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  • La Creciente Importancia de La Administración

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    Wilberts Ramírez
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    Una mirada general a la administración de las empresas

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    La creciente importancia de la administración

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    236 TERCERA PARTE © Plonificecisn LA CRECIENTE IMPORTANCIA . DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ‘Antes del inicia dela década de 1970, los gerentes que trazaban planes a largo plazo sup ‘general, que el futuro les depararia tiempos mejores, Los planes para el futuro no eren ni textensiones de lo que la organizacion habia hecho en el pasado, Six embargo, os grandes ip anbientales, como las criss de los energéticos, la beralizacn de reuchas incustriss, eae ‘cambio tecnolégico y la creciente competoncia mundial, debiitaron este enfoque dele plang 2 largo plazo. Los cambios mencianades en las “regias del juego” obligeron @ los gerentes rrollar un enfoque sstertico con el cual pudieran analizar el ambiente, evalvar la fortaleras Iidades de sus orgarizacionese dentifcar las oportunidades capaces de proporcionar alguna competitive para la organizacion. Asf emipez6 a reconocerse la utlidad del pensamento estat 2Por qué se considera tan importante la administraci6n.estratégica? Porque est i crada en muches de las decisiones que toman los gerentes. En la mayorta de los eventos ‘lales importantes consignados en las diversas public ‘viene la administracién estratégica. Por ejemplo, en una fecha reciente, hubo reportale soa regreso de Steve Jobs a Apple Computer como director general interino, el anuncio de una. teznologia de microcircuites de Intel Corporation y ls continvacicn de las negociaciones ent ala alianza entre American Airlines y British Airways. Todos los anteriores son ejemplos de de negocios rvelé que el 69 por cient de ellos tian planes extratégicos y, entre soe tarios, el 89 por ciento respaaaié que habian comprobado que sus planes eran aflcaces* De yaron, por ejemplo, que la plaifcacion eatratézice les brindaba metas especticas y eparabal ‘sion unificda para todo su personal, A pesar de que algunos anaistas de le administra man que laplanificacin estratgica est ‘mueria, muchos otros subrayan le importancia de te de plarifezcon.* Ademis, en esbudas de la eficacia dela plarifcacin y adrnisirac cakcterestatégio se ha deseubiero que, en general, as compafas que spicaronsistena rales de administracion estratégica cbt patiga que no apliaron dicho ssterna® Bila actaldad, a admunistracicn estratéaica ha legato ris ali de las onganizacone negocios con fines de ucroe incluye agencias gubernamentales, hospitales¥ otras organiza to lucratvas, Por ejemplo, cuando el Servicio Fostal de los Bstados Unidos tuvo que competi tempestivamente contra ls compafies que entregan paquetes de un da para oto, ls servicor correo elecronicoy la instalaciones postales privadas,e jefe general de Correos de E.U.A. determinar problemas estratégicos importantes y disefiar las respuestas estracégicas 3 1 reorgoniz6 la agenci, suprilendo cuatro riveles de administraciin, y desarrolléinnovack de marketing, como las populares estampillas autoadiesivas y e] Correo de Priorad Mundial ‘Servicio Postal. Una innovacion estratégica que él implerent6 fue un matasells elec:xénico podria usarse para certificar mensajes de correo electrénico® A pesar de que ln administra testratégica no ha skio investigada tan a fondo en la organiaciones sin fines de lucro como en ‘abe tienen propésitos de lueo, sabemos que tarbin para estas citimas es importante NIVELES DE ESTRATEGIA ‘Suna orgenizaciOn eleborara un sola producto 0 servicio, sus gerentes pocirian dessrrolar mente un plan estravésion que abarcara todas sus actividades. Sin embargo, muchas organizaci trabajan en varias ramos de negocios. Por ejemplo, General Blectric es una reuliplicidad de reg propietara de la cadens de television NBC y el grupo de inversiones financieras Kidder La Gllette Company incluye un variada conjunto de productos, que abarcan desde navais, 1 pequefios aparatos domésticos y para el euidado personal. Gada uno de esos diferentes ne ‘ge de ontirario una estrategia por seperado, Mas un, esas compass que reaizan negocios tuples lenen también diversos departsmentos funcionales, como finanvas y marketing, los cul se apoyan recipracamente en sus operaciones. En consecuencia, tenemes que diferencia e estraregiss« rive corporativa, nivel de negocios y nivel funcional (figura 81). 