MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS DE LA

COMERCIALIZADORA KONSUMAZ UBICADA EN SANTIAGO DE CALI

MARYURY PERDOMO MOSQUERA

OLGA LUCIA LARGACHA MURILLO

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2013
 MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS DE LA
COMERCIALIZADORA KONSUMAZ UBICADA EN SANTIAGO DE CALI

MARYURY PERDOMO MOSQUERA

OLGA LUCIA LARGACHA MUURILLO

Proyecto de Grado para optar por el título de Ingeniero Industrial

Director
EDWIN BASTIDAS
Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2013
 Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento

de los requisitos exigidos por la Universidad
Autónoma de Occidente para optar al título de
Ingeniero Industrial

YIMMY DAVILA

Jurado

LUIS GARCÍA

Jurado

Santiago de Cali, 18 de Octubre de 2013

3
 CONTENIDO

Pág.

RESUMEN ............................................................................................................. 14

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 15

1PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 17

1.1ENUNCIADO DEL PROBLEMA ....................................................................... 17
1.2FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 18
1.3. SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA .......................................................... 18

2JUSTIFICACIÓN ................................................................................................. 20

3OBJETIVOS ........................................................................................................ 21
3.1OBJETIVO GENERAL...................................................................................... 21
3.2OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................. 21

4. ANTECEDENTES .............................................................................................. 22

5. PRESENTACION DE LA EMPRESA ................................................................ 28

5.1.RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA KONSUMAZ .................................. 28
5.2.ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA KONSUMAZ .......................................... 29

6.MARCO REFERENCIAL .................................................................................... 31

6.1.MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 31
6.1.1.La logística y la cadena de abastecimiento. ............................................. 31
6.1.2.Supply chain management (scm).. ............................................................ 32
6.2.LA LOGÍSTICA ................................................................................................ 32
6.2.1.Factores que determinan una Estrategia Logística.: ............................... 33
6.2.2.Clasificación de materiales. ....................................................................... 34

4
6.2.3.Almacenamiento. ........................................................................................ 35
6.2.4.Costos de Almacenamiento.: ..................................................................... 35
6.2.5.Política de almacenamiento. ...................................................................... 36
6.3.INVENTARIO ................................................................................................... 38
6.3.1.Gestión de stocks.. ..................................................................................... 38
6.3.2.Tipos de Inventarios. .................................................................................. 38
6.3.3.Gestión de Inventarios. .............................................................................. 40
6.3.4.Análisis de inventarios.: ............................................................................. 41
6.3.5.Control de producción.: ............................................................................. 41
6.3.6.Gestión de Inventarios para productos perecederos. ............................. 41
6.4.PRONÓSTICO ................................................................................................. 42
6.4.1.Modelos de pronósticos. ............................................................................ 42
6.4.1.1.Promedios Móvil.. .................................................................................... 43
6.4.1.2.Promedio Móvil Ponderado. .................................................................... 43
6.4.1.3.Suavización Exponencial. ....................................................................... 44
6.4.1.4.Suavizamiento exponencial doble. ......................................................... 45
6.5.TARJETA CRAWFORD .................................................................................. 46
6.6.EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD ECONÓMICA DE LA PROPUESTA ....... 46
6.6.2.VPN. ......................................................................................................... 47

7.METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................ 48

7.1.DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA KONSUMAZ .......... 50
7.1.1.Proceso de mercadeo.
7.1.2.Proceso de ventas. ..................................................................................... 50
7.1.3.Proceso de compras. .................................................................................. 50
7.1.4.Proceso recepción y almacenamiento del producto.. ............................. 50
7.1.5. Proceso despacho y distribución
7.1.6.Proceo de finanzas. .................................................................................... 51
7.1.7.Proceso de gestión humana. ..................................................................... 51
7.1.8.Proceso de mantenimiento. ....................................................................... 51
7.1.9.Proceso de Gestión estratégica.. .............................................................. 51
7.1.10Proceso de Gestión de calidad. .............................................................. 51
7.2.DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE LOGISTICA DE LA EMPRESA
KONSUMAZ .......................................................................................................... 51
7.2.1.Líneas de productos. .................................................................................. 53

8. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .............................................. 55

8.1.VISITAS A LA EMPRESA Y RECONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS
LOGÍSTICOS ......................................................................................................... 55

5
8.2.VERIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE ÓRDENES DE COMPRA,
FACTURAS, RECIBOS POR DEVOLUCIONES ENCONTRADAS ....................... 56
8.2.1.Indicadores logísticos ................................................................................ 56
8.2.2.Indicadores gestión de inventarios. .......................................................... 59
8.2.3.Encuestas. a. ............................................................................................... 62
8.3.ANÁLISIS DE BRECHAS ................................................................................ 63
8.4.UNIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO ................ 66

9.DESARROLLO DEL PROYECTO ...................................................................... 69

9.1.DETERMINACIÓN DE LOS INVENTARIOS ABC ........................................... 69
9.2.DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA ............................................................ 72
9.2.1.Análisis del comportamiento histórico de las ventas.............................. 72
9.2.2.Modelo de pronósticos de acuerdo a la demanda.. ................................. 74
9.3.MODELO DE INVENTARIOS PROBABILÍSTICO ........................................... 79
9.3.1.Supuestos iníciales para la aplicación del modelo .................................. 79
9.3.2.Datos de entrada para la aplicación de modelos de inventarios
probabilísticos.. ................................................................................................... 80
9.3.2.1.Información detallada de la referencia 660003 para el año 2012. ........ 80
9.3.2.2.Costos de inventario................................................................................ 81
9.3.2.3.Costo de mantenimiento de inventario. ................................................. 81
9.3.2.4.Costo de ordenamiento. .......................................................................... 83
9.3.2.5.Datos de servicio al cliente. .................................................................... 84
9.3.2.6.Determinación de la Cantidad Económica de Pedido (EOQ). .............. 86
9.3.2.7.Determinación del punto de re-orden .................................................... 87
9.3.2.8.Determinación de la desviación estándar de error del pronóstico ..... 87
9.3.3.Determinación de las políticas de inventario.. ......................................... 87
9.3.3.1.Probabilidad de no ocurrencia de Faltantes (P1) .................................. 88
9.3.3.2.Determinación de la política P2. ............................................................. 88
9.3.3.3.Costos de Faltantes. ................................................................................ 89
9.3.3.4.Costo especificado por cada ocasión en la que ocurren faltantes (B1).
...................................................................................................... 89
9.3.3.5.Costo Especificado (B2v) por cada Unidad de Faltante. ...................... 90
9.3.3.6.Sistema de Inventario (R, S). ................................................................... 99

10.EVALUACIÓN DEL COSTO BENEFICIO DEL PROYECTO ......................... 103

10.1.Políticas de inventario. 103
10.2.Inventario Abc. 103
10.3.PLAN DE ENTRENAMIENTO Y MEJORAMIENTO 104
CONTINUO DEL PERSONAL
10.4.IMPLEMENTACIÓN TECNOLÓGICA 104
10.5.COSTOS GENERACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORA 104
10.5.1.Costo del plan de entrenamiento y mejoramiento del 105
continuo del de personal.
10.5.2.Costo de la implementación tecnológica.. 106
10.6. BENEFICIOS CUANTITATIVOS 107

6
10.7.BENEFICIOS ADICIONALES NO CUANTITATIVOS 110

11.PLAN DE ACCIÓN ......................................................................................... 111

12.CONCLUSIONES ........................................................................................... 113

13.RECOMENDACIONES ................................................................................... 114

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 117

7
 LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Organigrama de la empresa KONSUMAZ S.A.S ................................ 30

Figura 2. Diagrama de Flujo de procesos. ......................................................... 53
Figura 3. Catálogo de productos ........................................................................ 54
Figura 4. Proceso de Inventario.......................................................................... 56
Figura 5. Gráfico Estado del porcentaje de devoluciones en el mes .............. 57
Figura 6. Gráfico Estado del porcentaje de entregas a tiempo........................ 58
Figura 7. Gráfico Estado de porcentaje entregas completas ........................... 59
Figura 8. Gráfico Estado del sistema de gestión de inventario ...................... 64
de la empresa

Figura 9. Gráfico Diagrama de planeación ........................................................ 65

Figura 10. Gráfico Diagrama de programación ................................................. 65
Figura 11. Gráfico Diagrama de Control ............................................................ 66
Figura 12. Gráfico Comparativo 2011-2012 de unidades vendidas 660003 .... 73
referencia

Figura 13. Gráfica . Diagrama de la Clasificación Inventario ABC ................ 71

Figura 14. Gráfica . Comparativo ventas reales vs pronóstico – periodo de
Enero del 2011 a Abril del 2013 .......................................................................... 77
Figura 15. Gráfica . Análisis de datos EPMA, a un 5% de error permitido
dentro del pronóstico .......................................................................................... 78
Figura 16. Gráfica . Representación gráfica de la existencia de inventario con
respecto a la demanda ........................................................................................ 78
Figura 17. Gráfica . Diagrama de comparación del costo relevante de las
políticas de inventario ....................................................................................... 101

8
 LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1 Metodología de Investigación. ......................................................... 49
Cuadro 2. Cumplimiento de entregas 2012........................................................ 60
Cuadro 3. Inventarios de producto terminado año 2012 .................................. 61
Cuadro 4. Principales clientes perdidos en el año 2012 .................................. 62
Cuadro 5. Unificación de las oportunidades de mejoramiento........................ 67
Cuadro 6. Clasificación de productos ................................................................ 70
Cuadro 7. Unidades vendidas 2012 y Datos estadísticos ................................ 74
Cuadro 8. Resultado de los modelos de pronósticos ...................................... 75
Cuadro 9. Suavizamiento exponencial simple .................................................. 76
Cuadro 10. Información de la referencia 660003 - año 2012 ............................ 81
Cuadro 11. Costos mensuales de mantenimiento del inventario 2012 ........... 82
Cuadro 12. Costos salariales e insumos ........................................................... 83
Cuadro 13. Costo de ordenar un pedido para el año 2012 ............................... 84
Cuadro 14. Unidades pedidas y despachas de la referencia 660003 2012 ..... 85
Cuadro 15. Variables de inventario de la referencia 660003 ............................ 86
Cuadro 16. Probabilidad de no ocurrencia de faltantes (P1) ........................... 88
Cuadro 17. Fill Rate (P2) ...................................................................................... 89
Cuadro 18. Costos de Faltantes ......................................................................... 89
Cuadro 19. Costo Especificado por cada ocasión en la que ........................... 90
ocurren faltantes

Cuadro 20. Costo Especificado por cada unidad de Faltante .......................... 90

Cuadro 21. Notación básica del sistema s, Q .................................................... 91
Cuadro 22. Relación de las variables para la política P1 (s, Q) ....................... 91
Cuadro 23. Política P1 con (s, Q) ........................................................................ 93
Cuadro 24. Relación de las variables para la política P2 (s, Q) ....................... 93
Cuadro 25. Política de inventario P2 con s, Q ................................................... 94
Cuadro 26. Relación de las variables para la política B1 (s, Q) ....................... 95
Cuadro 27. Política B1 Inventario s,Q ................................................................ 96

9
Cuadro 28. Relación de las variables para la política B2 (s, Q) ...................... 97
Cuadro 29. Resultado para la política B2 (s, Q) ................................................ 98
Cuadro 30. Costo de revisión de inventario ...................................................... 99
Cuadro 31. Costos del proyecto de investigación ................................. 105
Cuadro 32. Costos adecuación tecnológica .................................................... 106
Cuadro 33. Costos de la administración del software .................................... 106
Cuadro 34. Resumen de los costos totales de las propuestas...................... 106
Cuadro 35. Evaluación financiera .................................................................... 108
Cuadro 36. Flujo de Caja libre del proyecto .................................................... 109
Cuadro 37. Plan de acción ................................................................................ 112

10
 LISTA DE ECUACIONES
Pág.

Ecuación 1 Costos de Almacenamiento ............................................................ 35

Ecuación 2 Costo de Pedido ............................................................................... 36
Ecuación 3 Promedio Móvil ................................................................................ 43
Ecuación 4Suavización Exponencial ................................................................. 44
Ecuación 5 Suavización Exponencial ................................................................ 44
Ecuación 6 Promedio suavizado exponencialmente de la serie en el periodo t
............................................................................................................................... 45
Ecuación 7 Promedio suavizado exponencialmente de la tendencia en el
periodo t ............................................................................................................... 45
Ecuación 8 Suavizamiento exponencial doble .................................................. 45
Ecuación 9 Determinación de la Cantidad Económica de Pedido (EOQ......... 86
Ecuación 10 Determinación de la Política P1. ................................................... 88
Ecuación 11 Determinación de la política P2. ................................................... 88
Ecuación 12 El punto de reorden viene dado por: ............................................ 92
Ecuación 13 El % del nivel de satisfacción de la demanda de inventario a
mano: .................................................................................................................... 92
Ecuación 14 El costo relevante (TCR2) .............................................................. 92
Ecuación 15 Determinación del Gu (k) ............................................................... 93
Ecuación 16 El costo total relevante (TCR2):..................................................... 94
Ecuación 17 Relacionadas a la regla de decisión para un costo especificado
B1 por la ocurrencia de cada stock out: ............................................................ 95
Ecuación 18 El costo relevante TCR 1: ............................................................. 95
Ecuación 19 Relacionadas a la regla de decisión para una fracción
especificada del costo por unidad del faltante (B2) ......................................... 97
Ecuación 20 Se calcula el % de satisfacción de la demanda de inventario a
mano: .................................................................................................................... 98
Ecuación 21 Cantidad optima a pedir (R, S) ...................................................... 99

11
Ecuación 22 Cálculo de la desviación estándar del pronóstico sobre el
tiempo de reposición ......................................................................................... 100
Ecuación 23 Pronóstico de la demanda .......................................................... 100
Ecuación 24 La función de Gu (k), para un sistema de tamaño de pedido
variable, se calcula reemplazando Q por DR así: ........................................... 100
Ecuación 25 El punto de reorden ..................................................................... 101

12
 LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Hoja de registro de entradas y salidas al almacén ......................... 120

Anexo B. Hoja de Registro de datos ................................................................ 121
Anexo C.Encuesta realizada a tres empleados que interviene en la gestión de
inventario de inventarios................................................................................... 122
Anexo D. Gráfica de Encuesta .......................................................................... 123
Anexo E. Costo de Oportunidad ....................................................................... 124
Anexo F. Fichas de indicadores sugeridos ..................................................... 125
Anexo G. Consumo energético de cuarto frio………………………………… 125

13
 RESUMEN

Actualmente las compañías se encuentran en la era del Servicio al Cliente en la

que el proceso logístico abarca una seria de actividades desde el suministro de
materias primas, su transformación y, finalmente, la disposición, distribución
entrega del producto terminado a quien lo demanda. La logística en los últimos
años ha tenido un desarrollo creciente, lo cual ha permitido la optimización de
recursos humanos, sociales y económicos alcanzando mejores niveles de
satisfacción de cliente.

