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1.1.

- Antecedentes

Para tener una perspectiva clara y con precisión sobre el tema a desarrollar: “Análisis del
Entorno de una Empresa Multinacional del Sector Nutrición en República Dominicana
(Período 2012-2014) Caso: Mead Johnson Nutrition Dominicana”; se ha efectuado una
investigación sobre ese tenor y no se encontró este tipo de estudio, en las distintas
Instituciones de Educación Superior de la República Dominicana.

Estas altas casas de estudios superiores tienen alto prestigio como la Universidad
Interamericana (ÚNICA), Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM),
Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña (UNPHU), Universidad Iberoamericana
(UNIBE), Universidad Dominicana (O & M), Universidad Autónoma de Santo Domingo
(UASD), Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA), Universidad Apec (UNAPE),
Universidad Católica de Santo Domingo (UCSD ), Universidad de la Tercera Edad (UTE),
y la Universidad del Caribe (UNICARIBE).

1.2. - Planteamiento del problema

El objeto de estudio en esta investigación, es el Análisis del Entorno de las Empresas


Multinacionales del Sector Nutrición en el Mercado Dominicano. Período 2012-2014.
Caso Mead Johnson Nutrition Dominicana, como aspecto esencial del sector alimentario,
nutricional y de la salud.

Este sector tiene como misión contribuir con la alimentación en el ámbito de los alimentos
saludables y funcionales e incrementar su competitividad a través de estrategias que
generan los flujos de conocimiento e innovación.

En ese tenor es preciso señalar que promueve acciones concernidas con las declaraciones
nutricionales y de salud de los alimentos, el desarrollo de ingredientes, aditivos y alimentos

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funcionales, la seguridad alimentaria, los procesos y tecnologías industriales, el análisis de
mercados, la normativa legal y la formación especializada.

En ese plan, es adecuado señalar que el propósito primordial de esta investigación es


obtener distinguir a las empresas del sector nutrición de la competencia y otorgar valor a la
marca, para plasmar su real desempeño y aporte al mercado.

Estas acciones están orientadas a analizar el entorno económico-social-político-técnico de


la empresa. El mismo estará enfocado desde todos los ángulos posibles, tanto internos
como externos, con el fin de obtener una visión lo más certera posible que permita una
buena toma de decisiones.

Es necesario tener en consideración las cuatro variables (producto-servicio, precio, lugar y


promoción) con objeto de darles una coherencia entre ellas, lo que permitirá optimizar los
indicadores de esta investigación.

Es importante determinar si los resultados convergen con lo esperado; o si de lo contrario


se están produciendo unas desviaciones ante las que se tendrán que tomar las oportunas
medidas correctoras.

Se utilizara el análisis externo, denominado también Análisis del Entorno, que involucra un
examen y evaluación de aquellos factores que podrían afectar o producir impacto sobre el
futuro de la empresa. Para ello vamos a utilizar como herramientas el análisis PESTEL y el
modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Todo esto a sabiendas de que una buena nutrición puede conducir a un impresionante rango
de beneficios. Desde la perspectiva de capital humano, estos incluyen mejores salud,
desarrollo cognoscitivo y capacidad de trabajo. Desde una perspectiva de desarrollo, estos
incluyen mayor productividad económica y agrícola, mejor educación y mejor desarrollo de
la fuerza de trabajo, además de una mayor capacidad para recuperarse rápidamente de
choques inducidos por causas sociales, económicas y naturales.

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La evidencia sugiere que estos beneficios pueden ser alcanzados a altos niveles de
eficiencia económica para un amplio rango de instrumentos de política nutricional. Más
aún, existen sólidos argumentos normativos (de derechos humanos) para tomar acciones
que mejoren la nutrición, respaldados por un creciente consenso internacional sobre el
derecho a la alimentación. Estos beneficios en conjunto respaldan los argumentos
humanitarios, de desarrollo y normativos para abordar la nutrición.

Es fundamental entender que la globalización de los intercambios comerciales y los


movimientos migratorios, los cambios en las preferencias de consumo alimentario y en la
nutrición de los ciudadanos plantean problemas nuevos que exigen soluciones legislativas
también nuevas.

1.3. - Formulación del Problema

En este contexto, al observar todo desde esta óptica, como resultado de este planteamiento
surgen las siguientes interrogantes:

1. ¿Qué es la Empresa Mead Johnson Nutrition y su misión en la República


Dominicana?
2. ¿Cuál es el entorno de la Empresa Mead Johnson Nutrition en la República
Dominicana?
3. ¿Cuál es la situación competitiva de la Empresa Mead Johnson Nutrition en la
República Dominicana?
4. ¿A través del análisis DAFO de la Empresa Mead Johnson Nutrition analizar cuáles
son sus fortalezas y debilidades?
5. Cuáles son los objetivos estratégicos de la Empresa Mead Johnson Nutrition
Dominicana?
6. ¿Cuál es la metodología sobre el análisis estructural del sector y su influencia en la
estrategia competitiva?

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1.4. - Objetivos

1.4.1.- Objetivo general

Analizar el Entorno de una Empresa Multinacional del Sector Nutrición en el Mercado


Dominicano (Período 2012-2014). Caso: Mead Johnson

1.4.2. Objetivos específicos

a) Analizar el entorno de la Empresa Mead Johnson Nutrition.

b) Investigar la situación competitiva de la Empresa Mead Johnson Nutrition en la


República Dominicana.

c) Aplicar el análisis DAFO a la Empresa Mead Johnson Nutrition en R. D.

d) Precisar la metodología sobre el análisis estructural del sector y su influencia en la


estrategia competitiva.

1.5.- Importancia y motivación

Importancia

De manera objetiva, este estudio permite conocer las empresas multinacionales de nutrición
y su funcionamiento, así como su contribución a disminuir los niveles de enfermedades en
el ser humano, a través de una alimentación balanceada rica en nutrientes, como pieza
fundamental en los esquemas del desarrollo de la sociedad, en los últimas décadas, además
de conocer su tendencia y situación actual, así como sus aportes al progreso de la sociedad
y sus componentes. Además de plasmar los aportes al sector salud y financiero en el país.

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Motivación

Esta investigación se podrá utilizar como referente y consulta para la obtención de


información confiable, comprobada y verificable, acerca del tema planteado, lo cual será
modelo para investigaciones, porque contiene todas las informaciones concerniente a una
Empresa Multinacional de Nutrición en la República Dominicana en conjunto con sus
aportes.

Relevancia

La presente investigación, se elaboro por la carencia de informaciones acerca de la realidad


de las Empresas Multinacionales de Nutrición en República Dominicana, con el propósito
de proporcionar datos relativos, que sirvan información para conocer su funcionamiento y
desarrollo en el país.

Aportes

Esta investigación va a permitir:

a) Conocer una Empresa Multinacional de Nutrición en República Dominicana, y sus


contribuciones sociales.
b) Precisar lo que representa una Empresa Multinacional de Nutrición en República
Dominicana, sus aportes al crecimiento y sostenibilidad.
c) Conocer su papel a favor de la mitigación de las enfermedades a través de los
nutrientes, vitaminas y minerales en el ser humano.

Limitaciones de métodos

La presente investigacion, se desarrolló circunscrita a las reglas del Estilo de formato y


presentación APA al 100%, tal y como lo indica el reglamento de formulación de tesis del
Departamento de Tesis de la Escuela de postgrado de la Universidad Autónoma de Santo
Domingo.
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Limitaciones de persona

En lo concerniente al desarrollo de la presente investigación, sabemos que es un tanto


difícil el acceso a la información de estas compañías multinacionales por lo que sabemos
que tendremos que esforzarnos para conseguir información de primera mano y de mucha
calidad para sustentar los planteamientos de este estudio.

Delimitación de tiempo

El presente estudio se realizó para los años 2012-2014. En el transcurso de este período, se
investigó de forma minuciosa y detallada toda la información teórica y empírica necesaria
para el respectivo desarrollo del mismo; por lo que se conoce y analizo la situación de las
Empresas Multinacionales de Nutrición en la República Dominicana.

De espacio o territorio

La investigación se realizó en la Empresa Mead Johnson, provincia Distrito Nacional,


República Dominicana. Por su responsabilidad Nutricional.

1.6.- Justificación

La investigación actual se fundamenta en el Análisis del Entorno de las Empresas


Multinacionales del Sector Nutrición en el Mercado Dominicano. Período 2012-2014,
porque se considera de gran trascendencia a nivel nacional, en pro bienestar y avance de la
salud en República Dominicana, por la importancia que tiene como aspecto esencial para el
crecimiento sano y desarrollo adecuado del ser humano.

El estudio actual radicó en el diagnóstico de las siguientes áreas:

a) Dirección estratégica y política empresarial

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Donde se requiere de los conocimientos vistos por esta asignatura debido a que nos
permite realizar un análisis estratégico a nivel de entorno de situaciones reales de
empresas para manejo, gestión y direcciónn eficaz.

b) Economía de la empresa: Este apartado requiere de los conocimientos vistos debido


a que tiene como objetivo presentar una visión global de la Gestión en la empresa y
de los principales departamentos. Está distribuida en tres grandes dominios: gestión,
marketing y producción.
Además conocer los principales instrumentos para la toma de decisiones en el
proceso financiero de la empresa, diferenciando entre los subsistemas de
financiación y de inversión.

c) Sistemas integrados de informaciónn para gestion: Se necesita poseer una visión


global y actual que le permita valorar la importancia que el recurso información
tiene en las empresas y organizaciones actuales.

d) Gestion de calidad: Se tiene en consideración el interés del cliente en todas las


actividades de la empresa, así como la búsqueda de la excelencia en las mismas.
Para lograr este capítulo la gestión de la calidad, entendida desde una filosofía de la
Calidad Total resulta esencial.

e) Contabilidad analítica: Se necesita estudiar los diferentes costes en los que incurre
la organización empresarial. Esta información será relevante en relación a la
elección del precio.

f) Investigación operativa: Proporciona conocimientos para identificar y anticipar


oportunidades, asignar recursos, organizar la información, seleccionar, tomar
decisiones, alcanzar objetivos propuestos y evaluar resultados.

g) Dirección comercial: Estudiar metodología para la parte de la gestión de una


empresa encargada de dirigir la relación de intercambio entre ésta y sus clientes.

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Para realizar esta relación de intercambio ofrece la ayuda de una metodología
específica y de un sistema de control de los resultados, que permite adoptar
decisiones sobre las cuatro variables comerciales o controladas por la empresa.

h) Dirección de producción y logística: Los conocimientos específicos sobre las


características fundamentales de la logística actual: aspectos y relaciones
estratégicas de la logística, logística en las diferentes áreas de la empresa, logística
del producto terminado, logística de distribución y de devoluciones, logística del
servicio post-venta, informática y logística, sistemas de control logístico, costes del
sistema logístico, e-logística.

i) Dirección de recursos humanos: Es necesario saber la importancia de los Recursos


Humanos (RRHH) en la empresa un activo esencial a la hora de elaborar la
estrategia global de la empresa.

j) Dirección financiera: Ofrece información clave para el análisis de los procesos de


toma de decisiones óptimas de financiación e inversion en la empresa, teniendo en
cuenta los objetivos generales de la misma y el necesario equilibrio entre liquidez,
rentabilidad y riesgo.

k) Marketing en empresas de servicios: La realización de un plan de marketing. Por lo


tanto, todos los conocimientos adquiridos en ella van a ser de gran utilidad.

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2.1.- Historia de la empresa mead Johnson Nutrition

En 1905 Mead Johnson Nutrition se creó sobre la base de la nutrición fundada en la ciencia.
Fue de las primeras empresas en los Estados Unidos en enfocarse en la investigación
científica de la nutrición para lactantes y niños. La compañía fue fundada en Jersey City,
New Jersey, por Edward Mead Johnson, Sr. quien inició la compañía después de haber
dejado Johnson & Johnson, empresa que a su vez había fundado con su hermano. A lo
largo de 100 años de historia, Mead Johnson Nutrition ha introducido una importante
variedad de productos de alimento infantil, productos farmacéuticos y productos nutritivos
de alimentación enteral y parenteral.

En 1910 -Mead Johnson Nutrition introduce el polvo Dextrilactic, su primer producto para
la alimentación infantil. Este producto nuevo, era una combinación de apoyos digestivos y
leche deshidratada.

En 1911 Ted, el bebito del fundador de la empresa, sufría de una afección cardíaca
congénita que le amenazaba la vida, aparte complicada por no tolerar su alimentación
normal situación que lo debilitaba mucho. Desesperado por encontrar ayuda, la familia
consultó al pediatra más reconocido de los Estados Unidos, quien le recetó una mezcla de
alimentación que le ayudó a salvarle la vida.

Años más tarde, el recuerdo de esta experiencia llevó a E. Mead a desarrollar la Dextri-
Maltosa, un polvo de carbohidratos especializado y desarrollado para mezclarse con la
leche.

El producto fue el primer alimento para infantes recomendado en los Estados Unidos para
doctores y con apoyo clínico. Dextri‐Maltosa estableció las bases para productos más
innovadores que habrían de satisfacer las necesidades alimenticias de los lactantes y sus
madres. Durante la Primera Guerra Mundial, el suministro de fécula de papa necesaria para
hacer la Dextri-Maltosaya no se podía importar de Alemania. Fue por ello que la empresa

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se tuvo que reubicar a una zona donde el maíz, fuente alterna de hidratos de carbono
tuviera una oferta abundante.

En 1915, la compañía se estableció en Evansville, Indiana, donde aún mantiene su mayor


presencia y donde también sigue teniendo un centro de investigación, el Instituto de
Nutrición Pediátrica, así como una planta de manufactura.

En 1918 y según las estadísticas de salud del gobierno de los Estados Unidos, más de uno
de cada cinco niños en el país no llegaban a celebrar su quinto cumpleaños. Los trastornos
gastrointestinales y los problemas digestivos infantiles eran dos de las principales causas de
muerte. A principios de los años 20, Mead Johnson Nutrition lanzó su primer producto
derivado de la leche, un suplemento de la proteína llamadoCasec, diseñado para ayudar a
aliviar estos problemas.

En 1924, con la compra de la fábrica The Phenix Cheese Factory en Zeeland, Michigan,
Mead Johnson Nutrition abrió las puertas de su segunda ubicación nacional en los Estados
Unidos. La transformó en instalaciones con capacidad de fabricar todos los productos
derivados de la leche de la compañía. Hoy en día, la planta sigue produciendo muchos de
los suplementos y fórmulas de mayor éxito de la empresa, y es un importante proveedor de
fórmulas infantiles para los mercados de Estados Unidos y Canadá. También proporciona
los componentes claves necesarios para otras instalaciones de manufactura alrededor del
mundo. Los precursores de las fórmulas infantiles modernas, las llamadas leches
reconstruidas, se crearon al descomponer la leche de vaca en sus principales componentes
nutricionales y reconstituirlos, junto con otros ingredientes, en combinaciones consideradas
más adecuadas para la alimentación infantil.

En 1925, Mead Johnson Nutrition introdujo Recolac, una leche reconstruida, que fue
seguida en 1926 por la leche semi descremada de ácido láctico en polvo Mead.

1929: Ayuda para niños con alergia a la proteína de la leche. Después de Recolac, Mead
Johnson Nutrition introdujo Sobee Powder, con harina de soya en vez de leche de vaca

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como la fuente de proteínas, para convertirse en una opción para los niños con alergia a la
proteína de la leche de vaca. Actualmente Mead Johnson Nutrition cuenta con una gran
variedad de productos diseñados para ayudar a los niños con alergias y todo tipo de
problemas de la alimentación.

1933: Mead Johnson Nutrition lanza innovador cereal para bebés. Con otro logro científico
a nivel nutricional, Mead Johnson Nutrition introduce el cereal Pablum. Fue el primer
cereal infantil instantáneo precocido y fortificado con vitaminas y minerales en el mercado
de los Estados Unidos. Su valor nutritivo y facilidad de preparación tuvo gran aceptación
entre los padres de familia.

1936: Las leches reconstruidas evolucionan. El siguiente producto de leche reconstruida fue
Olac. Su formulación fue importante ya que en vez de grasas de origen animal, utilizaba
aceites vegetales como el componente graso. La fórmula original de Olac ya no se
comercializa, sin embargo una fórmula distinta del mismo nombre, Olac, sí se vende en
ciertos países hoy en día.

1942: Nutramigen fue la primera fórmula hidrolizada de proteína para niños con alergia a la
proteína de la leche de vaca. Representó un gran avance en materia de nutrición y sigue
siendo uno de los productos más importantes de Mead Johnson Nutrition.

En 1956 se creó Mead Johnson Nutrition International como una división separada, para
realizar negocios en el extranjero. En la actualidad la empresa vende más de 70 productos
en 60 países.

En 1957 Mead Johnson Nutrition abre instalaciones de manufactura en México. La primera


fábrica de la empresa se abrió en la Ciudad de México. Ese mismo año, la compañía fue
reconocida por la Fundación Farmacéutica de la República Mexicana como la compañía
que realizó las mayores contribuciones a la salud pública del país.

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La Ciudad de México permanece como una importante localidad, como sede de las oficinas
de México y Regionales de la compañía para América Latina, así como del Instituto de
Nutrición Pediátrica para América Latina de Mead Johnson. La compañía también cuenta
con una fábrica de manufactura en la Ciudad de Delicias, México.

1958: Se introduce Lofenalac al mercado. Lofenalac abrió las puertas a la extensa línea de
fórmulas metabólicas de Mead Johnson Nutrition. Fue la primera fórmula comercial para
niños con fenilcetonuria (PKU), una extraña condición que no le permite al cuerpo
descomponer aminoácidos.

En 1959 se lanza Enfamil® en polvo y también como líquido concentrado, y fue la primera
fórmula infantil de rutina de la empresa creada para seguir el modelo de composición
nutricional de la leche materna. Innovadora por muchas razones, Enfamil se formuló con el
9 por ciento de sus calorías incluidas en la forma de la proteína, lo más parecidas a la leche
humana en comparación a los productos de la competencia. Enfamil fue la primera fórmula
infantil de rutina en incluir niveles adicionales de los nutrientes colina e inositol.