238 TERCERA PARTE © Ponifivocin AAD Intent doterminar is forma i aspsider sa esrategie ‘nivel ee napecas, Lee Boe proceso de administacion esteatégien ae Proceso en echo pasos que compcende esratégie, 1 implemen. tacién yl evsluscién ptanfcacian El minorista rancbs do produc tos de lujo WMH Hennessy Lovis Vuitton constitiye ue excelente ejemplo del uso strategies exitosas 2 nivel ectratigieas de negocios fue manufactur anticuloe fe cuore, portumes,joyri, champatay eof. 1m La cartera total es aciministraca en provecho de los intereses de la organizacién en cori Su propéslto es lograr un ereciedento equlibrado de las ventas y ganancias, y combina! activos en un nivel de riesgo aceptable y eontrolada.” Estrategia a nivel funcional Uns estrategia a nivel funcional intents responder la sigulente pregunta: gedimo poderos paldar a la estratagia nivel de negocios? Cuando se tveta de organizaciones que tienen depat mentos funeionales de tipo trudicional, tles como menufactura, marketing, recurs0s hut Investigacion y desarrollo, y fnanzas, esas estratedias tienen que servir de apayo para la estates nuevos mécodes digitales de alta tecnologia pare ipresin, su departamento de marketing ty que desarrollar nuevos planes de ventas ¥ elementos promocionales, el departamento de pr ign procedié a incorporar equipo digital a las plantas impresoras, y el departamento de rec humans tuvo que actualizar sus prograrnas para la sclecciGn y capacitacién de empleadce. En el resto de este capttulo, enfocaremos nuestra atencién en las estrategias a nivel rativo y a nivel de negocios. Este énfasis no debe restarimporzancia alas estratesis a nivel cional, ms bien, es un reflejo de la importancia que los investigadores y los profesionales Gado al desarrollo de marcos estratégicos. ‘1 (Por qué es importante la administracién estratégica para las ‘organizaciones? ae ‘2 Explique la diferencia entre los tres niveles de estratogia. ‘B {Qué es una SBU y en qué se diferencia de la corporacién matriz? EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA ‘Tal como se aprecia en la figura 8-2, el proceso de administracton estratégiea es un proce ff imlento en ocho pasos que abarca la planifcaricn estratégica, la implercentaci6n y ia evaluacié ‘Aunque los seis primeros pasos describen qué planficacién deberd realizarse, la implementaci y la evaluacién son igualmente importantes, Hasta las mejores estrategias pueden fracasar sib i 240 TERCERA PARTE » Floifcacén 1. Mercado de consumidares 2, Producto y |» domi | sees « Stoooe | 5. Preocupacién porls supervivencia 6. Filosofia | 7 Concepte ae si misma 8, Preocupacién por eu imagen pablica igs. 108-18 Fuente: J, Pesos iy BR. Ob, “Corzorate Mision Statements: The Bottom Line", Azedemy of Mangement Executive, mavo de» Creemos que nuestra primera responsabilidad es para con los médicos, enfermeras Y pacientes, con las madres y con todas las demés personas que usan nuestros, productos y servicios. Yohnson & Johnson) Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbén, mineral de hierro, cobre, plomo, zine, petroleo y gas natural, potasa, fosfatos, niquel, tungsteno, plata, oro y magnesio. (AMAX) Estamos consagrados al logro del éxto total de Corning Glass Works como un ‘competider mundial. (Corning Glass) Control Dsta esté en el negocio de aplicar Ie tecnologia microelectrénica y de compu- tadoras en dos cubros generales: hardware relacionado con las computadoras y serv los de retorzamiento pare computacién, gue incluyen computacién, informacién, ed: ccacion y finanzas. (Control Data) Aeeste respecto, la compstia realizaré sus operaciones con prudencia y provers las ‘gananciss y el crecimiento que garantizardn el éxito definitive de Hoover. [Hoover Universal) Greemos que ol desarrollo humano es Ia meta mas valiose de la civiizacién y que le Independencia es la condici6n supreme para propiciar el desarroll de la gente. [Sun Company) Hoover Univarsal es una corporacién diversificads, de multiples