La necesidad de mejorar la productividad viene del mundo de la competencia

entre las empresas. Cuando un mercado permanece estable, las empresas
pueden sobre vivir sin manejar sus activos con eficiencia, es decir, se pueden
“darse el lujo” de malgastar recursos o subutilizarlos, ya que hay pocos
competidores que ofrezcan mejores productos a precios más accesibles a los
clientes.

En este trabajo se va a realizar una muestra piloto, seleccionando el producto que

tenga una mayor participación en las ventas basados en la clasificación ABC, y de
esta manera ofrecer a la empresa herramientas que le permitan hacer un manejo
adecuado de sus recursos

Palabras Claves: Servicio al cliente, logística, producto terminado,

productividad, mercado

14
 INTRODUCCIÓN

La alta competitividad en los mercados ha despertado en las empresas el interés

por ser cada día mejores al enfrentarse a entornos más exigentes, no basta solo
con mejorar sus operaciones, ni integrar sus funciones internas, sino que es
necesario la interrelación de materiales, información y recursos con los
proveedores y clientes en forma sistémica. Como dice Espinosa1es por eso que
día a día la administración de la cadena de abastecimiento ha tomado mayor
importancia en el mundo globalizado haciendo más ardua la competencia entre los
participantes del mercado y logrando con esto planificar, llevar a la práctica,
controlar el movimiento y el almacenamiento de materias primas, productos en
fabricación y productos terminados; desde el punto de origen hasta el lugar de
consumo, con el fin de actuar conforme a las necesidades del cliente.

Distribuidora KONSUMAZ es una compañía experta en productos congelados, que

actualmente presenta deficiencias en el nivel de servicios, derivado de los
incumplimientos en tiempos y condiciones de entrega que repercuten en la
participación del mercado, con clientes insatisfechos y pérdidas en sus utilidades
en el primer semestre del 2012.

Esta situación se presenta debido a que el flujo de materiales, información y

producto terminado no trabaja de forma sistémica y con una administración
adecuada, esto ocasiona falencias que no permiten aumentar la competitividad en
el mercado y el rendimiento en la productividad haciéndola menos rentable.
Finalmente se decide realizar la investigación para mejorar la cadena de
abasteciendo de la compañía KONSUMAZ al desarrollar un modelo de pronóstico
adecuado para las condiciones de la empresa, que permitan disminuir los costos
de almacenamiento, formular un modelo de inventario probabilístico para
productos perecederos, con el propósito de optimizar los costos de pedido y de
inventario y diseñar la política de almacenamiento que permita controlar los
niveles de averías, daños que se presentan actualmente en el proceso de
distribución.

En este trabajo se va a realizar una muestra piloto, seleccionando el producto que

tenga una mayor participación en las ventas basados en la clasificación ABC, y de
esta manera ofrecer a la empresa herramientas que le permitan hacer un manejo
adecuado de sus recursos

1
ESPINOZA, Emiliano. Logística y la cadena de abastecimiento, un particular punto de vista (en
línea) (consultado 26 de Octubre 2012) Disponible en Internet: htt://www.gestiopolis.com

15
Con lo antepuesto se evidencia un alcance de competitividad y productividad para
la compañía KONSUMAZ recuperando la participación del mercado y la
satisfacción del cliente, siendo una empresa más rentable.

16
 1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Desde la época de la revolución industrial la logística ha sido parte esencial de la

cadena de suministros; a pesar de esto ha sido subvalorada en algunos sectores
empresariales; sin embargo con la expansión de los mercados, el crecimiento de
la demanda, las condiciones recientes del mercado globalizado y la capacidad de
producción han llevado a las compañías a pensar que la distribución de los
productos tiene que ser suficiente y la han adaptado como una herramienta
gerencial que les permita alcanzar un nivel de posicionamiento en el mercado,
competir con organizaciones de talla mundial y mejorar su productividad.

La necesidad de mejorar la productividad viene del mundo de la competencia

entre las empresas. Cuando un mercado permanece estable, las empresas
pueden sobre vivir sin manejar sus activos con eficiencia, es decir, se pueden
“darse el lujo” de malgastar recursos o subutilizarlos, ya que hay pocos
competidores que ofrezcan mejores productos a precios más accesibles a los
clientes.2

Actualmente las compañías se encuentran en la era del Servicio al Cliente en la

que el proceso logístico abarca una seria de actividades desde el suministro de
materias primas, su transformación y, finalmente, la disposición, distribución
entrega del producto terminado a quien lo demanda. La logística en los últimos
años ha tenido un desarrollo creciente, lo cual ha permitido la optimización de
recursos humanos, sociales y económicos alcanzando mejores niveles de
satisfacción de cliente.

Teniendo en cuenta la importancia de la logística en la cadena de suministro es

imprescindible enfocar nuestros esfuerzos hacia el logro de una buena gestión, ya
se ha convertido en un sinónimo de eficiencia y excelencia en el servicio.

Por esta razón las compañías quieren redireccionar sus lineamientos estratégicos
incorporando un buen sistema logístico que permitan alcanzar un mayor grado de
competitividad y permanencia en el mercado.

2
AE. ARAGON EMPRESA. Manual Práctico de Logística.[en línea][consultado 26 de abril de
2013]Disponible en internet:
http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705b002c66c9/
$FILE/cliente1y2.pdf

17
Una de las estrategias que permite lograr el desarrollo logístico, es identificar y
controlar los principales factores que afectan el nivel de servicio (transporte,
inventario y nivel de almacenamiento).

Aunque actualmente la empresa KONSUMAZ no realiza un seguimiento al

desempeño a través de indicadores logísticos, se logró establecer con base en los
datos históricos con los que cuenta la compañía que: el porcentaje de las entregas
a tiempo es de 96.95%, el promedio de devoluciones es de 40 pedidos por mes y
el porcentaje de entrega de pedidos completos es de 98.06%. A pesar de que
estamos frente a cifras superiores al 90%, los directivos están interesados en
mejorar estos indicadores porque esto ha generado insatisfacción de clientes
importantes y pérdida de la participación en el mercado.

Por esta razón en este trabajo se realizará un reconocimiento de las causas que
están generando el problema en la cadena de suministro de productos congelados
y se definirá un plan de acción que incorpore herramientas logísticas para dar
solución a esta problemática.

Esta investigación busca abordar la problemática que se presenta en la cadena de

suministro de productos congelados y mejorar algunos cuellos de botella que se
encuentran en la cadena de suministro, en la empresa KONSUMAZ,
especialmente en el área de administración de inventarios y la definición de una
política que se adecue a las condiciones de la empresa.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Es posible incrementar el nivel de servicio en empresa KONSUMAZ mejorando la

disponibilidad de producto terminado, reduciendo la entrega de producto
terminado en malas condiciones e incrementado la frecuencia de envío del
producto terminado?

1.3. SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

¿Es posible encontrar las causas que conllevan a una deficiencia en el sistema
logístico?

¿Cómo se podría aplicar un modelo de pronóstico que permita disminuir los costos
de almacenamiento?

18
¿Cuáles serían los beneficios de implementar un modelo probabilístico con
respecto a los costos de pedido y de inventario; con relación a la disponibilidad del
producto, disminución de entregas en mal estado y aumentar la frecuencia de
envío?

¿Sera posible mostrar finalmente la eficacia, beneficios y logros de la

implementación del sistema logístico?

19
 2 JUSTIFICACIÓN

El servicio en logística, es identificado como uno de los problemas más habituales

a los que las pequeñas y medianas empresas se enfrentan en la realización de
sus actividades logísticas. El servicio al cliente es el output de la cadena de
suministro, por lo tanto, encontrar la forma de optimizar sus gestiones logísticas a
lo largo de la cadena para agilizar el flujo de productos, minimizar los costos y
garantizar que la información fluya sin interrupciones.

Definir estrategias para reducir los retrasos en las entregas de producto a los
clientes, ha demostrado gran efectividad cuando es correctamente implementado
en las organizaciones.

Al finalizar este proyecto los principales beneficiarios son:

 La Comercializadora KONSUMAZ, porque además de mejorar su sistema de

gestión de inventarios, mejora el nivel de servicio de los clientes, lo cual
conlleva a incrementar la satisfacción del cliente, disminuir los costos de
inventarios, mayor rentabilidad y posicionamiento de la empresa en el
mercado.

 Los proveedores, teniendo en cuenta que se establecen alianzas estratégicas

entre cliente-proveedor, se incrementa el número de pedidos, se les da a
conocer con anticipación el plan de requisiciones para que se encarguen de
ejecutarlo de acuerdo con las condiciones establecidas de calidad, costo, plazo
y servicio postventa.

 Los clientes, porque permiten recibir el producto requerido en el lugar correcto,

en el tiempo definido y al menor costo. Esto permite a los clientes tener
consumidores satisfechos, mayores ventas y por ende mayores ingresos.

20
 3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar una propuesta de mejoramiento en la gestión de inventarios de la

comercializadora KONSUMAZ.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Diagnosticar la situación actual de la empresa KONSUMAZ, con respecto a la

gestión de inventarios.

 Diseñar un modelo de pronóstico adecuado para las condiciones de la

empresa, que permitan disminuir los costos de almacenamiento versus los
costos de ventas pérdidas.

 Formular un modelo de inventario para productos perecederos, con el

propósito de optimizar los costos de pedido y de inventario.

 Cuantificar el costo versus el beneficio de los resultados de la propuesta para

la empresa.

21
 4. ANTECEDENTES

En la búsqueda de información acerca de la temática se consultó en base de

datos, revistas y artículos de internet, tesis doctorales y otra serie de publicaciones
importantes, que han permitido definir y establecer criterios y métodos utilizados a
nivel nacional e internacional.

Benavides y Herrera, estudiantes de la escuela Politécnica Nacional3, realizaron

un estudio cuyo objetivo fue proponer la construcción de un sistema de control de
inventarios probabilístico, que provea a las empresas comercializadoras una
herramienta que permita determinar el nivel de inventario con base en la
información histórica de la empresa, el método utilizado en el proyecto fue el
modelo de revisión continua con tiempos de entrega fija.

Durante el estudio se identificó que la empresa no cuenta con una política de

inventarios que conlleva al incremento de los costos derivados del
almacenamiento y transporte. Algunas de las propuestas planteadas fue la
implementación de un software RUT orientado a objetos para la automatización
del programa de manejo de inventarios.

El aspecto positivo fue la automatización del proceso de inventario, que permitió

mejorar la determinación del nivel de stock de productos y en los tiempos de
respuesta y el aspecto negativo fue la dificultad para migrar la información
histórica de los pedidos y niveles de inventario de la compañía.

En conclusión, los resultados mostraron que es muy importante para la compañía

implementar un sistema de manejo de inventario porque permite mejorar el
abastecimiento y el nivel de servicio al cliente.

3
BENAVIDES HARO, Aldo José y HERRERA ALVAREZ, Edison Rigoberto. Desarrollo de un
modelo de inventarios utilizando modelos probabilísticos, aplicado a una empresa
comercializadora. Quito 2008, 168 p. Trabajo de grado (Ingeniero Sistemas). Escuela Politécnica
Nacional. Quito. Facultad de Ingeniería.

22
Rizales, estudiante de ingeniería industrial de la universidad oriente ubicada en la
ciudad de Barcelona4, realizó un estudio cuyo objetivo fue formular estrategias de
inventarios para una categoría de productos de la perfumería Limpia todo.

La metodología utilizada fue de tipo descriptiva-aplicativa puesto que comprende

la descripción, registro, análisis del sistema actual de Limpia todo
comercializadora C.A. y los procesos que este contiene. El enfoque se hará en
cómo funciona el sistema logístico y de cómo llevan a cabo el proceso de
aprovisionamiento de los productos, por otro lado es aplicativa porque el resultado
obtenido una vez finalizado el proyecto puede implementarse en el sistema en
estudio.

La propuesta se basó en la implementación de un modelo EOQ probabilístico de

periodo fijo, incorporando conceptos de stock de seguridad y nivel de servicio.
Este método se basa en los criterios “R”, el cual se identifica como punto de
reorden que detona la cantidad de inventario de seguridad y la cantidad a ordenar.
Durante la realización del estudio se estudió logro identificar que la empresa no
cuenta con un sistema de inventario que le facilite la emisión de los pedidos los
cuales son realizados sin la ayuda de alguna herramienta técnica que le permita
determinar los niveles adecuados de productos y los costos que dichos pedidos
pueden ocasionar. En conclusión es necesario que la empresa implemente los
planes de acción propuestos que le permita mejorar su operatividad.

Otro estudio desarrollado por Terceros, estudiante de la Universidad Técnica de

Oruro ubicada en Bolivia5, cuyo objetivo fue identificar las variables para obtener
un nivel óptimo de inventarios en la empresa, para minimizar sus costos aplicando
el modelo probabilístico de inventarios de revisión continua.

4
RIZALEZ, Mariana Luisiana, Formulación de estrategias de inventarios para una categoría de
productos de una perfumería de la zona del estado de Anzoátegui. Barcelona 2009,163p. Trabajo
de grado (Ingeniería en Sistemas) Universidad Oriente. Barcelona. Departamento de computación
y sistemas.
5
TERCERO, SANCHEZ, Ibis Ernesto, Modelo probabilístico de revisión continua para determinar
el nivel óptimo de inventarios en la empresa industria maderera Ramco, Ingeniería comercial-
Facultad de ciencias económicas, financieras y administrativa, Bolivia 2009, 117 p. universidad
Técnica de Oruro.

23
Además de revisar los conceptos y teorías inherentes con la demanda,
probabilidades, costos, investigación de operaciones, modelos de inventarios;
también se realizará un diagnóstico integral de la empresa y por último la
determinación de los niveles óptimos de madera aserrada de Construcción, Gabón
y Laurel, minimizando sus costos de inventarios, mediante la aplicación del
modelo probabilístico de inventarios de revisión continua. Los métodos empleados
en el desarrollo del presente trabajo de investigación son: el método deductivo,
inductivo, de análisis, síntesis, estadístico; y las técnicas utilizadas son: el fichaje
documental, la entrevista y el análisis documental.

Para concluir con los datos obtenidos por medio del modelo probabilístico de
inventarios de revisión continua, se evidenció que a través de su aplicación se
obtendrá un nivel óptimo en los inventarios.

De igual forma, otro estudio desarrollado por Mongua y Sandoval, estudiantes de

la Universidad Oriente6 , cuyo objetivo fue Proponer un modelo de inventario para
la mejora del ciclo logístico de una distribuidora de confites ubicada en la ciudad
de Barcelona, Estado Anzoátegui. La metodología de investigación utilizada fue de
tipo documental y de campo. Las técnicas utilizadas fueron entrevistas,
cuestionarios, inspección de registros (revisión en el sitio) y observación.

Este proyecto inició con el diagnóstico de la situación actual del ciclo logístico de
la empresa, es decir, la forma como realizan las actividades en el área de
logística. Posteriormente, se realizó una clasificación de los materiales existentes
en la empresa (muestra seleccionada), todo esto con la finalidad de poder
establecer mejor los modelos de inventario a aplicar a cada material dependiendo
de sus características y su importancia dentro de la empresa. Seguido de esto se
realizó la determinación del comportamiento de la demanda y la propuesta de
modelos de inventario. Por último se definieron los planes de acción a seguir, para
mejorar los problemas existentes dentro del ciclo logístico de la distribuidora
encontrado en la fase de diagnóstico.

