SE R\ d aa iL S MARKETING PEOPLE, TECHNOLOGY. STRATEGY SIXTH EDITION CHRISTOPHER LOVELOCK JOCHEN WIRTZ260 Capitulo Equilibrio entre la demanda y la capacidad productiva Equiltorar el lado de la demanda y el de la capactdad de wna industria de serv ios no es facil y que un gerente lo consiga ono marca la diferencia, Ean Sassen Ellas también sirven al que se queda de pie y espera. Joun Mutton 28, {tsstuaciones an Ie demande constituyen un importante desefo pera mu chos tipos de empresas de servicios de capacidad limitada, incluyendo a las ae- rolineas, los restaurantes, los centros vacacionales, los servicios de mensajeria, las empresas de consultoria, los teatros y los centros de atencién telefénica, Estas fluctuaciones en la demanda, cuya duracién varia desde une estacion completa del afio hasta una hora, ponen a pruebe el uso frecuente de los activos de produccién, reduciendo la rentabilidad. Al trabajar en colaboracién con los gerentes de ope- raciones y recursos humanos, los mercadélogos de servicios son capaces de desarrollar estrategias para equilibrar la demanda y le capacidad de crear benefi- cios para los clientes, asi como aumentar las utilidades de la empresa. En este capitulo estudiamos la naturaleza de la oferta y la demanda en los ser- vicios, y abordamos las siguientes preguntas: 1. 2A que se rofiere el término “capacidad” en un contexto de servicios. y como, se mide? 2. gSe pueden predecir las variaciones en Ia demanda e identificar sus causes? 3. {De qué manera se pueden utilizar técnicas de administracién de la capacidad Para ajustarse a las variaciones de la demanda? 4, Cuéles estrategias de marketing estén disponibles para suavizer las fluctua- Siones en la demanda? Si los clientes deben esperar por el servicio, qué se puede hacer pers que esta actividad les sea menos gravosa? 6. {Cusles aspectos participan en el disefio de un sistema eficaz de reservaciones?LAS FLUCTUACIONES EN LA DEMANDA AMENAZAN LA PRODUCTIVIDAD DEL SERVICIO ‘La mayoria de los servicios son perecederos y generalmente no se pueden almacenar para venderlos después, Esto plantea un reto a cualquier servicio de capacidad limitada que enfrenta amplias oscilacio- nes en la demanda. El problema es mayor entre los servicios de proceso hacia personas o posesiones fisicas, como la transportaciGn, el hospedaje, los servicios de comida, la reparacién y mantenimiento, cl entretenimiento y la atenciGn médica. También afecta a los servicios de proceso de la informacién ‘con un uso intenso de mano de obra que enfrenta cambios ciclicos en la demanda. Dos ejemplos son la contabilidad y la preparacién de los impuestos. El uso efectivo de la capacidad produsctiva es uno de los secretos del éxito en estos negocios. La ‘meta no debe ser utilizar al personal, la mano de obra, el equipo y las instalaciones lo més posible, si- no usarlos de la manera més productioa. Al mismo tiempo, no se debe permitir que la busqueda de productividad disminuya la calidad del servicio y degrade la experiencia del cliente. De exceso de demanda a exceso de capacidad El problema es conocido. ";O celebramos un festin o nos morimos de hambre!”, dice el gerente. “En. los periodos pico desilusionamos a los clientes potenciales al rechazarlos. Y en los periodos bajos, ‘nuestras instalaciones estén ociosas, nuestros empleados inactivos y aburridos y nosotros perdemos dinero”. En un momento daclo, un servicio de capacidad fija puede enfrentarse a tna de las siguientes cua- tro situaciones (vea la figura 9.1): ‘+ Exceso de demanda. El nivel de demanda excede la maxima capacidad disponible, con el resulta- do de que se les niega el servicio a algunos clientes y se pierden negocios. *+ Lademanda excede a la capacidad éptima. Nadie es rechazado, pero las condiciones estén satu- rradas y es probable que los clientes perciban un deterioro en la calidad del servicio y que se sien- ‘ten insatisfechos. + La oferta