industrias, con vigorosas capacidades menufactureras, politcas emprendedoras y autonomia en ‘cada une de sus unidades de negocios. (Hoover Univarsal) 2 ‘Ademds, tenemos que ser responsables hacia los intereses mas vastos del piblice, en Particular nacia su deseo de majorar Ie calidad de Ia vida, lograr la igualded de oporu: nidades para todos y el uso constructivo de los recursos naturales. (Sun Company) 1.4.9 Base 2: nai eage te ati Proceso en acho pasos comptende la pantie cextégies, la implemer sacionyla de Ia preparatora; a estudiantes con baja ca pruebas de aptisud; o a estudiantes términe medio? ;Cuéndo y dénde debe tener lugar la edu cion que imparte? Las respuestas a este tipo de preguntas aclaran el propdsito actual de i ot aizacin. Por ejemplo, muchas escuelas superiores es:én realizando inversiones cuantices arzeglos para el aprendizaje ¢ orga distancia y aprovechando mercades a los cuales tal vet aterdian trancionalmente, ‘Tambidn es importante para ls gerentes describir los objtives y estrategias que aplican ey ‘etuelidad. Como explicamos en el capitulo 7, los objtivas son los cimlertos de la. planificarie pe Los objetivos de una compafla proven las metas de rendimiento edible que los trabeledoné se esfuerzan por alearzar. Fl conactmlento de los cbjetivos aetusles de una compart brinde ts} ageventes la base nara cecicir si esos objetivos necesitan algin cambio, Por las misinas rezons fs importante que los gerentes definan las estrategias actuales dela arganzacién, 1s del ambiente externe En el capitulo 8 cescribimios el ambiente externo camo una restriccién primordial para los a lol gerente, El andlisis de ese ambiente es un paso extice en el proveso de la estratezia. Por qu Porque el ambiente de una organizacion define, en gran medida, las opciones dispanibles paral serencia, Una astratagia exitosa serd la que se acapte bien al ambiente.? Los gerentes de tls ‘organizacion nevesitan anaizer el arabiente, Es necesario que sepan, por ejemplo, qué est4 hace | do la competencia, qué legisiacisn pendiente podrie afectar Ja organizaciGn y cul eg el estas de 1a oferca ce mario de obra en los lugares donde realiza sus operaciones. 242 TERCERA PARTE © Plonificacion A.U.% pase 3: identificacién de oportunidades y amena Después de haber analzado el ambiente, la gerencia necesita evaluar lo que ha desccbiet trmnoe de las oportunidades que ls orgarizaclén puede aprovecha y ln amenazas que tert Las oportunidades Son factores embientales externos postvos; as amenazas fon tores negatives Q enemas posites "Tenge presente que el mismo ambiente que brinda oporturdades a una organizacin pl senpicar arenazas para otra de la misma industria, a causa de ls dferencias de arbss aoe facministracion de recursos. Southwest airlines ha prosperado en una industria turbulent tiempo que muchas aerolineas mds grandes y antiguas, como TWA y Delta han suftdo a Factoros embientles tropiezes. Lo que una organizecion puede interpretar como una oportunidad o una ane erienos negatives ‘depend de los recursos que tenga bajo su control. Potaucie trys) 4 Mencione tos ocho pasos del proceso de administracién estratégica. 5S ,Qué es la misién y por qué es importante? Qué es un andlisis externo? {Qué son ALLY Desputs de haber sosertado el exterior Gea ongaizaién, vamos a examina ators ener {urplo,qué apts y hablidades posean los emplesdos dela orzarizacén; con qué re Sine fla a teldo ato ena creacion de nieve productos; cul ese uo de eect de Sraaniaaln:cérol pesca ios consurioresy que opnan ce a caliad de ss productos 03 ‘as Bste paso cbliga aos gerentes a reconocer que toda orgazacén no importa cua eran Doderosa se, et restangia en cierto todo por ls recursos habildades que tenga a su a Bt ens samo proves informacien importante y especie sobre Ios actos, hab xy actividades do trabajo de la organzacin. St cualquiera de is habiidadeso ecursce onpstvsisedisintvas _onals son exoepeinnales oes, se dice que ellos representa las competencias d Sas cea organacion. Las competences distintvas oon as principales hablldades, capaci Laie ee liane {recursos que permten a le orgenizacién generar valor y constituyen sus armas competiivst tnpacidades y recursos Por ejemplo, Fingerhut Company ocupa el segundo lugar entre los mayores comercialzads para creer valorcon los que de la venta