Se concluye que la empresa debe implementar los planes de acción a seguir de

acuerdo a los modelos planteados y los procedimientos que debe seguir la
empresa que le permita mejorar el funcionamiento de sus actividades de
detección, requisición, almacenamiento, manejo de materiales y control de
inventario.

6
MONGUA, Pedro y SANDOVAL, Héctor. Propuesta de un modelo de inventario para la mejora del
ciclo logístico de una distribuidora de confites ubicada en la ciudad de Barcelona. Barcelona 2009,
Ingeniero en Sistemas (Departamento de computación y sistemas), 135 p. Universidad de oriente.

24
Los estudiantes García, Neftalí; Zúñiga, Carlos Alberto (2006) de la Universidad
del Valle7 realizaron un estudio cuyo objetivo fue desarrollar una metodología que
permita la aplicación de modelos y herramientas de gestión de inventarios en
puntos de cadenas de abastecimiento que produzcan o comercialicen frutas y
verduras en Colombia, a fin de promover la efectividad de la logística de la cadena
de abastecimiento y mejorar las relaciones entre los eslabones de la misma.

Se implementó una metodología con enfoque de proyectos, que permitió entender

y facilitar la aplicación de modelos matemáticos en el área de gestión de
inventarios perecederos. Para la proposición de la metodología se utilizaron
modelos aplicables a la gestión de inventarios perecederos: extensiones del
vendedor de periódicos, modelos del tamaño de lote económico (ELS), modelos
de colas y bancos de sangre, modelos continuos de políticas de ordenamiento y
modelos de políticas de asignación de precios y de espacio.

El proyecto parte de la identificación de las características de los productos por el

diagnóstico del sistema de inventarios a través de técnicas como la lluvia de ideas
y los mapas mentales, posteriormente se identifican causas y consecuencias a
través de técnicas como el árbol de problemas y finalmente se establecen
necesidades puntuales y se priorizan acciones de mejora.

Durante la aplicación de esta investigación se lograron identificar algunas

características críticas que tienen los productos perecederos y que se deben tener
en cuenta para el buen funcionamiento del sistema de inventarios: hay una
temporada de venta relativamente corta (menor de 3 ó 4 meses) con un comienzo
y fin bien definidos; los distribuidores o los productores tienen que definir cuánto
de cada unidad de stock deben ordenar o producir antes del inicio de la temporada
de venta; puede haber una o más oportunidades para el reaprovisionamiento
después de realizada la orden inicial; cuando la demanda total en la temporada
excede el stock disponible, existen unos costos por faltantes asociados.

La política planteada en la investigación aplica para el caso en que el período

cubierto por la cantidad de pedido sea igual o menor a la vida útil del producto. En
el primer caso, se busca no generar inventario para el siguiente período,
planeando para la vida útil del producto y se reaprovisiona cuando el stock alcanza
un nivel s o está cerca de perecer. En el segundo caso, se pueden presentar
oportunidades de reaprovisionamiento durante la vida útil de los ítems en stock, es
7
GARCIA Neftalí y ZUÑIGA, Carlos Alberto. Diseño de una metodología para la aplicación de
modelos en la gestión de inventarios perecederos, con énfasis en frutas y verduras, Colombia
2006,157 p. Trabajo de grado (Ingeniero Industrial). Universidad del valle

25
decir, se plantean periodos cortos de planeación donde el stock puede ser
almacenado para el siguiente periodo (periodo que hace parte de la vida útil del
anterior stock). Se decidió comparar los modelos estacionales entre sí (Vendedor
de periódicos y modelos multipedido o Respuesta Rápida), para validar cuál era
más eficiente entre modelos del mismo tipo; de igual manera se comparan los
modelos continuos (ambos casos de modelos s, Q).

Con la aplicación de este trabajo se logró concluir que los altos índices de
pérdidas en las cadenas de productos perecederos dan cabida a que un modelo
matemático, como herramienta técnica dirigida al aumento de la precisión de los
elementos de juicio para la toma de decisiones, aporte de manera significativa a la
proposición de soluciones efectivas en el campo de la planeación, la reducción de
costos, los procedimientos y el área comercial, todo desde un enfoque
cuantitativo.

Así mismo, los estudiantes la Escuela Superior Politécnica del Litoral 8 ubicada en
la ciudad Guayaquil, Ecuador, realizaron un estudio cuyo objetivo fue diseñar una
política de inventario para un centro de distribución de productos congelados.

La investigación realizada se enfocó en la aplicación de un método cuantitativo. El

cálculo del nivel óptimo de inventario de productos congelados se inicia con la
recopilación de la información de los productos congelados que administra el
Centro de distribución, detalles de las auditorías del proveedor, nivel del
cumplimiento de los pedidos, información encontrada en el ERP de la empresa e
históricos de las demandas contenidas en archivos de Excel, fueron las principales
fuentes de información para esta recopilación de datos, posteriormente se procede
al análisis de tres escenarios: análisis del inventario del minorista, proceso de
demanda de la bodega y análisis del inventario en la bodega.

Durante la implementación del proyecto se identificaron las siguientes

oportunidades en el centro de distribución: El ERP utilizado no entrega suficiente
información estadística para tomar decisiones sobre la cantidad de pedido que se
debe solicitar al proveedor; el desabastecimiento de productos, ocasionado por la

8
MENDOZA MUÑOZ, Hamilton y RINCON PIN, Omar. Diseño de una política de inventario para un
centro de distribución de productos congelados, Guayaquil 2012, 134 p. Trabajo de grado
(Ingeniero logística y transporte). Escuela Superior Politécnica del litoral. Guayaquil Ecuador.
Instituto de ciencias matemáticas

26
mala planificación de pedidos, el déficit de control en caducidad de productos, el
déficit de control en los procesos de despacho y recepción.

Para plantear las posibles soluciones se utilizaron métodos como el ABC que
permitió identificar los productos tipo A los cuales fueron seleccionados para la
programación después de la implementación del modelo matemático. Se intentó
crear un modelo Arima, pero mientras se desarrollaba el mismo fue evidente notar
que la serie de tiempo no presentó estacionalidad, es decir no existen ciclos de
frecuencia definidos, la media y la varianza no son constantes por lo que se
considera que no es una serie estacionaria. Cuando se tienen series de tiempo
con datos que no presentan tendencia alguna ni estacionalidad, es recomendable
utilizar el método del Suavizado Exponencial Simple. El test que se utilizó para
predecir los datos, fue el modelo de Holt-Winters, el mismo que es conocido por
ser una ampliación mejorada del suavizamiento exponencial.

En conclusión los diseños de política de inventario se ajustan de acuerdo a los

requerimiento de las bodegas, en el caso vigente se puede decir que se
obtuvieron resultados satisfactorios, de acuerdo con esto se puede definir que el
modelo está adaptado para más tipos de productos e industrias.

27
 5. PRESENTACION DE LA EMPRESA

5.1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA KONSUMAZ

Empresa caleña creada en el 2010. Con una gran variedad de productos,

enfocados en la optimización de tiempo en la preparación alimentos para su
empresa o restaurante con los más altos estándares de calidad.

Nombre: KONSUMAZ
Dirección: Carrera 28 no 25-25

 MISIÓN

Comercializar productos de calidad que satisfagan a nuestros consumidores

mediante estrategias de distribución y ventas en las marcas representadas.

Apoyados en un recursos humano comprometido, calificado, motivado con la

mejor tecnología para cumplir con un mejor servicio.

 VISIÓN

Seremos una compañía en el 2020 líder comercializando productos aptos para el

consumo con un cubrimiento nacional a través de un sistema de distribución que
nos permita obtener el reconocimiento del cliente con la mejor empresa en calidad
de sus productos y servicios.

Contribuir al desarrollo de la industria vallecaucana buscando que nuestros

productos sean reconocidos por su calidad, innovación y precio justo.

28
5.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA KONSUMAZ

La empresa cuenta con el siguiente recurso humano para la prestación del

servicio.

Gerente general responsable por:

 Coordinar los recursos de la organización

 Establecer los objetivos o metas de la organización
 La contratación de los empleados
 Encargada de las compras
 Relación directa y pago de los proveedores

Gerente logístico responsable por:

 Encargado de la contratación del transporte

 Realizar el ruteo de los mensajeros
 Calculo de las necesidades de abastecimiento y entregar informe del inventario
al gerente general para la compras.
 Realizar el inventario periódicamente
 Realizar informe de las devoluciones mensuales
 Encargado de programar el mantenimiento del cuarto frio
 Programar el mantenimiento de las motos de mensajería

Gerente comercial es responsable por:

 Mantener una nueva búsqueda de clientes y mercados nuevos

 Reportar la información de los clientes nuevos para el ingreso al sistema de
información.
 Mantener un contacto directo con los clientes
 Diligenciar los reclamos de los clientes
 Entregar formato de las visitas realizadas diariamente
 Cumplir con las metas exigidas por la gerencia

Auxiliares de despacho es responsable por:

 Recibir, contar la mercancía por parte del proveedor y almacenarla en el cuarto

frio.
 Despachar, revisar las facturas cantidades, tipo de producto según el cliente.
 Realizar el formato de despacho
 Retirar la mercancía del cuarto frio
 Verificar las cantidades entregadas al mensajero

29
Contador es responsable por:

 Realizar la parte contable y fiscal de la compañía

Mensajero es responsable por:

 Revisar la mercancía entregada por el auxiliar de despacho

 Organizar la ruta asignada
 Entregar al cliente la mercancía en el tiempo requerido y en condiciones
optimas
 Revisar la moto diariamente para verificar su buen funcionamiento

Figura 1. Organigrama de la empresa KONSUMAZ S.A.S

Gerente
general

Gerente Gerente
Contador
logistico comercial

Auxiliares
Mensajero
de despacho

Fuente: La empresa KONSUMAZS.A.S

30
 6. MARCO REFERENCIAL

6.1. MARCO TEÓRICO

Tomando en consideración la temática de los objetivos planteados para el

presente proyecto, a continuación se mencionan los conceptos teóricos básicos
necesarios para la comprensión y aplicación de la metodología a implementar y
obtención de los resultados esperados.

6.1.1. La logística y la cadena de abastecimiento. Según el equipo de

profesores de ESADE9, dicen que la durante los últimos años se constata no sólo
un notable “debate” sobre la importancia de la logística en el seno de las
empresas, sino también una serie de medidas estratégicas y operativas
encaminadas a mejorar la gestión del flujo de materiales y de información en los
procesos de aprovisionamiento, de fabricación y de logística de distribución. Se
observa, a la vez, una considerable optimización de la gestión de la información
que se deriva de ello, ya que los flujos de materiales y de información no deben ir
siempre unidos y ciertos aspectos de los procesos logísticos pueden ser virtuales.
Esto es así por dos razones: por un lado, se redescubre el potencial de la logística
como generadora de claras ventajas competitivas, cada vez más orientada al
marketing y menos a la ingeniería y, por otro lado, se ha desarrollado una serie de
modelos de gestión que facilitan la implantación de programas de actuación que
van más allá de la mejora de la eficiencia de las organizaciones (mejorar servicio y
coste en las líneas de productos clásicas),y que, en muchos casos, permiten
redefinir o rediseñar los modelos de negocio (aportando innovación y respuesta
rápida a las nuevas líneas de producto).

Casi todas las empresas conviven en un entorno competitivo muy condicionado

por el fenómeno, a todas luces imparables, de la globalización, la integración y la
centralización de la logística. La facilidad de acceso a nuevos mercados obliga a
rediseñar las redes de distribución y, cada vez con mayor frecuencia, a relocalizar
las capacidades productivas y a definir un modelo global de gestión de compras.

9
Equipo de profesores de la ESADE, Guía de Gestión de la Innovación Producción y Logística.
Barcelona: CIDEM, Marzo de 2004, P.78

31
6.1.2. Supply chain management (scm). Según el autor Alexander Trejos10, en
el ámbito de la logística es común escuchar que se hable de SCM ó Cadena de
Abastecimiento. Surge como una evolución natural de la logística, denota la
gestión integrada de organizaciones autónomas, que se relacionan como clientes
y proveedores entre sí, para satisfacer la demanda de los clientes finales. Esta
integración no sólo dice relación con los aspectos físicos de transporte,
almacenamiento y distribución de productos, sino también con aspectos menos
tangibles pero no menos importante tales como el intercambio de información y el
manejo de transacciones comerciales.

La Supply Chain Management identifica al proceso completo de proveer bienes al

cliente final, incluye todas las partes y las operaciones logísticas desde el
proveedor hasta el cliente en un solo sistema. El alcance de la SCM incluye
abastecimiento, producción y distribución. La SCM se extiende más allá de las
fronteras organizacionales, es coordinada a través de un sistema de información
accesible a todos los participantes de la cadena. El objetivo primario de la SCM es
proveer servicio a los clientes, lo que debe ser balanceado con los activos y los
costos, los objetivos de los participantes individuales logrados mediante el
desempeño de la cadena como un todo.
Según, la definición anterior para la comercializadora KONSUMAZ es de vital
importancia mantener una comunicación constante con los proveedores clientes
con la finalidad de mejorar el nivel de servicio.

6.2. LA LOGÍSTICA

Tompkins 11define la logística como la parte de la cadena de suministro encargada

de planear, implementar y controlar de manera efectiva y eficiente el flujo y
almacenamiento de productos y la información, desde el punto de origen para
conocer los requerimientos del cliente.

Según, Anaya12la logística es el proceso de planificación, implementación y control

efectivo de costes y almacenaje de materiales inventariados en curso y en
productos terminados así como la información relacionada desde el punto de
origen al punto de consumo con el fin de atender las necesidades de los clientes.
10
TREJOS, Noreña Alexander. Gestión Logística Stocks Almacenes y bodegas. Seminarios
Andinos e.u. publicaciones, Septiembre de 2005.
11 da
TOMPKINS, J.A.Facilities Planning.2 Edición. USA,: Ed. Jhon Wiley & Sons Inc. 2006. p86.
12 ra
ANAYA, Julio Juan. Logística Integral la Gestión Operativa de la Empresa.3
Edición.Madrid:Ed.ESIC, Marzo de 2007, p.23.

32
Teniendo en cuenta las definiciones de los autores, se puede concluir que la
logística es la parte que gestiona la cadena de suministro y es un factor muy
importante en una empresa, no solo de manufactura, sino también de servicios.
Según lo anterior, para la comercializadora KONSUMAZ es importante reforzar el
esquema logístico para mejorar el nivel de servicio con sus clientes.

6.2.1. Factores que determinan una Estrategia Logística. Hoy en día, las
estrategias logísticas son claves para las decisiones y crecimiento de una
empresa, y son importantes para crear y mantener una ventaja competitiva:

 Mantener una adecuada comunicación con nuestros proveedores y

distribuidores, mediante la planificación reduce los costes de transacción y
optimiza el servicio al cliente.

