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Manejo de Conflictos

Gregorio Billikopf Encina

Usted me dice que cuando pierde el control y se enfada, puede decir


algunas cosas que no tienen gran significado y que mañana habrá olvidado
todo esto. Pero los trabajadores me dicen que quedan resentidos por mucho
tiempo.

Richard Bruce, Consultor


Norte de California

Carmen, la nueva capataz, acaba de sentirse rechazada por Carlos, el


mecánico. Hoy, lunes, le solicitó a Carlos que trabajara un par de horas
extraordinarias el próximo viernes por la tarde, pero Carlos se negó. Ella
quedó con la duda, Carlos se opuso ¿porque ella se lo pidió en forma
demasiado cortés, usando las palabras por favor? o, ¿porque ella es mujer? o,
¿porque Carlos quedó resentido cuando ella obtuvo el puesto de capataz que
ambos habían codiciado?

¿Hubo un conflicto? ¿Cambiaría su respuesta si Carlos no tuviera la más


mínima idea que Carmen estaba disgustada? Sabemos que Carmen está
sintiendo un conflicto interno causado por la tensión y emoción negativa de
esta interacción. Podríamos decir que Carmen y Carlos acaban de
experimentar las semillas de un posible conflicto, pese a que tal vez nunca
confronten sus sentimientos mutuamente.

La próxima vez que Carmen tenga que pedirle un trabajo a Carlos, ¿cómo lo
hará? Tal vez de un modo más abrupto o menos cortés. Carlos, a su vez,
puede reaccionar en forma negativa al comportamiento de Carmen, dando
rienda a un ciclo de interacción negativa.

Las personas difieren en su sensibilidad a los comentarios, críticas o acciones


de otros, así como en su aptitud para afrontar la tensión creada por una
situación conflictiva. Mientras que es bueno no ser desmesuradamente
sensible (ya que nuestros sentimientos no se herirán tan fácilmente), no es
bueno ser insensible (ya que tal vez no nos daremos cuenta de cómo
afectamos a otras personas con nuestro comportamiento).

Un episodio aislado como éste, entre Carmen y Carlos, puede o no afectar


sus futuras relaciones interpersonales. Es una gran virtud el no ofenderse
fácilmente. O encontrar formas constructivas de disipar la tensión (por Ej., por
medio del ejercicio, música, actos de servicio al prójimo). No aporta nada
positivo, sin embargo, aparentar serenidad mientras que el enojo interno se
intensifica al punto de explotar. Un terremoto tiende a ser más dañino que una
serie de temblores más pequeños. Es más provechoso tratar los problemas a
medida que van surgiendo.

Durante los conflictos es fácil oír sin escuchar. Personas involucradas en


rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece
ser más fácil, desafortunadamente, que enfrentar el problema directamente.

Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir


nuestra autoestima (la que es más frágil de lo que quisiéramos admitir). Al
encontrar a alguien que esté de acuerdo con nosotros, podemos elevar
nuestra autoestima artificialmente. Para que nuestra autoestima esté
construida sobre una base más firme, tendremos que aprender a enfrentar la
disputa en lugar de usar tácticas para eludirla.

Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas,


sólo logramos debilitar nuestras ya frágiles relaciones interpersonales. Estos
"otros" (por Ej., colegas, amigos o familiares) normalmente tienden a estar de
acuerdo con nosotros. No sólo porque son nuestros amigos, sino
principalmente porque ellos ven tanto la contrariedad como las posibles
soluciones por medio de nuestra perspectiva. Después de todo, fuimos
nosotros los que compartimos la situación con ellos. Una vez que una persona
se crea apoyada, más fácilmente se sentirá justificada en su conducta.
Entonces aumentará la tendencia a no darle la debida atención a la resolución
del conflicto.

Toma más esfuerzo y habilidad enfrentar el desafío conjuntamente con la


persona involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar.
A la larga, podremos vivir una vida que nos hará sentirnos más realizados y
con menos tensión cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difíciles.

Esto no quiere decir que debemos solucionar cada choque interpersonal que
enfrentemos, por insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas
disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas
suelen intensificarse.