Desde su creación, Enfamil ha pasado por importantes nuevas formulaciones, cada una
diseñada para acercarse cada vez más a la composición de la leche materna.

En 1967 Mead Johnson Nutrition se convirtió en una subsidiaria propiedad de Bristol


Myers (ahora Bristol Myers Squibb Company) y siguió siendo parte de la empresa hasta
que nuevamente se independizó como organización en el 2009.

En apoyo a la creciente presencia de la empresa en Asia, Mead Johnson Nutrition concluyó


con la construcción de una fábrica en Manila, Filipinas en 1968.

La presencia de Mead Johnson Nutrition en Europa occidental se expandió en la década de


los 80´s con la oferta de la compañía de productos de nutrición para lactantes y niños
mayores. En los años siguientes, Mead Johnson Nutrition entró en varios otros mercados a
lo largo de Europa Central y Oriental.

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En 1993 Mead Johnson Nutrition llegó a un acuerdo con el gobierno chino para construir
una fábrica de fórmulas para bebés en Guangzhou, China. Dos años más tarde, se construyó
la planta y en la actualidad produce algunas de las principales marcas a disposición de las
madres y los niños de la región.

En 1998, la compañía abrió una oficina en Bangkok, Tailandia, donde también opera una
de las tres instalaciones de manufactura de Asia.

En 1997 Mead Johnson Nutrition adquiere Choco Milk, lanzado en 1928 por Laboratorios
Picot y reformulado en 1995 pasando de 13 a 17 vitaminas y minerales. El famoso
personaje Pancho Pantera nace en 1959.

Choco Milk sigue siendo una marca de tradición y constantemente se mantiene innovando
para sus consumidores.

Mead Johnson Nutrition adquiere Cal-C-Tose en 1999, un suplemento en polvo lanzado al


mercado en 1942 por la farmacéutica Roche.

Cal-C-Tose se mantiene como una marca renovada con una imagen más moderna. En el
2003 celebramos el 75º. Aniversario de Choco Milk y seguimos innovando con opciones de
sabores y distintas presentaciones de producto.

En el 2005 Mead Johnson Nutrition celebra sus primeros 100 años de vida. Mead Johnson
Nutrition se empieza a separar de Bristol Myers Squibb en el año 2009 por lo que
comienza un nuevo capítulo para la empresa.

Actualmente es una organización totalmente independiente y pública.

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Misión

Es nutrir a los niños del mundo para el mejor inicio en la vida.

Visión

Es ser la compañía líder mundial en nutrición para bebés y niños


Valores

 Apasionada búsqueda de mejora continua en todo lo que hacemos.


 Estricto compromiso con el rigor científico y la calidad de nuestros productos.
 Integridad inquebrantable en cada relación que tenemos y acción que tomamos.
 Un ambiente de apertura, respeto y alto desempeño.

Mead Johnson en República Dominicana

Mead Johnson es un empresa multinacional enfocada en el área de nutrición de niños e


infantes, llega al país siendo una subsidiaria propiedad de Bristol Myers Squibb Company
hasta que se independizó como organización en el 2009.

Inauguran oficinas corporativas de Mead Johnson Nutrition

El 04 de marzo 2013. La multinacional Mead Johnson Nutrition (MJN) inauguró hoy sus
nuevas oficinas corporativas, ubicadas en Acrópolis Center, con la presencia de importantes
invitados y empleados. Este traslado reafirma el compromiso de MJN con la República
Dominicana tras 54 años de inversión continua en el país. Las nuevas instalaciones servirán
de base para dirigir las operaciones de la compañía, con la misión de nutrir a los niños del
mundo para el mejor inicio en la vida, en República Dominicana, Centroamérica y Caribe.
MJN produce fórmula infantil adaptada a las necesidades nutricionales específicas de los
recién nacidos, además de productos que apoyan al desarrollo mental y crecimiento de los

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niños. Algunas de sus marcas más reconocidas en el mercado son Enfamil, Gentlease,
Nutramigen, Alacta Plus y Sustagen Kids.

La inauguración estuvo encabezada por Ramón Álvarez, Gerente General de MJN en


República Dominicana, junto con Christopher Stratton, Vice Presidente para
Latinoamérica. Álvarez destacó en su discurso inaugural el deber y la voluntad de MJN de
apoyar la lactancia materna en el país: “En MJN consideramos que la leche materna es el
estándar de oro para los niños. A la vez, reconocemos que existen bebés que no reciben
leche materna, por motivos personales o médicos, y es por ello que consideramos
responsabilidad de nuestra organización mejorar constantemente nuestras fórmulas y
acercarlas lo más posible a la composición de la leche materna para contribuir a que todos
los niños tengan el mejor inicio en la vida”.

El dirigente afirmó que cuenta con un excelente equipo de profesionales, sin los cuales no
hubiera sido posible posicionarse como el número uno del mercado y gracias al cual la
compañía puede ofrecer “los mejores productos, elaborados siguiendo unos procesos de
investigación y con más de 2,300 pruebas de calidad que son el ejemplo a seguir en nuestro
sector”. También explicó que su posición de liderazgo en República Dominicana supone un
reto para continuar con el gran trabajo que han desarrollado hasta el momento.

Por último, Ramón Álvarez agradeció a los integrantes de la Sociedad Dominicana de


Pediatría, el COGAHNPD (Colegio Dominicano de Gastroenterología, Hepatología y
Nutrición Pediátrica Dominicano) e INIGAHNP (Instituto Nacional de Investigación
Integrativa, Gastroenterología, Hepatología y Nutrición Pediátrica), su presencia y recordó
la importancia de su relación: “Tenemos la convicción de que el profesional de la salud
reciba constante actualización sobre los avances en las fórmulas infantiles, ya que son ellos
las personas más competentes para recomendarlas. Es trascendental que cuenten con
información completa y precisa, para que puedan emitir aconsejar a los padres de familia,
de acuerdo a la situación particular de sus bebés.”

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Durante el acto de inauguración también se bendijo el nuevo espacio de trabajo, ceremonia
religiosa que estuvo a cargo del diácono Rafael Berrido.

Sobre Mead Johnson Nutrition: Mead Johnson Nutrition fue fundada hace 108 por Edward
Mead Johnson en Nueva Jersey, Estados Unidos. Es el líder mundial en la fabricación de
fórmula infantil. Sus productos están posicionados en más de 50 mercados. Cuenta con más
de 5,000 empleados a nivel mundial.

2.2.- Situación competitiva de la empresa

El objetivo de este apartado es identificar y valorar aquellos factores más significativos en


la determinación del grado de rivalidad competitiva existente dentro del sector de las
multinacionales y que, de forma específica, afecta empresas dedicadas a la
comercialización de productos nutricionales.

A este fin se va a utilizar el planteamiento conceptual y metodológico propuesto por Porter


(1982) con su conocido modelo de las cinco fuerzas, que viene a actualizar la perspectiva
estructural propia de la Economía Industrial desde la que se han realizado distintas
aportaciones conducentes a considerar el nivel de competencia de los sectores como
referencia fundamental para poder estimar la rentabilidad potencial de las empresas en ellos
instaladas.

El enfoque de este autor conecta este plano teórico con un planteamiento estratégico
utilizando el resultado del análisis estructural para que, a partir de él, cada empresa pueda
definir su proyecto estratégico competitivo con el cual defenderse mejor de la amenaza de
las cinco fuerzas y conseguir así una rentabilidad mayor que la de sus competidores
directos.

La situación competitiva de un sector no es consecuencia del azar ni de la mala suerte, sino


que se fundamenta en la estructura económica de esa actividad (Porter, 1982). Algunas de
estas variables estructurales han sido expuestas en los apartados anteriores. A continuación

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se resumen las implicaciones competitivas derivadas de estos y de otros aspectos sectoriales
reunidos en las cinco dimensiones sugeridas por Porter en el siguiente orden:

a) Rivalidad entre los competidores existente.


b) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
c) Amenaza de productos sustitutivos.
d) Poder negociador de los clientes y proveedores.

Rivalidad entre los competidores existentes

El grado de rivalidad competitiva entre los competidores integrantes de cualquier sector


transciende a su propio comportamiento estratégico y se deriva de la configuración de
distintos factores estructurales que, en el caso de la parte nutricional, se ponen de
manifiesto en las siguientes valoraciones.

El tamaño y número de competidores ha quedado descrito en páginas anteriores donde se


ha puesto de manifiesto la alta diversidad de tamaños existente en el sector, lo cual origina
una alta propensión a competir dada la inexistencia de una empresa que actúe como líder
condicionando el comportamiento de las demás y las dificultades que se evidencian en la
realidad para la adopción y mantenimiento de acuerdos colusorios entre las industrias
productoras multinacionales.

Esta alta dispersión de tamaños unido a sus diferentes características en términos de


antigüedad, forma jurídica, composición accionarial, vinculación a grupos empresariales, o
actuación estratégica, conduce a una importante heterogeneidad de los competidores que
tiende a realimentar la tensión competitiva.

Otra variable exógena de interés es el comportamiento de la demanda en términos de su


crecimiento. En este sentido también se ha indicado como la demanda global nutricional en
el contexto de los mercados nacional e internacional se encuentra en una situación de
estancamiento o incluso declive. Sin embargo también se puede observar un incremento en

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el consumo de los productos nutricionales de calidad que ofrece expectativas de cierto
crecimiento a las multinacionales de reconocido prestigio.

El crecimiento manifestado, de forma especial por el mercado nacional, en la última década


avala esta posibilidad y la consiguiente menor presión que ello supone para el
mantenimiento de los resultados empresariales, si bien este crecimiento no es ilimitado, y
se encuentra condicionado de forma necesaria a la consecución de un equilibrio entre la
calidad percibida del producto por parte del mercado y su precio.
El grado de heterogeneidad de los productos es otra variable que afecta a la capacidad de
sustitución entre los productos ofrecidos por las empresas del sector y, en consecuencia,
también a su rivalidad competitiva. Las posibilidades de diferenciación técnica de los
productos nutricionales es alta en base a las distintas alternativas de variedad, sabor, olor y
zona de origen. Ahora bien, la normativa de esta Denominación exige una importante
normalización de los procesos y de los productos que limita de forma importante estas
opciones.

Al estandarizar las distintas categorías de productos, las posibilidades de diferenciación de


los atributos del producto por parte de un consumidor que, en general, carece de formación
suficiente para valorar los distintos aspectos que fundamentan la calidad del producto
nutricional, son reducidas y sólo cabe pensar en la diferenciación que pueda generarse en
términos de información e imagen.

En este caso los productos se ofrecen con una doble acreditación como es la etiqueta que
garantiza la pertenencia y la etiqueta con la marca del producto en la que consta la
referencia que lo ha elaborado y empacado. El grado de conocimiento de la marca genérica
es muy alto en el mercado nacional, menor en el internacional, pero el nivel de
conocimiento de las referencias de producto es más limitado dado que los consumidores no
identifican con claridad las marcas de calidad.

Estas limitadas posibilidades de diferenciación de los productos por parte del consumidor
medio unido a la inexistencia de costes por cambio de proveedor, puesto que el principal

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criterio de discriminación lo constituye la pertenencia, lo cual significa considerar de
manera directa sustituibles a productos con una misma categoría y acreditación genérica,
posibilita una mayor competencia entre las empresas comerciales de esta Denominación.

Otro aspecto reseñable tiene que ver con las decisiones adoptadas por las industrias de
proceder a un importante incremento de la capacidad instalada que en un corto período de
tiempo, que sin duda conducirá a agudizar la presión competitiva en la medida en la que las
expectativas de crecimiento de las ventas no se cumplan en la realidad.
Amenaza de ingreso de nuevos competidores

La posibilidad de incremento de la oferta proveniente de nuevos competidores que accedan


al sector constituye otra fuente de presión competitiva. El cumplimiento de esta amenaza
depende de forma básica del grado de existencia de barreras de ingreso y de las medidas
que pudieran emprender los actuales competidores para impedir o penalizar esta decisión.

Las barreras de ingreso pueden ser de distinto carácter. En el caso de la industrias


nutricionales, la tradicional dispersión en la distribución de canales según su dimensión,
viene a mostrar que el efecto de economías de escala no es lo suficiente relevante como
para exigir la adopción de un tamaño mínimo importante necesario para posibilitar la
viabilidad del proyecto, si bien ello no impide que las diferencias de tamaño puedan influir
sobre los resultados económicos alcanzados.

La posibilidad de trabajar con pequeños tamaños de comercios reduce también la necesidad


de disponer de importantes recursos financieros para el inicio de esta actividad, a pesar de
que el alto período medio de maduración del negocio, que aumenta de forma notable
conforme este se orienta más hacia la producción, demanda la financiación permanente de
una parte importante de los activos, aspecto que en ocasiones es causa del fracaso de
aquellas nuevas industrias que carecen de una adecuada estructura de financiación.

Las barreras de entrada más relevantes se refieren a otros aspectos que exigen un mayor
esfuerzo por parte de las multinacionales que deciden acceder al sector. Uno de ellos tiene

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que ver con la dificultad de acceso a los canales de distribución, dado que se trata de un
negocio maduro que utiliza canales de distribución de productos de alimentación cuyos
puntos de venta tradicionales disponen de una superficie de exposición limitada que
dificulta la entrada de una nueva referencia puesto que ello exigiría la sustitución de otra
existente.

Si, además, las dos referencias pertenecen a una misma, se exige, además de tiempo, un
esfuerzo adicional de introducción importante para incorporar ventajas diferenciales
relevantes sobre la primera marca que posee un determinado reconocimiento de la
distribución y del mercado final. En la búsqueda de distribuidores mayoristas como
intermediarios y los puntos de venta, la posición de haber entrado antes facilita el
establecimiento unas relaciones consolidadas en el tiempo que dificultan igualmente la
entrada de nuevos ingresos.

Por el contrario, la movilidad actual de las estructuras comerciales y la aparición de nuevos


establecimientos y formas de venta, contribuyen a disminuir el efecto de barrera de ingreso
inicialmente asociado a la búsqueda de colaboración en los canales de distribución más
tradicionales.

En cualquier caso, y como sucede con cualquier otro tipo de variable externa, esta barrera
no actúa del mismo modo sobre todas las empresas porque no todas ellas tienen las mismas
características ni disponen de los mismos recursos. Así, cuando el entrante es otra
compañía que proviene de un sector relacionado con la alimentación, su contacto previo
con esta distribución no sólo le permite diluir la presión de este factor, sino que puede
proporcionarle importantes economías de alcance que faciliten su decisión de acceder a esta
nueva actividad.

No obstante, la creciente actitud de establecer contratos de suministro a medio plazo con


los compradores puede significar en determinados momentos una apreciable ventaja a favor
de las instaladas que disfrutan así de un acceso más favorable a la captación de este recurso
en ocasiones escaso. Así ha sucedido en los últimos años y se ha demostrado por el fuerte

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incremento de precios en el mercado de origen, que ha venido a beneficiar a aquellas
multinacionales con mayor capacidad de autoabastecimiento o que tenían garantizado parte
de su suministro a un precio anterior más reducido.

Por otro lado, la evolución favorable del sector en los últimos años, las escasas dificultades
que han venido planteando las multinacionales en el pasado ante el ingreso de nuevos
competidores, y la diversidad de sus características y actitudes estratégicas, hacen pensar en
una escasa reacción compartida por las multinacionales instaladas ante la entrada de un
nuevo competidor, siempre que no aportase una gran dimensión.

Amenaza de productos sustitutivos

El peligro derivado de la competencia de otros productos de diferente configuración y que


de forma alternativa pueden satisfacer el mismo tipo de necesidades que el producto
ofrecido por el sector nutricional, constituye por igual una fuente de competencia que
amenaza a los resultados de las empresas.

El carácter de sustituibilidad de los productos es una cuestión de grado. Así se puede hacer
referencia a cuatro grandes tipos de productos sustitutivos en este caso: los vinculados a
otras, los procedentes de otros países, los comunes, y otros tipos diferentes del producto
nutricional.

Las restantes se constituyen como los competidores directos, en especial en el mercado


nacional, de las leches. No obstante, dentro de esta línea de productos se observan
importantes diferencias en función de los distintos formatos de presentación utilizados, el
precio y también su calidad, aspecto que en este tipo de productos muestra una mayor
heterogeneidad.

Cuando los precios de estos productos aumentan, se dificulta el mantenimiento de su


participación en los segmentos más populares, provocando su sustitución que se produce de

21
manera más directa en el sector de la alimentación donde existe una mayor sensibilidad de
la demanda con respecto al precio.

Sin embargo, en los mercados internacionales los productos de otros países constituyen un
freno directo a la entrada y crecimiento, tanto en aquellos países productores, dada la
reconocida fidelidad que demuestran los consumidores a los productos de sus respectivas
regiones o países, como en los que no lo son donde es preciso hacer frente, además de a los
exportadores tradicionales, a los procedentes de los países emergentes en el mundo
nutricional con una demostrada competitividad.

La estructura de minifundismo empresarial del sector nutricional, su escaso nivel de


verberación para la defensa de sus intereses comunes y el alto grado de diferenciación de su
oferta, no sólo impiden la realización de acciones publicitarias y promocionales conjuntas,
sino que también se traducen en un menor esfuerzo empresarial en comunicación.

Poder negociador de clientes y proveedores

La presión negociadora de los clientes, junto con la de los proveedores, afecta de forma
directa a los resultados obtenidos por las empresas del sector pues de ello depende el modo
de reparto del margen total generado a lo largo del sistema de valor en el que participan
todos ellos.

Al hablar de capacidad de negociación se está reconociendo de forma implícita que la


presencia real de esta fuerza no depende de la voluntad de los clientes, porque todos los
agentes económicos quieren maximizar sus resultados, sino de que realmente puedan
hacerlo, y ello es consecuencia nueva vez de variables estructurales en las que se
desenvuelve la actividad.