 Reducir el tiempo: la logística ágil y la dirección de la cadena de suministro

desempeñan un papel muy importante en el tiempo de lanzamiento de nuevos
productos y mejoran la flexibilidad.

 Utilizar datos reales de ventas y planificar la demanda facilita la mejora y la

capacidad de innovar los procesos y reduce el lead time logística total, las
carencias y los inventarios. Las cadenas pull se están imponiendo cada vez
más.

 Integración de sistemas de información: difícilmente se podrá diseñar nuestro

modelo de negocio solo, sin una buena integración interna y externa de los
sistemas de información de la logística.

 Localización, externalización y factores institucionales: la localización de los

centros productivos y de los centros de distribución tiene un gran impacto en
los costes, el acceso a personal cualificado, los tipos impositivos y el grado de
servicio. Los clústeres son un modelo optimizado que permite fácilmente
externalizar partes de la logística.

Aplicar estos factores puede contribuir a la comercializadora KONSUMAZ, buscar

maneras de reducir costos, mejorar la calidad y buscar nuevos mercados y
clientes.

33
6.2.2. Clasificación de materiales. Es un aspecto relevante en las
organizaciones porque facilita los procedimientos de almacenaje, la operación de
la bodega y el control eficiente de las existencias. Uno de los métodos más
conocidos y aplicados en la industria es la clasificación ABC o Pareto, porque
permite establecer cuáles son los productos y/o servicios más importantes para el
volumen de negocio.

Alexander Trejos13, plantea que Pareto fue un economista italiano quien en 1897,
afirmó que el 20% de las personas poseen el 80% de las riquezas. En gestión de
inventario, el principio de Pareto significa que unos pocos materiales representan
la mayor parte del valor de uso de los mismos; entendiendo por valor de uso, el
producto del consumo de un artículo en un período determinado (usualmente un
año) por el precio promedio del mismo.

Los gráficos de Pareto, suelen representarse de la siguiente manera:

 Los artículos de tipo “A” son aquellos que, aun siendo pocos, representan un
porcentaje importante del total del valor de uso, los de tipo “B” son intermedios y
los “C” son una gran cantidad de artículos que tan solo representan un pequeño
porcentaje del total del valor de uso. Aquí los porcentajes mencionados son solo
indicativos, ya que varían según el tipo de sistema. Lo que es realmente
importante es el concepto de que el mayor esfuerzo en la realización de la gestión
de inventario debe ser hecho sobre una cantidad pequeña de materiales, que son
los “A” y sobre un porcentaje importante de artículos, que son lo “C”; es aceptable
realizar una gestión menos rigurosa y por tanto, más económica.

Una manera sencilla de realizar una clasificación de Pareto puede hacerse con la
ayuda de tarjetas de cartón, una por artículo o más fácilmente con la ayuda de una
computadora (hoja de cálculo Excel):

 Obtener para cada artículo el precio promedio y el consumo real en un período,

preferiblemente de un año.
 Multiplicar ambos valores.
 Colocar en orden, de mayor a menor.
13
TREJOS NOREÑA, Alexander, Gestión logística. Stocks almacenes y bodegas, 1 ed.: Colombia.
Seminarios Andinos E.U. publicaciones, 2005. 84 p.15

34
 Sumar todos los valores y dividir cada uno entre el total de la suma.
 Sumar estos valores hasta llegar a 0,80.
 Colocar “A” a estos materiales.
 Repetir hasta 0,95 para “B” y hasta 1,0 para “C”

6.2.3. Almacenamiento. El almacenamiento es la parte de la logística que se

encarga de darle un espacio adecuado a las materias primas, insumos y producto
terminado; Tompkins y Smith 14 definen los objetivos del almacenamiento así:
maximizar el uso efectivo de espacio, efectiva utilización de mano de obra, acceso
fácil a todos los productos y brindarles una mayor protección.

En este trabajo se busca mejorar el almacenamiento de producto terminado,

debido a que presenta carencias de espacio y no se maneja el producto es sus
óptimas condiciones de temperatura, factor que influye en la entrega a nuestro
cliente.

6.2.4. Costos de Almacenamiento. Según Alexander Trejos Noreña 15 , todo

material almacenado genera determinados costos, a los cuales, se les denomina
los costos de existencias, que dependen de dos variables; la cantidad en
existencias y tiempo de permanencia en existencias. Cuanto mayor es la cantidad
y el tiempo de permanencia, mayores serán los costos de existencias. El costo de
existencias (CE es la suma de: el costo de almacenamiento (CA) y el costo de
pedido (CP):

 Costo de Almacenamiento: El costo de almacenamiento (CA) se calcula

mediante la siguiente ecuación:

Ecuación1. Costos de Almacenamiento

(1)

Dónde:

Q= cantidad de material en existencia en el período considerado.

T= Tiempo de almacenamiento.
P= Precio Unitario del material.

14 da
TOMPKINS, J.A.Facilities Planning.2 Edición. USA,:Ed.Jhon Wiley &Sons Inc. 2006. p86
15
Ibid

35
I = Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.

Sin embargo, el CA está compuesto por una parte variable (la cantidad de material
y el tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega, salarios del personal de la
bodega, seguro contra incendio y robo, maquinarias y equipos instalados, entre
otro). La parte fija no depende de la cantidad y tiempo de almacenamiento.

 b. Costo de pedido: El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos

incurridos en el procesamiento de cada pedido de compra. Para calcular el CP,
se parte del costo anual de todos los costos involucrados en el procesamiento
de los pedidos de compra, divididos por el número de pedidos procesados en
el pedido.

Ecuación 2. Costo de Pedido

(2)

Dónde:

CAP= Costo anual de los pedidos.

N = Número de pedidos en el año.

El CAP se calcula a través de los siguientes gastos efectuados en el año:

 Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos.

 Materiales utilizados en la confederación del pedido (formularios, papel,

sobres, entre otros).

 Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente, como luz, teléfono, fax,

gastos de oficina, entre otras).

Cuando se calcula el CA y el CP, se obtiene el

6.2.5. Política de almacenamiento. Es muy importante para una compañía

porque determina la permanencia de los productos en el almacén y de esta
manera contribuir al nivel de satisfacción del cliente.

36
El almacenamiento es una parte esencial de la infraestructura de cualquier
empresa dentro del campo de la logística, este proceso involucra diferentes
formas que permiten seleccionar la mercancía extrayendo unidades o conjuntos
empacados que se va a despachar y las formas de empaque y embalaje que cada
producto debe tener en la cantidad requerida en la presentación que el cliente lo
necesite. Logrando así buena productividad para una empresa y satisfacción al
cliente.

Con la definición de Silva16 “sistema que determina los criterios para seleccionar el
material que ha de salir del almacén para atender una petición concreta”. La
importancia de este sistema radica en que incide directamente sobre el período de
permanencia de los productos en el almacén. El sistema más extendido es el
FIFO, según el cual el primer producto llegado al almacén, es el primero en salir.
El sector de automoción es muy dinámico, por ello, y para evitar la aparición de
obsoletos, es preciso seguir el FIFO. También tiene la función de dirigir la
administración del almacén y de cualquier otra división de la empresa, así como
de poner en práctica lo que se haya decidido en la gestión de producción.

El almacén alojará lo que se ha pedido con la función compra y/o lo que se ha

fabricado después de la planificación de lanzamiento. Gestionará el estatuto
salidas decididas por fabricación o por el servicio comercial.

En logística es generalmente lógica y racional el uso del método FIFO, ya que los
primeros productos o materias primas llegó a ser el primero en ser consumidos,
para evitar la obsolescencia, o incluso de la fecha límite (para los bienes
perecederos). Por esta razón, el método es también conocido por el nombre de
FEFO (First Expired, First Out).

La regla del LIFO (Last In, Firts Out - Último en entrar, último en salir), se aplica en
el área de alimentos, específicamente en frescos. Además del FEFO (Primero en
caducar, primero en salir), utilizado en las industrias de productos farmacéuticos.
El Sistema Dinámico o Pallet Flow, un sistema perfecto para aplicaciones de
medios a altos volúmenes de almacenamiento de Primeras entradas - Primeras
salidas, perfecto para el control de inventarios y una rotación óptima de productos.
Alimentado por tarimas, las cuales se desplazan sobre unas líneas a base de
rodamientos de un diseño especial, por la acción de gravedad proporcionada por
una pendiente adecuada y es descargado a su vez, en el extremo opuesto

16
SILVA SANCHEZ, Álvaro Norberto. Logística de Almacenamiento. Informe N°.2. Agosto 2006.
Caracas – Venezuela

37
proporcionando así una reducción en el traslado de operación del equipo
montacargas restando los riesgos propios de este tipo de operaciones en centros
de distribución, almacenes o bodegas de cualquier tamaño. Maximiza espacio de
almacenamiento y minimiza pasillos.

6.3. INVENTARIO

Alexander Noreña 17define los inventarios como la cantidad de bienes o activos

fijos que una empresa mantiene en existencia en un momento determinado, el
cual pertenece al patrimonio productivo de la empresa. Se denominan también
existencias o inventarios a la variedad de materiales que se utilizan en la empresa
y que se guardan en sus almacenes a la espera de ser utilizados, vendidos o
consumidos, permitiendo a los usuarios desarrollar su trabajo sin que se vean
afectados por la falta de continuidad en la fabricación o por la demora en la
entrega por parte del proveedor.

6.3.1. Gestión de stocks. Los inventarios varían en razón de su consumo o la

venta de cada artículo que los componen, lo que da lugar al movimiento de las
existencias por ingresos de nuevas cantidades y salida de estas a solicitud de los
usuarios, produciendo la rotación de los materiales y la generación de utilidades
en función de dicha rotación. El movimiento que se produce en los almacenes, de
cada artículo en existencia, obliga a mantener en ellos una cantidad determinada
de cada uno, la cual debe estar de acuerdo con el tiempo y la frecuencia de
consumo, así como el lapso en que se renueva, es decir la demora que se
produce desde que se revisa la existencia para emitir la requisición, hasta que los
materiales estén disponibles en el almacén para satisfacer las necesidades de los
usuarios o consumidores.

6.3.2. Tipos de Inventarios. Los inventarios de acuerdo a las características

físicas de los objetos a contar, pueden ser de los siguientes tipos:

 Inventarios de materia prima o insumos: Son aquellos en los cuales se

contabilizan todos aquellos materiales que no han sido modificados por el
proceso productivo de la empresa.

17
TREJOS, Noreña Alexander. Op.cit, .32-33.

38
 Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso: Como su propio
nombre lo indica, son aquellos materiales que han sido modificados por el
proceso productivo de la empresa, pero que todavía no son aptos para la
venta.

 Inventarios de productos terminados: Son aquellos donde se contabilizan todos

los productos que van a ser ofrecidos a los clientes, es decir que se encuentran
aptos para la venta.

 Inventarios de materiales para soporte de las operaciones, o piezas y

repuestos: son aquellos donde se contabilizan los productos que aunque no
forman parte directa del proceso productivo de la empresa, es decir no serán
colocados a la venta, hacen posible las operaciones productivas de la misma,
estos productos pueden ser: maquinarias, repuestos, artículos de oficinas, etc.

De acuerdo a la naturaleza de la empresa, se hará más énfasis en algunos de

estos inventarios. Una empresa distribuidora, por ejemplo, solo tendrá inventarios
de productos terminados y de piezas y repuestos; mientras que una empresa
manufacturera que posea unos veinte artículos de materia prima, pudiera tener
más de diez mil tipos diferentes de piezas y repuestos así como de productos
terminados y productos en proceso.

Existe otra clasificación de inventarios que se refiere a la concepción logística del

mismo, los cuales son los siguientes:

 Inventarios cíclicos o de lote: Se generan al producir en lotes no de manera

continua. Por ejemplo cuando un tornero acumula piezas hasta completar un
lote que será enviado al fresado o al siguiente proceso. Estos inventarios
facilitan las operaciones en sistemas clásicos de producción, porque permiten
que el sistema productivo no se detenga.

 Inventarios estacionales (por estación): Son aquellos donde se contabilizan

aquellos productos que poseen demandas que depende de alguna estación o
período de tiempo específico. Un ejemplo de estos pueden ser: los paraguas,
los juguetes y los artículos de moda.

 Inventarios de seguridad: Se generan para amortiguar variaciones en la

demanda o para cubrir errores en la estimación de la misma. Estos inventarios
derivan del hecho de que la demanda de un bien o servicio proviene
usualmente de estudios de mercado que difícilmente ofrecen una precisión
total.

39
 Inventarios especulativos: Estos se derivan cuando se espera un aumento de
precios superior a los costos de acumulación de inventarios, por ejemplo, si las
tasas de interés son negativas o inferiores a la inflación.

 Inventario probabilístico: El término probabilístico es la expresión cuantitativa

que comprende la asignación de valores numéricos a sucesos que tienen la
posibilidad de ocurrir y dependen de fenómenos de la naturaleza o de variables
inherentes a un proceso que no son controlables.

 El punto de reorden por ciclo fijo y cantidad de adquisición variable.

 El punto de reorden de cantidad fija y período de abastecimiento variable.
 El índice confiable de la incidencia de faltantes.
 La incidencia de faltantes permisible, como factor más económico en los
puntos de reorden

.
Estos factores contribuyen a alcanzar los siguientes objetivos:

Programar los planes y las actividades para obtener los datos más confiables
para tomar una decisión.
Organizar y analizar los datos de tal manera que se obtenga de ellos la
máxima información.
Establecer o señalar las relaciones entre causa y efecto.
Conseguir la confiabilidad de las conclusiones tomadas.
Supervisar las tendencias y los procesos18.

6.3.3. Gestión de Inventarios. Se entiende por Gestión de Inventarios, todo lo

relativo al control y manejo de las existencias de determinados bienes, en la cual
se aplican métodos y estrategias que pueden hacer rentable y productivo la
tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de
entradas y salidas de dichos productos.

En la Gestión de Inventarios están involucradas tres (3) actividades básicas a

saber:

18
LONDOÑO, Julio Cesar. Gestión de Inventarios. Universidad Cooperativa de Colombia. Santiago
de Cali, 2010. Notas de clase 21

40
 Determinación de las existencias: La cual se refiere a todos los procesos
necesarios para consolidar la información referente a las existencias físicas de
los productos a controlar y podemos detallar estos procesos como:
 Toma física de inventarios
 Auditoria de Existencias
 Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas (entradas y salidas)
 Conteos cíclicos

6.3.4. Análisis de inventarios. La cual está referida a todos los análisis

estadísticos que se realicen para establecer si las existencias que fueron
previamente determinadas son las que deberíamos tener en nuestra planta, es
decir aplicar aquello de que “nada sobra y nada falta”, pensando siempre en la
rentabilidad que pueden producir estas existencias. Algunas metodologías
aplicables para lograr este fin son:

 Formula de Wilson (máximos y mínimos)

 b. Just in Time.

