

son que la actividad local todavía supera


con creces a la actividad internacional,
que siguen existiendo obstáculos
importantes en las fronteras, y que dichos
obstáculos deben de tenerse en cuenta
a la hora de diseñar una estrategia que
gestione estas diferencias reales.»

No todos los países son parecidos en


igual medida, por lo que sería lógico
agrupar, digamos, a Bélgica, Países Bajos
y Luxemburgo, en vez de tratar a cada
país de forma independiente como con
Estados Unidos frente a Indonesia.

La tercera estrategia que yo subrayo para


tratar con las diferencias es reconocer
que éstas pueden a veces dejar de ser un
obstáculo y convertirse en una fuente de
creación de valor. Y a esta tercera estra-
tegia la denominamos arbitraje. Es mi
modelo triangular de la triple A, adapta-
ción, agregación y arbitraje.

Si considera cada estrategia en particular,


¿podría darme ejemplos de una empresa
que ha conseguido implementarlas con
éxito?
Lo que está haciendo ahora Wal-Mart,
en contraste con lo que hizo en el pasa-
do, además de ser una consideración
interesante sirve para ilustrar cada una
de estas estrategias. En primer lugar,
Wal-Mart reacciona ahora con mucha
más sensibilidad ante las fluctuaciones
en las condiciones locales. Por ejemplo,
la empresa está abordando India de una
forma muy interesante, dadas las res-
tricciones que impone el subcontinente
asiático sobre los minoristas extranjeros.
Se centrará en los procesos de apoyo, las
operaciones de suministración y logís-
tica, y su socio indio se ocupará de las
tiendas. Este modelo presenta contrastes
marcados con el modelo tradicional de
Wal-Mart, que hace un par de años
podría haber sido una estrategia de leja-
na consideración.

En segundo lugar, según me explicó en


cierta ocasión el vicepresidente de la
empresa, John Menzer, a medida que
Wal-Mart se abre a otros mercados, la

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«Otra ventaja competitiva que a menudo
destacan a las empresas chinas e indias es
el hecho de que ya están relativamente
bien adaptadas para desenvolverse en
contextos de ingresos extremadamente
bajos.»