El tratar de solucionar conflictos, abordándolos directamente con la persona


con quien estamos en desacuerdo, puede requerir: 1) exponernos al ridículo o
rechazo; 2) reconocer nuestra contribución al problema; y 3) estar dispuesto a
cambiar.

Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente.


Pero hay veces que asumimos prematuramente que una discordancia no tiene
ninguna solución mutuamente aceptable. El estar dispuestos a conversar
sobre desacuerdos puede producir oportunidades para fortalecer relaciones y
mejorar la productividad.

Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda
requerir la participación del administrador, capataz u otra tercera persona. El
decirles a los trabajadores que deberían solucionar sus problemas por su
cuenta, o ser más maduros, o que se den las manos y que se avengan
pueden ser opciones. He visto un par de incidentes donde tal enfoque ha dado
buenos resultados. Pero en la mayoría de los casos, un conflicto abordado de
este modo sólo tiende a cubrir las manifestaciones del choque, las que
surgirán posteriormente, seguramente en forma más destructiva.

Un acercamiento mejor es permitirles a los trabajadores a que se reúnan con


usted para que los ayude a que resuelvan su propio conflicto. Ése es el papel
de un mediador. En contraste, un árbitro hace un juicio que favorece ya sea a
una persona u otra. Como supervisor, habrá casos en que usted irá más allá
de ser un oyente y asesor y tendrá que tomar una decisión o emitir un juicio
que favorece a una posición o a la otra. Su papel, entonces, cambiará a la de
un árbitro. Frecuentemente ninguna de las personas afectadas siente que ha
triunfado bajo el fallo de un árbitro.

Cuando enfrente la necesidad de mediar un conflicto, tal vez prefiera contratar


a una tercera persona, imparcial y externa a la organización, para actuar en
ese papel.

Un mediador externo debe informarle a la organización que lo emplea, y a los


individuos en el conflicto, que los asuntos traídos a la mediación serán
tratados con confidencialidad. El desacuerdo puede ser de un índole personal
o involucrar temas delicados. Los empleados podrán hablar con más
confianza cuando se sientan seguros que el mediador mantendrá la
confidencialidad. Que éste realmente está presente para ayudar a los
empleados a resolver la dificultad más que para decidir quién tiene la razón.

La Mediación

Un mediador exitoso, ya sea usted o una persona externa a la organización,


necesita tener presente que la solución debe ser aceptada, si no sugerida, por
las personas involucradas en el conflicto.

Los mediadores pueden influir al:

 Entender la perspectiva de cada participante


 Aumentar el interés de los participantes en resolver el desafío a través
de la mediación
 Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicación
 Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interacción
eficaz
 Nivelar el poder (por Ej., entre un capataz y un trabajador)
 Ayudar a los participantes a planificar la interacción futura

Entender la perspectiva de cada participante

El mediador empieza reuniéndose separadamente con cada participante y


explicándoles su papel de mediador imparcial y confidencial. Luego, él intenta
entender la fuente del conflicto. En un principio le puede faltar claridad al
motivo exacto del conflicto, ya que el problema planteado muchas veces sólo
toca la superficie de la disputa. El mediador debe obtener una comprensión
exacta de los problemas claves para poder discutirlos más tarde cuando se
reúna con ambos participantes.

Los individuos que han estado envueltos en un conflicto, generalmente


sienten una gran necesidad de ser comprendidos. Tanto, que es difícil para
muchas personas poder enfocarse en los problemas de otros, hasta primero
no sentirse comprendidos. Un objetivo esencial que cumple la sesión
individual con el mediador, es que cada participante se sienta comprendido
(eso no significa que uno tenga que estar de acuerdo con ellos). Los
participantes pueden compartir sus sentimientos con usted en un ambiente sin
tanta tensión, donde ellos puedan hablar con más confianza y sin preocuparse
tanto de cómo formulan sus comentarios (eso vendrá después). De este modo
aumentan las posibilidades de que los participantes involucrados en el
conflicto, a su vez, intenten una mutua comprensión con la ayuda del
mediador.

Los intereses de cada participante involucrado en el desacuerdo deben ser


explorados. El mediador intenta ayudarles a ver las ventajas de obtener un
acuerdo y buscarle soluciones al conflicto.