y la demanda estén bien equilibradas al nivel de capacidad éptima. El personal y las instalaciones estan ocupados sin sobrecargarse, y los clientes reciben un buen servicio sin demo- + Exceso de capacidad. La demanda esta por debajo de la capacidad éptima y los recursos produc- tivos estn subutilizados, lo que provoca una baja productividad. La disminucidn del uso plan- tea el riesgo de que los clientes se sientan defraudados con la experiencia o que tengan dudas acerca de la viabilidad del servicio. Figura 9.1 Implicaciones de las variaciones: de la demands ‘con relacion a la capacidad eee er anes Capitulo9 Equilibrio entre la demanda y la capacidad productiva 261A veces la capacidad éptima y la maxima son la misma. En un teatro o en un estadio deportivo Jo mejor es lograr un Ileno total, porque esto estimula a los actores y a los jugadores, y crea una sen- sacién de emocisn y participacion por parte del pablico. :Cusl es el resultado neto? Una experiencia ‘més satisfactoria para todos. Sin embargo, en la mayoria de los servicios es probable que usted con- ssidere que recibe un mejor servicio si el local no esté operando a toda su eapacidad. La calidad del servicio de un restaurante, por ejemplo, a menudo disminuye cuando todas las mesas estan ocupa- ‘das, porque el personal est apurado y hay una mayor posibilidad de errores 0 demoras. Asimismo, si viaja solo en tn avidn en el que casi todos los asientos estn ocupados, tenders a sentirse mas, ‘cémodo si el asiento de junto esta vacio. Cuando los talleres de reparacién y mantenimiento estan ‘completamente ocupados, puede haber retrasos y no habri un espacio en el sistema que permita afrontar problemas inesperados al realizar trabajos especificos. Hay dos métodos basicos para el problema de la fluctuacién en la demanda. Uno consiste en ajustar el nivel de la capacidad para cubrir las variaciones en la misma. Este método requiere la com- pprensién de lo que constituye la capacidad productiva y la manera en que se puede incrementar 0 disminuir. El segundo método consiste en administrar el nivel de la demanda por medio de estrate- ¢gias de marketing que suavicen los picos y lenen los vacios para generar un flujo mas consistente de solicitudes de servicio. Muchas empresas utilizan una mezcla de ambos métodos.' MUCHAS EMPRESAS DE SERVICIOS TIENEN CAPACIDAD LIMITADA ‘A menudo la capacidad de una empresa esti limitada para atender a clientes adicionales en un ‘momento dado. Las empresas de servicios también pueden estar limitadas en términos de ser incapaces de reducir su capacidad productiva durante periodos de baja demanda. En general, las ‘organizaciones que realizan procesos fisicos como el proceso hacia las personas o las posesiones son més propensas a enfrentar limitaciones en su capacidad, que las que realizan procesos basa- dos en informacién. Por ejemplo, una estaciGn de radio podria tener un alcance geogréfico limitado debido a la fuerza de su seftal, aunque dentro de ese radio cualquier cantidad de escuchas puedan sintonizar la estacién. Definicién de la capacidad productiva 2A qué nos referimos con eapacidad production? El término s¢ refiere a los recursos 0 activos que una ‘empresa puede utilizar para crear bienes y servicios. En un contexto de servicios, la capacidad pro- ‘ductiva puede adoptar varias formas: 1. Las instalaciones fisiesdiseada por albergo @ ls clientes y wtilizadas para entregar servicios de proceso hacia las personas 0 servicios de proceso de estimulos mentales. Algunos ejemplos Son Jas clinieas médicas los hoteles, los aviones para pasajeros los salones de clase de las universi- dades. La principal limitante dela capacidad se podria definir en términos de mobiliario como ‘camas, habilaciones o asientos. En algunos casos, por razones de salud o de seguridad, los regla- tmenios Iocales pueden estableer un limite maximo de personas permitidas 2. Las insalecions sca diseadas para almacenaroproesdrbenes que pertenecen a ls clientes 0 que se les ofrecen a éstos en venta. Algunos ejemplos son las caferas, los almacenes, os estaciona- rientos y los vagones de ferrocari de carga. 