idea de tener un expediente para cada su propia marca Acer al mercado, y así diferencias entre su mercado base y los
país ya no parece ser la mejor forma de generar algo de valor añadido. Uno de mercados occidentales en un esfuerzo
gestionar toda la operación. Así, Wal- sus clientes reaccionó de forma tajante por adentrarse. Otra ventaja competitiva
Mart está prestando mucha más aten- y rescindió el contrato, instigado por que a menudo destacan a las empresas
ción a las posibles formas de agrupar la inquietud de que el know-how y los chinas e indias es el hecho de que ya
diversos países en su cartera de clien- recursos obtenidos por Acer a su ser- están relativamente bien adaptadas para
tes, ya sea en base a su ubicación o a vicio entrarían en competencia directa desenvolverse en contextos de ingresos
otras características. Esta estrategia tiene con ellos. Tras varios años de turbulen- extremadamente bajos. Por otro lado, las
como fin la reducción de los recursos cia, Acer llegó a la conclusión de que la empresas suelen no tener tanto éxito en
dedicados a gestionar estas operaciones estrategia del arbitraje, en su papel de captar esas economías transfronterizas
en la sede central de la empresa. Y por fabricante para otras empresas informá- que las multinacionales tradicionales han
último, la iniciativa menos comentada y ticas, estaba en conflicto directo con la sabido explotar bien. De modo que el
la más significativa en términos económi- estrategia de agregar e intentar impulsar reto para la competencia emergente de
cos de la estrategia global de Wal-Mart su propia marca global. Y por ello la China e India consiste en determinar la
tiene que ver con el arbitraje, especial- compañía se dividió en dos, para que manera de agregar de forma más eco-
mente en China. Basta con hacer un par cada parte pudiese llevar a cabo su pro- nómica. Para las multinacionales activas
de cálculos para darse cuenta de que el pia estrategia: por un lado, arbitraje, y en estos mercados, el reto consiste en
dinero que se ahorra la cadena en acti- por el otro, agregación, de forma más intentar determinar cómo realizar funcio-
vidades de arbitraje en China, Birmania eficaz de lo que hubiese sido posible nes de arbitraje con mayor efectividad en
e India es aproximadamente el doble de para una única compañía. India. Y para muchas compañías de bie-
sus beneficios netos totales. Por lo que, nes de consumo acelerados, la clave está
para Wal-Mart, el arbitraje no es una Abordemos ahora el caso de India y en cómo adaptar los productos de forma
última consideración. Se trata del mismo China, porque esto prueba que empre- más efectiva a los mercados donde los
núcleo de creación de valor en términos sas creadas por los extranjeros pueden niveles de ingreso son muy inferiores a
de una operación transfronteriza. surgir y ocuparse de este campo. ¿Qué lo que son en las economías avanzadas.
estrategia tienen? Reiteramos que se trata de diferentes
¿Puede una empresa realizar las tres fun- Colin y yo llevamos algún tiempo inten- puntos de partida, diferentes retos, pero
ciones simultáneamente? tando aplicar el marco de la triple A a si tomamos este marco como forma de
Yo distingo entre diferentes tipos de la consideración de algunas empresas plantearnos diversas estrategias para
estrategias de adaptación, agregación de talla mundial que están surgiendo gestionar las diferencias, seremos capa-
y arbitraje debido, en parte, a que las en India y China. Nuestro objetivo es ces de entender las diferentes opciones
problemáticas relativas a cada una son intentar comprender el tipo de estra- a las que se enfrentan los gerentes de
muy diferentes. A pesar de que es facti- tegias que seguirán estas empresas, y estas diversas empresas.
ble que las empresas alcancen un grado el tipo de respuestas disponibles a las
de éxito en estas actividades, lo típico es multinacionales de países avanzados que ¿A qué se refiere cuando dice que una
que una empresa tenga que escoger qué tengan trato con ellas. En principio, la empresa decide en base a su propio con-
método primordial le permitirá crear ven- estrategia predominante que siguen las texto?
tajas transfronterizas. La empresa Acer empresas chinas e indias con vistas a Gran parte de mi trabajo en torno a la
nos sirve de ejemplo. Hace unos años competir en el extranjero (y que conste globalización se centra en la idea de que
era el mayor fabricante de ordenadores que intentamos resumir lo que ocurre las diferencias entre países siguen siendo
de marca blanca, es decir, fabricaban en dos economías mundiales que suman de gran importancia. La importancia de
las unidades para vendérselas a otras más de 2.000 millones de habitantes) las diferencias depende mucho del sector
empresas, quienes las comercializaban es una de arbitraje. Empiezan sacán- específico, por lo que una estrategia glo-
bajo sus propias marcas. Al ir acumulan- dole el máximo partido a los bajos cos- bal deberá ajustarse a la posición espe-
do experiencia, Acer se propuso lanzar tes salariales, y en algunos casos otras cífica del sector, y dentro del mismo, la

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«Pensar en el futuro adquiere mayor valor es noticia / investigación

cuando se reconoce que no todos los


aspectos del futuro tienen el mismo valor
para cada empresa.»