Declaraciones demasiado vagas o imprecisas como "Julio es un


desconsiderado", o "Julio es muy dominante o egoísta", no ayudan a facilitar
la comprensión mutua. La discusión de problemas o eventos específicos y lo
que los motivó a actuar en una manera dada, será más útil.

Durante las reuniones individuales, cuando los participantes usen estas


palabras o expresiones imprecisas, se les puede pedir que por favor den
algún ejemplo.

—Por favor, explícame, ¿por qué dices que Julio es tan egoísta?
—Le voy a contar. Fíjese que me pasó algo ayer cuando ya sabíamos que
usted vendría a reunirse con nosotros. Como ya sabe, tenemos ganado en
nuestro predio agrícola. Por lo tanto el patrón nos ha inculcado la importancia
de dejar el portón cerrado. Fíjese que yo iba cerquita de Julio en mi bicicleta.
El se había bajado para abrir el portón pero en vez de dejarlo abierto para que
yo pasara, me lo cerro en las narices una vez que él pasó. Yo tuve que
bajarme y abrirlo, pasar y volver a cerrarlo.

Al conversar con Julio tal vez éste explique que iba tan entusiasmado con
llegar a su casa que ni se dio cuenta que su compañero venía tan cerca en su
bicicleta. El estaba pensando que iba a salir con su mujer al llegar a casa. O,
tal vez Julio dirá, "Sí, es verdad que le cerré el portón en las narices, ¡pero él
me hizo lo mismo hace dos semanas!".

Lo importante, es que como mediador no podemos solucionar el que una


persona sea egoísta, pero sí podemos hablar de comportamientos
específicos. Durante el proceso de mediación se trata de tomar un desastre y
dividirlo en "pequeños desastritos".

El mediador toma notas de los acontecimientos que han causado conflictos.


Formulará una lista para cada participante y algunos asuntos formarán parte
de la lista de cada rival. Más tarde les dará la oportunidad a los involucrados a
que, turnándose, conversen y lleguen a acuerdos sobre cada uno de estos
puntos.

Aumentar el interés de los participantes en resolver el desacuerdo a través de


la mediación

Los participantes necesitan ver cómo la resolución del problema, por medio de
la mediación, es preferible al arbitraje (donde tendrían menos control sobre los
resultados y muchas veces los resultados no complacen ni a uno ni al otro de
los afectados). Tanto la mediación como el arbitraje pueden ser herramientas
administrativas para aliviar una situación conflictiva. Lo ideal es que los
empleados puedan resolver sus disputas por cuenta propia. Como dijimos, la
mediación es más deseable que el arbitraje; y ciertamente, el arbitraje es más
ventajoso que el maltrato o la violencia (física o verbal). Mientras que el afecto
mutuo no puede prescribirse, la cortesía y la consideración, sí.

Los conflictos aumentan la tensión de las personas y disminuyen el gozo de


vivir. Un mecánico que ha peleado con otro, por ejemplo, prefiere usar la
herramienta equivocada a pedirle la herramienta al compañero. El compañero,
a su vez, prefiere levantar un peso demasiado grande por su cuenta a pesar
que pueda tener un accidente o estropear la maquinaria. Muchas veces cada
persona pasa horas durante el empleo y aún después, al llegar a casa,
pensando en todos los daños reales e imaginarios que le han causado. Es
típico que cada uno tenga deseos de abandonar su empleo. En esta etapa, el
mediador les ayuda ver a los rivales cómo mejoraría la calidad de vida de
cada persona al eliminar el conflicto.

Durante estas reuniones separadas, el mediador debe decidir si vale la pena


dar el próximo paso y reunir a ambos contrincantes. Una vez que los rivales
se hayan desahogado al explicar los defectos del otro, se les puede pedir que
ahora nombren algunas cualidades del otro. Para algunos es difícil decir algo
positivo sobre la otra persona.