por catélogo de productos de consumo en los Bstados Unidos (después de i fuenre una orgenizaciény ‘Penney Compary) y es més conocida por su eatélogo, en el eual ofrece de todo: desde tele levcuslesconsttayen sus de juguete hasta televisores con pantalla gigante. Sus clientes objetivo son personas de ingress anevas sonpestvas fenire bajos y medianos. ,Cudl as le competencia distintiva de Fingerhut? Lo es ls capaaial {de l compaia para selecclonar entre 500 eleraentns de informacién sobre cada uno de los mise 50 millones de clientes aetivos y potenciales, para localizar con precisin cusles son los mejor ‘nesgos en términos ce crédito. Fingerhut ha utilizado esta competencia fundamental para con peur exitosemente y convertrse en un der de la industria de las ventas por catalogo.* 4 A... Paso 5: Blend del pao 4 deberdconducios a ea evaluain clara de lo esurss tems cone {uence crganizacisn (ales como earl, persia Leica fuerza de taba cleat, evetes Gonencla as sucesvaence).Tacbien Gebers indlte cules son las eapacidades del orga Sion pore realar las aerenes actidaces fanconals (als coo marketing, produccon i tonataes ‘ranulas, ivestigeiony esarolo, faraas conabiide, sistemas de informacion, ain tracen de recursos trraos_yotos). Culqseresvidad que a oranizacin real bien 0 {queravecuroos Qe tenga as dspeicgn consituyen sos fortalezas, Las debilidades son Actividades qu i frme ‘realize bien o recursos las actividades que la organsécién no realiza bien o los recursos que necesité, pero no pos tue controle Consideremnos nuevamente nuestra dlema del gerente presenta al inicio de capftalo; qué pe cobservar Leonardo Del Vecchio a fi de Ceterminar las fortalezas y debildades de Su o etiidades La eomprension de la culeura de ls ordanizaciGn y de las fortalezas e inconvenientes que é% proporciona a la gerercia es un aspecto crucial del pase 5, pero a memudo se pasa por alo Actividades quele firms no Espeeticamente, los gerentes tienen que estar conscientes de que las culvuras fuertes yy real ben e recursos que ~ debiles producer efectos diferentes sobre la estrategia, y deben reconover también que el cot | racesta, pero que no posee. tendo de la cultura produce un efecto muy importante sobre la estrategia seleccionada, «3 204 TERCERA PARTE © flenficacién Pe ee des Cole De la fusion de los pasos 3 y 5 resulta una evaluacién de los recursos intomoe y Ins hab ie la organizacion, y de las oportunidedes que existen en su ambiente externo (figura 8-4). Bt andlisis SWOT onece con eaencia coro el andlisis SWOT poraue conjnta as forties Andis de as fortelenes vy debiidades ce una ergerizaciony delat oporutidaces y amenezas presents er su ambiente, Ing. (proveedor de servicio de Interet), Vermeer Technologies (Tabricante de FrontPage, um ss aa crea pginas de le Red), Colusa Software (Rbrieante del suare de programacign ores 2 objetos Oia, eShop Ine. (der del softvare de comarclo a través de Internet) y Elect Gravity nc. (una compatia euya Zona de Juegos en Internet presenta juegos para miles part panes). Aun cuando esta expansin fue costosa, os eecutvos de la compa sabia gue tenian qa ‘explotar ese nico estratégico y aprovechar la oportunided que existia en su ablente exter, A laluz del andlsis SWOT, ls gerentes revloran también la misén ls abetivos actu de su onganisacién. Son realises? (Requieren alguna modilieaclon? Son tal como las deseary ‘neste momento? Si se reguleren carlos en le direccién genera al final de ete andi donde probablemente se orginarn. Sino se necesita cambio algun, entonces la geencla yest preparada para Iniciar la formolacion real de sus estrategas. Lie Gace 7 {Qué son las competencias distintivas y qué rol desempefian los recursos Y capacidades en las competencias distintivas de una organizacion? & {Qué son las fortalezas y debi © {Por qué es importante el ani jades de una organizacién? atio establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocios y funcional. La for ‘ulacicn de esas estrategias se apega al proveso de toma de decisiones que deseribizios en e capftalo 6, De maners espectica, los gerentes necesitan desarrolar y evaluat varias alternatives cestravégies y, a continuacion,seleccionar las estrategisa que resulten compatibles en cada nive! ¥ permitan & la organizacién capitalizar de modo éptimo sus foralezas y las