3. Ele fisico que se utiliza pare procesar personas, psesones 0 informacion puede abarcar una am- pilia gama de articulos y ser especifica para cada situacion (el equipo de diagndstico, los detec- {ores de seguridad de los aeropuertos las barreras de pese, los cajeros automaticos bancarios y Ios “asientos” en un centro de atencién son algunos de los muchos ariculos que, al ser escasos fenuun nivel de demanda dado, pueden provocar que un servicio sea mas lento, 0 detenerlo por completo). 4. La mano de obra es un elemento clave de la capacidad productiva en todos los servicios de alto Contacto y en muchos de bajo contacto, La cantidad de personal en un restaurant, las enfer- meras y el personal de los centtos de atencidn a cliente deben ser suficientes para cubrit la de- tnanda anticipada, de otra forma se hace esperar alos clientes o sls atiende de manera apre- Surada. Los servicios profesionales dependen especialmente de un personal altamente 262 Partelll Administracién de la interfase del cliente‘capacitado para crear tn producto de alto valor agregado basado en informacién. Abraham Lincoln lo explicé bien cuando sefalé que “el tiempo y la pericia de un abogado son sus pro- dductos de venta”. 5. La infestructura. Muchas organizaciones dependen del acceso a una capacidad suficiente en la infraestructura publica o privada para entregar un servicio de calidad a sus clientes. Los proble- ‘mas de capacidad de esta naturaleza pueden incluir rutas aéreas congestionadas que restringen <1 nuimero de vuelos, embotellamientos en calles principales y falas de energia (o “apagones” por la disminucién del voltaje). Las medidas del uso de la capacidad incluyen el nuimero de horas (o porcentaje del tiempo dis- pponible total) que las instalaciones, la mano de obra y el equipo se utilizan de manera productiva en ‘operaciones que producen utilidades, y las unidades porcentaje de espacio disponible (por ejemplo, asientos, capacidad cibica de carga, ancho de banda de telecomunicaciones) que se emplean en opera- Desastres naturales (por empl, torremotos,tormentas,derrumbes y erupciones volcinicas) {Sey pre emma de service xc por cme eed ae cmpone es ales come: ‘El uso de patrones sgn un tipo particular de cliente o para un propésito espectico ‘Las variaiones en la rentablidad dela rd de cada transaccion completada?” 266 Parte Ill Administracién de la interfase del clienteAnalisis de los motivadores de la demanda Ninguna estrategia para atenuar la demanda tendra éxito a menos que se comprenda por qué los ‘clientes de segmentos especificos de mercado deciden utilizar el servicio. Para los hoteles es dificil con- ‘vencer a los viajeros de negocios que se queden la noche del sabado porque pocos ejecutivos hacen ne- gocios durante el fin de semana. Tal vez. los gerentes de hoteles tendrian més éxito al promocionar el ‘Uso de sus instalaciones el fin de semana para conferencias © viajes de placer. Los intentos por lograr ‘que los empleados salgan a la calle durante los periodos no pico probablemente fracasarfan, debido ‘a que esa salida esta determinada por sus horarios de trabajo. En cambio, se deberian hacer esfuer- 205 para convencer a los patrones de que adopten horarios de trabajo flexibles o escalonados. Estas ‘empresas reconocen que ningdin porcentaje de descuento en los precios tiene probabilidades de incre- mentar los negocios fuera de temporada. Sin embargo, las zonas de hoteles para el verano, como Ca- pe Code, podrian tener buenas oportunidades de hacer negocios durante las “temporadas {intermedias” de primavera y otoho (que algunos consideran la mejor época para visitar Cape Code) {al promocionar distintas atracciones, como el montaAismo, a