En cierta ocasión uno de los contrarios había expresado varias cosas muy
positivas sobre el otro, sin que ni siquiera se le preguntara. Cuando me tocó
reunirme con la segunda persona le conté, en el momento adecuado, sobre
las cosas positivas que se habían dicho de él. A su vez, le pedí que me dijera
algunas cosas positivas de su compañero de trabajo. Después de varios
minutos el individuo me confió que "no había nada positivo que se pudiera
decir" de la otra persona. "Entonces", hice un ademán de pararme, "tomemos
un descanso de cinco minutos. Si realmente no hay nada positivo que pueda
decir de su compañero, entonces no perdamos el tiempo con la mediación".
Cuando volvió del descanso, ¡llegó con una larga lista de comentarios
positivos!

Un paso esencial que cada participante tendrá que dar, es empezar a separar
lo que considere como comportamientos negativos de las cualidades del rival,
en vez de pensar que toda la manzana está podrida.

Aplicar reglas (directrices) que gobiernen y mejoren la comunicación

Durante la reunión inicial con aquellos involucrados en el conflicto, ayuda


darles una apreciación global de las directrices de interacción que usted sienta
necesarias. Seguramente tendrá que volver a repasar estas reglas de vez en
cuando a medida que sea necesario.

Cuando usted ve un partido de fútbol o de otro deporte, ¿se ha fijado cuándo


los jugadores empiezan a pegarse cuando hay algún conflicto? Generalmente
se empiezan a insultar primero, pero me he fijado que una vez que los
compañeros llegan a apartarlos, es en ese momento cuando empiezan a tirar
los puñetes. Saben que estos no conectarán y se sienten seguros, también,
que tampoco recibirán los puñetazos del otro. Pero quieren aparecer
valientes.

Un mediador que se reúne con ambos contendientes al mismo tiempo, sin


primero prepararlos, o que no mantiene buen control, puede encontrarse en
un percance parecido. Los involucrados pueden aprovecharse de la situación
para insultarse. Estas palabras dichas en un momento de ira y desahogo
pueden ser muy hirientes, y difíciles de olvidar.

En mi juventud escuché un refrán, "Los palos duelen, pero las palabras no".
Este dicho, me parece, no es muy propicio. Uno de mis hijos se quebró la tibia
cuando apenas tenía dos años. A los quince años le pregunté:

—¿Miguel, te acuerdas de cuándo te quebraste la pierna?—. Se le abrieron


los ojos y me respondió que sí.

—¿Y te acuerdas lo mucho que te dolió?—. a lo que volvió a contestarme en


forma afirmativa, de que fue un gran dolor que sufrió.

—Dime, ¿cuál de las dos piernas fue la que te quebraste?

—¡No recuerdo!— fue su respuesta mientras me miraba con asombro.

Sólo le queda el recuerdo de su quebradura. Las palabras hirientes pueden


hacer mucho más daño a largo plazo. No es el papel del mediador el
simplemente permitirles a los contendientes a intercambiar comentarios
cínicos, insultos o garabatos, o amenazas en un ambiente psicológicamente
más seguro. Las directrices ayudarán a impedir que la disputa aumente aún
más.

El mediador tampoco debe permitirse ser arrastrado por la corriente de la


controversia y formar parte de ella. En cambio, el mediador tendrá que
frecuentemente recordarle a los empleados a que dirijan sus comentarios a (y
que mantengan contacto visual con) la otra persona involucrada en la
discordancia.
Cuando los que están envueltos en un conflicto se dirigen al mediador en vez
de hacia la otra persona con la cual tienen la dificultad, es generalmente
porque están buscando apoyo de parte del mediador. Sólo cuando empiecen
a dirigirse la palabra entre ellos se inicia la reparación de las relaciones
quebrantadas.

A medida que un conflicto aumenta, las personas involucradas empiezan a


descontar más y más a la otra. Muchas veces dejan de saludarse o de dar
alguna indicación que la otra persona existe. Evitan mirarse y hasta
reemplazan el nombre de la otra persona con un apodo u otra forma de
referirse a esa persona (tal como "Este señor…").

Parte del trabajo del mediador, entonces, es combatir esta falta de


personalización. Cuando trabajo como mediador me gusta sentar a los
contendientes de tal manera que puedan dirigirse no sólo la palabra, sino
también la vista. Además, les pido que usen el nombre de la otra persona
cuando le dirijan la palabra. Yo, en cambio, me siento lo más lejos posible
para que no puedan ver mis reacciones a sus comentarios. Si me miran, yo
les recalco que es a la otra persona a quien le deben explicar el asunto, no a
mí.