Un factor importante en la determinación del poder negociador, es la capacidad de compra


de tales clientes, aspecto que guarda relación grado de concentración que manifiesten
demanda y oferta.

22
Los clientes de las empresas comerciales pueden ser de tres tipos relacionados con los
distintos escalones de la distribución, cuya importancia relativa para empresa, depende del
grado de integración vertical hacia adelante que haya adoptado: los mayoristas u otros
agentes intermediarios en el caso de exportación, los detallistas, y el consumidor final, en la
medida en la que la empresa instaure un canal de venta directa, posibilidad que, salvo en las
de pequeña producción, se utiliza de forma excepcional o bien constituye una parte poco
importante del volumen de negocio.

Este mayor nivel de concentración, que sin duda seguirá manifestándose en el futuro tanto
en el ámbito nacional como en el internacional, acrecienta de forma notable el poder de
negociación de la distribución, pudiéndose a llegar a la realización de prácticas que
modifican las condiciones de eficiencia de las empresas debido a posiciones de dominio.

En cualquier caso, si bien es cierto la inexistencia de una real amenaza de integración hacia
atrás por parte de la distribución, las referidas limitaciones a la capacidad de diferenciación
de la oferta de cada industria, los bajos costes por cambio de proveedor que suponen al
intermediario o consumidor final la sustitución de una marca concreta por otra diferente de
esta misma denominación, y la facilidad de que disponen los clientes para adquirir
información completa de la oferta disponible por parte del conjunto de empresas
multinacionales, tiende a aumentar la presión competitiva y permiten transferir la presión
de los clientes cuando éstos padecen un deterioro de sus resultados.

Por otra parte, el poder negociador de los clientes no sería especialmente grave para las
empresas del sector si éstas pudieran a su vez repercutir hacia atrás la presión ejercida sobre
ellas, si a la vez se encuentran con una importante capacidad de negociación de sus
proveedores, las empresas se encontrarán aprisionadas en la mitad y sometidas a percibir
una parte pequeña de la rentabilidad generada a lo largo de todo el ciclo económico.

En el caso de las empresas comerciales, la relación de los proveedores del ciclo de negocio
a corto plazo es extensa, pudiéndose agrupar en cuatro apartados: los proveedores de uva o
vino, proveedores de materias auxiliares, proveedores de recursos financieros y el personal

23
de la empresa. Los criterios para valorar la influencia de estos agentes son los mismos que
los utilizados en el caso de los clientes y quedan resumidos en las consideraciones
siguientes.

El poder negociador de los proveedores, que constituye el elemento más importante en la


satisfacción de las empresas como clientes y que a la vez significa una parte relevante en el
coste total del producto final, se puede considerar reducido debido a la gran atomización de
los agentes participantes en esta etapa productiva y a que se enfrentan a un mayor grado de
concentración desde las empresas compradoras.

A pesar de las dificultades administrativas existentes que impiden la materialización del


deseo de las empresas por avanzar en un mayor grado de integración vertical hacia atrás y
de la existencia de un mercado cautivo a favor de estos proveedores dada la necesidad de
que los compradores adquieran sus productos nutricionales procedente del ámbito
geográfico.

Existen otros factores que inclinan la capacidad de presión del lado de las empresas clientes
como son: primero, la existencia de altos costes para el productor por el mantenimiento de
su producción, imposible de realizar desde el punto de vista técnico, mantenimiento que
sólo puede conseguirse a través de su transformación en terminada; segundo, los reducidos
costes que se producen por cambio de proveedor en general, salvo el grupo minoritario de
negocios que demandan una materia prima muy específica.

Ello es debido a que el requisito fundamental que necesita atender el comprador es


mantener la certificación de origen de la producción y que las diferencias de calidad se
resuelven por un diferencial del precio en función del grado nutricional del producto; y,
tercero, el conocimiento completo de las alternativas de oferta.

De hecho son las empresas comerciales quienes en la parte final fijan el precio de mercado
al que se adhieren los consumidores. La evolución cíclica de los precios indica que, si bien
en momentos de escasez de oferta y ante unas perspectivas empresariales favorables, el

24
precio del mercado en origen sube, cuando los resultados alcanzados por las empresas
empeoran, se demuestra una gran facilidad para repercutir hacia estos proveedores tales
resultados.

En cuanto a los proveedores de materiales auxiliares, en general puede afirmarse que


poseen una cierto poder negociador en especial relevante en el caso de los proveedores de
productos de nutrición, así como en los envases que presentan una alta concentración
industrial, si bien la configuración global de este último sector sugiere un mayor grado de
rivalidad competitiva entre los productores.

En los restantes casos, la presión competitiva parece más equilibrada, salvo, a pesar de su
reducida concentración, dada la limitación en el crecimiento de la cantidad ofertada de este
producto.

Para finalizar, el sector bancario, como proveedor de los recursos financieros, reúne
muchas condiciones para manifestarse como un sector con alto poder negociador, mientras
que, por el contrario, los empleados de las empresas poseen una escasa capacidad de
presión y además, su repercusión sobre la estructura de costes del producto final es poco
relevante.

2.3.- Objetivos estratégicos

En base al análisis efectuado en esta etapa inicial para evaluar la viabilidad del proyecto, se
establecen los objetivos estratégicos de las empresas multinacionales dentro del ámbito de
actuación identificado en la misión nutricional.

a) Ser la empresa líder en ofrecer productos y servicios de nutrición en República


Dominicana.
b) Conseguir ser pioneros en la certificación productos nutricionales.
c) Obtener un TIR de un 30% a 5 años.
d) Establecer alianzas estratégicas que permitan ser líderes en este sector en 5 años.

25
2.4.- Análisis del entorno de la empresa Mead Johnson Nutrition en la
República Dominicana

A lo largo de este capítulo se analizan las tendencias actuales y potenciales que generarán
oportunidades y amenazas para el sector por áreas geográficas de interes.

Por lo cual se esbozan los factores estudiar todos los factores que inciden en el éxito o
fracaso de esta empresa, se deben tener en consideración:

a) La cadena productiva en la que se inserta


b) El entorno externo

26
Análisis político-Legal

Durante los últimos años ha existido un interés por parte del estado a través de los diversos
organismos públicos en el desarrollo del mercado nutricional, en la promulgación de la
normativa necesaria.

En este apartado se detallaran los diversos procedimientos del poder político en sus
diferentes niveles para impulsar el mercado nutricional en la República Dominicana.

Espacio supranacional

El sector nutricional ha representado un modelo de cooperaciónón entre diferentes países de


América y Europa, para el desarrollo conjunto del marco tecnológico y regulatorio
requerido.

Los programas de cooperación surgieron de la necesidad de la industria alimentaria europea


de poder aglutinar recursos para competir con las empresas estadounidenses. Este esfuerzo
común ha permitido integrar las capacidades y se ha reflejado en las normativas aprobadas.

Para el desarrollo de este sector se crearon objetivos estratégicos a largo plazo, los cuales
resultan relevantes para la industria:

a) La industria nutricional resulta vital para lograr los objetivos en crecimiento


económico y calidad de vida.
b) Se debe permanecer en la vanguardia de las nuevas tecnologías.
c) La industria nutricional debe mantener una posición competitiva para competir en
los mercados mundiales.

27
Análisis económico

Se procede analizar las influencias del entorno económico a partir de dos puntos de vista:

Previsiones macroeconómicas

La situación económica mundial se encuentra en momentos de estabilidad. Las previsiones


de crecimiento económico en la zona euro y Estados Unidos han sido revisadas a la alta en
los últimos meses. Asimismo se asiste a una expansión crediticia que facilita el acceso a la
financiación. Según los últimos estudios de previsión realizados, la economía mundial y
dominicana, se observan síntomas de aceleración económica.

Además de la perspectiva de crecimiento, es necesario añadir los tipos de interés bajos en


comparación con los últimos años. Esto puede ser una ventaja para el desarrollo de una
empresa nutricional dependiente como esta, si bien no es intensiva en capital.

Por otra parte, las buenas perspectivas de ventas de grandes empresas del sector nutricional,
son debidas de forma primordial a la extremada fortaleza del euro frente al dólar. Sin
embargo este fenómeno favorece a las previsiones de crecimiento del sector nutricional, su
mercado es interno, y esta soportado por el sector público con gran fortaleza.

Ventajas económicas comparativas de la industria nutricional

La principal ventaja del sector nutricional, no es el precio inicial de compra, cuando se


cruza con el coste de adquisición del producto. La ventaja en coste de los artículos
nutricionales se demuestra mejor a lo largo del ciclo de vida completo del sistema.

El primero, y más importante, es la reducción significativa de coste de personal, al eliminar


la ingeniería, mantenimiento y reparación de los sistemas mantenimiento de las
maquinarias tradicionales. Existe de manera adicional una reducción de inventario de
componentes, el sector nutricional se nutre de equipos y productos de mercado.

28
Por otra parte, existe un ahorro muy importante de combustible asociado a la reducción de
peso de los artículos para realizar las mismas tareas. Incluso en algunos casos el sector usa
envases ligeros para su comercialización y presentación.

La evolución del precio del petróleo de los últimos años, así como la variación registrada
durante los últimos meses, en la que el barril de petróleo ha disminuido de 87, hasta los 20
dólares, esto ha provocado una disminución en los costes variables en más de cuatro veces.

Análisis social

El poder político es el encargado de desarrollar la normativa que regule el funcionamiento


de cualquier sector económico. Por lo tanto la posible aceptación o rechazo de una nueva
tecnología o negocio por parte de la opinión pública, como es el caso de las aplicaciones
nutricionales, resulta fundamental debido a su decisiva influencia sobre el poder político.

En este apartado se analiza si es previsible una oposición por parte de la opinión pública al
desarrollo de este negocio, lo cual resultaría certero en el momento actual; en el que los
organismos competentes se centran en el desarrollo de modificaciones para tener la
normativa requerida.

En primer lugar se considerarán aspectos socioeconómicos relacionados con el desarrollo


de las empresas nutricionales.

El conocimiento constituye un crecimiento económico. El progreso tecnológico y la


globalización de la economía han incrementado la importancia del capital humano en las
economías. Las empresas nutricionales necesitan de tecnologías intensivas en conocimiento
y requieren la combinación de múltiples disciplinas científicas.

Por lo tanto el desarrollo del mercado nutricional favorecerá una expansión de la industria,
y de numerosas industrias y tecnologías relacionadas, además de certificación de sistemas.

29
El desarrollo de la industria permitirá generar empleo altamente cualificado y un entramado
industrial consolidado.

De esta forma la puesta en servicio del sector nutricional inducirá crecimiento económico y
creación de empleo de calidad contribuyendo de este modo a mejorar la calidad de vida de
la sociedad en su conjunto.

La industria nutricional es una fuente de conocimiento científico y técnico que acaba


revertiendo en la sociedad. El empleo favorecerá a la sociedad en diferentes ámbitos:

a) Investigación y protección medioambiental


b) Monitorización de contaminación
c) Calidad del producto

Análisis ambiental y de sectores externos

Al explorar la significativa importancia de la situación económica, (disminución del precio


del petróleo, estabilidad financiera internacional), y la positiva actitud política del sector; se
entiende que el factor ambiental es otro elemento importante que debe desarrollarse.

La Comisión del Cambio Climático en la República Dominicana ha puesto de manifiesto su


firme compromiso de luchar contra el cambio climático proponiendo legislación para
integrar las emisiones de gases de efecto invernadero procedentes de la producción
industrial nutricional en el régimen de comercio de derechos de emisión.

Las emisiones de la industria nutricional representan en la actualidad alrededor del 3 % de


todas las emisiones de gases de efecto invernadero de la RD, no obstante están aumentando
de manera rápida (un 87 % desde 1990).

30
Para limitar el rápido crecimiento de las emisiones de la industria nutricional, el número
total de derechos de emisión disponibles se limitará como máximo al nivel medio de
emisiones del período 2014-2016.

Matriz de análisis del entorno

Los factores con anterioridad planteados y desarrollados con anterioridad se recopilan en


este instrumento, que permite analizar sus tendencias y el posible impacto en la empresa:

Análisis del entorno general

Es preciso indicar para el análisis del conjunto de las fuerzas que iban a determinar el
entorno general o macroentorno del sector nutrición, se aplicaría la metodología PEST, a
partir de la cual se ha estudiado una serie de aspectos o elementos del entorno que pueden
afectar (fomentando o entorpeciendo) el desarrollo del mismo, entre las que se destacan los
indicadores (ver cuadro 1).

31
Cuadro 1 Análisis PEST: Indicadores del entorno general que condicionan a la
Industria Nutricional

Político/legales Económicos
a) La PAC: la OCM de la industria. a) La oferta: La producción.
b) Normativa sobre nutrición. b) El comercio exterior.
c) La inflación, tasa de cambio, acuerdos comerciales.

Socio/culturales Tecnológicos
a) Aspectos nutricionales: atractivo, a) Tecnología asociada al proceso productivo:
salubridad y edulcorantes. i. Mejoras en los sistemas de extracción, que
b) La demanda: El consumo. ii. Mejoran la calidad del producto
i. Consumo interior. iii. Evitan el deterioro medioambiental.
ii. Consumo exterior.

Análisis del entorno específico

En este desarrollo se plasman el conjunto de fuerzas que van a determinar el entorno


general del sector, así como las que delimitan la estructura del mismo, tales como la red de
relaciones comerciales antes y después. Para ese propósito se utiliza el análisis PEST, así
como el enfoque de Porter, por lo que a partir de este contexto, se detalla una relación de
oportunidades y amenazas que contribuirán a determinar en parte el problema estratégico
del sector.

En este apartado del análisis del entorno específico, se encuentran los componentes que
tienen consecuencias más concretas e inmediatas para la dirección de Mead
Johnson Nutrition, se pueden seguir diferentes propuestas. Entre las más importantes y
conocidas tenemos las de Scherer (1973), Porter (1980) y Jacquemín (1982).

32
Se ha procedido a optar por el enfoque de Porter para la delimitación de la estructura básica
del sector nutrición, la cual va a venir delimitada por las fuerzas competitivas y la
concentración empresarial e industrial del mismo.

Desde el punto de vista de las industrias productoras, el núcleo de su entorno es su red de


relaciones comerciales, antes y después del producto terminado.

Están formadas por las transacciones entre suministradores, el sector productor, clientes y
el sector de la distribución, que son las que formarían las fuentes de competencia “vertical”,
así como por las interacciones competitivas con los productos rivales, a amenaza del
ingreso de nuevas empresas al mercado y la rivalidad de los competidores actuales, que
formarían las tres fuentes de competencia “horizontal”.

Por lo tanto, el núcleo del entorno empresarial los constituyen los suministradores, los
clientes y los competidores. Este campo es el entorno particular o específico de las
industrias productoras nutricionales.

Es importante destacar que con el análisis de estas cinco fuerzas competitivas no solo se
obtienen las oportunidades y amenazas del sector, sino también la intensidad de la
competencia en el sector.

Conclusiones relacionadas con el análisis del entorno general y específico

Del análisis del entorno se ha identificado los factores claves, o lo que es lo mismo, donde
se han sintetizado las influencias principales del mismo, que configuran el marco en el que
se insertan las empresas del sector y que fomentan la creación de ventajas competitivas y
beneficios en el mercado.

Por tanto, a continuación se detallan una relación de oportunidades y amenazas a las que se
enfrenta el sector nutricional como consecuencia del entorno general y específico, poniendo
así de manifestó algunas de las tendencias del sector.

33
Indicadores político/legales

1. Eliminación del precio de intervención, lo que puede provocar la caída de los


precios y así poder comprar a los productores a precios más baratos. Se elimina el
sistema que era capaz de asegurar la estabilidad de los mercados y los precios. Los
ingresos de los productores dependen aún más de los compradores.

2. No se han prohibido las mezclas en el ámbito del Continente Americano.

3. Con la normativa nutricional el punto verde supondría un instrumento de


diferenciación del producto más ecológico, frente a unos consumidores cada vez
más concienciados.

4. Se mejorarían los canales de comercialización frente a los que no se acojan al


Sistema Integrado de Gestión de Residuos de Envases (SIG).

Indicadores económicos

5. Desaparece el riesgo cambiario en las operaciones comerciales como consecuencia


de la aparición del euro.

6. La oportunidad de abastecimiento y a precios más bajos como consecuencia de la


creciente competencia provocada por el incremento de la oferta proveniente de
países terceros, derivado de los acuerdos de libre comercio con Estados Unidos y
regímenes especiales que tiene la UE con los países: los acuerdos de asociación y
los de cooperación.

7. El sector productor está disperso y no coordinado.

8. La producción está de forma geográfica muy concentrada.

34
Indicadores socio/culturales

9. La obtención de una certificación de la calidad, lo que no sólo favorece la buena


imagen y diferenciación del producto y de la empresa, a través de un argumento
demostrable y objetivo, sino que también supone el incremento de la competitividad
de la misma.

10. Alta consideración de los consumidores hacia productos con denominación de


origen, lo que puede favorecer el desarrollo de la demanda con denominación de
origen.

11. El consumidor es cada vez más sensible a los aspectos nutricionales, donde la leche
es la protagonista.

12. Buena coyuntura de precios actual para abrir nuevos mercados y consolidar los
existentes.

Los compradores: la industria de la distribución

13. Escasa presencia del sector productor en los canales comerciales.

14. Madurez del sector, con canales de distribución y marcas bien posicionadas difíciles
de sustituir.

Los productos sustitutivos

15. Tienen diversificado su riesgo en varias unidades de negocio, protegiéndose así de


los cambios en los gustos de los consumidores y presionando para que las pequeñas
salgan del mercado.

35
La rivalidad competitiva y la concentración empresarial

16. La presencia de las empresas en el nicho nutricional es mero testimonio.

17. Al ser la concentración del sector nutricional tan elevado, poseen un gran poder
negociador, imponiéndole condiciones de compra y canales de distribución, con lo
que ello implica para el sector productor integrado hacia delante.