oportunidades que Te brinda el ambiente 205 TERCERA PARTE * Ploniicctn eek 4 después tatarén de mantener ese venta a través del tiempo. Por ejemplo, ls een Harley-Davidson formularon estrategias de marketing con miras a reforzar su imagen de met agradar a aiarzar su predosinio en e mercado fereemente competitiv Ge las motoicleas dé Potencia. También han invertido en las instalaiones y el equipo de manufacture mas moder Fespuesia a su cmpromiso con la elcincia, a innovacién yl calidad. Las estates corp de negocios y funcional de Karly e han pemmtido eampetir con éxito en el mercado mural Paso 7: Implementacién de estrategias Bt peniltimo paso del proceso de administracién estratdgica es la implementacion. Una ast ‘2 tan buens cothy Jo sea su implementacién. No importa con cuSnta eficacia haya placa compafa ens estrategies, no alcarward el éxito sino implementa apropiadamente esas est ‘estructura. Mastraremos que para el éxito de las estratesias es necesario que estén debida acoplades a la estrotegia organizacional. Si una organizacién introduce cambios importantes estrategia, tendrd que hacer las modificacianes apropiades en el disefo general desu estrucrrs 3 hecho, demostraremas que muchos de los muevos disefios de la estructura orgarizacional son tUntas formas en que las orgarizaciones intentan adaptarse alos cambios ambiental y strat Bs posible que los gerentes necesiten reclutar, seleccionar, capacitar, discipinar, tense promover y, pesiblemente, incluso despedir empleados, afin de lograr los objetivas estraté ‘orgarlzacién. En el capttulo 2 hablamas acezea del efecto que producen los recortes dey clferentes, ls transferencia de algunos empleedos actuales a nuevos puestos 0 el despice otros empleados. Ademss, en virtud de que un nimero cada dia mayor de organtzaciones ra rentes pueden desarrollar equipas eficaces. BB hiderzogo de la alta gevencia es un ingrediente indispensable para cualquier estrategia tose. Lo mismo puede decise de un grupo motivado de gerentes de nivel medio y tajo que I 2 feliz término los pianes especificos de la alta gerencia. Los capitulos 15 y 16 explican di formas ce motivara la gente y ofrecen sugerencias para mejorar la eficaci det liderazgo, Paso 8: Evaluacién de resultados =] paso final en el proceso de acministracin estratégica es I evaluacion de resultados. ;Qué ti felicaces han sido nuestras estrategias? (Es necesario haceries ajustes y, en caso afiemati ceiies se requerirén? En IBM, el director general Lou Gerstner ha hecho ajustes estratégics ra mejorar la eompetitividad de su compafa en la industria de las computadoras. Estas acca estratéricas fueron desarrolledas después de evaluar los resultados de estrategias antericrelfl tieterminar qué cambios eran necesarios. Tn el capitulo 18 examinaremos e! proceso de control. Los conceptos y téenleas que p sentamos en ese capftulo pueden ussrse para evaluar los resultados de las estrategiae y co Jas desviaciones significativas. FO {0ué sucede durante el paso correspondiente a la formulacién de la estrategia? 44 {Por qué es importante la implementacién de la estrategia? ‘FZ {Qué funcién administrativa abarca la evaluacién de la estrategia? Explique su respuesta, MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEL CORPORATIVO aca defiir la estrategia 8 nivel corporative formularemos la siguiente pregunta: gen qué neg cin o negocios debemos pasticipar? Dos enfoques muy populares para responder esta regu son el marco de las grandes estrategias y la matriz de cartera corporativa, 248 TERCERA PARTE s Plonficcion dot Esvategis# nivel de corparacitn que 5 ds canbios igificatvos. Grandes estrategias 4 Kelloggs, Wal-Mart y Westinghouse son compels exitosas y rentables, pero parece que ail cen cirecelones diferentes. Le gerencia de Kellogg’ se conforma con mantener el sab ai anece en la iniustria de alimentos para el desayuno. Por otra parte, Wal-Mart expand ‘dez sos operaciones y desarrlla nuevos negocios y conceptos de venta al por menor. Tat siempre a la caza de oportunidades mundiales eccesibles por medio de aliarzas con extranjeros ispueetos a abrir tiendas Wal-Mart en paises coro México, Argentina y Tabandis fu parte, ance la lentitud de les Vertas la perspective de incertidumbre en relaciGn con 15g

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