El mediador vigila que las comunicaciones entre las personas no tengan


dobles intenciones o sean de índole negativo. Puede enseñarles a los
participantes a que se adueñen de sus propios sentimientos al usar
declaraciones con las palabras "yo" o "me"1 tal como "Me molesta cuando
usted cambia la estación de radio cuando estoy ordeñando". Lo que es
preferible a decir: "Me enojo cuando tú...". El concepto es que nosotros
decidimos si nos vamos a enojar o a experimentar otro sentimiento negativo.

Sólo una persona debe hablar a la vez mientras que la otra hace todo el
esfuerzo posible para comprender qué es lo que se dice. Saber escuchar no
significa simplemente quedarse callado. Además, se debe tratar de un tema a
la vez, a no ser que esté completamente vinculado con otro.

Las personas involucradas en contrariedades mayores, frecuentemente


intentan ridiculizar a sus rivales por medio de lo que llamo reflejos torcidos o
exagerados. Por ejemplo, un empleado puede inexactamente reflejar un
comentario, al decir algo como: "Así es que tú estás diciéndome que nunca
quieres que yo ...", o "Lo estoy comprendiendo, piensa que usted es el único
que...", o "Tú eras [algo positivo] pero ahora [la declaración negativa]", y un
último ejemplo, "Parece que últimamente usted siempre...".

Los participantes a veces tratan de refugiarse de un verdadero proceso de


concesiones mutuas con declaraciones tal como, "¡Así soy!",2 o, "¿No se te
puede gastar ni una broma?" Mientras que un mediador no puede forzar a que
alguien salga fuera de su cáscara, si puede ayudar a los participantes a que
por lo menos comprendan los efectos desmerecedores que estas
declaraciones pueden tener. Cuanto más pronto el mediador desapruebe las
distorsiones, más pronto los empleados comprenderán que esto no es no una
batalla verbal.

Un papel crítico para el mediador es clarificar o reflejar correctamente los


comentarios de los participantes: "Espera un momento, Daniel, es XXX lo que
usted quiso decirle a Ximena?" O, "Eugenio, por favor corrígeme si no te he
comprendido, pero lo que pienso que tú estás diciendo es ...." Aun mejor, es
preguntarle al afectado, "¿Cómo se sintió, David, cuando Juan Ignacio le
dijo...?"

El mediador además necesitará frecuentemente mostrarles a los empleados


cómo formular preguntas y comentarios. Los participantes necesitan poder
hablar sin empujar al otro a la defensiva y sin tonos acusadores.
Especialmente bajo la tensión de un conflicto, las personas tienden a sentirse
susceptibles a la crítica o a declaraciones de doble sentido, ya sean
intencionales o no.

Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interacción eficaz

Un mediador puede ayudarle a los participantes a separar las áreas de


acuerdo y de discordancia. Cuando se les ayuda a enfocarse en las áreas de
acuerdo, es más fácil conseguir que sigan dialogando.3 El enfoque de la
discusión debería ser la conducta futura, en lugar de los perjuicios ya
causados.

Algunas ocasiones mientras la discusión del pasado provoca la necesidad de


pedir disculpas, el motivo principal de la conversación es usar el pasado como
un tablón para saltar a una conversación sobre el futuro comportamiento. La
discusión de conductas pasadas, entonces, puede ser esencial para analizar
el patrón de conductas conflictivas y ayudar a los participantes a encontrar
maneras constructivas de manejar discordancias futuras. Eventualmente
llegaremos a la pregunta esencial, ¿qué haremos en el futuro para que no
volvamos a tener esta contrariedad? Entre más pronto puedan los
participantes enfocarse en el futuro, mayores son las probabilidades de un
desenlace exitoso.

Otro enfoque es uno que ayuda a explorar la diferencia entre posiciones y


necesidades. En una riña las personas tienden a gastar energía defendiendo
una posición (o postura), en lugar de explorar las necesidades en las que
basan tal posición.4 En el caso de Carmen y Carlos, al iniciar el capítulo, la
postura de cada uno parece ser incompatible (es decir, Carmen le ha pedido a
Carlos que trabaje ciertas horas extraordinarias, pero éste se ha negado).