Indicadores Político/legales

18. Disminución de la ayuda al consumo como consecuencia de la liberalización de la


agricultura, que conduce a la reducción general de ayudas.

19. Tienen que acogerse a un sistema integrado de gestión de residuos de envases y


envases usados (SIG), lo que implica un sobrecoste en el producto, el envasador
pagará por cada producto puesto en el mercado y así podrá obtener la identificación
de sus envases con el “punto verde”, o hacerse responsable de la recogida y
reciclaje de los mismos, lo que supondría un mayor coste en infraestructuras para tal
fin, y menos viable que la otra opción.

20. Modificación del envase, con menos peso y volumen.

Indicadores Económicos

21. Al expresarse los precios en la misma moneda se puede incrementar la competencia,


se facilitará la comparación por parte de los compradores.

22. Los dueños que controlan de forma aproximada un 70% de la producción, situación
que debilita a los comercializadores.

23. Nuevas tendencias de los mercados hacia la focalización en la diferenciación del


producto. Los mercados se encuentran cada vez más inclinados hacia los productos

36
en cuyo proceso de obtención se han seguido las normas ecológicas, diferenciación
del producto que comienza en la industria (sector productor).

Indicadores Socio/culturales

24. El precio es difícil mantenerlo estable, éste va a depender del precio de la materia
prima, del coste de refino (en su caso) y del coste del envasado.

25. Crecimiento de la demanda, segmento de mercado no cooperativo.

Los suministradores

26. Existe peligro de integración vertical hacia delante por parte de los proveedores, las
necesidades de capital no son tan elevadas en la fase de envasado.

Los compradores: la industria de la distribución

27. Aumento del poder de compra y concentración de las cadenas de distribución, lo


que le supone un escaso margen de negociación frente a éstas.

28. Es de las pocas alternativas para comercializar.

29. Las marcas blancas o de distribuidor, más presentes en el segmento.

30. Existe amenaza por parte del comprador de integración hacia atrás.

31. Concentración del sector distribuidor en torno a grandes cadenas de hipermercados


y centrales de compras. En concreto, el 9.4% de los establecimientos realizan el
75% del total de las ventas. Esta concentración supone una importante merma del
poder de negociación, con imposición de condiciones de compra.

37
Los productos sustitutivos

32. La aparición en el mercado de productos con alto contenido nutricional, vitamínico


y proteico, con características semejantes a los existentes, y nuevos productos de la
investigación, con características con tanto impacto en el consumidor como la
ausencia de calorías y de colesterol, y con precios más bajos.

33. La relación de sustituciones, la rivalidad competitiva y la concentración


empresarial.

34. Se vislumbra una estrategia para favorecer la comercialización para penetrar en


mercados emergentes en el contexto de una globalización de los intercambios
comerciales que hace necesario un esfuerzo de integración.

35. En el nicho la cuota de mercado está menos concentrada y más controlada por
empresas de capital internacional.

2.5.- Análisis DAFO para la Empresa Mead Johnson Nutrition en la


República Dominicana

Una vez efectuado el análisis externo y el análisis del entorno se pasara a estudiar la
información recopilada para definir los objetivos estratégicos del negocio.

38
Tabla de análisis DAFO

Oportunidades Amenazas
a) Mercado emergente de alto potencial. a) Incertidumbres reguladoras.
b) Interés en su desarrollo de organismos públicos b) Dependencia de certificación de
y a nivel internacional. equipos.
c) Aparición de marco regulador y c) Existencia de grupos de presión
posicionamiento en el mercado. negativos.
d) Bajo número de fabricantes a nivel nacional. d) Alta competencia de grandes
e) Potencialidad de reducción y efectos fabricantes mundiales.
ambientales positivos. e) Público desconocedor del producto.

Fortalezas Debilidades
a) Portabilidad del servicio a) Dependencia tecnológica
b) Aspectos medioambientales positivos b) Dependencia financiera
c) Contactos estratégicos para certificación y c) Ausencia de organización
socios tecnológicos d) Volumen inicial de la compañía
d) Experiencia en tecnología e) Know-how capitalizado y dependencia
e) Estructura de costes por debajo del mercado. de miembros de la organización

39
Matriz de análisis

El análisis de la matriz arroja un valor de 13, lo que a priori es positivo.

40
Conclusiones del análisis DAFO

Como consecuencia del análisis DAFO y de los puntos críticos del proyecto, se extraen las
siguientes conclusiones iníciales:

a) Existe una fuerte competencia en el suministro de sistemas complejos, por lo que


se deberá alejar del entorno de fabricación de componentes al inicio.
b) Debido a la indefinición temporal de regulación, deberíamos centrarnos en
plataformas tecnológicas para poder realizar los servicios de manera adecuada.
c) Se debería aprovechar el conocimiento y recursos no aprovechados en la
certificación de los primeros sistemas de nutrición.
d) Focalizar los esfuerzos en crear imagen de empresa clave en el mercado nacional y
establecer alianzas estratégicas con suministradores, clientes potenciales y centros
tecnológicos; dados los contactos iníciales que se tienen en el sector.

Metodología sobre el análisis estructural del sector y su influencia en la estrategia


competitiva

Modelos de análisis

El análisis estructural de un sector industrial saltó a la popularidad a través de los


trabajos del profesor Michael E. Porter quien define la estructura de un sector a partir de
cinco fuerzas competitivas (1982).

Michael E. Porter identifica el sector como el aspecto clave del entorno. La


estructura del sector marca las reglas del juego o marco en el que se compite y las
posibilidades competitivas.

Las fuerzas externas al sector, analizadas con anterioridad, influyen en todas las
empresas: lo importante es aprovechar las capacidades individuales para competir mejor
que las otras empresas y reaccionar mejor ante un entorno en cambio constante.

41
Como también manifestaba John Naisbitt, autor de Megatrends en los años 80, el
objetivo de las empresas debe ser alejarse de la situación de competencia perfecta. Las
oportunidades de los negocios están en las imperfecciones del mercado. Hay que
conseguir que el consumidor distinga un producto de otros semejantes, lo perciba como
diferente y se decida por él.

Porter achaca la intensidad de la competencia a la estructura económica del sector y


a cinco fuerzas que van a condicionar la rentabilidad a largo plazo del capital
invertido (no se trata aquí el corto plazo ni los factores que influyen en él como
las etapas del ciclo económico, aunque también afecten a los negocios y puedan ser
un elemento importante a la hora de tomar decisiones concretas).

Por este motivo, el análisis sectorial y la planificación estratégica deben comenzar


por el análisis estructural y partir de ahí, realizar el análisis DAFO. (De puntos fuertes y
débiles de la empresa y de oportunidades y amenazas) de la propia empresa y determinar
qué posición debe ocupar en el sector para competir con comodidad.

Otros autores también han planteado modelos para analizar los sectores. Bueno y
Morcillo (1994), se entretienen en comparar estos distintos enfoques y Bueno (1996)
presenta él mismo un modelo denominado de las diez fuerzas competitivas que mejora el de
Porter. En el Cuadro 1 se presentan estos cuatro modelos comparados. Bueno y Morcillo
(1994) recomienda estudiar un sector prestando atención a:

Análisis del aprovisionamiento de las materias primas (origen, evolución de los


precios, disponibilidad): Este aspecto es fundamental en el sector al tratarse de un
producto natural, sometido a fluctuaciones interanuales en su disponibilidad y en sus
precios.

Análisis de la actividad productiva (estructura del mercado-evolución de oferta y demanda-,


capacidad de producción, dimensión de las empresas, grado de concentración,
estructura de costes, localización geográfica). En este apartado, el sector se

42
caracteriza por multitud de pequeñas empresas, cuyos equipos productivos tienen uso
muy pocos días al año, y cuya capacidad queda por tanto mal aprovechada.

Análisis de la capacidad tecnológica (nivel tecnológico, inversión en tecnología, grado de


dependencia tecnológica). Poseen, en general, equipos nuevos, con sistemas continuos a
dos fases, pues han renovado sus equipos en los años 80 o 90. No obstante, debido a su
pequeña dimensión, se centran en la producción, sin prestar atención a la innovación
de procesos. Análisis de la comercialización (evolución de las ventas, mercados,
distribución, análisis de la competencia).

Análisis de la organización. Estilo de dirección, cultura empresarial, estructura


organizativa y sistemas de información son elementos intangibles que
condicionan el éxito de las organizaciones.

Análisis financiero. Todos los planes de la empresa pueden ser inviables sin una correcta
estructura financiera y dependiendo del coste del capital.

El tipo de competencia actual depende del número de competidores, el tipo de demanda, la


estructura de costes y la diversidad de estrategias formuladas. Las ventajas
competitivas posicionan de manera distinta a las empresas del sector.

Cuadro 3 Distintos enfoques para analizar un sector industrial

Número de vendedores y compradores

Diferenciación

Barreras de entrada
SCHERER
Estructuras de costes

Integración vertical

Estructura conglomeral

43
Cuadro 3 Distintos enfoques para analizar un sector industrial

Fuerzas competitivas:

Poder negociador de clientes


Poder negociador de proveedores
Amenazas de nuevos competidores
PORTER Amenazas de productos sustitutivos
Rivalidad de los competidores

Concentración del sector

Grado de madurez

Riesgo de competencia internacional

Tipo de demanda

JACQUEMIN Diferenciación de productos

Grado de concentración

Competencia actual: Tipo, ventajas competitivas y barreras


a la movilidad y de salida

Competencia potencial: Barreras de entrada a nuevos


BUENO competidores, innovación tecnológica y nuevos productos
sustitutivos

Negociación con los agentes frontera: clientes,


proveedores, gobierno, accionistas, agentes sociales

Fuente: Bueno, (1996).

44
El modelo de las cinco fuerzas

El modelo de Porter para el análisis sectorial, determinación de las ventajas competitivas y


planteamiento de estrategias consta de tres partes diferenciadas:

Descripción de la situación actual del sector (estructura competitiva) por medio de


cinco fuerzas competitivas que actúan y hacen que el sector sea como es,
determinando las reglas de la competencia):

a) Las amenazas de ingreso en el sector de nuevos competidores


(competidores potenciales).

b) La rivalidad de los competidores existentes (los actuales integrantes del


sector).

c) La amenaza de productos sustitutivos actuales o futuros (aquellos que


satisfacen las mismas necesidades).

d) El poder negociador de los compradores, clientes o distribuidores (y su


capacidad para fabricar ellos mismos).

e) El poder negociador de los proveedores (y su capacidad para fabricar ellos mismos


el producto de su cliente).

La intensidad con que se presentan los elementos anteriores influye sobre la


rentabilidad de las empresas del sector -y con ello en la atractividad del sector para
otras empresas- por medio de costes, precios e inversiones.

Análisis de las estrategias y del entorno: Que estrategias se aplican y cuáles se


debería aplicar. Se estudian los elementos exógenos y los factores internos
(incluyendo las actividades relevantes) que determinan la ventaja competitiva.

45
Interpretación gráfica del modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Primera fuerza: la amenaza de ingreso

Nuevas empresas pueden desear obtener una participación en el mercado atraídas por su
rentabilidad. Las empresas del sector se verán obligadas a emprender acciones de
marketing como una campaña publicitaria (aumento de costos) o a reducir sus
precios (disminución de ingresos), reduciendo la rentabilidad. También pueden
aparecer aumentos de costos por otros aspectos como la inversión en acciones de
innovación para modernizar el producto y distinguirlo del de los competidores.

En condiciones de competencia perfecta, la amenaza de ingreso es alta puesto que


la entrada de competidores es libre, la empresa no tiene poder negociador
(es precio-aceptante) y los productos de las empresas del sector son idénticos. La empresa
debe ser altamente eficiente en costes y sabe que no puede obtener beneficios

46
extraordinarios (sólo un beneficio comparable al que obtendría, por ejemplo, invirtiendo en
deuda pública).

Las imperfecciones del mercado son las que van a posibilitar que una empresa logre una
diferenciación en costes o en calidad/prestaciones -aunque a veces la diferenciación esté
sólo en la mente del consumidor. Estas imperfecciones son las que van a convertirse en
barreras de entrada que dificulten que nuevos competidores entren en el sector. Es decir,
van a conseguir que la rentabilidad esperada para un entrante en el sector sea inferior a la
que están obteniendo las empresas instaladas -y van a permitir asegurar dicha
rentabilidad- (Jarillo, 1992).

La entrada en el mercado puede hacerse por distintos caminos:

1- Aparición de una nueva firma.

2- Una firma con negocios en otros sectores, diversifica sus actividades:

a) Ampliando sus instalaciones.

b) Asociándose o fusionándose con empresas del sector.

c) Adquiriendo empresas del sector (en principio, esto supone sólo un cambio de
propietario es probable que la empresa, bajo nueva dirección, emprenda un proceso
de expansión).

3- Dos firmas en el sector se asocian para fortificar sus capacidades competitivas (unión
temporal de empresas, joint-venture, fusión o adquisición).

La posibilidad de entrar en el sector, atraídos por su alta rentabilidad, va a venir


condicionada por la existencia de barreras de entrada y por la previsible reacción hostil de
las empresas existentes (agravada cuando se prevean barreras de salida altas para
abandonar el sector), aunque unas empresas van a estar más capacitadas (podrán
aprovechar ciertas ventajas competitivas) que otras para saltar dichas barreras. La

47
diferenciación del producto en calidad/prestaciones y la diferenciación en costes van a dar
lugar a dos grupos de barreras de entrada.

Porter identifica unos factores que actúan como barrera de entrada:

La existencia de economía de escala

Este concepto microeconómico se refiere a la reducción del coste medio a medida que
aumenta el volumen de fabricación por unidad de tiempo (denominada la forma en U de la
curva de costo medio a largo plazo - y una vez más, recordamos que debe
contemplarse a largo plazo, concepto que en microeconomía indica que todos los
costes pueden ser variables, puesto que todos los niveles de los recursos pueden
modificarse en el horizonte de planificación.

A su vez, esto implica que no debe cometerse el error de algunos empresarios de creer que
fabricando más, el coste unitario es menor, no por contemplar la forma de los costes
variables de fabricación, sino por repartir los costos fijos o estructurales entre más
unidades de producto-). Se trata fundamentalmente de un problema tecnológico aunque
otras áreas de la empresa también pueden ayudar a obtener economías de escala.

Si la empresa entrante produce poco, va a tener unos costos más altos que sus
competidores con lo que su competitividad va a ser menor. Si desea alcanzar las
economías de escala y tener unos costes similares a las otras empresas va a
necesitar alcanzar también un elevado volumen de fabricación (y elevado volumen de
venta, lo que significa seguramente arrebatar clientes a sus competidores y esperar
su reacción hostil) lo que implica una alta necesidad de inversión (y un alto riesgo).

Este aspecto es importante cuando en el sector se da la integración vertical.

Como nota negativa, conviene tener en cuenta que centrarse en las economías de
escala como medida de protección puede ocultar otras posibilidades como la
diversificación y la diferenciación del producto y reducir también la flexibilidad. Además
48
de las economías de escala, existen otros factores que van a propiciar un liderazgo
en costes, actuando como factor diferencial frente a los competidores:

El efecto experiencia (que se detalla como punto undécimo y al que dedicamos un epígrafe
posterior).

El control de una técnica de producción. Las empresas establecidas poseen ventajas de


coste derivadas del dominio del proceso (know-how) o de la tecnología,
materializadas en la curva de la experiencia. Poseen también acuerdos de suministro a largo
plazo con sus proveedores o controlan la generación de sus materias primas.

La localización geográfica de la empresa puede ser óptima. La empresa establecida


puede tener acuerdos favorables con empresas de distribución, entidades financieras,
gobiernos (concesión de subvenciones).

Las imperfecciones de los mercados de abastecimientos (asegurar un suministro,


relaciones con clientes).

Las condiciones de los mercados de capitales

Si una empresa ha aprovechado estas ventajas para colocarse en cabeza del sector
como líder en costes, y presionando los precios a la baja, podrá eliminar
competidores y mantener una rentabilidad igual, como mínimo, a la diferencia
entre sus costes y los del siguiente competidor (límite de precios) -a no ser que la
demanda sea muy débil y el mercado no consiga ni mantener dos empresas- (Jarillo,
1992).

Los costos cambiantes son los costos en que se incurre por el hecho de cambiar de
proveedor (por tener que hallar y probar nuevas fuentes de aprovisionamiento) o incluso de
vendedor, por la razón que sus productos no son compatibles en algún aspecto.

49
La diferenciación del producto es una fuerte barrera de entrada en aquellos sectores donde
existe una empresa líder con una marca bien conocida (prestigio por su historia, su calidad,
su publicidad, su servicio). La empresa sacrifica su ventaja de coste para
proporcionar un producto diferenciado. Exige inversiones en prospección de
mercados, I+D, diseño, tecnología de producción, el cliente percibe esta
diferenciación del producto y se vuelve fiel a la marca.

Las nuevas empresas se van a ver obligadas a realizar fuertes inversiones en publicidad y
en innovación de productos para conseguir algo nuevo y que el cliente lo perciba
como nuevo y mejor. En el sector, existen unas pocas marcas de renombre (aunque
sus propietarios han ido cambiando en casi todas ellas) que acaparan el mercado. Es
difícil introducirse en dicho mercado con una marca nueva a no ser que se presente un
producto novedoso.

La diferenciación se consigue en este segmento por la vía de la publicidad que da


renombre a una determinada marca y por el envase (distintos tamaños, material,
colorido, información).

La diferenciación va muy ligada al tipo de producto -unos son más diferenciables


que otros y cuanta más importancia tenga la calidad de un producto para los
compradores más se va a posibilitar una estrategia de diferenciación-. Los canales de
distribución también se pueden considerar una forma de diferenciación.

Acceso a los canales de distribución. Los canales lógicos de distribución han sido
ocupados por las primeras empresas en establecerse en el sector. Si se desea vender se debe
acudir no a tiendas de alimentación en general o a supermercados, donde se busca el mejor
precio.