6.3.5. Control de producción. La cual se refiere a la evaluación de todos los

procesos de manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir
donde hay transformación de materia prima en productos terminados para su
comercialización, los métodos más utilizados para lograr este fin son:

 MRP (planeación de recursos de manufactura)

 MPS (plan maestro de producción)

6.3.6. Gestión de Inventarios para productos perecederos. Según Vidal19 Se

entiende por gestión de inventarios de productos perecederos al control de
productos que tienen como característica principal su corta vida útil a razón del
rápido deterioro físico que presentan, y a los cuales se deben de manejar de forma
especial, debido que en ocasiones son demandables solo una vez o tiene baja
probabilidad de demanda en periodos posteriores, por lo tanto su inventario no se
puede almacenar por tiempos indefinidos.

19
VIDAL H, Carlos J. Fundamentos de gestión de inventarios. Colombia: Universidad del Valle
Facultad de Ingeniería, 2006

41
6.4. PRONÓSTICO

Según Ballou 20, el pronóstico de los niveles de demanda es vital para la firma
como un todo, ya que proporciona los datos de entrada para la planeación y
control de todas las áreas funcionales, incluyendo logística, marketing, producción
y finanzas. Los niveles de demanda y su programación afectan en gran medida los
niveles de capacidad, las necesidades financieras y la estructura general del
negocio. Cada área funcional tiene sus propios problemas especiales de
pronósticos. Los pronósticos en la logística se relacionan con la naturaleza
espacial así como temporal de la demanda, el grado de variabilidad y su
aleatoriedad.

En la empresa no se realizan pronósticos, solo cuentan con las facturas de las

compras de cada mes de los productos y con la ayuda de estas tratan de realizar
los cálculos mentales de lo que se demanda en promedio en los últimos meses y
de esta forma se obtienen las cifras.

Por lo anterior, es necesario implementar un modelo de pronóstico adecuado para

las condiciones de la empresa, que permitan disminuir los costos de
almacenamiento.

6.4.1. Modelos de pronósticos. Estos datos son utilizados en los procesos de

toma de decisiones con la finalidad de reducir el riesgo. Se puede decir, que los
pronósticos son predicciones del estado de la naturaleza o las consecuencias que
ocurrirán, manifestados en términos de un punto estimado o de una distribución de
probabilidad.

Los métodos de pronósticos pueden clasificarse en dos categorías, cualitativas o

intuitivas y cuantitativas. Dependiendo de la intensidad con que se utilizan los
métodos matemáticos y estadísticos utilizados para obtener el pronóstico21

 Los Procedimientos Cualitativos: Se utilizan principalmente cuando los datos

son escasos o no se encuentran disponibles.

20
BALLOU, Ronald H.Administracion de la Cadena de suministro.5ta Edicion.Mexico:Ed.Pearson
Education, 2004.p.287.22
21
TREJOS NOREÑA,Alexander.Op.cit,

42
 Los Procedimientos Cuantitativos o Estadísticos: Definen explícitamente
como se determina el pronóstico, el procedimiento es estrictamente matemático.
La técnica se basa en datos históricos y en la suposición de que el proceso es
estable.

6.4.1.1. Promedios Móvil. Este modelo es adecuado para patrones de

demanda perpetuos, con poca o ninguna tendencia. Pronostica el próximo periodo
promediando la demanda real de tan solo los n periodos de tiempo
(frecuentemente n se encuentra en el rango de 4 a 7 períodos)22.
Matemáticamente, el promedio móvil se calcula como23:

Ecuación 3. Promedio Móvil

(3)
Donde :

t=número de periodos para el periodo actual

Ft+1=pronóstico de la demanda para el próximo periodo
∑=notación matemática que significa “sumatoria”
Ai=demanda real en el período i
N=número de periodos de demanda a ser incluidos

6.4.1.2. Promedio Móvil Ponderado. Consiste en ponderar los datos más

recientes, dándoles un mayor peso, en lugar de darles el mismo peso como en el
promedio móvil.24.

Las ponderaciones se realizan debido a que se supone que el dato más reciente
es el mejor indicador de la dirección que toman los números, pero para protegerse
contra una posible fluctuación aleatoria, se incluyen cifras anteriores, razón por la
cual no solamente se escoge el dato más reciente.

22 VIDAL H, Carlos J. Op.cit., p. 47.

23
MEREDITH, Jack R. Administración de las operaciones: un énfasis conceptual. 2ª edición.
México: editorial Limusa/Grupo Noriega Editores de Colombia, 1986, p.170.
24
Ibid., p. 171.

43
6.4.1.3. Suavización Exponencial. Aplicable a patrones de demanda
perpetua o uniforme. Técnica perfectamente adaptada para utilizar los datos más
actualizados usando al mismo tiempo suficientes observaciones de la serie de
tiempo para suavizar las fluctuaciones aleatorias25.

El cálculo de un pronóstico de demanda usando la suavización exponencial se

lleva a cabo con la siguiente ecuación:

Pronóstico de la nueva demanda = (α) demanda para este período + (1-α)

pronóstico para el último período.

Ecuación 4.Suavización Exponencial

D1 + (1- α) F1 (4)

Otra ecuación mediante la cual se puede hallar el pronóstico es la siguiente:

Pronóstico de la nueva demanda = Pronóstico para el último periodo + (Demanda

real para este periodo – pronóstico para el último periodo)* α

Ecuación 5 Suavización Exponencial

(5)
Entonces para pronosticar, solo se necesitan la demanda del último periodo y su
demanda estimada, donde alfa (α) es una constante de suavización que debe
estar entre cero y uno.

Mientras mayor sea la ponderación α asignada a la demanda actual, mayor será la

influencia de este punto en el pronóstico.26.

25
Ibíd., p. 172.
26
Ibid. p. 173.

44
6.4.1.4. Suavizamiento exponencial doble. Cuando existe una tendencia
significativa, los métodos de suavización deben modificarse, de lo contrario, los
pronósticos siempre estarán por arriba o por debajo de la demanda real. Este
método también se conoce con el nombre de suavizamiento exponencial ajustado
a la tendencia27:

At = α (Demanda en este periodo) + (1-α) (Promedio + estimación de la tendencia

en el último periodo)

Ecuación 6. Promedio suavizado exponencialmente de la serie en el periodo

t

(6)Tt= β (Promedio de este periodo – Promedio del último periodo) + (1- β)

(Estimación de la tendencia en el último periodo)
Ecuación 7Promedio suavizado exponencialmente de la tendencia en el periodo t

(7)

Ecuación 8 Suavizamiento exponencial doble

(8)
Dónde:

At = promedio suavizado exponencialmente de la serie en el periodo t

Tt= promedio suavizado exponencialmente de la tendencia en el periodo t
α = parámetro de suavizamiento para el promedio, con un valor entre 0 y 1
β = parámetro de suavizamiento para la tendencia, con un valor entre 0 y 1
Ft+1 = pronóstico para el período + 1

El método de suavizamiento exponencial ajustado a la tendencia ofrece la ventaja

de que es capaz de ajustar el pronóstico a los cambios registrados en la
tendencia. Sin embargo, cuando la tendencia está cambiando, cuanto más se
proyecta hacia el futuro la estimación de la tendencia, tanto más impreciso será el

27
KRAJEWSKI, Lee J,; RITZMAN Larry P. y, MALHOTRAMANO, J. K. Administración de
operaciones. 8ª edición. México: Pearson Education, 2008 pag.536.

45
pronóstico. Por eso, es conveniente restringir la utilización de los métodos de
series de tiempo a los pronósticos a corto plazo

6.5. TARJETA CRAWFORD

El método Crawford permite recoger y organizar multitud de ideas. Desarrollado

por Claude C. Crawford 28 en 1925, el método recoge de manera simultánea,
anónima y rápida, las ideas surgidas durante un ejercicio de tormenta de ideas.
Este método organiza de forma sistemática las ideas, agrupándolas, a
continuación, en sugerencias específicas para mejorar el rendimiento y en puntos
básicos en que asentar la visión o el desarrollo futuro. Esta herramienta, que es
relativamente sencilla y produce resultados altamente fiables, ha sido ampliamente
utilizada para identificar y organizar información con distintos propósitos.

6.6. EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD ECONÓMICA DE LA PROPUESTA

Con el fin de realizar el análisis de la viabilidad económica del proyecto, es
necesario realizar los cálculos correspondientes a través de las diferentes
herramientas de evaluación de proyectos como lo son la tasa interna de retorno
(TIR), el valor presente neto (VPN).

6.6.1. Tir. Es la tasa que iguala el valor presente neto a cero. La tasa interna de
retorno también es conocida como la tasa de rentabilidad producto de la
reinversión de los flujos netos de efectivo dentro de la operación propia del
negocio y se expresa en porcentaje29.

La evaluación de los proyectos de inversión cuando se hace con base en la tasa

interna de Retorno, toman como referencia la tasa de descuento. Si la tasa interna
de retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se debe aceptar debido
a que se estima un rendimiento mayor al mínimo requerido, siempre y cuando se
reinviertan los flujos netos de efectivo. Por el contrario, si la tasa Interna de retorno

28
Tarjeta Crawford: el método Crawford, creado por Claude C. Crawford en 1925, recoge de
manera simultánea, anónima y rápida, las ideas surgidas en una tormenta de ideas. Los resultados
permiten su clasificación, organización y priorización. ALEXANDER, William y SERFASS, Richard.
Nuevas herramientas de calidad. [en línea]. [Consultado el 9 de mayo de 2013]. Disponible en
internet : https://docs.google.com/document/d/1O5XGMctPcmGPJwR-
RvTbbuHA0rebIP27wgtTLztzSrg/edit?hl=en&pli=1

29
SAPAG CHAÍN, Nassir. Proyectos de inversión formulación y evaluación: VPN, TIR Y PRI. 2007.
253-256 p.

46
es menor que la tasa de descuento, el proyecto se debe rechazar ya que estima
un rendimiento menor al mínimo requerido30.

6.6.2. VPN. El valor presente neto permite determinar la inversión realizada para
un proyecto puede incrementar o reducir el valor de la empresa. Ese cambio en el
valor estimado puede ser positivo, negativo o continuar igual. Si es positivo
significará que el valor de la firma tendrá un incremento equivalente al monto del
valor presente neto. Si es negativo quiere decir que la firma reducirá su riqueza en
el valor que arroje el VPN. Si el resultado del VPN es cero, la empresa no
modificará el monto de su valor31.

30
TASA INTERNA DE RETORNO - TIR. [En línea]. [Consultado, 25 de mayo 2013]. Disponible en
Internet: http://pymesfuturo.com/pri.htm.
31
VALOR PRESENTE NETO – VPN. [En línea]. [Consultado, 25 de mayo 2011]. Disponible en
internet: http://pymesfuturo.com/vpneto.htm

47
 7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

El trabajo a desarrollar en esta propuesta es de tipo descriptivo. Como tal, la

investigación busca especificar las distintas propiedades importantes de la gestión
de la logística teniendo en cuenta el papel o las funciones que cumplen cada uno
de sus integrantes, ya sea coordinador, auxiliar de bodega, operarios,
transportadores, determinando, además, sus perfiles, criterios y condiciones bajo
las cuales cumplen su labor.

Este tipo de investigación descriptiva con estas características, la recomiendan

Roberto Hernández Sampieri32y otros investigadores de su equipo, indicando que
la interpretación y análisis científico a aplicar en el estudio de tipo descriptivo,
incluye elementos cuantitativos y cualitativos. En este caso, análisis cualitativos
como el perfil de los integrantes de la bodega, las características de cada proceso
dentro del almacén, y de las demás áreas logísticas de la empresa. Mientras que
el estudio cuantitativo se refiere a la medición de espacios, capacidad, tiempos de
entrega, horas-hombre por cada actividad, de acuerdo al detalle con que se vaya
configurando y profundizando en el diagnóstico.

Se utilizará un método general deductivo33, realizando un diagnóstico actual de los

procesos del sistema logístico que manejan en la comercializadora KONSUMAZ.

Este proceso se cumple etapas o fases y se describe en la siguiente tabla.

32
HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos; y Pilar BAPTISTA LUCIO.
Metodología de la Investigación. México, Editorial Mc Graw Hill, 5ª Edición, 2010. ISBN
978607150291-9, pág. 120-121.
33
Método deductivo: Comenzar desde lo más general a lo más específico. RUIZ ANZOLA,
Eduardo. Notas de clase: Fundamentos de investigación. Pontificia Universidad Javeriana, 2010

48
Cuadro 1. Metodología de Investigación

Objetivos Actividades Herramientas

1.Visitas a la empresa
2. Entrevistas con el personal de la empresa. -Diagrama de
3. Levantamiento del proceso. flujo del proceso
Diagnosticar la situación 4. Entrevistas con el personal encargado de la gestión -Encuestas-
actual de la empresa logística.
tarjeta Crawford
KONSUMAZ con respecto 5. Levantamiento de los procesos de gestión logística
a la gestión de 6. Revisión de indicadores de gestión logísticos. - Hoja de
inventarios. 7. Encuestas al personal involucrado Registro
8. Aplicación de instrumentos de diagnóstico logístico - Indicadores
9. Unificación de las oportunidades de mejoramiento.

Diseñar un modelo de 10. Realizar una clasificación ABC de los productos

pronóstico adecuado para distribuidos por la comercializadora, teniendo en
las condiciones de la cuenta el nivel de rentabilidad que generan a esta. -Clasificación
empresa, que permitan 11. Aplicar los diferentes modelos de pronóstico, con ABC
disminuir los costos de el fin de determinar el modelo de pronóstico más -Modelos de
almacenamiento Vs los pertinente para la compañía. Pronósticos
costos de ventas 12. Realizar una proyección para los últimos 6 meses.
pérdidas.
13. Recolectar información del sistema de inventarios
Formular un modelo de que actualmente maneja la empresa, retrasos,
inventario para productos incumplimiento. -Indicadores
perecederos, con el 14.Definir los costos del problema -Modelos de
propósito de optimizar los 15. Determinar políticas gestión de inventario más Gestión de
costos de pedido y de adecuado para la empresa, teniendo en cuenta sus inventarios
inventario. costos y necesidades.

49
7.1. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA KONSUMAZ

7.1.1. Proceso de mercadeo. Este proceso inicia con la identificación de las

necesidades del cliente y la definición de estrategias para dar respuesta a esas
necesidades, en este proceso se identifican que nuevos productos se deben
ingresar o salir del portafolio, adicionalmente se deben establecer acciones para
dar a conocer el producto y de esta manera atraer nuevos clientes.

7.1.2. Proceso de ventas. Este proceso inicia con visitas a los clientes para
ofrecer el portafolio de los productos, posteriormente se realizan visitas periódicas
y contacto telefónico para garantizar que efectivamente esa empresa se convierte
en un nuevo cliente para la empresa, después de que se cuenta con la empresa
como nuevo cliente se realizan la recepción de los pedidos, el seguimiento a la
entrega, evaluaciones de satisfacción, atención a las quejas, reclamos o
solicitudes especificas por parte de los clientes.

7.1.3. Proceso de compras. Este proceso inicia con la solicitud de pedido por
parte de los proveedores y las cantidades faltantes identificadas durante el
inventario periódico que se realiza, posteriormente se contacta a los proveedores y
se realiza una solicitud de pedido indicando especificaciones y cantidades a pedir,
después de que el pedido le llega al proveedor, se debe realizar un seguimiento
por parte del personal responsable del despacho de la mercancía de acuerdo al
lead time establecido y las condiciones de envío establecidas previamente con los
proveedores.