Pueden disiparse los conflictos cuando buscamos una forma creativa de lograr
la suma de las necesidades (las de ellos y las nuestras). Al ignorar las
necesidades de la otra persona nosotros probablemente también fallaremos
en nuestros intentos de negociar una solución viable.5

Al ir más allá de la postura de los participantes y en cambio estudiar sus


necesidades, podemos averiguar que (1) Carmen necesita que se completen
las reparaciones de las máquinas cosechadoras de tomate antes de la
cosecha que está por iniciarse la próxima semana, mientras que (2) Carlos
quiere poder estar en casa el viernes para celebrar la fiesta quinceañera de su
hija y reunirse con los muchos familiares que estarán de visita.

Una vez que Carmen y Carlos obtengan una mutua comprensión de las
necesidades de ambos, ellos pueden ponerse de acuerdo, tal vez el mecánico
podrá trabajar las horas extraordinarias el miércoles y jueves. O llegar más
temprano al trabajo. Pueda que este caso parezca simple y su solución obvia
a todos, excepto quizás a Carmen y a Carlos, antes de que ellos exploraran
las necesidades y buscaran una comprensión más allá de las posturas
iniciales. Muchas veces sentimos un temor infundado de que el mostrar
interés en las necesidades de la otra persona le quita mérito a nuestros
argumentos.

Este método de separar nuestras posiciones de nuestras necesidades puede


ser útil aun en casos de fricción más seria. Dos administradores agrícolas que
se habían desempeñado con poca armonía por un par de años usaron este
método para encontrar soluciones a sus desavenencias. Aun más, ellos
descubrieron soluciones creativas a un desafío que involucraba diferencias en
su estilo de supervisión.
Una manera estructurada de separar las posiciones de las necesidades está
ilustrada en el cuadro sinóptico 13-1. (Un acercamiento similar podría
utilizarse cuando grupos opuestos están involucrados. En negociaciones
multilaterales, el número de columnas reflejaría el número de posiciones
diferentes. Los participantes buscarían el modo de satisfacer las necesidades
de cada grupo).

Cuadro Sinóptico 13-1. Posición en contraste a las necesidades en la


administración de conflictos

Posición A Posición B

Necesidad A-1 Necesidad B-1

Necesidad A-2 Necesidad B-2

Necesidad B-3

1. Los participantes dividen un papel, cartulina o pizarra en cuatro secciones


(ver figura).
2. Los participantes buscan comprender y escribir la posición (es decir, la
postura) del otro contendiente.
3. Los participantes tienen la libertad de reiterar, modificar o clarificar su
posición en cualquier momento durante el proceso.
4. Los participantes ahora buscan comprender y escribir las necesidades del
otro.
5. Los participantes contribuyen múltiples ideas por medio de una tormenta de
ideas (en la cual se postergan la evaluación de éstas hasta más tarde) sobre
posibles soluciones que puedan satisfacer la suma de dichas necesidades (en
algunos casos las soluciones no serán obvias).
6. Los participantes deben resistir soluciones donde ellos no tengan más
interacción. El evitarse mutuamente toma poca creatividad y raramente es la
solución más adecuada. En cambio, los participantes necesitan buscar
soluciones creativas y sinérgicas.
7. Los acuerdos—incluyendo una nueva postura redactada por ambos—
deberían quedar escritos.
8. Los participantes se ponen de acuerdo a evaluar los resultados en
predeterminados períodos de tiempo.
9. Los participantes deben sintonizar los acuerdos según sea necesario y
trabajar en conjunto para superar otros desafíos.

La negociación no será satisfactoria cuando una persona está resuelta a:

· castigar a la otra en vez de ponerse de acuerdo, o modificar


su conducta

· ganar en vez de resolver el desafío

A veces se intenta la negociación pero las necesidades básicas de las


personas son incompatibles. Esto puede ocurrir en aquellos casos cuando no
hay distinción entre las necesidades de una persona y su posición. Por
ejemplo, a una persona le gustan los mariscos y a la otra las parrilladas y
tratan de ponerse de acuerdo y decidir a dónde irán a cenar. Tienen varias
opciones. Un compromiso sería turnarse. Otro sería encontrar un tipo de plato
que les guste a ambos.