50
Acudir a las grandes cadenas de distribución (hipermercados) es siempre complicado
porque unas pocas empresas controlan este canal y imponen muchas condiciones a los
productores.

Las empresas de distribución someten a sus proveedores a un riesgo financiero pues


pagan sus facturas a 90 días o más, por lo que el proveedor debe financiar a su cliente todo
ese tiempo.

Los distribuidores imponen duras condiciones de suministro en tiempo, cantidad precio y


lugar, a veces sin compromiso de continuidad que pueden obligar al proveedor a
realizar inversiones que después no puede amortizar o a acelerar su ritmo
productivo, quedándole luego el producto en el almacén invendido.

Por igual imponen condiciones sobre retornos, acciones de promoción (marketing y


merchandising). Estos riesgos sólo pueden ser soportados por empresas grandes con
una buena organización de la producción, buena capacidad financiera y recursos logísticos
que le permiten proveerse de materias primas en el momento en que las necesitan.

En cualquier caso, se precisa un esfuerzo redoblado (humano y económico) para


persuadir al distribuidor que exponga un nuevo producto en su lineal, pues habrá
que realizar promociones, esfuerzos en publicidad y aceptar condiciones de
pago desfavorables. Y si la rotación es baja, al final la empresa de distribución optará por
prescindir del producto.

Patentes. La posibilidad de patentar un producto o proceso concede ventaja sobre sus


competidores, colocando a la empresa en situación de monopolio temporal.

Integración vertical. Además de economías de escala, presenta otras ventajas en costo como
el acceso a las materias primas (no es necesario negociar con los proveedores).

51
Política gubernamental. Con sus estrictas normas, por ejemplo en materia medioambiental,
puede disuadir a las empresas que quieran establecerse en el sector. Cumplir con las
especificaciones legales puede obligar a realizar fuertes inversiones. A veces, las empresas
establecidas pueden contar con subvenciones duraderas, aunque otras veces, las
subvenciones van para las nuevas empresas que crean lugares de trabajo y realizan
inversiones. Jacquemin (1982) se refiere a actuaciones gubernativas de tipo proteccionista
que intentan impedir la entrada de productos extranjeros o reducir la competencia en
el interior del país. El caso extremo de barrera se da cuando el gobierno concede un
monopolio.

Necesidad de capital. Es evidente, este requisito va ligado a todos los demás, pues siempre
se va a necesitar capital para invertir en publicidad, innovación, crédito al cliente, en
cuantía suficiente para hacerse un lugar en el mercado. No obstante, en ciertos
sectores, las necesidades de capital son mayores (para constituir el Inmovilizado de la
empresa), y aunque se disponga del capital, su uso es arriesgado, y como se ha
comentado anteriormente, quizá sea mejor invertirlo en deuda pública.

Precios. Si el producto tiene un precio alto, es probable que nuevas empresas quieran
entrar en el sector. Si el precio es bajo, las nuevas empresas van a tener que cubrir los
siempre elevados gastos de establecimiento y encima correr un cierto riesgo, en
especial importante en la fase inicial de la actividad. Esto va a actuar como elemento
disuasorio.

Localización geográfica. En especial es importante para la industria por la posibilidad de


ostentar una denominación de Origen. Es preciso tener la industria en la zona -junto a otros
requisitos- para acceder a la denominación.

La curva de aprendizaje o de experiencia representa una disminución del coste unitario


a medida que la empresa adquiere experiencia en la fabricación de un producto con el
paso del tiempo (el coste interno del producto se reduce en un determinado

52
porcentaje cada vez que se dobla la producción acumulada). Se debe a una mejora
en los métodos de trabajo (lo cual incluye la fase de diseño del producto y la de métodos y
tiempos de trabajo propiamente dicha) y la organización de la producción (en la
distribución en planta del proceso o en un cambio en la tecnología empleada) de modo que
mejora la eficiencia o productividad.

Rapid Tool Setting/Single Minute Echange of Die- o Cambio Cero (preparaciones en


menos de tres minutos).

La idea de la curva de la experiencia, popularizada por el Boston Consulting Group, se basa


en la observación empírica que los costes se reducen a medida que aumenta la
cantidad producida:

La curva representa gráficamente el efecto experiencia, que es una ampliación del


concepto de efecto aprendizaje observado ya en 1925 por el comandante de la base
Wright-Patterson en la estimación de los costes de los aviones y publicado en 1936 por
T.P.Wright (Webb, 1981):

a) La mano de obra necesaria para fabricar una unidad siempre es menor que la
necesaria para fabricar la unidad anterior

b) Las necesidades de mano de obra disminuyen en una tasa decreciente a


medida que aumenta la producción acumulada.

c) La reducción de tiempo sigue una curva exponencial (el número de horas


hombre directas disminuye en un porcentaje constante a medida que la
producción acumulada se duplica).

La teoría del Boston Consulting Group va más allá y postula la reducción progresiva de
todas las partidas que constituyen el valor añadido total de la empresa. Otros

53
autores posteriores han empleado los costes variables e incluso los costes totales unitarios
por su facilidad de cálculo (Fernández y Fernández, 1988).

No se refiere a la disminución de costes con el tamaño del lote, que serían las
economías de escala, sino a la disminución de costes unitarios con el paso del tiempo,
eliminando los efectos de la inflación (precios constantes): Se denomina porcentaje
de aprendizaje a la razón entre los valores de coste cada vez que se duplica la producción
acumulada.

Se basa en el aprendizaje por parte de la mano de obra directa, mejora del método
de trabajo, herramientas, diseño del producto y mejor aprovechamiento de los recursos con
la repetición. Aunque generalizando debe extenderse incluso a los procesos de dirección -la
dirección, además, debe promover la generación de experiencia con la planificación
necesaria-. La experiencia representa la adquisición de know-how o de conocimiento
técnico (que, si es interno a la empresa, será más difícilmente accesible para los
competidores).

Este efecto es especialmente notorio en los procesos intensivos en mano de obra


especializada (división del trabajo), repetitivos, donde se trabaja en grandes series de
producto estandarizado. Esto permite estandarizar, especializar los equipos productivos,
racionalizar el proceso en base a división del trabajo y especialización. que lleva
también a alcanzar economías de escala. El inconveniente está en la rigidez que
introduce profundizar en esta experiencia y que puede impedir el cambio de rumbo o la
diversificación (Dominguez et Al, 1995).

La experiencia también puede impulsar una innovación tecnológica, un salto de una


técnica a otra o un cambio en el diseño del producto. Las innovaciones en productos y
procesos son una fuente importante de experiencia. Para evaluar esta experiencia, se
necesita primero determinar la estructura de costes de la empresa y evaluar los costes
directos unitarios con el paso del tiempo (con las unidades de producción
acumuladas).

54
Segunda fuerza: la presión de los productos sustitutivos

La capacidad de un producto para sustituir a otro depende de la relación entre el binomio


prestaciones/precio de ambos (Fernández y Fernández, 1988). Por este motivo, la amenaza
de los productos sustitutivos obliga a las empresas del sector a cuidar los precios de su
producto o a intentar diferenciarlo. Por una u otra vía, los sustitutivos limitan el
rendimiento del sector.

Las empresas del sector pueden protegerse modificando la imagen del producto por medio
de las variables del marketing, mejorando las prestaciones del producto en calidad o diseño,
reduciendo costes o dificultando la sustitución por medio de costes cambiantes.

La competencia potencial hace referencia a las amenazas de entrada de nuevos


competidores y a la aparición de nuevos productos sustitutivos. Los nuevos competidores
pueden aparecer, si las barreras de entrada no son suficientemente disuasorias, atraídos por
sectores en crecimiento, con alta rentabilidad y expectativas de beneficios futuros.

Otra fuente de apariciones de empresas en el sector es la competencia internacional


procedente de la liberalización de los mercados y la legislación antimonopolio, que emanan
del Acta Única en la Comunidad Europea, los Acuerdos de Libre Comercio y de los
acuerdos de la Organización Mundial del Comercio (OMC).

Las entradas en el sector pueden no ser empresas nuevas sino empresas que practican una
estrategia de diversificación. Las causas de la diversificación pueden ser la existencia de
excedentes financieros, la existencia de ventajas mayores que en la expansión, la mejora de
la competitividad de las unidades estratégicas de negocio (BSU) actuales (consecución de
sinergías, mejorando capacidades competitivas).

55
Tercera fuerza: la rivalidad dentro del sector

Las empresas del sector no están aisladas como en los supuestos de la competencia perfecta
-donde hay competencia pero no rivalidad- sino que existen relaciones cooperativas, de
dependencia y de competitividad.

En este último caso, una empresa decide emprender acciones que mejoran su situación a
costa de otras empresas. Cuando un competidor ve amenazada su posición en el mercado o
nota la posibilidad de mejorarla, aparece la actitud hostil, materializada en campañas
publicitarias, innovación, mejora en el servicio, ofertas (competencia en precios). La
intensidad de esta competencia va a depender de la estructura del sector (y además, tiene
posibilidad de modificarla).

Porter identifica diversos factores:

a) La existencia de un gran número de competidores equilibrados. La rivalidad


evoluciona en sentido inverso a la concentración. Si el sector está muy concentrado
o existe una empresa líder, no existen disputas por el poder.

b) El crecimiento lento: se compite por arrebatar cuota de mercado al contrario. A


medida que se reduce el crecimiento aumenta la rivalidad. En un sector en
expansión, como es el nutricional, las empresas pueden desarrollarse y el sector va
creciendo (conviven las cooperativas envasadoras con las empresas envasadoras
tradicionales).

c) Costos fijos elevados: Se presiona para operar a plena capacidad.

d) Falta de diferenciación. La diferenciación debe encontrarse en el precio si no está en


otros aspectos del producto. Se producen las guerras de precios en las que acaba
perdiendo todo el sector.

56
e) Lealtad y costos cambiantes. Si hay lealtad a un fabricante o existen costos por
cambiar de proveedor, no habrá competencia, pero si estos factores no existen (sería
un caso de falta de diferenciación) puede producirse la guerra de precios.

f) Incrementos de capacidad. Causados por la intención de alcanzar economías de


escala. Acaban surgiendo problemas de exceso de capacidad.

g) Otros intereses. Si el objetivo no es el beneficio, sino un objetivo de prestigio, el


afán expansionista puede sacrificar incluso los beneficios. Existe rivalidad cuando
las empresas son distintas en cuanto a estrategia, relaciones con sus matrices.

h) Barreras de salida. Además de las barreras de entrada analizadas de forma previa,


existen también las de salida. Representan dificultades para abandonar el negocio
por aspectos psicológicos y económicos :

a) Por poseer unos activos especializados de poco valor liquidativo.


b) Por costes fijos de finiquito del negocio (por ejemplo, indemnizaciones a los
trabajadores, que además conlleva conflictividad social).
c) Por sinergías entre unidades o interrelaciones estratégicas: abandonando una
unidad, otra queda debilitada. Si un sector se considera estratégico para una empresa
o para un país, el sector se mantendrá aún perdiendo dinero.
d) Por causas emocionales: identificación con el negocio, tradición, orgullo.
e) Por causas legales o sociales: preocupación por la pérdida de puestos de trabajo.
f) Por cuestión de imagen.

La combinación entre las barreras de entrada y las barreras de salida (Cuadro 4) ayuda a
definir la tipología del sector y para definir la intensidad de la competencia. Con bajas
barreras de entrada y de salida, se está en una situación próxima a la de competencia
perfecta, con rendimientos bajos y estables. Con barreras de salida altas, se está en una
situación de riesgo, con mayores o menores rendimientos posibles según las barreras de
entrada, pues las empresas del sector van a luchar en lugar de abandonarlo.

57
Lo interesante es tener altas barreras de entrada y bajas de salida. Así, los competidores no
se animan a entrar y los competidores que fracasan abandonan el sector. Se pueden obtener
altos rendimientos de forma estable.

Cuadro 4 Combinación entre las barreras de entrada y las barreras de salida

Barreras Barreras de salida


de entrada
Bajas Altas

Bajas Competencia perfecta. Riesgo.


Rendimientos bajos y estables Rendimientos bajos

Altas Rendimientos elevados y Riesgo.


estables Rendimientos altos

Fuente: Bueno (1996).

i) Periodo del ciclo del producto. A medida que se desarrolla el sector y se satura el
mercado, disminuye el crecimiento del sector, aumenta la rivalidad (crecer significa
quitar cuota de mercado al consumidor) y disminuyen los beneficios.

j) El cambio. La rivalidad puede aparecer por circunstancias como el cambio


tecnológico o la entrada de una personalidad distinta en el sector.

Cuando una empresa emprende acciones competitivas, todo el sector puede salir
perjudicado (como en una guerra de precios) por lo que es habitual que las empresas no
caigan en dichas tentaciones y pacten un sistema de valores conjunto, precios de venta o
repartimientos del mercado por medio de las distintas organizaciones profesionales.

58
Cuarta y quinta fuerzas: el poder negociador de clientes y proveedores

La cadena de valor de las multinacionales empieza en los proveedores y acaba en los


clientes o distribuidores, de manera que la cadena de suministros o supply chain en la que
se encuentra la empresa analizada acaba constituyendo un sistema de valor (Figura 1). Así,
el valor se reparte entre los distintos eslabones. Una empresa crea valor o añade valor para
sus clientes cuando, con sus procesos, ofrece un producto que satisface sus necesidades o
cuando lo oferta a un coste inferior.

El sistema de valor según Porter

Fuente: Porter (1982).

Aunque un producto ahorre mucho dinero a un cliente, no va a pagar por el más de lo que
sea necesario, pues prefiere que parte del valor creado le pase a él.

La porción que les corresponda a las empresas del sector (posicionamiento de la empresa)
depende de la capacidad negociadora ante proveedores y clientes y ésta depende de la
sostenibilidad de la ventaja, que ella sea la única que puede ofertar ese producto diferente
en precio o en calidad. El distinto grado de concentración entre proveedores y clientes da
mayor fuerza a uno o a otro.

En el sector de las multinacionales, como en general todas las empresas son muchas,
pequeñas y similares, con una producción individual irrelevante, distantes de los
consumidores, sin posibilidad de influir en el precio y con espíritu artesanal con una
estructura próxima a la competencia perfecta, mientras que el sector envasador está
59
formado principalmente por pocas empresas, de gran tamaño y en manos de
multinacionales (a las que siguen multitud de empresas de ámbito local), correspondiendo a
una estructura de oligopolio.

El poder negociador depende de la estructura del mercado. A mayor diferenciación del


producto, mayor es la capacidad negociadora de los proveedores, pues es difícil o costoso
encontrar otras fuentes de aprovisionamiento. Si el cliente compra grandes volúmenes,
también tiene un poder importante. Lo mismo sucede cuando poseen mucha información
sobre la oferta. A medida que aumenta la capacidad de presión de los proveedores o de los
clientes, también aumenta la rivalidad entre las empresas del sector. por estos motivos, es
necesario identificar los clientes y proveedores actuales y prever los futuros.

Esta idea es muy importante pues no es cierto que el tamaño de la empresa determine su
poder de negociación. Si una empresa es pequeña no obstante su producto es único para sus
clientes, su porción de la cadena de valor y su rentabilidad será defendible. La estrategia se
basa, una vez más, en las imperfecciones del mercado.

Un factor a tener en cuenta es la posibilidad de integración vertical hacia adelante o hacia


atrás en la cadena de valor.

Un proveedor ejerce presión sobre un sector cuando eleva los precios de los materiales
suministrados o rebaja su calidad o empeora los servicios ofrecidos (plazos de entrega,
plazos de cobro, asesoramiento). El proveedor podrá emprender estas acciones sobre su
cliente cuando:

a) Las empresas suministradoras sean pocas y estén más concentradas que sus
competidores.
b) La materia prima sea importante en el producto final o el producto del proveedor se
diferencie del de sus competidores (y cree costes cambiantes).
c) El proveedor pueda integrarse hacia adelante (con una probabilidad aceptable).

60
En caso contrario, con condiciones más cercanas a la competencia perfecta (homogeneidad
de producto, proveedores pequeños) el cliente puede optar por cambiar de proveedor.

En el otro extremo de la cadena, los clientes presionan sobre un sector exigiendo más
calidad, menos precio o mejores condiciones y servicios. El cliente podrá ejercer fuerza
cuando pueda encontrar un suministrador alternativo (esto es cuando el producto sea poco
diferenciado o influya poco en el bien final en aspectos como la calidad o el coste) o
cuando pueda fabricarse el producto en lugar de comprarlo (integración hacia atrás). Este
aspecto es importante en el sector pues las empresas del sector de distribución pueden
imponer fuertes condiciones que las marcas poco conocidas no pueden soportar.

La política de integración vertical es muy importante pues significa determinar en que


segmentos de la cadena de valor se va a competir. La integración puede traer ahorros
tecnológicos, independencia respecto a terceros o estrategias de diferenciación pero los
razonamientos realizados por gerencia no son siempre correctos al respecto: Se piensa en
controlar el eslabón siguiente para poder vender más barato que los competidores no
obstante se está olvidando que reduciendo el margen se perjudica la rentabilidad de dicha
actividad, que va a formar parte de la empresa, y va a exigir inversiones, con lo cual queda
perjudicada la rentabilidad total de la empresa, de modo que la integración no consigue su
objetivo estratégico.

De manera análoga, si la empresa se plantea integrarse hacia atrás debe considerar que o
bien el negocio de sus proveedores es poco rentable -y por lo tanto, no vale la pena invertir-
o es muy rentable -y sin duda, está bien protegido por barreras de entrada-.

Tanto en una como en otra integración, se debe considerar además la falta de experiencia
que puede llevar a cometer errores y a reducir la eficiencia. Además de la reducción de
flexibilidad.