7.1.4. Proceso recepción y almacenamiento del producto. Este proceso inicia

con el descargue del producto desde el vehículo del proveedor hasta la entrada de
la empresa KONSUMAZ, posteriormente es producto es recibido por los auxiliares
de logística, quienes realizan la revisión de tipo de producto, cantidades y estado
de la mercancía con base en lo especificado en la solicitud de pedido, después de
realizar la validación y aprobar la remisión al proveedor, el producto es colocado
en las canastillas y transportados en una zorra hasta el cuarto frio que está
ubicado al final de las instalaciones, finalmente el producto se ingresa al cuarto
que se encuentra a una temperatura de -18°C y se almacena teniendo en cuenta
el sistema de almacenamiento FIFO.

7.1.5. Proceso despacho y distribución. Este proceso inicia con la solicitud de

un pedido por parte del cliente, posteriormente se realiza la verificación en el
sistema de la existencia del producto y cantidades requeridas por el cliente,

50
seguido de esto se establece una ruta de entrega con base en la ubicación
geográfica de los clientes, después a cada auxiliar de Bodega se le entrega su
ruta para que realice el alistamiento de los materiales, los auxiliares de Bodega
ingresan al cuarto frio y seleccionan el producto de acuerdo a cada solicitud,
revisan condiciones del producto y organizan el pedido en sus respectivas
canastillas, posteriormente realizan una revisión a las motos, colocan las
canastillas en la parte posterior de la moto y finalmente inician ruta para distribuir
los productos a los diferentes clientes.

7.1.6. Proceso de finanzas. Este proceso incluye desde el diseño, ejecución y

control del presupuesto de la empresa para satisfacer la demanda de los recursos
económicos necesarios para la eficiente operación de la empresa.

7.1.7. Proceso de gestión humana. Este proceso incluye definición de los

perfiles de cargo, la selección del personal, contratación del personal, planes de
inducción y capacitación y desarrollo del personal.

7.1.8. Proceso de mantenimiento. Este proceso incluye la programación y

ejecución de un plan de mantenimiento preventivo a los cuartos de
almacenamiento, equipos de cómputo, impresoras y vehículos para el transporte
de mercancía, adicionalmente incluye la generación de órdenes para
mantenimientos correctivos que se presenten por fallas.

7.1.9. Proceso de Gestión estratégica. Este proceso establece la planeación

estratégica de la compañía (misión, visión, objetivos y estrategias) con la finalidad
de visualizar las acciones futuras y alcanzar satisfactoriamente lo propuesto
inicialmente.

7.1.10. Proceso de Gestión de calidad. Este proceso establece la planificación

estratégica de la calidad para

7.2. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE LOGISTICA DE LA EMPRESA

KONSUMAZ

El proceso inicia con las necesidades que el área comercial identifica cuando entra
en contacto directo con el cliente, para posteriormente realizar las solicitudes y
entregarlas al proceso de compras, para que este a su vez realice negociaciones

51
con los proveedores que ofrezcan productos de alta calidad, excelente nivel de
servicio y precios competitivos para brindar una respuesta oportuna a los clientes,
seguido de esto interviene la gestión de recepción y almacenamiento en el cual se
verifica, se recibe y se valida que los productos entregados por el proveedor
cumplan con lo solicitado, adicionalmente en el proceso de almacenamiento
garantizamos las condiciones de conservación del producto para poder entregar al
cliente, de acuerdo a las especificaciones definidas, por último está el proceso de
despacho y distribución en el que se hace entrega final al cliente en óptimas
condiciones, en los tiempos requeridos y con una atención excelente.

 Orden de pedido: La gerente comercial de la empresa KONSUMAZ realiza

una solicitud de pedido al proveedor teniendo en cuanta el histórico de los
pedidos de la anterior semana, no se cuenta con una herramienta para
determinar el pronóstico de la demanda, solo manejan un software contable
que arroja el total de ventas por referencia del periodo evaluado.

 Solicitud de transporte: La gerente comercial de la empresa KONSUMAZ

realiza el contacto con el proveedor de transporte para el despacho del
producto desde las instalaciones del proveedor (Bogotá) hasta la Bodega de
KONSUMAZ (Cali). Actualmente el flete de los productos es asumido por la
empresa cliente.

 Recepción y verificación del producto: El cliente recibe la mercancía y

verifica las cantidades y el estado del producto.

 Almacenamiento del producto: Después de que el producto ha sido recibido

y transportado hacia el cuarto frio, los auxiliares realicen el respectivo
almacenamiento teniendo en cuenta el sistema LIFO (último en entrar, primero
salir)

 Alistamiento: Teniendo en cuenta los pedidos realizados por los clientes, se

separa el producto a despachar, de acuerdo a la ruta de entrega establecida
para cada uno de los mensajeros.

 Despacho: Después de que se alista cada uno de los pedidos, se ubica en la

unidad de transporte para ser enviado a las instalaciones de cada uno de los
clientes.

52
Figura 2.Diagrama de Flujo de procesos.

Ubicación: Empresa comercilizadora Konsumaz Resumen

Actividad: Proceso de Logística
Fecha 05/08/2013 Evento Presente Propuesto Ahorro
Operador: Auxiliar de Logística Operación 3
Transporte 2
Encierre en un circulo el método y tipo apropiado
Retraso
Método: Presente Propuesto Inspección 1
Almacenamiento 1
Tipo: trabajador Material Maquina Tiempo en min 133
Distancia
Comentarios

Descripción de los eventos Símbolos c Tiempo(min) Distancia Recomendaciones al método

Orden de Pedido c 30
Solicitud de transporte c 20
Recepción del producto c 30
Verificación de Cantidades c 20
Almacenamiento c 15
Alistamiento c 10
Despacho 8

7.2.1. Líneas de productos. La compañía cuenta con las siguientes líneas de

productos:

Productos Congelados

 Papa a la francesa
 Croqueta de yuca
 Tostón de plátano
 Maduro picado
 Tortilla de harina

Apanados

 Pinchos de pollo
 Nuggets de Pollo
 Anillos de cebolla
 Milanesa de pollo
 Milanesa de pescado
 Hamburguesa de Pollo
 Muslitos de Pollo

53
Hortalizas y Verduras

 Maíz desgranado
 Verdura Mixta
 Mazorca congelada
 Arveja

Carnes frías

 Carne de hamburguesa
 Tocineta
 Chorizo montañero

Encurtidos

 Pepinillos
 Jalapeños

A continuación la figura 3 presenta las imágenes de los principales productos de la

compañía.

Figura 3. Catálogo de productos

54
 8. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Para realizar el diagnóstico de la situación actual se realizó visitas a la empresa,

reconocimiento de los procesos, verificación de la información de órdenes de
compra, facturas, recibos por devoluciones encontradas, entrevistas y encuestas
con el personal involucrado (tarjeta Crawford y hoja de registros).

8.1. VISITAS A LA EMPRESA Y RECONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS

LOGÍSTICOS

Se realizaron 4 visitas a la empresa cada una con una duración de 8 horas con el
objetivo de conocer su funcionamiento y el desglose de cada uno de los procesos.
Durante estas visitas se realizaron recorridos a la empresa y se revisaron
documentos como visión, misión, políticas, procedimientos y levantamiento de
procesos, en las cuales se logró identificar que la empresa KONZUMAZ no cuenta
con políticas de inventario, por otro lado en el proceso logístico se logró evidenciar
que los pedidos no se realizan con base en el seguimiento a mediano y largo
plazo de los datos históricos sino que se realiza de acuerdo a los pedidos
realizados en la última semana o de acuerdo al consumo promedio de las
diferentes referencias de producto.

Los productos son recibidos por el Jefe logístico y el auxiliar de despacho luego
se procede a realizar el descargue de la mercancía verificando las cantidades con
la factura de compra, posteriormente se empieza el traslado de la mercancía hacia
el cuarto frio donde finalmente es almacenado, la empresa KONSUMAZ no
maneja ninguna política de inventario e ingresan la mercancía sin tener en cuenta
la fecha de vencimiento de los productos, ni tampoco cual es el producto de mayor
rotación para tener fácil acceso en el momento del despacho al cliente.(ver figura
4).

La empresa Comercializadora KONSUMAZ actualmente maneja el inventario en el

formato 001, en donde realizan el ingreso de producto y salidas por día (Ver
Anexo. A).

55
Figura 4. Proceso de Inventario

Compra de
producto terminado

Inspeccion general
de calidad

Recepción de
producto terminado

Almacenamiento de
producto terminado

Inventario de
producto terminado

Despacho de
producto terminado

8.2. VERIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE ÓRDENES DE COMPRA,

FACTURAS, RECIBOS POR DEVOLUCIONES ENCONTRADAS

Con base en la información recolectada, se logró analizar y establecer los algunos

indicadores logísticos teniendo en cuenta que la empresa actualmente no realiza
un seguimiento a través del tiempo de esta información. Estos indicadores son
claves para la medición del desempeño y el nivel de respuesta a cada uno de los
clientes. Adicionalmente se logró identificar los excesos de inventario y los
clientes perdidos durante el año 2012.

8.2.1. Indicadores logísticos

 Devoluciones: Número de pedidos devueltos /número de pedidos realizados

56
 Figura 5. Grafico Estado del porcentaje de devoluciones en el mes

6,0 5,7

5,0 4,6
4,5
4,2 4,1
4,0
4,0 3,6 3,6
3,6
3,1 3,3
3,0
% de devoluciones

2,0 1,8 Meta

1,0

0,0

De un promedio de 1080 pedidos mensuales la empresa KONSUMAZ

presenta un promedio mensual de 40 pedidos devueltos por los clientes, lo que
genera que el porcentaje de devoluciones se encuentre entre el 1,8% y el
5,7%, ubicándose por encima del 1% meta que la empresa desea alcanzar.
Las principales causas por las que se presentan estas devoluciones son: por
fecha de vencimiento, entrega con errores en la facturación, errores en la
entrega del producto, baja rotación del producto (datos suministrados por el
Almacenista de la empresa KONSUMAZ).

 Entregas a Tiempo: Nº de pedidos entregados a tiempo respecto al número de

pedidos.

57
 Figura 6. Gráfico Estado del porcentaje de entregas a tiempo

100,0 99,6
99,0
99,0

98,0 97,6 97,4

97,2
96,8
97,0 96,6 96,4
96,4
96,1
96,0
95,1 95,2 % de entregas a tiempo
95,0
Meta
94,0

93,0

92,0

De un promedio de 1080 pedidos mensuales la empresa KONSUMAZ presenta

un promedio mensual de 1047 pedidos entregados a tiempo, de acuerdo a la
fecha acordada con los clientes, lo que genera un porcentaje de cumplimiento
entre el 95,1% y el 99,6%, ubicándose el mayor número de veces por debajo del
99% meta que la empresa desea alcanzar. Las principales causas por las que se
presenta son: no se registra el pedido, ausencia de prioridades de entrega para el
mensajero, bajo nivel de existencias.

 Entregas Completas: Nº de pedidos recepcionados completos / Nº total de

pedidos.

58
Figura 7. Gráfico Estado de porcentaje entregas completas

100,0
99,2 99,2 98,7 99,3
99,0
99,0
98,0 98,6 98,8 99,1
98,0

97,0
97,7
96,0
% de entregas completas
95,0 94,8
Meta
94,0 94,6

93,0

92,0

De un promedio de 1080 pedidos mensuales la empresa KONSUMAZ presenta

un promedio mensual de 1059 entregados completos, de acuerdo a las cantidades
solicitadas por los clientes, lo que genera un porcentaje de cumplimiento entre el
94,6% y el 99,2%, ubicándose el mayor número de veces por debajo del 99%
meta que la empresa desea alcanzar. Las principales causas por las que se
presenta son: Bajo nivel de existencias, recepción del pedido mal tomado,
ausencia de verificación durante el despacho.

8.2.2. Indicadores gestión de inventarios. Con el propósito de complementar el

proceso de verificación de las condiciones de la empresa KONSUMAZ, de igual
manera se levantó información del comportamiento de la gestión de los inventarios
a través del análisis de las facturas generadas por la compañía en el año 2012,
con el fin de presentar información respecto al nivel de servicio de los pedidos y su
relación con la gestión de inventarios de la empresa.

A continuación las siguientes tablas presentan información de los elementos

anteriormente nombrados:

59
Cuadro 2.Cumplimiento de entregas 2012

Entrega de
Entregas a
Mes No. de pedidos Devoluciones pedido
tiempo
completos

Enero 998 994 45 990

Febrero 1020 1010 32 1000
Marzo 1025 1000 58 1017
Abril 1035 995 43 1020
Mayo 1030 980 41 1017
Junio 1012 980 36 1000
Julio 1050 1000 48 1040
Agosto 1070 1031 35 1060
Septiembre 1087 1050 39 1030
Octubre 1110 1070 46 1050
Noviembre 1158 1125 42 1150
Diciembre 1371 1335 24 1340
Total 12966 12570 489 12714
% 96,95 3,77 98,06

Mediante la tabla anterior, se puede observar que de un total de 12.966 pedidos

registrados en el año 2012, se entregaron a tiempo un 96.95%, es decir, 12.570
pedidos; cifra significativamente baja que influyó en la gran pérdida de clientes
durante ese año, a pesar de que esta cifra se encuentra por encima del 90%, la
empresa desea alcanzar una meta del 99% de tal forma que no afecte el nivel de
satisfacción de los clientes.

60
Cuadro 3. Inventarios de producto terminado año 2012

Inventario total de
Inventario de la
todas las
Mes Valor($) Ref. 660003 en valor ($)
referencias
unidades
(Unidades)
Enero 2797 $ 8.962.273 1020 $ 3.267.645
Febrero 2684 $ 13.309.496 979 $ 4.852.642
Marzo 2130 $ 9.072.234 777 $ 3.307.737
Abril 12319 $ 10.475.440 4492 $ 3.819.345
Mayo 15786 $ 8.948.787 5756 $ 3.262.728
Junio 13490 $ 11.163.433 4918 $ 4.070.188
Julio 2463 $ 13.351.681 898 $ 4.868.023
Agosto 2255 $ 8.992.545 822 $ 3.278.682
Septiembre 800 $ 5.314.046 292 $ 1.937.501
Octubre 1876 $ 9.135.189 684 $ 3.330.690
Noviembre 3041 $ 14.919.055 1109 $ 5.439.487
Diciembre 3282 $ 11.174.530 1197 $ 4.074.234

Con base en los datos obtenidos del inventario físico que realiza de manera
mensual el personal de la empresa KONSUMAZ, se logró evaluar el proceso
logístico y determinar los niveles de inventario presentados en la tabla 3. De
acuerdo con esta información, se puede concluir que la empresa no cuenta con
una metodología adecuada para el control de sus existencias que le permita
responder a dos preguntas básicas en la administración de inventarios: ¿Cuándo
deberá colocarse una orden para reabastecer el inventario? ¿Cuántos artículos
deberán solicitarse en la orden para el inventario?