Cuando la negociación no ha dado buenos resultados, por el motivo que


fuere, puede desarrollarse una clara necesidad de usar el arbitraje en vez de
la mediación.

Nivelar el poder

Los participantes pueden traer diversos antecedentes para defender su


posición. Con tal de que los dos estén igualmente interesados en lograr una
solución por medio del proceso de mediación, las diferencias de poder, en
teoría, no afectarán el proceso de negociación en forma negativa. La verdad,
eso sí, es que a medida que el desnivel sea más amplio será más difícil llegar
a una resolución.

El mediador eficaz asiste a los participantes para que se escuchen y


comuniquen entre sí. El mediador tendrá que ayudarle a la persona más
tímida a desenvolverse y a expresarse. Es útil buscar un lugar neutro para
tener la reunión.

Una postura de cualquiera de las dos personas que indique una falta de
interés 1) en hablar sobre el problema, o 2) en las necesidades de la otra
persona, indicaría la baja probabilidad de resolver el asunto por medio de la
mediación.

Ayudar a los participantes a planificar la interacción futura

Es más fácil para los empleados mejorar la comunicación cuando están


asistidos por un mediador competente. Parte de la responsabilidad del
mediador es ayudarle a los empleados a anticipar algunos de los desafíos que
ellos tendrán que enfrentar en el futuro.

Un desafío clave para los empleados es tomar el tiempo para escucharse en


forma sensible cuando surjan problemas en el futuro. Los participantes
mejorarán su futura interacción a medida que aprendan a primero enfocarse
en las necesidades del otro y después dejar claras las necesidades propias.6
Ya dijimos que muchas veces tememos escuchar a otra persona porque
pensamos que esto disminuye la importancia de nuestros argumentos. La
verdad es que pasa lo contrario. Cuando estamos dispuestos a realmente
escuchar y comprender el punto de vista de otra persona, este individuo
estará más dispuesto a escucharnos a nosotros una vez que se sienta
comprendido.

Cuando tengamos desacuerdos y no tengamos disponibilidad de un mediador,


todavía podemos aplicar muchas de estas herramientas. Podríamos decir,
"Realmente quisiera comprender su perspectiva y las necesidades que lo han
llevado a sentirse de esta manera. Después de que yo realmente comprenda
bien su punto de vista, quisiera compartir mi perspectiva y necesidades.
Entonces podremos explorar y ver si no hay forma de satisfacer tanto sus
necesidades como las mías. Pero primero, ayúdeme entonces, a comprender
su punto de vista sobre… ".

Al hablar con otras personas debemos evitar decir, "le comprendo".


Especialmente en casos de discordancia. En vez, deberíamos mostrar nuestra
comprensión al especificar, o reflejar, más concretamente qué es lo que
entendemos. Podemos hacerlo por medio de preguntas o de declaraciones
tentativas. Es de esta manera como mostramos una verdadera comprensión.
Tal vez tendremos que pulir nuestra declaración hasta que obtengamos el
visto bueno de la otra persona.

Desde el principio debemos resistir, cuando intentemos escuchar para mejorar


nuestro entendimiento, la tentación de interrumpir o plantear nuestros puntos
de vista e inquietudes. Sólo una vez que la otra persona se sienta
comprendida podemos empezar a explicar nuestra perspectiva y suponer que
se nos escuchará a nosotros con la misma atención.

Es difícil estar siempre en alerta para escuchar e interactuar en forma tan


sensible como lo que hemos discutido en este capítulo. Las personas que han
tenido problemas de comunicación tal vez querrán ponerse de acuerdo a usar
una frase código. En efecto este código dice, "Esto es importante y
necesitamos conversar en forma sensitiva". El próximo paso es reservar un
tiempo y fijar un lugar para conversar con menos distracciones. Al principio,
aquellos que han estado envueltos en rivalidades querrán formar el hábito de
reunirse en forma seguida para platicar.