61
Los agentes frontera

Se acuña este término para ampliar las fuerzas competitivas presentadas por Porter. Los
agentes frontera son los distintos entes que pueden afectar a la competitividad de la
empresa:

a) Los clientes. Pueden ejercer fuertes presiones como ya se ha analizado


anteriormente al tratar de los gigantes de la distribución. Los clientes son
especialmente duros en sus negociaciones cuando se trata de monopsomios (por
ejemplo el Estado). Existe también el peligro que el cliente insatisfecho no sólo
abandone a su empresa suministradora sino que se integre hacia atrás.

b) Los proveedores. Ejercerán especial presión si tienen el control de la materia


primera. Su poder negociador se centra en la escasez relativa. Pueden negarse a
servir e incluso integrarse hacia adelante.

c) Los propietarios. En el caso de separación entre propiedad (socios) y gestión o


dirección, pueden aparecer grupos de presión que intenten desplazar de su lugar a
los actuales gestores de la empresa y llevarla incluso a una OPA (oferta pública de
adquisición de acciones) para hacerse con el control o provocar situaciones de
LMBA (Leveraged Management Buy Out: compras de acciones por parte de los
directivos, poniendo como garantías los activos de la empresa, para salir de la bolsa,
tomando el control, y evitar así perder sus puestos).

Aplicación del modelo Porter de las cinco fuerzas

La magnitud de cada una de las cinco fuerzas competitivas viene condicionada por una
serie de determinantes que se muestran en el Cuadro 5. La resultante de estas fuerzas
definirá el entorno competitivo del sector.

62
Cuadro 5 Determinantes de cada fuerza competitiva

Fuerzas competitivas Determinantes

Proveedores Poder negociador

Clientes Poder negociador

Sustitutivos Identificación
Análisis orientado:
- a los que mejoran utilidad y precio
- a los que obtienen altos rendimientos

Competidores Potenciales Barreras de entrada


Reacción esperada
Política de precios

Rivalidad interna Número de competidores


Crecimiento del sector
Costes fijos
Diferenciación
Capacidad excedente
Características de los competidores Intereses
estratégicos
Barreras de salida

Fuente: Solé et Al. (1990)

En la práctica del análisis sectorial se debe valorar la intensidad de cada fuerza competitiva
según la presencia de sus factores determinantes. El estudio debe permitir conocer dos
parámetros sectoriales básicos:

a) Las características estructurales clave del sector


b) Las fuerzas competitivas presentes

63
Esta información se obtiene como resultado del análisis de los datos recopilados. El método
ayuda a ordenar la información recibida y a analizarla no obstante el investigador debe
sacar las consecuencias y comprometerse al emitir las conclusiones y recomendaciones
finales. Los expertos y el tiempo mostrarán si tenía razón. Las variables que se toman en
consideración en el estudio y el modo de obtenerlas a través de las entrevistas y encuestas
es el siguiente:

Identificación y análisis de las fuerzas competitivas. Debe determinarse que empresas


juegan algún papel en el sector desde el punto de vista de las fuerzas competitivas. Una vez
identificadas las fuerzas, se analizan por medio de preguntas referentes a los aspectos
incluidos en el cuadro 6.

Cuadro 6 Identificación y análisis de las fuerzas competitivas


a) Proveedores: Hay que prever la posibilidad de una integración hacia delante
Plazos y formas de pago
Experiencias anteriores
b) Compradores: Hay que prever la posibilidad de una integración hacia atrás
Quienes son
Por qué canales se llega a ellos
Qué poder negociador tienen
c) Competidores actuales del sector : Se desea evaluar su rivalidad
Características generales de la empresa
Tamaño
Razón social
Mercados
Actividades
Tipos de productos
Relaciones con otras empresas

Características particulares del mercado o sector que generan rivalidad.


Número de competidores

64
Crecimiento del mercado
Costes fijos
Evolución de la oferta de productos
Barreras de salida: motivos de permanencia en el sector, duración de la empresas,
otras actividades.
d) Análisis de los competidores potenciales: Se desea evaluar las amenazas de ingreso
por medio de tres factores:

I.- Barreras de entrada. Se determinan a partir de:


Economías de escala. Conociendo la tecnología empleada en el proceso
productivo y los distintos costes para diferentes volúmenes de producción
Diferenciación del producto. Se puede determinar por medio de la conducta
del consumidor: fidelidad a la marca, identificación de la marca
Capital necesario. A partir de los costes según producto y volumen producido
pueden determinarse los gastos de instalación y las necesidades de fondos ligadas a
los plazos de cobro y pago.
Costes cambiantes. Es necesario saber si al cliente le va a suponer un coste cambiar
de proveedor.
Canales de distribución. Cuáles existen, cómo se accede, cómo se utilizan
Curva de aprendizaje. Determinar una curva de los principales integrantes del sector.
Política gubernamental. Acciones del gobierno para impedir o favorecer el acceso al
sector.

II.- Reacciones hacia nuevos ingresos. Se puede determinar a partir de la


experiencias pasadas.

III.- Estructura de precios (alta o baja). Se puede determinar a partir del cálculo del
margen como diferencia entre precio de venta al público y coste.
e) Sustitutivos
Necesidades que satisface el producto. Quienes son sus competidores
Rentabilidad psicológica (relación entre lo que se paga por el producto y su utilidad)

65
Competitividad, ventaja competitiva y estrategia competitiva

A continuación, se debe determinar que estrategias están siguiendo las empresas y lo más
interesante: se debe intentar llegar a obtener una plantilla que asigne la estrategia más
adecuada a cada una de las tipologías de situaciones sectoriales existentes.

a) Estudio de las estrategias competitivas (de las empresas que integran el sector). Se
puede determinar a partir del número y tipo de productos que ofrece, los precios y el
volumen de producción/venta.

b) Estudio de las fuentes de información que utilizan los integrantes del sector. Es
interesante saber si cada empresa conoce el estado de sus competidores, por lo que
es conveniente pedir opinión a los entrevistados sobre las actividades de sus rivales
al mismo tiempo, el investigador se percata de que señales de mercado ha captado el
entrevistado.
Se les pude pedir también opinión sobre la utilidad de las publicaciones del sector,
datos facilitados por las distribuidoras, utilidad de las organizaciones sectoriales,
utilidad de la participación en ferias. Así mismo, es conveniente saber si realizan un
seguimiento de las ventas en los puntos de venta.

Por último, hay que recopilar las señales de mercado que emite la empresa del
entrevistado (campañas publicitarias, lanzamiento de nuevos productos)

c) Estudio del ambiente competitivo del sector (acciones que se desarrollan). Para
saber si hay un ambiente cooperativo o de hostilidad, se puede preguntar al
encuestado sobre la pertenencia y la eficacia de las organizaciones del sector.

Se debe recopilar también información sobre la evolución histórica del sector


(capítulos de alianzas, desarrollo conjunto de productos, promoción sectorial,
fusiones, absorciones, contratación de profesionales, reacciones ante nuevos
ingresos o ante acciones gubernamentales que atenten contra el sector). Es útil

66
también disponer de informaciones sobre las relaciones formales o informales
existentes entre empresarios. Este punto ha sido especialmente útil en esta Tesis
porque entre algunos empresarios de distintas provincias catalanas existe una abierta
amistad que ha facilitado pasar de dialogar con uno a dialogar con otro.

d) Análisis de las estrategias para con los proveedores y los clientes. Se trata de
determinar el poder del sector frente a sus proveedores y si se realiza una selección
según el tipo de producto. Se debe determinar también por qué canales de
distribución se llega al cliente (distribución única, descentralizada, contratada).

e) Estudio de la evolución del sector. Es uno de los primeros aspectos a tener en


cuenta. A través de documentación escrita y de la entrevista informal se puede
seguir la historia de la empresa y del sector y comparar la situación actual con la del
pasado. Esto permite hacerse idea de las causas de la situación actual del sector.

En concreto, es interesante documentarse respecto a:

Inicios del sector (aunque en este caso los inicios se remontan a la antigüedad)
Evolución de los productos. Sustitutivos. Entradas y salidas en el sector en los últimos
años. Las formas típicas de evolución serán (Jarillo, 1992):

a) Criba: Muchas empresas entran en el sector hasta que se consolida y sobreviven las
pocas que han alcanzado economías de escala.
b) Decepción: Se introduce una innovación que atrae muchas empresas pero los
márgenes disminuyen con el tiempo y la competencia y muchas empresas compiten
con bajas rentabilidades en un sector fragmentado.
c) Desfragmentación: Un competidor obtiene una ventaja competitiva y crece por
encima de los demás, quedando pocos competidores (concentrados) quizá
acompañados por muchas empresas marginales.
d) Fragmentación: Con el paso del tiempo, el sector se fragmenta por aparición de
competidores pequeños rentables.

67
e) Suplantación: Los competidores tradicionales son substituidos por otros nuevos que
aprovechan una nueva ventaja.

 Evolución de los gustos de los clientes o su tipología.


 Estrategias usadas por las empresas.
 Hechos remarcables.
 Acciones gubernamentales.

La comparación entre la estrategia aplicada por la empresa y la que realmente se adecua a


su entorno dará una medida del grado de acierto de la empresa estudiada.

A partir de la estrategia actual, con las restricciones y ventajas que suponen las capacidades
de la empresa, bajo unas restricciones que impone la dirección por su modo de ver el
negocio y una vez asignada la estrategia que se adecua al entorno, en base a un
conocimiento profundo de éste y a unas señales del mercado que marcan objetivos futuros,
es posible determinar las acciones estratégicas que se han de emprender. Estas acciones se
pueden resumir en cooperación, amenaza o guerra con las demás empresas del sector según
la rivalidad existente.

A partir del conocimiento del entorno y de sus estrategias razonablemente asociadas, se


pueden formular propuestas estratégicas que potencien los puntos fuertes del sector o de la
empresa individual, propuestas que eliminen los puntos débiles -o los conviertan en puntos
fuertes-, con la finalidad de aprovechar las oportunidades que brinda el entorno y cubrirse
contra sus amenazas.

Es lo que se denomina el análisis DAFO o TOWS en terminología anglosajona, por las


iniciales de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Así mismo, hay que tener en cuenta que los puntos del análisis estructural del sector según
Porter ponen de manifiesto todas las características que determinan la atractividad de un

68
negocio y las posibilidades de obtener ventajas competitivas. Estas características son
estructurales y, por tanto, constantes en el tiempo.

Esta constancia no llega al infinito sino que el paso de los años promueve cambios en el
sector a través de la tecnología, los gustos de la sociedad, las leyes. Alguno de estos
cambios puede ser repentino y radical.

Por este motivo, convienen seguir la evolución del sector con el tiempo, advertir que las
recomendaciones estratégicas que se formulan hoy tienen una validez limitada y prever que
cambios se esperan en un futuro próximo así como su incidencia sobre el sector.

La competitividad empresarial

Se entiende por competitividad a la capacidad de competir de la empresa, de sostener su


posición de forma duradera ante las otras empresas del sector. Esta competitividad vendrá
determinada por unas características de la empresa y por unas condiciones del entorno.

Las empresas competitivas son empresas con una nueva filosofía:

a. Son empresas orientadas al mercado, que se han preocupado por determinar las
necesidades del cliente y satisfacerlas.
b. Incorporan diseño y creatividad en sus productos.
c. Sus precios son competitivos, teniendo en cuenta el nivel de calidad.
d. La atención al cliente llega hasta un servicio post-venta: asistencia técnica, garantías.
e. Son empresas orientadas a la calidad total.
f. Todas las actividades productivas están añadiendo valor al producto.
Se han suprimido aquellas que ofrezcan elementos que el cliente no perciba como
calidad -pues no va a pagar más por algo que no aprecia-
g. Se han eliminado en especialmente aquellas actividades originadas por no-calidad en
el proceso -por ejemplo, repetición de operaciones que no han salido bien a la
primera-

69
h. Por esto, la calidad de dichas empresas está homologada por la legislación
comunitaria y está certificada por organismos competentes (Certificación ISO 9000).
Esto les permite competir en todos los mercados.
i. Para conseguir compatibilizar calidad con un bajo costo, han necesitado revisar a
j. Disponen de personal formado y motivado. El personal aporta sugerencias por
medio de círculos de calidad u otras prácticas.
k. Estas empresas han adoptado filosofías de producción de inspiración oriental: cero
defectos, cero desperdicios, cero stocks, producción justo a tiempo.
l. El sistema de producción es flexible.
m. Combinan la tradición con la modernidad. Innovación tecnológica. Existe una cultura
de la empresa.

Para formular una estrategia que permita que la empresa sea competitiva, se precisará
conocer las ventajas de la misma con relación a las otras empresas el sector. Estas ventajas
y el análisis de las actividades que forman la cadena de valor de la empresa van a
determinar el grado de eficiencia y de competitividad de la empresa.

El concepto de cadena de valor, definido por McKinsey & Co como Business System, fue
empleado y popularizado por Porter para explicar cómo se genera el valor en la empresa a
través de actividades primarias (producción, comercialización, servicio postventa) y de
apoyo (compras, gestión del personal). Estas actividades, de manera sabia coordinadas,
realizando inversiones estratégicas en la infraestructura necesaria, y eliminando las que no
añaden valor al producto se constituyen en un sistema de capacidades estratégicas, fuente
de ventajas competitivas y resultan en un margen final y en una calidad del producto.

Para poder realizar una comparación cuantitativa de la competitividad de una empresa con
las de su sector, se puede recurrir a la idea de eficiencia global de la empresa (E) que
expresa la Ecuación (1), donde el numerador mide la actuación de la empresa (Ri) (en
beneficios, margen o cualquier otro indicador de resultados) y el denominador (R*) mide la
actuación de la mejor empresa del sector o el resultado promedio del sector.

70
(1)

(2)

Esta eficiencia global se puede dividir entre la eficiencia estratégica -Ee- (relación entre la
actuación potencial de la empresa y la del sector) y la eficiencia operativa -Eo- (relación
entre la actuación potencial de la empresa -Rp- y la real). La eficiencia estratégica permite
valorar la competitividad a largo plazo mientras que la eficiencia operativa permite valorar
la posibilidad de mejorar en la gestión a corto plazo. Estas ideas se expresan también en la
Ecuación (2).

Ventaja competitiva

El concepto de ventaja competitiva se puede deducir del de ventaja comparativa de una


nación formulado por el economista Ricardo (a un país le interesa centrarse en la
producción del bien que le sea más económico producir en comparación con otros países).
Ansoff (1965), define las ventajas competitivas como las características diferenciadoras.

En general, se podrían definir las ventajas competitivas como aquellas características que
diferencian a una empresa de su competencia y le permiten, si son estratégicamente
explotadas, sobrevivir en el sector con buenos resultados. Es decir, que son fuente de la
competitividad de la empresa.

Las ventajas competitivas se pueden clasificar en:

a. Ventajas de coste. Por medio del control de costes, del estudio de la cadena de
valor, de la organización de la producción (programación temporal, aprendizaje,
economías de escala, grado de integración), de ventajas tecnológicas, de
localización, de acceso preferente a recursos (control de factores productivos,
conocimiento y experiencia de la empresa), de relaciones favorables con los

71
proveedores. se consigue mantener un coste menor que el de las empresas
competidoras.

La empresa debe tener un cierto tamaño, aunque el tamaño en sí no es una ventaja


competitiva. Con los ahorros obtenidos podrá realizar campañas publicitarias
(favoreciendo el control de los mercados) o actividades de promoción (por ejemplo,
descuentos en el precio).

El liderazgo en costes se puede perder ante cambios tecnológicos que anulan la


experiencia de la empresa o si es fácil realizar el aprendizaje y adquirir el know-
how del líder.

Es también fuente de ventajas competitivas importante la estructura de los costes.


Un alto porcentaje de costes fijos implica una producción alta hasta llegar al punto
muerto y la posibilidad de pasar rápidamente de grandes beneficios a grandes
pérdidas con bajas fluctuaciones de las ventas. Es lo que se denomina
apalancamiento operativo.

b. Ventajas de diferenciación. El producto se diferencia del de los competidores.


Satisface al comprador. la diferenciación no depende sólo de las características
físicas del producto sino también de la imagen de la marca, garantías, servicios
postventa.

La estrategia de diferenciación será positiva si se aprovechan tendencias existentes


en el consumo, factores de estacionalidad o de ubicación de la empresa. Conseguir
crear una cierta imagen de la empresa y respaldarla con hechos supone unos costes
elevados en diseño, nuevas tecnologías, estructura productiva flexible, personal
especializado. que impiden tener ventajas de coste.

Si el coste elevado repercute en precios altos, la empresa tendrá poca cuota de


mercado y además puede ser difícil conseguir la fidelidad de los clientes.

72
c. Ventajas tecnológicas. La tecnología contribuye a las ventajas competitivas de la
empresa, sean de coste o de diferenciación. Contribuye al cambio en la naturaleza
de muchos productos, al acceso a los mercados por nuevos y a la ampliación de
estos por medio de nuevos canales de distribución, la reducción del ciclo de vida de
los productos. Se fundamenta en:

 Nuevos sistemas productivos basados en tecnologías CAD/CAM/CIM (sistemas


basados en microprocesador aplicados al diseño y a la fabricación y al control
integrado de fabricación por ordenador).

 Sistemas electromecánicos con apoyo informático como: Robots y sistemas de


sensores (SCADA) y actuadores (PLC) máquinas herramienta de control numérico,
códigos de barras y tarjetas magnéticas en control de existencias y del personal.

 Programas de ordenador aplicados a la gestión: control de costos y análisis de


balances, contabilidad, control de calidad, gestión del personal y nóminas, gestión
de existencias, planificación de la producción (tipo MRP o ERP), Sistemas de
Información para la Dirección.

 Ofimática y sistemas de comunicación e información con apoyo del ordenador: fax,


Videotex, CD-ROM, redes locales, Internet, telefonía digital móvil.

 Productos basados en nuevas tecnologías: electrónica, informática, nuevos


materiales.

d. Ventaja por restricciones a la actuación de la competencia

Los dos primeros tipos de ventajas fueron propuestos por Porter. El tercer tipo es
debido a Bueno (1996) que ve a la tecnología como una fuente de ventajas tanto en
coste como en diferenciación. El cuarto aparece en Fernández y Fernández (1988) y
se refiere, principalmente a las regulaciones gubernamentales. Ambos casos acaban
desembocando en ventaja en costes o en diferenciación.