Continuando con el análisis de la referencia previamente seleccionada a través de

la clasificación ABC (ver capítulo 9. Desarrollo del proyecto), papa a la francesa
(660003), a continuación se presenta un histórico de los clientes perdidos durante
el año 2012, debido a los problemas de incumplimiento y entrega.

61
Cuadro 4. Principales clientes perdidos en el año 2012

No sólo se está perdiendo dinero sino imagen, razón por la cual hay que trabajar
al respecto. Por lo anterior, se puede concluir que las debilidades detectas en la
empresa para el año 2012 mediante el cálculo de los indicadores fueron: la
pérdida de clientes, quienes representaron ingresos de $ 67.080.000, inventario de
producto terminado con un promedio mensual de $ 3.792.408 de la referencia
660003 papa a la francesa, y las ventas pérdidas debido a faltantes.

8.2.3. Encuestas. Con el objetivo de conocer la percepción del personal con

respecto al proceso logístico, se realizó la encuesta (ver anexo C y D) utilizando el
método CRAWFORD, que consistió en recoger de manera simultánea y rápida, las
ideas de 3 empleados de la compañía: gerente general, director logística y auxiliar
de despacho. Estas personas fueron seleccionadas de acuerdo a su rol,
experiencia mayor a 1 año, amplio conocimiento del proceso y poder de decisión
frente al desempeño de la compañía.

La selección de las preguntas se realizó con base en los objetivo del proyecto, que
busca identificar las oportunidades que la compañía tiene frente al proceso
logístico en aspectos relacionados con planificación de existencias, indicadores
logísticos, clasificación de inventarios y cumplimiento de tiempos entrega entre
otros.

Las preguntas relacionadas con gestión de inventario y conocimiento del mercado

fueron aplicadas al gerente general porque este lidera los procesos macro y
evalúa los resultados finales del proceso, mientras que el director de logística y su
equipo de trabajo tienen el detalle de lo que sucede día a día en su procesos

62
logístico, es por esta razón que las preguntas relacionadas con la planificación de
existencias, calidad del producto, cumplimento al cliente fueron direccionadas
hacia estos 2 empleados.

Cada criterio a evaluar se valoró en un rango de 1 a 5 en la escala de Likert34, en

donde las respuestas tienen los siguientes significados: 5: Correcto; 4: Aceptable;
3: Mejorable; 2: Deficiente y 1: Muy deficiente.

Las debilidades detectadas por este medio (ver anexo C Tarjeta Crawford y el
anexo D. Gráfica de Pareto de la encuesta) son:

 Se desconoce el costo de mantenimiento de inventario

 Utilización de algún modelo para llevar a cabo la programación de inventario
 Indicadores de gestión de inventario
 Sistema de clasificación de inventario de producto terminado en bodega
 Parámetros de gestión de existencias por producto
 Sistema de control para las entradas y salidas de inventario
 Utilización del espacio en bodega
 Planificación de las existencias

8.3. ANÁLISIS DE BRECHAS

Con el objetivo de determinar las brechas en el sistema de inventarios de la

empresa KONSUMAZ, se utilizó la hoja de registro (ver anexo B), la cual está
dividida en tres aspectos: planeación, programación y control. Para cada uno se
establecieron unos ítems obtenidos de la teoría (Herramienta de autoevaluación
logística. LOGISPYME. ITCL, 2004 y Lista de control interno inventario.
FEDERACION LATINOAMERICANA DE AUDITORES INTERNOS), con el
objetivo de conocer el estado actual del sistema logístico.

Para el ítem planeación se evaluaron un total de 7 aspectos a calificar, para el

ítem programación 4 y para control 11. Este número de ítems fueron
seleccionados de acuerdo a los contenidos en la teoría, no obstante, el número de

34
Escala de Likert: es de nivel ordinal y se caracteriza por ubicar una serie de frases
seleccionadas en una escala con grados de acuerdo/desacuerdo. La escala Linkert no incluye
preguntas abiertas [en línea]. [Consultado el 22 de abril, 2013]. Disponible en
internet:http://www.ict.edu.mx/acervo_bibliotecologia_escalas_Escala%20de%20Li

63
preguntas no afecta el resultado porque cada ítem tiene una calificación máxima,
es decir, el parámetro está en función del número de factores o temas analizados.
Para planeación la calificación máxima es 35 (7 preguntas por 5), para
programación es 20 (4 preguntas por 5) y para control es 55 (11 preguntas por 5).
Se aplicó hoja de registros al gerente logístico y se obtuvieron los resultados que
se presentan a continuación, evidenciando la mayor oportunidad de mejora en el
ítem de planeación, seguido de la programación y posteriormente el control. El
estado del sistema de inventarios es crítico teniendo en cuenta que el porcentaje
de cumplimiento se encuentra por debajo de un nivel aceptable del 70%. (Ver
anexo B).

A continuación se presentan los resultados finales del análisis de los resultados:

Figura 8. Gráfico Estado del sistema de gestión de inventario de la empresa

100%
90%
80%
70% 64% 60%
60%
46%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

control
Programación
planeacion

Después de aplicar la hoja de registros se procedió a graficar cada uno de los

aspectos evaluados, encontrando mayor oportunidad en los ítems de menor valor,
los cuales indican un menor grado de cumplimiento frente al requerimiento.

En el diagrama de planeación se puede observar que la compañía debe trabajar

en la identificación de la mercancía en la Bodega para facilitar los procesos de
despacho y reducir los errores durante la entrega de pedidos, por otro lado debe
establecer parámetros de gestión de existencias que contemple los niveles de

64
inventario máximos y mínimos que permitan garantizar la entrega del mayor
número de pedidos realizados por los clientes, de la misma forma debe establecer
un proceso de planificación de existencias para conocer cuánto y en qué momento
pedir y adicionalmente mejorar el tema de localización del producto.

Figura 9. Gráfico Diagrama de planeación

Diagrama de Planeación
30%

25%

20%

15%
25%
10% 19% 19%
13% 13%
5%
6% 6%
0%
Utilización del Procedimientos Diseño del Planificación de Localización de Parámetros de Mercancia
espacio en definidos para la almacén las existencias producto en la gestión de identificada
bodega. gestión de bodega. existencias por
inventarios producto

Figura 10 Gráfico .Diagrama de programación

Diagrama de Programación
45%
40%
35%
30%
25%
20% 42%
15%
25% 25%
10%
5% 8%
0%
Revisión periódica del Se conoce mínimo con 1 día Se tiene un tiempo minimo Utilización de algún modelo
inventario de producto en de anterioridad los pedidos para realizar la solicitud a los para llevar a cabo la
bodega proveedores programación de inventario

65
En el diagrama de programación se puede observar que la compañía debe
trabajar especialmente en la definición de un modelo para llevar a cabo la
programación del inventario, que le permita garantizar las cantidades de producto
que se deben mantener para dar respuesta a los clientes.

Figura 11. Gráfico Diagrama de Control

Diagrama de control
12%
10%
8%
6% 11% 11% 11% 11% 11% 11%
4% 9% 9%
6% 6%
2% 3%
0%

Control de la rotación por

gestión de inventario
Los requerimientos

Control de calidad del

materiales del almacén.

Sistema de control de
Cumplimiento de plazos

La calidad del producto

Valida su sistema de
Los plazos de entrega del
Las cantidades

La calidad y cantidad de
entradas y salidas de

entregadas

oportunos

existencias.
los productos

producto.
de entrega

proveedor

artículos.

En el diagrama de control se puede observar que la compañía debe trabajar

principalmente en validar su sistema de inventarios, establecer un sistema para
controlar existencias y control de rotación de inventarios que le permita tener en el
almacén solo los artículos que rotan continuamente y que tienen alto impacto
sobre las ventas y de esta manera actualizar su portafolio de productos.

8.4. UNIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO

En la tabla 5 se toman los resultados obtenidos a través de los tres métodos

utilizados para identificar las oportunidades de mejoramiento (Hoja de registro de
datos, tarjeta Crawford e indicadores), lo cual permite la unificación que conlleva a
un mejor análisis de las mismas.

66
Cuadro 5. Unificación de las oportunidades de mejoramiento

Método Oportunidades de mejoramiento

No existen procedimientos bien definidos para la gestión de
inventarios (push o pull)
La mercancía no está claramente identificada en la bodega
Localización del producto: No se encuentra con una técnica de
ubicación del producto en la bodega(FEFO)
No están definidos los parámetros de gestión de existencias por
producto (mínimos y máximos)
Diseño del almacén (cuarto frio): El cuarto no cuenta con la
capacidad de almacenamiento requerida (capacidad actual 10
toneladas).
Hoja de No hay política de inventarios que incluya planificación y control
registro de de existencias(cuanto y en qué momento pedir)
datos No se utiliza ningún modelo para llevar a cabo la programación de
inventario
Se conoce la demanda solo con un día de anterioridad
No se tiene un tiempo mínimo para realizar la solicitud a los
proveedores
No se tiene un procedimiento estandarizado para el control de
calidad de los productos
No se tiene un procedimiento estandarizado para establecerla
rotación de los artículos
Los plazos de entrega de proveedores no se ajustan a la
necesidades de la empresa
Se desconoce el costo de mantenimiento de inventario
No se utiliza ningún modelo para llevar a cabo la programación de
inventario
No se tienen establecidos indicadores de gestión de inventario
No se cuenta con un sistema de clasificación de inventario de
producto terminado en bodega
No se tienen definidos parámetros de gestión de existencias por
Tarjeta
producto
Crawford
Deficiencias en el sistema de control para las entradas y salidas
de inventario(se lleva manualmente)
Utilización del espacio en bodega: no se tiene establecido una
altura adecuada (7 canastas en arrume)
No hay política de inventarios que incluya planificación y control
de existencias(cuanto y en qué momento pedir)

Devoluciones
Indicadores Entregas a tiempo
Entregas completas

67
Como conclusión general se evidencia que la compañía KONSUMAZ no cuenta
con un procedimiento claro para realizar la planificación de existencias, tampoco
cuenta con indicadores que permitan conocer de manera objetiva el
comportamiento de las ventas y las oportunidades que se presentan en el proceso
logístico; también presenta falencias con la identificación de la mercancía en la
bodega ,no cuenta con un sistema de clasificación de inventario de producto
terminado y el diseño de cuarto frio no es el adecuado para sus necesidad, con
base en lo anterior fue necesario recolectar la información histórica de la empresa
y entrevistas de la empresa para definir la situación actual de la misma.

Teniendo en cuenta el enfoque del trabajo de grado, el estudio se centrará en

brindar una propuesta de mejoramiento a el sistema de administración de
inventarios en la empresa KONSUMAZ de acuerdo a algunas deficiencias
importantes, fundamentalmente porque no le permite satisfacer las expectativas
de los clientes debido a las devoluciones, mayores tiempos de entrega y entregas
incompletas, incidiendo en el crecimiento de las ventas y la fidelización de los
clientes.

Por lo anteriormente expuesto, se considera necesario implementar herramientas

logísticas que le permitan a la compañía KONSUMAZ medir constantemente el
desempeño del proceso logístico, de tal manera que se puedan implementar
acciones de mejora, optimizando así el nivel de atención a los clientes actuales y
potenciales en el mercado de los productos congelados.

68
 9. DESARROLLO DEL PROYECTO

9.1. DETERMINACIÓN DE LOS INVENTARIOS ABC

La clasificación ABC es utilizada para el control de inventarios. Se trata de

clasificar los materiales en tipo A, B o C según un criterio establecido. Se puede
clasificar los materiales por valor de inventario, por valor de venta, por valor de
consumo, por cantidad consumida o el criterio que se desee.

La regla 80-20 de Paretto determina que el 80% de la participación de los

productos con respecto al criterio seleccionado, es representado por tan solo un
20% del total de ellos (La participación restante está dada por los productos de
clasificación B y C, donde el 15% son clasificación B y el 5% faltantes son de
categoría C.

Lo que se trata es que los materiales tipo A sean los más importantes según el
criterio seleccionado, los tipo B los intermedios y los tipo C los menos importantes.
Esta clasificación es útil para definir parámetros de control de inventario o de
tratamiento de los materiales, ya que se debe prestar más atención a los
materiales tipo A que a los tipos C. 35

Para poder identificar los productos tipo A, B y C de la compañía, se tomaron

como referencia las ventas de los productos en el período comprendido entre
enero 01 del 2012 al 31 de diciembre del mismo año. Esta información fue tomada
directamente del Sistema contable de la compañía KONSUMAZ. El criterio
utilizado para esta clasificación fue las cantidades vendidas y costo de por unidad.

35
ARGUELLO MONTEJO, José S., Gestión de Inventarios en Made Centro Colombia S.A. {Tesis
de Especialización}. Medellín: Universidad Nacional de Colombia; 2008.

69
Cuadro 6. Clasificación de productos

CODIGO DEL % Participacion

NOMBRE DEL PRODUCTO % Participacion Clasificacion ABC
ARTICULO acumulada
66003 PAPA FRANCESA VERDE X KILO 36,46 36,46
1203 MAIZ SUPER DULCE X 1000 15,78 52,24
66001 PAPA FRANCESA ROJA X KILO 7,59 59,83

A
66005 CROQUETAS DE YUCA X KILO 6,12 65,94
1106 PAPA 9*9 F84 X 2.5 K 5,23 71,18
1111 PAPA IMPORTADA MYDIBEL 9*9 - 2.5 KG 3,74 74,92
1108 PAPA IMP SUPER CRUNCH 9*9 X 2500 GR 2,59 77,51
1003 PINCHO DE POLLO X 24 2,02 79,53
1002 NUGGEST X 84 1,69 81,22
1101 ARVEJA VERDE X 1000 GR 1,67 82,90
1105 PAPAS SSND X6 / H057 X 2.27 1,59 84,48
1005 ANILLOS DE CEBOLLA X 24 1,45 85,93
1009 MILANESA DE POLLO X 16 1,42 87,35
1104 PAPA F64 X 2.5 K 1,41 88,76
1107 PAPA LW-45U 3/8 X 2.27 K 1,35 90,12
660012 MAIZ DESGRANADA HORTALIZA X 1000 1,00 91,11
1011 HAMBURGUESA DE POLLO X 120 0,81 91,92
13069 SALSA TOMATE SACHET KASANA 0,78 92,70