posición competitiva de la empresa. Por a seguir, sea adaptación, agregación o que deberíamos estar preparados, por
mi parte, en diciembre estaré al frente de arbitraje, dependerá en gran parte del lo que ya cesarían de ser sorpresas. Hay
un Programa Enfocado del IESE que se sector de cada empresa en particular, compañías que aparentemente no se
llamará “Getting Global Strategy Right”. ya que no todos los sectores son ideales esmeran mucho en pensar cómo el mer-
Tendrá lugar en Barcelona, y establecerá para la aplicación de las tres estrategias. cado global de mañana puede ser dife-
la base sobre la que los participantes También dependerá de los detalles de la rente al de hoy.
podrán tomar estas valiosas ideas y cons- estrategia competitiva de cada empresa.
truir sus propias estrategias competiti- Hay empresas para las que la agregación Lo que yo intento fomentar no es un
vas a su medida, según las condiciones será una solución mucho más eficiente ejercicio mental en el que construimos
actuales en cada sector. El plato fuerte que el arbitraje, en función de su situa- situaciones hipotéticas abstractas sobre
del programa es precisamente esta idea: ción actual. De modo que la clave fun- el futuro del mundo. Yo propongo que
que una estrategia global requiere la damental de la estrategia global no es las empresas consideren qué tipos de
elección de una estrategia adaptada a de “talla única”. Se trata de escoger los cambios potenciales son los más impor-
cada empresa. El programa dará la opor- elementos en consonancia con la trayec- tantes en el contexto de su sector, y
tunidad a los participantes de plantearse, toria de la empresa y su objetivo final. cómo pueden gestionar dichos cambios
siempre desde la perspectiva de su sector en caso de que sucediesen. Repito: pen-
y situación específica, qué tipo de estra- Por último, ¿cómo ve el futuro? ¿Qué sar en el futuro adquiere mayor valor
tegia les resulta más interesante. Pero, deberán cambiar las empresas globales cuando se reconoce que no todos los
además, les dará la ventaja de aprender en las próximas décadas? ¿Qué cambios aspectos del futuro tienen el mismo valor
de los errores de otras compañías sin deberán estar dispuestas a hacer en los para cada empresa. Una empresa, por
tener que sufrir las mismas consecuen- próximos diez años? tanto, hace bien en centrarse en lo que
cias. Ya es hora de tomarse en serio las Siempre resulta peligroso hacer prediccio- puede llegar a tener consecuencias cru-
diferencias entre países. Ya es hora de nes sobre el futuro, pero creo que pode- ciales dentro de las actividades del sector
sacarle partido a esas diferencias. Ya es mos estar bastante seguros de algunos y de la compañía.
hora de plantearse las estrategias que de fenómenos que presenciaremos en los
forma activa buscan añadir valor a nivel próximos 10 o 20 años. Lo primero a Por último, también pretendo sugerir
global. De eso se trata la globalización. destacar es que el trayecto no será fácil. Y que los empresarios no se pueden per-
las empresas, especialmente aquellas cen- mitir el lujo de ignorar los resultados que
Claro está que no basta meramente con tradas en los mercados emergentes que provocará el aumento en integración.
decir que las diferencias son muy impor- ahora suscitan gran entusiasmo, deben Los puntos de resistencia, hay quién diría
tantes, ya que eso sería como decir que prepararse para, como mínimo, encon- reacción violenta, en contra de la glo-
vivimos en un mundo complicado. Y trar un par de baches por el camino. Por balización, son un ejemplo obvio. En
por ello, lo que procuro hacer en el libro ejemplo, muchas compañías penetran este caso, el deber de los empresarios
“Redefining Global Strategy” es ofre- en los mercados emergentes cuando la es saber articular las ventajas de la glo-
cer un abanico de estrategias para que actitud es positiva, y se marchan cuando balización, y saber hacerlo de forma que
los gerentes puedan gestionar las dife- las cosas ya no van tan bien. Esta estra- garantice que la opinión pública al res-
rencias de la forma más apropiada. La tegia sirve para comprar al alza y vender pecto siga siendo favorable.
adaptación implica ajustarse a las dife- a la baja, pero no es una estrategia de
rencias. La agregación consiste en sobre- creación de valor. Vale la pena recordar Phil Seager
ponerse a las diferencias por medio de la que aunque a largo plazo la tendencia es
agrupación, ya que no todo es diferente integracionista, el camino que nos lleva a
en igual medida. Y el arbitraje supone ese destino no será monótono.
sacarle partido a las diferencias en vez
de tratarlas como un obstáculo a la crea- Creo que la segunda consideración es
ción de valor. Es obvio que la estrategia que existen muchas sorpresas para las

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