73
e. Ventaja por enfoque

Porter prevé una tercera estrategia que denomina enfoque o alta segmentación. Se
refiere a concentrarse en un mercado pequeño de especialidades (un tipo particular
de consumidores, un mercado geográfico) o un segmento de la línea de productos,
lo que se podría llamar un nicho.

Porter advierte del error de intentar alcanzar los dos tipos de ventajas a la vez, pues
es al extremo difícil (sin embargo, IBM lo consiguió).

Mintzberg (1993), a diferencia de Porter, opina que sólo hay dos estrategias: la de
enfoque o alcance y la de diferenciación, pues el liderazgo en costes es un caso
particular de diferenciación.

Las ventajas competitivas se relacionan con las oportunidades que brindan los
productos y los mercados.

Por este motivo, es importante conocer cuan amplio o reducido es el ámbito


competitivo de la empresa, es decir, que segmentos de mercado comercializa, en
que áreas geográficas compite, en que sectores compite en caso de ser una empresa
diversificada y que grado de integración posee (que etapas de la cadena productiva y
comercializadora realiza por sí misma y cuales corresponden a proveedores,
distribuidores o empresas subcontratadas. Este último apartado llevaría a tratar
sobre la concentración de la empresa en aquellas actividades en las que es más
competente.

Estrategia competitiva

Se puede definir como la manera de competir con más eficacia para fortalecer la posición
de la empresa en el mercado. Para decidir la estrategia, que ayude a la realización de los
grandes objetivos de la empresa, la organización debe conocer las características del sector
en que compite (modelo de las 5 fuerzas), sus puntos fuertes y sus puntos débiles, las

74
oportunidades que le brinda el entorno y sus peligros y especialmente debe prever las
oportunidades y peligros en el futuro para adelantarse a sus competidores.

La rapidez con que suceden los acontecimientos en el entorno descarta la posibilidad del
empresario tradicional de realizar movimientos guiado por un criterio intuitivo de ensayo y
error. Un error implica una pérdida de competitividad de la empresa enorme y realmente la
empresa española necesita incrementar su productividad y llegar a ser competitiva a nivel
internacional en el seno del mercado único de la Unión Europea y en una economía global.

Toda empresa posee su estrategia, que puede haber surgido de forma explícita, como fruto
de un proceso de planificación, o que puede ser implícita y haberse desarrollado por la
aplicación de la experiencia del empresario con el desarrollo de la actividad.

La existencia de un proceso formal, explícito, de reflexión y planificación conlleva ventajas


importantes porque examina las distintas alternativas de la empresa y es un primer paso
para coordinar las acciones de los distintos departamentos por medio de un juego de
políticas y normas.

Las estrategias que cada empresa puede formular para adaptarse a su entorno y competir
con éxito en el mercado se pueden clasificar en cuatro tipos. Cada tipo conlleva unos
riesgos propios de su aplicación incorrecta y de las restricciones que el entorno le impone.
El cuadro 7 resume los tipos de estrategias y un resumen de su definición.

Cuadro 7 Distintas estrategias de la empresa


Estrategias Definición

Puras Liderazgo en costes


Diferenciación
Enfoque (alta segmentación)

Mixtas Combinación de las puras

De clientes Obtener fidelidad y seguridad de cobro

De proveedores Obtener fidelidad y bajos precios


Fuente: Solé et Al. (1990)

75
Según sea la ventaja competitiva de la empresa y su ámbito competitivo, Porter (1982)
propone tres estrategias generales o puras (Cuadro 8) para defender la posición competitiva.
Dicha Cuadro se puede expresar también en forma de gráfico (Figura 1.)

Cuadro 8 Ventajas competitivas y ámbito competitivo configuran las estrategias genéricas


de las empresas

Ventajas Competitivas
Ámbito
De coste Diferenciación

Competitivo

Ancho Liderazgo en costes Diferenciación

Reducido Segmentación elevada (enfoque)

Fuente: Porter (1982).

Figura: Modelo de las estrategias genéricas de Porter

Fuente: Stanton y Futrell (1989)

a. El liderazgo en costos (que contendría estrategias como el dumping o introducción a


bajo precio, la dominación o ajuste de precios al coste, el paraguas con reducción de

76
precios una vez amortizadas las inversiones, la conquista con precios bajos o el
abandono para rentabilizar la inversión)

b. La diferenciación (por la calidad o la diferenciación espacial o adecuación de la


oferta en función de parámetros geográficos de los consumidores, con estrategias de
mejora, de especialización, de depuración o de limitación, combinando el binomio
valor/precio). En este sentido, la diferenciación puede ser por lo alto -ofrecer
productos de elevada calidad a un segmento específico que sabrá apreciar las
cualidades distintivas- o por lo bajo -ofrecer un producto de poca calidad pero a un
precio más reducido que el de sus competidores.

c. Una alta segmentación del mercado (enfoque) concentrándose en el segmento de


mercado más propicio a un aumento de los rendimientos industriales (segmento
estratégico) en función del tipo de clientes, de los canales de distribución, de los
competidores, de la tecnología empleada o de la estructura de costes. Puede ser
aquel segmento en el que el mejor competidor ha obtenido una ventaja duradera
sobre la competencia.

La estrategia de liderazgo en costes se puede considerar clásica y obtuvo su máximo auge


en la década de los 70, con la crisis económica y el consiguiente éxito de instrumentos de
análisis como la matriz de cartera del Boston Consulting Group. Entendida como estrategia
de la empresa, la reducción de costes debe ser global y afectar a los recursos materiales y
humanos.

Se fundamenta en la posesión de cuotas de mercado elevadas que permite dar mayor


eficiencia a los costes fijos, las economías de escala, la automatización y modernización de
equipos y el efecto experiencia. Se apoya además en una localización ventajosa, el control
de las materias primas y el uso de sistemas logísticos eficientes (Fernández y Fernández,
1988).

77
La estrategia de diferenciación se produce cuando la empresa oferta un producto que el
consumidor percibe como distinto, único, con una ventaja comparativa por la que paga un
precio superior. La empresa interesada en esta vía debe potenciar las características
intrínsecas del producto (calidad, diseño, tecnología, innovación) y las extrínsecas (envase,
marca, imagen social) por lo que necesitará invertir en promoción y publicidad para
construir una imagen de marca y dar a conocer su producto -el cliente debe tener constancia
de las ventajas del producto.

Esta estrategia suele ser incompatible con la primera pues requiere de fuertes costes en
investigación, gestión de la calidad, marketing, que sólo se justifica si los clientes están
dispuestos a pagar un sobreprecio (Fernández y Fernández, 1988).

La estrategia de segmentación elevada es una estrategia consistente en concentrar la


atención en unos productos o servicios especializados o en unos clientes muy concretos. El
inconveniente está en que las empresas con menor enfoque en su estrategia también pueden
entrar en el segmento en cuestión.

Porter (1982) advierte que debe producirse una orientación estratégica hacia uno sólo de los
ejes anteriores pero Fernández y Fernández (1988) afirman que, con los bienes de consumo,
se puede seguir una política de liderazgo en costes apoyada en una estrategia de
diferenciación basada en marketing. Alcanzando elevadas cuotas de mercado, la publicidad
y las operaciones productivas pueden beneficiarse de economías de escala y del efecto
experiencia.

78
Cuadro 9 Porter detalla las condiciones necesarias para la aplicación de cada estrategia

Estrategia Necesidades

Inversión en capital
Liderazgo en costes Control de costes (personal, distribución...) Ingeniería de
proceso (optimización) Diseño de producto (bajo coste)

Diferenciación Habilidad comercial - control de la distribución


Innovación, desarrollo de productos, creatividad, Calidad
Tradición e imagen de la empresa

Enfoque Aplicación de los aspectos anteriores al objetivo escogido

Fuente: Elaboración propia en base a la bibliografía consultada.

Existen, no obstante, otras estrategias posibles referidas a la asignación de recursos a las


unidades de negocio y a la expansión de los actuales negocios y desarrollo de nuevos:

Mantenimiento
Crecimiento
Crecimiento intensivo
Crecimiento integrado (vertical u horizontal)
Crecimiento diversificado

Saneamiento (reestructuración o reducción de costes)


Cosecha (ordeño)
Desinversión
Liquidación (cierre)

Para la implementación de estas estrategias, la empresa realiza diversos movimientos


estratégicos, de integración o de desarrollo:

79
a. Fusiones y adquisiciones e integración de unidades estratégicas de negocios
(incorporar capacidades).
b. Joint-ventures y partnership (disponer de capacidades compartidas).
c. Franchissing.
d. Variación del volumen de ventas (aumentar los beneficios, dominar el mercado).
e. Variación de precios (para aumentar el volumen de ventas y conseguir mayor
cuota de mercado o mayores beneficios).
f. Selección de mercados (exportación) /Nuevos mercados (nuevos negocios).
g. Innovación y desarrollo de productos.
h. Diversificación/concentración de productos.
i. Mejora en la calidad del producto.
j. Control de los costes: Aumentar la calidad de fabricación, reducir costes,
eliminar puestos de trabajo.
k. Fabricar con capacidades propias o subcontratar (análisis del valor).
l. Control del pasivo: financiación externa, desinversión, construir reservas
m. Financiación progresiva (generar fondos con las operaciones regulares) o
financiación por integración (adquirir un negocio que genere fondos).

Una vez decidida la estrategia adecuada, esta lista puede orientar a la empresa en sus
acciones. Por otro lado, la observación de los movimientos de los competidores permite a
las empresas deducir qué estrategias se han tomado.

Comprobación de la estrategia

Porter (1982) toma de Andrews (1971) un cuestionario que permite verificar lo apropiado
de una estrategia. En resumen, este cuestionario plantea:

e) La coherencia entre sí de los distintos planes de la empresa y su apoyo al objetivo


principal.
f) El apoyo de los ejecutivos a los objetivos (lo cual implica que los conozcan y los
comprendan).

80
g) La capacidad de comunicación (información y control) de la empresa para implantar
los objetivos.
h) La adecuación de las políticas a las oportunidades del entorno competitivo.
i) La adecuación de las políticas a los recursos disponibles.
j) La capacidad de reacción de la empresa ante los riesgos del entorno.

El diamante Porter

Michael E. Porter observó el comportamiento de 100 empresas exportadoras


multinacionales, ubicadas en 10 países distintos y concluyó que ciertas empresas
encontraban en sus países unas determinadas ventajas competitivas basadas en lo que se ha
llamado el modelo del diamante: condiciones de los factores, condiciones de la demanda,
sectores conexos y de apoyo, estrategia, estructura y rivalidad y la combinación del papel
del espíritu empresarial y del gobierno.

Para analizar la ventaja competitiva nacional, Bueno y Morcillo (1993) proponen un


método basado en las siguientes partes: Dimensiones de competitividad. Existen factores
externos comunes a todas las empresas del país (cambio de moneda, diferencial de
inflación, productividad comparada, costos laborales, energéticos) y factores internos
(dependen de la propia empresa y de su entorno particular).

Factores de competitividad. los autores del modelo proponen la diferenciación en factores


de competitividad según sean tangible (cuantitativos) o intangibles (cualitativos) y según
estén relacionados con la dimensión exterior (general) o interior (particular) de la
competitividad. Se resumen en el Cuadro 10.

81
Cuadro 10 Factores de competitividad según sean tangible o intangibles y dimensión
exterior o interior

Factores Externos Internos

Tangibles Variación del PIB Variación Tamaño Crecimiento


de la inflación Costes Productividad Rentabilidad
laborales Cambio de divisas

Intangibles Apertura exterior Internacionalización


Sistema de ciencia y Innovación
tecnología Nivel de Actitud estratégica Estilo de
competencia industrial Cultura dirección Calidad total Diseño
empresarial industrial

Fuente: Bueno y Morcillo (1993).

a) Fuentes y clases de ventajas competitivas. Cada una de las dimensiones de la


competitividad y cada factor, tangible o intangible constituyen fuentes de ventajas
competitivas. Entre las fuentes de ventajas competitivas se puede realizar la
distinción entre:

o Indirectas (estructura del mercado, infraestructura del país existencia de


recursos, comunicaciones, sistema de ciencia y tecnología, política del
gobierno, actuación de las fuerzas sociales). Se representan mediante el
diamante de Porter. Aún siendo necesarias no son suficientes.

o Directas. La empresa crea unas ventajas competitivas, aprovechando sus


recursos y sus capacidades, que reducen sus costos y aumentan sus
márgenes, colocándola en una posición competitiva favorable respecto al
resto de su sector.

82
b) Agentes de competitividad. En la competitividad de la empresa influyen los
agentes económicos y sociales externos a la empresa y también los agentes
internos: propietarios, directivos y empleados.

Para mejorar la competitividad de la empresa, los directivos deben considerar los siguientes
puntos:

a) Saber detectar los cambios del entorno, informándose en revistas especializadas,


ferias, contactos con distribuidores. Anticiparse al cambio y transformar las
amenazas en oportunidades. Este punto tiene mucho de la creatividad y anticipación
empresarial.

b) Procurar el desarrollo de sinergías (diversificación, joint-ventures, fusiones y


adquisiciones) para mejorar las capacidades competitivas propias.

c) Aumentar la productividad mediante una mejor organización de la producción y un


correcto sistema de calidad. Se eliminan así tiempos muertos, esperas por falta de
material, cuellos de botella, costes excesivos de inventarios, retrasos en los pedidos,
devoluciones por baja calidad, mal ambiente laboral, absentismo, accidentes.

d) Implantar un sistema de calidad. Garantiza la calidad del producto, pues los costes
de no-calidad son superiores a los costes necesarios para implantar y mantener el
sistema. Garantiza la satisfacción del cliente.

83
3.1.- Tipo de investigación

El método aplicado en el proceso de la investigación es el descriptivo, se utilizaron


variables, aspectos, dimensiones o cuestiones, que mide o recolecta información acerca de
los procedimientos utilizados para determinar el Análisis del Entorno de una Empresa
Multinacional del Sector Nutrición en República Dominicana (Período 2012-2014) Caso:
Mead Johnson Nutrition Dominicana. En ese sentido, el estudio se basa en un espectro
cualitativo, conteniendo rasgos cuantitativos, que permitirán sustentar el análisis de los
hallazgos encontrados.

Primera etapa: Segunda etapa: Tercera etapa: Cuarta etapa:

Estudio bibliográfico Estudio de campo Jornada socialización Propuesta

Se indago y recogerá Se aplicon cuestionarios a los Se realizara una jornada de Se realizara el diseño y
información sobre el empleados de Mead Johnson socialización del diagnóstico
aplicación de una propuesta
tema, la problemática Nutrition Dominicana. encontrado con los ejecutivos
de Mead Johnson Nutrition de programa modelo, a ser
y lugar de estudio. aplicado en forma piloto,
Dominicana.
que plantee una propuesta.

Procesamiento de
datos e informaciones Se tabula, organiza y sistematiza
los insumos encontrados, para
aplicar la técnica del análisis en
base a los objetivos específicos,
los resultados esperados y las
hipótesis planteadas.

84
La investigación es de campo, porque se aplico el instrumento de investigación para los
empleados de Mead Johnson Nutrition Dominicana, se recolectaran datos en el mismo
lugar de los hechos, lo cual permitirá comprobar y verificar la veracidad de la realidad de
vida en este espacio laboral.

En esta investigación se recopilan datos de las Empresas Multinacionales de Nutrición y


Mead Johnson en el Ministerio de Haciendas y la Empresa Mead Johnson, lo cual permite
comprobar y verificar la veracidad de los datos presentados, es de tipo descriptivo, porque
radicó en algunas de las características fundamentales, con las cuales se utilizaron
elementos y criterios, que permitieron plasmar la estructura y el comportamiento de los
fenómenos en estudio (empresa Multinacional de Nutrición y Mead Johnson),
proporcionando de esta manera las informaciones comparable con la de otras fuentes.

3.2.- Métodos y tecnicas de investigación

El método deductivo

En el proceso investigativo, se empleo este método, el cual parte de datos generales


(estadísticas de Mead Johnson y el Ministerio de Haciendas), aceptados como válidos, para
deducir por medio del razonamiento lógico, varias suposiciones, es decir verdades
establecidas de forma previa como principios generales, para luego aplicarlo a casos
individuales y comprobar así su validez y llegar a conclusiones específicas.

Se aplico con la estructuración del conocimiento científico, por regla general se utiliza
cuando se ha acomodado y se han interpretado de forma teórica los hechos y datos de
carácter empírico, se procurara inferir de manera más rigurosa y sistemática todas las
consecuencias posibles, de esa manera se obtendrá un nuevo conocimiento, como conjunto
de posible interpretación de la teoría estructurada en el plano deductivo.

85
El método inductivo

Permitirá establecer las generalizaciones adecuadas a partir de las observaciones del


comportamiento de los hechos y los procesos que involucraran el objeto de estudio.

La aplicación del mismo es una forma de raciocinio o argumentación, que permitirá


estudiar factores que limitan el desarrollo adecuado del Análisis del Entorno de una
Empresa Multinacional del Sector Nutrición en República Dominicana (Período 2012-
2014) Caso: Mead Johnson Nutrition Dominicana; en la cual mediante hechos concretos y
particulares de este, se pudo llegar a establecer planteamientos generales referentes al
importante tema.

El método descriptivo

Se utilizaron variables, aspectos, dimensiones o cuestiones, que mide o recolecta


información acerca de los procedimientos utilizados para determinar el Análisis del
Entorno de una Empresa Multinacional del Sector Nutrición en República Dominicana
(Período 2012-2014) Caso: Mead Johnson Nutrition Dominicana.