observaciGn de aves, visitas a museos y la biisqueda de gangas en tiendas de antigiiedades, o bien alterando la mezcla y enfocindose en ser- vicios que puedan dirigirse a distintos tipos de clientela, “Tener buenos registros de cada transaccién es muy util cuando llega el momento de analizar pa- trones de la demanda con base en experiencias pasadas: Los sistemas de colas o filas mas adecuados, respaldados por software sofisticado, pueden ofrecer un seguimiento de los patrones de consumo de los clientes por feckia y momento del dia, de manera automética. Cuando es pertinente, también es Lil rgistrar las condiciones del clima y otros factores especiales (una huelga, un accidente, una gran ‘convencién en la ciudad, un cambio de precio, el lanzamiento de un servicio de la competencia, etc tera) que puedan haber influido en la demanda. Division de la demanda entre los segmentos de mercado Las fluctuaciones aleatorias generalmente son causadas por factores que estén fuera del control de la _gerencia. Sin embargo, en ocasiones los andlisis revelan que un ciclo predecible de la demanda para tun segmento esté oculto dentro de un patron més general, aparentemente aleatorio. Este hecho ilus- tra la importancia de dividir la demanda segmento por segmento. Por ejemplo, un taller de repara~ ‘cn y mantenimiento que da servicio a equipo eléctrico industrial probablemente sepa de antemano ‘que cierta proporcién de su trabajo se basa en contratos programados para realizar mantenimiento ppreventivo, Elequilibrio puede provenir de negocios “que surgen en el momento” y de las reparacio- nes de emergencia. Aungue parezca dificil predecir o controlar el momento y el volumen de este tipo de trabajo, un andlisis mas profundo tal vez muestre que los negocios que surgen en el momento son rms comunes ciertos dias de la semana, y que las reparaciones de emergencia generalmente se solici- tan después de los dafios provocados por una tormenta (que tiene un patrén estacional y que gene- ralmente se pronostica con uno o dos dias de anticipacién). No toda la demanda es deseable. De hecho, algunas solicitudes de servicio son inapropiadas y provocan que la empresa tenga problemas para responder a las necesidades legitimas de sus clientes ‘meta. Como se explica en el apartado La mejor préctica en accidn 9.2, muchas de las lamadas que re- ‘iben los niimeros de emergencia, como el 911, no reportan problemas que realmente requieran el en- ‘vio de servicios de bomberos, policia o ambulancias. La disminucién de demandas indeseables como Gstas, a través de campaftas de marketing o procedimientos de filtro no eliminan, desde luego, las ‘Aluctuaciones aleatorias de la demanda restante. Sin embargo, ayuda a mantener los niveles méximos de la demanda dentro de la capacidad de servicio de la organizacién. {Las actividades de marketing pueden suavizar las fluctuaciones aleatorias de la demanda? La respuesta generalmente es negativa, porque estas fluctuaciones son causadas por factores que estin fuera del control de la organizacién. No obstante, un andlisis detallado de mercado en ocasiones in- dica que un ciclo de demanda predecible para un segmento esté oculto dentro de un patron mas am~ plio, aparentemente aleatorio, Por ejemplo, una tienda al detalle podria tener amplias oscilaciones en su clientela diaria, pero observar que un grupo de clientes acude todos los dias de la semana a com- prar articulos basicos como periddicos y duces. La facilidad con que la demanda total se puede dividir en componentes més pequeiios depende de la naturaleza de los registros que lleva la gerencia. Si la transacciGn de cada cliente se registra de ‘manera separada y se respalda con notas detalladas (como en una visita al médico 0 al dentista, o.co- ‘mo la auditoria de un contador), entonces la tarea de entender la demanda se simplifica mucho. En Capitulo Equilibrio entre la demanda y lacapacidad prociuctiva 267,