A veces los empleados han tomado años para meterse en un hoyo de patrón
de conducta negativa. Es improbable que en una sesión se cure la contienda
por muy excelente que sea el mediador o interesados los participantes
involucrados. Una o más sesiones con la ayuda del mediador servirán para
ayudarle a los participantes a cultivar sus habilidades y evaluar el progreso
alcanzado.

El Arbitraje

El administrador o capataz, como árbitro, está obligado a emitir un juicio que


los empleados deberán seguir. Su papel de árbitro puede ser claro desde el
principio. O, a medida que progresa la mediación, puede volverse cada vez
más evidente que es un árbitro el que se necesitará más que un mediador. El
supervisor necesita comunicar su papel abiertamente. Si el papel cambia, esto
se les debe dejar saber a los empleados, también. En caso de que no haya
suficiente progreso en la mediación, el mediador tendrá que compartir un
reporte resumido con posibles consejos para la administración (guardando la
confidencialidad ya mencionada anteriormente). Basándose en estos datos, la
administración tendrá la opción de seguir las recomendaciones o tomar otro
camino.

Porque normalmente es preferible para todos los involucrados la resolución de


los conflictos por medio de la mediación por sobre el arbitraje, el administrador
o capataz no debería estar ansioso para tomar el papel de árbitro. Esto es
especialmente el caso cuando se le pida que actúe como árbitro. Casi siempre
estos individuos tendrán que continuar trabajando juntos y es preferible que
puedan mejorar sus habilidades interpersonales para que en un futuro sean
capaces de resolver sus propios desafíos en una relación de supervisor a
supervisado. Por supuesto que se deben tomar medidas para que no haya
abusos de autoridad.

Durante el proceso de escuchar a las varias posiciones de los trabajadores y


antes de tomar una decisión, un árbitro puede desear ofrecerles la
oportunidad a los que se encuentran en una situación conflictiva a que
acepten la ayuda de un mediador o que traten de resolver su propio problema.

Pero a veces se necesita un juez y un juicio. Mi consejo a los supervisores


que tengan que arbitrar es no intentar a que ambas personas queden feliz con
la decisión. La mayoría de las veces esto simplemente no es posible. Puede
ser una meta admirable para la mediación, pero no para el arbitraje. En
cambio, se requiere que el árbitro sea imparcial (no hay ningún lugar para el
favoritismo) y justo.

Una historia de arbitraje muy conocida es la del sabio Rey Salomón de los
antiguos.7 Dos madres estaban disputando sobre cuál de ellas era la
verdadera madre de un bebé. Desgraciadamente, la pretendida solución inicial
del Rey Salomón para estas madres (el de dividir al bebé por la mitad), es la
que se lleva a cabo muchas veces por los administradores cuando actúan
como árbitros. En su esfuerzo para complacer a ambos trabajadores, ellos
crean un compromiso que además de ser injusto, frecuentemente es
impracticable.

Toma poca habilidad e incluso aún menos fuerza de carácter el arbitrar de


esta manera. En cambio, un supervisor que arbitra con justicia, probablemente
será más respetado a la larga.

Resumen

Los supervisores pueden tener que actuar como mediadores o árbitros de vez
en cuando. La ventaja de la mediación está en que la responsabilidad de la
resolución de los problemas y disputas permanece a nivel de aquellos que
están más afectados por el desafío.

Los diversos papeles asumidos por el mediador incluyen la comprensión de la


perspectiva de cada participante; poner los patrones de conducta que
gobiernen la comunicación; ayudar a los articipantes a que tengan estilos de
interacción más eficaces; nivelar las diferencias de poder; y ayudarle a los
participantes a que tengan interacciones más positivas en el futuro.

Después de que las dificultades se arreglen, los empleados encontrarán que


sus relaciones interpersonales han sido mejoradas. En un caso, después del
uso de la mediación, dos trabajadores de ordeña que habían estado
involucrados en conflictos durante varios años se convirtieron en el mejor
equipo de ordeña de la lechería.

Cuando el supervisor actúa en el papel de árbitro, es más importante que


haga un juicio justo a que intente agradar a todos los trabajadores
involucrados.