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Para realizar la presente investigación, se emplearan las siguientes técnicas:

Análisis de documentos bibliográficos, libros, manuales y documentos oficiales que


permitirán crear el conjunto de teorías que sustentaran el desarrollo de este tema, anexo las
bibliografías previas de consulta. Además se realizaran entrevistas, se utiliza cuestionario,
como técnica primordial de la investigación.

Esta investigación se enmarcara como: un estudio de campo, siendo el objetivo general


Análisis del Entorno de una Empresa Multinacional del Sector Nutrición en República

86
Dominicana (Período 2012-2014) Caso: Mead Johnson, donde se obtendrá la información a
través del cuestionario mencionado en la sección anterior.

Instrumentos de la investigación

Se realizara la técnica del cuestionario, que consistirá en un conjunto de preguntas escritas,


estandarizadas y estructuradas, dirigidas de forma exclusiva a la muestra seleccionada (Los
empleados de Mead Johnson).

Cuestionario

Se realizara esta técnica, la cual consistirá en un conjunto de preguntas escritas,


estandarizadas y estructuradas, dirigidas de forma exclusiva a la muestra seleccionada (Los
empleados de Mead Johnson), aplicando este instrumento en el área delimitada de estudio.

3.3.- Población y muestra

Población

La investigación estará constituida por 42 empleados de Mead Johnson Nutrition


Dominicana, que calificados según los requerimientos del objeto de estudio.

Muestra

Es la parte de la población seleccionada de la cual se obtendrán las informaciones para el


desarrollo del estudio y sobre la cual se efectúa la medición y la observación de las
variables que son objeto de estudio. Será el total de la muestra debido a que Fischer y
Novarro lo plantean en su método.

87
3.4.- Procedimiento de recolección de datos

Para la obtención de los datos bibliográficos se procederá a revisar una amplia gama de
literaturas nacionales e internacionales, seleccionando los textos relacionados de forma
directa con el tema en cuestión para Análisis del entorno de una empresa multinacional del
sector nutrición en república dominicana (período 2012-2014) caso: Mead Johnson
Nutrition Dominicana para extraer los datos de mayor interés en el estudio.

Para la realización de este trabajo de investigación se utilizará el siguiente procedimiento


de recolección de datos:

a) Se visitara la empresa Mead Johnson Nutrition, donde se obtendrán todos los datos.
b) Se solicitará varias entrevista con empleados de la empresa, donde solicitaremos las
informaciones requeridas.
c) Se visitará Mead Johnson Nutrition donde se obtendrán los datos relativos a esta
empresa.

Procedimiento de análisis de los datos

Una vez seleccionada todas las informaciones teóricas, se finalizará esta parte con la
elaboración del marco teórico. Se presentaran las informaciones en donde se plasmaran los
resultados obtenidos y organizados, lo que permite llegar a las conclusiones que den
respuesta a los objetivos propuestos en la investigación:

a) Se extrajeron los datos de acuerdo a lo plasmado en los objetivos


b) Los datos obtenidos procesaron.
c) Los resultados se ubicaron en cada capítulo para su mejor comprensión.
d) La información se analizó.

88
3.5.- Presentación y análisis de los resultados de la investigación
Cuadro No. 3.5.1.- ¿Los productos y servicios de la empresa Mead Johnson Nutrition
satisfacen a los consumidores en República Dominicana?

Variables FA FR
Si 37 88.1%
No 5 11.9%
Total 42 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de M. J. N.

Grafico No. 3.5.1.- ¿Los productos y servicios de la empresa Mead Johnson Nutrition
satisfacen a los consumidores en República Dominicana?

11.9%

Si
No
88.1%

Fuente: Cuadro No. 3.5.1.-

Al ser encuestados los empleados de Mead Jonhson Nutrition sobre si los productos y
servicios de la empresa satisfacen los consumidores en Rep. Dom., el 88.1% de los
encuestados respondió que sí, mientras que el 11.9% contesto que no.

89
Cuadro No. 3.5.2.- ¿La misión de la empresa M. J. N. se corresponde con la exigencia
del mercado?

Variables FA FR
En la totalidad 37 88.1%
Parcial 4 9.5%
No se corresponde 1 2.4%
Total 42 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de M. J. N.

Grafico No. 3.5.2.- ¿La misión de la empresa M. J. N. se corresponde con la exigencia


del mercado?

2.4%

9.5%

En la totalidad
Parcial
88.1% No se corresponde

Fuente: Cuadro No. 3.5.2.-

En cuanto a si la misión de la empresa se corresponde con la exigencia del mercado, el


88.1% de los empleados respondió que en la totalidad, el 9.5% contesto que parcial,
mientras que el 2.4% respondió que no se corresponde.

90
Cuadro No. 3.5.3.- ¿El entorno de la empresa es competitivo?

Variables FA FR
Si 38 90.5%
No 2 4.8%
No tengo conocimiento 2 4.8%
Total 42 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de M. J. N.

Grafico No. 3.5.3.- ¿El entorno de la empresa es competitivo?

4.8% 4.8%

Si
No
90.5% No tengo conocimiento

Fuente: Cuadro No. 3.5.3.-

Con relación a si el entorno de la empresa es competitivo, 90.5% de los encuestados


respondió que sí, el 4.8% contesto que no o no tengo conocimiento respectivamente.

91
Cuadro No. 3.5.4.- ¿Los productos de la empresa Mead Johnson Nutrition son de
alto consumo?

Variables FA FR
Si 40 95.2%
No 0 0.0%
No tengo conocimiento 2 4.8%
Total 42 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de M. J. N.

Grafico No. 3.5.4.- ¿Los productos de la empresa Mead Johnson Nutrition son de
alto consumo?

0.0% 4.8%

Si
No

95.2% No tengo conocimiento

Fuente: Cuadro No. 3.5.4.-

Con respecto a si los productos de la empresa son de alto consumo, el 95.2% de los
encuestados respondió que sí, mientras que el 4.8% contesto que no tienen conocimiento.

92
Cuadro No. 3.5.5.- ¿Las estrategias empleadas en Mead Johnson Nutrition son
efectivas?

Variables FA FR
De acuerdo 39 92.9%
De forma parcial 3 7.1%
No son significativas 0 0.0%
Total 42 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de M. J. N.

Grafico No. 3.5.5.- ¿Las estrategias empleadas en Mead Johnson Nutrition son
efectivas?

0.0%

7.1%

De acuerdo
De forma parcial
No son significativas
92.9%

Fuente: Cuadro No. 3.5.5.-

Al ser cuestionados los empleados de Mead Jonhson con respecto a si las estrategias
empleadas en la empresa son efectivas, el 92.9% contesto que de acuerdo, mientras que el
7.1% respondió que de forma parcial.

93
Cuadro No. 3.5.6.- ¿El sector nutrición cumple con las normas de calidad y
requisitos alimenticios?

Variables FA FR
Si 41 97.6%
No 0 0.0%
A veces 1 2.4%
Total 42 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de M. J. N.

Grafico No. 3.5.6.- ¿El sector nutrición cumple con las normas de calidad y
requisitos alimenticios?

0.0%
2.4%

Si
No
A veces
97.6%

Fuente: Cuadro No. 3.5.6.-

Con relación a si el sector nutrición cumple con las normas de calidad y requisitos
alimenticios, 97.6% de los cuestionados respondió que sí, mientras que el 2.4% contesto
que a veces.

94
Cuadro No. 3.5.7.- ¿El sector nutrición es eficiente en la distribución en la República
Dominicana?

Variables FA FR
Si 40 95.2%
No 0 0.0%
No tengo conocimiento 2 4.8%
Total 42 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de M. J. N.

Grafico No. 3.5.7.- ¿El sector nutrición es eficiente en la distribución en la República


Dominicana?

4.8%
0.0%

Si
No

95.2% No tengo conocimiento

Fuente: Cuadro No. 3.5.7.-

Con respecto a si el sector nutrición es eficiente en la distribución en la República


Dominicana, el 95.2% contesto que sí, en tanto que el 4.8% de los encuestados respondió
no tener conocimiento.

95
Cuadro No. 3.5.8.- ¿Los costos operacionales de la empresa M. J. N. son adecuados?

Variables FA FR
Si 39 92.9%
No 0 0.0%
Significativos 3 7.1%
Total 42 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de M. J. N.

Grafico No. 3.5.8.- ¿Los costos operacionales de la empresa M. J. N. son adecuados?

0.0%
7.1%

Si
No
Significativos
92.9%

Fuente: Cuadro No. 3.5.8.-

Con relación a si los costos operacionales de la empresa Mead Johnson Nutrition son
adecuados, el 92.9% de los encuestados respondió que sí, mientras que el 7.1% dijo que
significativos.

96
Cuadro No. 3.5.9.- ¿Los productos de la empresa M. J. N. tiene precios asequibles?

Variables FA FR
Si 40 95.2%
No 1 2.4%
Muy altos 1 2.4%
Total 42 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de M. J. N.

Grafico No. 3.5.9.- ¿Los productos de la empresa M. J. N. tiene precios asequibles?

2.4% 2.4%

Si
No
Muy altos
95.2%

Fuente: Cuadro No. 3.5.9.-

Al preguntar si los productos de la empresa tienen precios asequibles, el 95.2% de los


encuestados respondió que sí, mientras que el 2.4% contesto que no y muy altos
respectivamente.

97
Cuadro No. 3.5.10.- La empresa M. J. N. realiza una serie de funciones básicas para
lograr sus objetivos, estas funciones están en relación directa con:

Variables FA FR
Los clientes actuales y futuros 29 69.0%
El entorno general y específico 5 11.9%
Los departamentos o divisiones de la empresa 4 9.5%
La administración 4 9.5%
Total 42 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de M. J. N.

Grafico No. 3.5.10.- La empresa M. J. N. realiza una serie de funciones básicas para
lograr sus objetivos, estas funciones están en relación directa con:

9.5% Los clientes actuales y futuros


9.5%

11.9% El entorno general y


específico
69.0%
Los departamentos o
divisiones de la empresa
La administración

Fuente: Cuadro No. 3.5.10.-

En cuanto a las funciones básicas que realiza la empresa para lograr sus objetivos se
relacionan principalmente con los clientes actuales y futuros un 69.0%, el entorno general y
específico un 11.9%, los departamentos o divisiones de la empresa y la administración un
9.5% respectivamente.

98
Cuadro No. 3.5.11.- El entorno específico de la empresa M. J. N. está formado por los
siguientes factores:

Variables FA FR
Competencia actual y futura, productos sustitutivos,
proveedores y clientes 21 50.0%
Competencia actual, productos sustitutivos, proveedores y
clientes 9 21.4%
Factores político legales, demográficos y económicos 4 9.5%
Factores socioculturales, tecnológicos y medio ambiente 8 19.0%
Total 42 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de M. J. N.

Grafico No. 3.5.11.- El entorno específico de la empresa M. J. N. está formado por los
siguientes factores:

Competencia actual y futura,


productos sustitutivos,
proveedores y clientes
19.0%
Competencia actual, productos
sustitutivos, proveedores y
9.5% 50.0% clientes

Factores político legales,


21.4% demográficos y económicos

Factores socioculturales,
tecnológicos y medio ambiente

Fuente: Cuadro No. 3.5.11.-

En cuanto a los factores que forman el entorno especifico de la empresa, el 50.0% de los
encuestados respondió que la competencia actual y futura, productos sustitutivos,
proveedores y clientes, el 21.4% contesto que la competencia actual, productos sustitutivos,
proveedores y clientes, el 19.0% dijo que factores socioculturales, tecnológicos y medio
ambiente, mientras que el 9.5% contesto que factores político legales, demográficos y
económicos.

99
Cuadro No. 3.5.12.- La empresa toma en cuenta las normas en sus procesos a la hora
de la conservación del medio ambiente?

Variables FA FR
Si 40 95.2%
No 0 0.0%
No tengo conocimiento 2 4.8%
Total 42 100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de M. J. N.

Grafico No. 3.5.12.- La empresa toma en cuenta las normas en sus procesos a la hora
de la conservación del medio ambiente?

0.0% 4.8%

Si
No
95.2% No tengo conocimiento

Fuente: Cuadro No. 3.5.12.-

Con respecto a si la empresa toma en cuenta las normas en sus procesos a la hora de la
conservación del medio ambiente, el 95.2% de los encuestados respondió que si mientras
que el 4.8% dijo no tener conocimiento.

100
Conclusiones

Al finalizar nuestra investigación el análisis del entorno de una empresa multinacional del
sector nutrición en República Dominicana (período 2012-2014) caso: Mead Johnson
Nutrition Dominicana entendemos que hemos cumplido con todos los objetivos que nos
planteamos en esta investigación.

En cuanto al logro de los objetivos propuestos podemos señalar que se logro realizar un
análisis detallado de todos los factores que comprenden el entorno de Mead Johnson
Nutrition, confirmando las fortalezas y deficiencias existentes en el mismo.

En cuanto a la situación competitiva de la empresa el tamaño y número de competidores ha


quedado descrito en páginas anteriores donde se ha puesto de manifiesto la alta diversidad
de tamaños existente en el sector, lo cual origina una alta propensión a competir dada la
inexistencia de una empresa que actúe como líder condicionando el comportamiento de las
demás y las dificultades que se evidencian en la realidad para la adopción y mantenimiento
de acuerdos colusorios entre las industrias productoras multinacionales.

En este sentido también se ha indicado como la demanda global nutricional en el contexto


de los mercados nacional e internacional se encuentra en una situación de estancamiento o
incluso declive. Sin embargo también se puede observar un incremento en el consumo de
los productos nutricionales de calidad que ofrece expectativas de cierto crecimiento a las
multinacionales de reconocido prestigio.

Como resultado del análisis DAFO encontramos que existe una fuerte competencia en el
suministro de sistemas complejos, por lo que se deberá alejar del entorno de fabricación de
componentes al inicio. Debido a la indefinición temporal de regulación, deberíamos
centrarnos en plataformas tecnológicas para poder realizar los servicios de manera
adecuada.

101
Se debería aprovechar el conocimiento y recursos no aprovechados en la certificación de
los primeros sistemas de nutrición. Focalizar los esfuerzos en crear imagen de empresa
clave en el mercado nacional y establecer alianzas estratégicas con suministradores, clientes
potenciales y centros tecnológicos; dados los contactos iníciales que se tienen en el sector.

102
Recomendaciones

A partir de los resultados de nuestra investigación recomendamos a la empresa M.J.N. lo


siguiente:

 Buscar la independencia con relación a la certificación de los equipos.

 Manejar de manera inteligente la competencia de los grandes fabricantes mundiales del


sector nutrición.

 Hacer que el público en general conozca de los productos de M.J.N., los beneficios de
estos y su calidad para que de esta manera puedan usarlos y posteriormente
recomendarlos.

 Organizar en todos los aspectos la compañía para no depender necesariamente de la


tecnología ni miembros de la organización.

103
Referencias bibliografía

Ministerio de Haciendas de la República Dominicana, año 2014.

Empresa Mead Jhonson Nutrition, República Dominicana, año 2014

DOLLY, B. (2014): Administración de servicios de alimentación. República Dominicana.

NANTEL, G. (2014): Factores determinantes del éxito de los programas de alimentación y


nutrición comunitarios. Food and Agriculture Organization of the United Nations.

PELLETIER, D. (2012): Nutrición y política. Comité permanente de nutrición de las


Naciones Unidas.

Artículos y documentos electrónicos:

Boletín Oficial del Estado Ley 17/2011 de seguridad alimentaria y nutrición.


[Fecha de consulta: 4 Abril 2012]
http://www.boe.es/boe/dias/2011/07/06/pdfs/BOE-A-2011-11604.pdf

El Banco Mundial – Datos


[Fecha de consulta: 6 Abril 2012]
http://datos.bancomundial.org/indicador/SH.XPD.OOPC.ZS/countries/1W-ES-PT-
IT?display=graph

Consum – Alimentación
[Fecha de consulta: 10 Abril 2012]
http://www.consumer.es/web/es/alimentacion/2006/11/17/157396.php

104
Anexos
Cuestionario aplicado a los empleados de los diferentes departamentos de Mead
Johnson Nutrition

1) ¿Los productos y servicios de la empresa Mead Johnson Nutrition satisfacen


a los consumidores en República Dominicana?
a) Si b) No

2) ¿La misión de la empresa Mead Johnson Nutrition se corresponde con la


exigencia del mercado?

a) En la totalidad b) Parcial c) No se corresponde

3) ¿El entorno de la empresa es competitivo?

a) Si b) No c) No tengo conocimiento

4) ¿Los productos de la empresa Mead Johnson Nutrition son de alto consumo?

a) Si b) No c) No tengo conocimiento

5) ¿Las estrategias empleadas en Mead Johnson Nutrition son efectivas?

a) De acuerdo b) De forma parcial c) No son significativas

6) ¿El sector nutrición cumple con las normas de calidad y requisitos


alimenticios?
a) Si b) No c) A veces
7) ¿El sector nutrición es eficiente en la distribución en la República
Dominicana?
a) Si b) No c) No tengo conocimiento

8) ¿Los costos operacionales de la empresa Mead Johnson Nutrition son


adecuados?
a) Si b) No c) Significativos

105
9) ¿Los productos de la empresa Mead Johnson Nutrition tiene precios
asequibles?
a) Si
b) No
c) Muy altos

10) La empresa Mead Johnson Nutrition realiza una serie de funciones básicas
para lograr sus objetivos, estas funciones están en relación directa con:
a) Los clientes actuales y futuros.
b) El entorno general y específico.
c) Los departamentos o divisiones de la empresa.
d) La administración

11) El entorno específico de la empresa Mead Johnson Nutrition está formado por
los siguientes factores:
a) Competencia actual y futura, productos sustitutivos, proveedores y clientes
b) Competencia actual, productos sustitutivos, proveedores y clientes
c) Factores político legales, demográficos y económicos
d) Factores socioculturales, tecnológicos y medioambientales

12) La empresa toma en cuenta las normas en sus procesos a la hora de la


conservación del medio ambiente?
a) Si
b) No
c) No tengo conocimiento

106