B
66008 MAZORKA HORTALIA X 48 0,75 93,45
1007 FILETE DE PESCADO X 16 0,66 94,11
1004 PINCHO DE POLLO X 6 0,64 94,75
1215 TOCINETA AHUMADA CRUDA TAJADA X 5 KL 0,60 95,36
66006 CROQUETA DE YUCA CALIPSO X KILO 0,56 95,92
1001 NUGGEST X 15 0,54 96,46
1304 TOSTON VERDE X 1 KL 0,44 96,90
12031 MAIZ SUPER DULCE IMPORT X 250 0,31 97,21
1102 MIXTO DE VERDURA 0,30 97,51
1206 TOCINETA ENTERA X 500 GR 0,28 97,80
1307 MADURITO CAZUELA 0,25 98,04
13009 SALSA ROSADA SACHET KASANA X 8 GRS. 0,24 98,28
1114 PAPA MINIVEL IMPORTADA 11*11 X 2500 GR 0,19 98,47
66004 PAPA RIZADA FROZEN X 1 K 0,15 98,62
1000 NUGGEST X 8 0,14 98,76
13074 SALSA CONTRY KASANA SACHET X 100 0,13 98,89
1109 PAPA IMPO SUPER CRUNCH 7*7 X 2500 GR 0,11 99,00
1103 PAPA STEALTH PAQ. 2.71 KL 0,09 99,09
1112 PAPA IMPORTADA CON PIEL X 2.5 KG 0,08 99,18
1209 HAMBURGUESA DE CARNE X 90 GR 0,08 99,25
10091 MILANESA DE POLLO PERSONAL X 2 0,07 99,32
13039 MAYONOMICA X 4000 VITUALLA 0,07 99,39
10031 PINCHO DE POLLO X 3 0,06 99,45
660000 CROQUETA DE YUCA SAN SILVESTRE X KILO 0,06 99,51
13036 SALSANOMICA X 4000 VITUALLA 0,05 99,56
1113 PAPA STRAIGHT CUT 13 MM 0,05 99,61
1100 PAPA SIMPLOT 7*7 X 2270 GR 0,04 99,66
1115 PECHUGA POLLO SIN PIEL-SIN HUESO 0,03 99,69
10005 HAMBURGUESA AL CARBON KASANA X 90 0,03 99,72

C
1110 PAPA SIMPLOT 9*9 X 2270GR 0,03 99,74
13118 SALSA ROSADA X 1000 VITUALLA 0,02 99,77
10071 FILETE DE PESCADO X 2 0,02 99,79
10006 HAMBURGUESA AL CARBON X 100 0,02 99,81
100801 MUSLITO DE POLLO X 18 0,02 99,83
13085 SALSA CONTRY KASANA X 1000 0,02 99,84
13034 SALSANOMICA X 1000 VITUALLA 0,02 99,86
13005 SALSA ROSADA X 4000 VITUALLA 0,01 99,88
1205 CHORIZO COCTEL X 50 GR 0,01 99,89
13037 MAYONOMICA X 1000 VITUALLA 0,01 99,90
13208 SALSA CONTRY X 4000 GR 0,01 99,91
670193 CORDON BLUE X 12 UND. 0,01 99,92
1008 MUSLITO DE POLLO X 50 0,01 99,94
1308 PATACON MILENIUM X KILO 0,01 99,95
10001 MUSLITO DE POLLO X 10 0,01 99,96
1303 PEPINILLO X 4000 0,01 99,96
1306 TOSTON X 100 GR 0,01 99,97
1204 CHORIZO MONTAÑERO X 5 0,01 99,98
13057 SALSA BARBACUE KASANA X 1000 0,00 99,98
660019 CRIOLLITAS X KILO 0,00 99,99
13059 SALSA BARBACUE KASANA X 4000 0,00 99,99
660011 MAIZ IMPORTADO DULCE X 1KL 0,00 100,00
13078 CERNIDO DE PIÑA KASANA X 4000 0,00 100,00
13200 MOSTAZA X 4000 GR 0,00 100,00
13201 MOSTAZA X 1000 0,00 100,00
1210 HAMBURGUESA DE CARNE X 10 X 1000 GR 0,00 100,00
13040 MOSTAZA KASANA X 1000 0,00 100,00

70
Figura 12. Gráfica Diagrama de la Clasificación Inventario ABC

De esta primera clasificación se obtuvo que de los 75 productos que comercializa

la empresa, tan solo 8 representen el 80% de los valores consumo en la
compañía. Como se observa en la gráfica1, estas referencias constituyen a su vez
el 10,81% de los productos en el portafolio, lo que indica que el 89,19% de las
referencias restantes participan únicamente con el 20% de los valores de
consumo.

Los productos clasificados como B corresponden al 20,2% y los de tipo C al 68,91

% del inventario total. Ambos inventarios juegan un papel importante dentro de las
ventas de los productos clasificados como A, puesto que en algunos casos son
complemento de los de alta participación, por lo que mantener inventarios
adecuados en la empresa es importante para cumplir con presupuestos de ventas.
Estos productos necesitan un control adecuado en su gestión de inventarios,
manteniendo niveles óptimos en stock y complementando sus ventas con los de
alta participación.

De acuerdo a la gráfica 1 se puede argumentar que teniendo el control de los 9

primeros productos (10,81% del inventario) se puede controlar aproximadamente
el 80% del ingreso de dinero a la empresa.

71
Después de realizar la clasificación ABC de los productos se logró determinar que
la referencia más vendida y de mayor impacto en las utilidades de la compañía es
la 660003, con una participación del 36,46%, de esta manera la empresa debe
enfocar estrategias de intervención para garantizar el nivel de inventario de sus
productos especialmente las referencias más críticas y adicionalmente un costo
competitivo que le permita posicionar su producto en el mercado e incrementar
significativamente las ventas.

9.2. DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA

9.2.1. Análisis del comportamiento histórico de las ventas. Realizando un

análisis del comportamiento de las unidades vendidas de la referencia 660003
entre los años 2011 y 2012, se puede concluir que las ventas en el año 2011
mostraron un comportamiento creciente, teniendo el mayor número de unidades
vendidas en los meses de Julio, Octubre y Diciembre, presentado principalmente
por periodos de vacaciones y primas. Si se compara esta tendencia con el año
2012, se observa que la venta en este último año fue menor presentando un
comportamiento estable durante los primeros meses del año, con dos picos en los
meses de Junio y Diciembre, lo cual se debe a la razón anteriormente expuesta.

En la figura 12 se puede observar que los datos en los dos años no se presentan
un comportamiento definido, ya que en el primer año se generó un aumento
considerablemente el número de pedidos, en especial en último trimestre del año,
mientras que en el segundo año, se generó una demanda estable, inferior al
anterior, debido a la pérdida de clientes de la referencia seleccionada.

72
Figura 12. Gráfico Comparativo 2011-2012 de unidades vendidas referencia
660003

12.000

10.000
Unidades vendidas

8.000

6.000
2011

4.000 2012

2.000

Para complementar el estudio se realizó un análisis estadístico del

comportamiento de la demanda el cual se presenta en la tabla7, donde se reflejan
valores de las principales variables estadísticas de las ventas durante el año 2012,
las medidas de tendencia central media, mediana y moda, las cuales presentan
valores de 6396, 6271 y 6396 unidades respectivamente. El valor de la media,
indica que el promedio de ventas mensual es de 6396 unidades, el valor de la
mediana indica que la mitad de los datos están por debajo de 6271 y la otra mitad
son mayores a él.

La desviación estándar se conoce como el promedio de las diferencias entre la

media y cada uno de los datos, para este caso la desviación estándar es de 639
unidades, lo que significa que ese es el número de unidades que se aleja cada
uno de los datos de la media, ya sea que lo sobrepase o le falte para llegar al
mismo.

Estos datos serán utilizados para el sección 9.3 Modelo de Inventario

probabilístico, como fuente de entrada al modelo (ver Cuadro 15).

73
Cuadro 7.Unidades vendidas 2012 y datos estadísticos

Unidades
Mes vendidas 2012
ENERO 5772
FEBRERO 5880
MARZO 5806 Análisis estadístico referencia
ABRIL 5854 66003
MAYO 6034 Descripción Unidades
JUNIO 6871
Media aritmética 6396
JULIO 6508
Mediana 6271
AGOSTO 6673
SEPTIEMBRE 6796 Moda 6396
OCTUBRE 6688 Desviación estándar 639
NOVIEMBRE 5950 Máximo 7915
DICIEMBRE 7915 Mínimo 5772
TOTAL 76747

9.2.2. Modelo de pronósticos de acuerdo a la demanda. Para definir el

pronóstico se realizó un análisis de la demanda de los 3 últimos años de la
referencia 66003, aplicando los diferentes modelos de pronóstico de serie de
tiempos, de manera que provea información veraz y confiable a la compañía para
la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo.

En el cuadro 8 se muestran los diferentes métodos aplicados para la definición del

pronóstico.

74
Cuadro 8. Resultado de los modelos de pronósticos
Tipo de Pronóstico DMA SESGO ECM inv Seguridad EPMA
Promedio Simple 1.670,34 928,42 5.052.802,43 2.247,84 23,37%
Promedio Movil Simple n = 2 1.049,77 180,88 2.161.704,40 1.470,27 16,35%
Promedio Movil Simple n = 3 1.204,79 217,59 2.919.429,68 1.708,63 18,15%
Promedio Movil Simple n = 4 1.406,59 206,80 3.652.170,96 1.911,07 20,33%
Promedio Movil Simple n = 5 1.513,37 153,50 3.992.249,49 1.998,06 21,43%
Promedio Movil Simple n = 6 1.530,42 29,09 3.886.054,74 1.971,31 21,82%
Promedio Movil Simple n = 7 1.503,60 -142,13 3.425.546,43 1.850,82 22,01%
Promedio Movil Simple n = 8 1.555,16 -228,86 3.671.232,18 1.916,05 22,63%
Promedio Movil Simple n = 9 1.531,51 -358,23 3.572.390,98 1.890,08 22,46%
Promedio Movil Simple n = 10 1.393,41 -550,38 2.924.875,55 1.710,23 21,11%
Promedio Movil Simple n = 11 1.315,42 -697,39 2.516.606,48 1.586,38 20,30%
Promedio Movil Simple n = 12 1.090,90 -925,95 1.484.314,34 1.218,32 17,98%
Promedio Movil ponderado C1C2 (1) (0.10 - 0.90) 982,17 128,27 1.828.569,48 1.352,25 15,15%
Promedio Movil ponderado C1C2 (2) (0.20 - 0.80) 997,68 141,42 1.857.393,95 1.362,86 15,43%
Promedio Movil ponderado C1C2 (3) (0.30 - 0.70) 1.013,20 154,58 1.922.524,59 1.386,55 15,71%
Promedio Movil ponderado C1C2 (4) (0.40 - 0.60) 1.028,72 167,73 2.023.961,41 1.422,66 15,99%
Promedio Movil ponderado C1C2C3 (1) (0.10 - 0.20 - 0.70) 1.037,95 128,51 2.028.469,27 1.424,24 15,37%
Promedio Movil ponderado C1C2C3 (2) (0.10 - 0.30 - 0.60) 1.055,76 143,86 2.135.035,80 1.461,18 15,71%
Promedio Movil ponderado C1C2C3 (3) (0.10 - 0.40 - 0.50) 1.079,44 159,21 2.279.220,98 1.509,71 16,15%
Promedio Movil ponderado C1C2C3 (4) (0.20 - 0.30 - 0.50) 1.111,41 173,26 2.394.159,92 1.547,31 16,64%
Promedio Movil ponderado C1C2C3C4 (0.10 - 0.20 - 0.30 - 0.40) 1.167,47 133,19 2.699.955,30 1.643,15 16,95%
Suavizamiento exponencial simple 0,1 1.849,49 1.427,67 7.097.561,74 2.664,12 24,59%
Suavizamiento exponencial simple 0,2 1.658,51 693,50 4.671.423,60 2.161,35 23,93%
Suavizamiento exponencial simple 0,3 1.448,75 432,50 3.529.965,47 1.878,82 21,86%
Suavizamiento exponencial simple 0,4 1.265,27 305,62 2.844.998,04 1.686,71 19,70%
Suavizamiento exponencial simple 0,5 1.127,96 231,67 2.404.898,51 1.550,77 17,92%
Suavizamiento exponencial simple 0,6 1.067,45 184,01 2.117.747,20 1.455,25 17,05%
Suavizamiento exponencial simple 0,7 1.022,76 151,22 1.933.836,65 1.390,62 16,37%
Suavizamiento exponencial simple 0,8 987,79 127,47 1.824.614,52 1.350,78 15,82%
Suavizamiento exponencial simple 0,9 964,16 109,51 1.774.131,81 1.331,97 15,42%
Suavizamiento exponencial simple OPTIMO 964,16 109,51 1.774.131,81 1.331,97 15,42%
Suavizamiento exponencial doble (solver) 1.936,79 0,00 6.915.533,31 2.629,74 30,54%

α= 0,90 Numero datos 28

Teniendo en cuenta los resultados anteriores y después de realizar un análisis

horizontal y vertical, el modelo que más se ajusta a las características de la
demanda es el suavizamiento exponencial simple, puesto tiene el menor valor de
DMA de 964,16 unidades y un bajo inventario de seguridad de 1331,97 unidades
en comparación con otros métodos evaluados.

A continuación se presenta la tabla final del modelo seleccionado y la proyección

de los 6 meses siguientes:

75
Cuadro 9. Suavizamiento exponencial simple

Nº Demanda Pronóstico DMA Sesgo ECM EPMA

1 2.365
2 1.947 2.365,00 418,00 -418,00 174.724,00 21,47%
3 3.230 1.988,80 1.241,20 1.241,20 1.540.577,44 38,43%
4 4.854 3.105,88 1.748,12 1.748,12 3.055.923,53 36,01%
5 6.613 4.679,19 1.933,81 1.933,81 3.739.628,85 29,24%
6 8.438 6.419,62 2.018,38 2.018,38 4.073.862,67 23,92%
7 9.748 8.236,16 1.511,84 1.511,84 2.285.654,50 15,51%
8 8.253 9.596,82 1.343,82 -1.343,82 1.805.841,95 16,28%
9 9.068 8.387,38 680,62 680,62 463.241,38 7,51%
10 10.129 8.999,94 1.129,06 1.129,06 1.274.780,63 11,15%
11 9.245 10.016,09 771,09 -771,09 594.585,67 8,34%
12 10.313 9.322,11 990,89 990,89 981.864,22 9,61%
13 5.772 10.213,91 4.441,91 -4.441,91 19.730.572,78 76,96%
14 5.880 6.216,19 336,19 -336,19 113.024,45 5,72%
15 5.806 5.913,62 107,62 -107,62 11.581,87 1,85%
16 5.854 5.816,76 37,24 37,24 1.386,68 0,64%
17 6.034 5.850,28 183,72 183,72 33.754,44 3,04%
18 6.871 6.015,63 855,37 855,37 731.661,91 12,45%
19 6.508 6.785,46 277,46 -277,46 76.985,58 4,26%
20 6.673 6.535,75 137,25 137,25 18.838,58 2,06%
21 6.796 6.659,27 136,73 136,73 18.693,83 2,01%
22 6.688 6.782,33 94,33 -94,33 8.897,67 1,41%
23 5.950 6.697,43 747,43 -747,43 558.655,71 12,56%
24 7.915 6.024,74 1.890,26 1.890,26 3.573.070,49 23,88%
25 6.347 7.725,97 1.378,97 -1.378,97 1.901.570,20 21,73%
26 5.878 6.484,90 606,90 -606,90 368.324,49 10,32%
27 5.785 5.938,69 153,69 -153,69 23.620,54 2,66%
28 4.940 5.800,37 860,37 -860,37 740.234,77 17,42%
29 5.026,04
30 5.026,04
31 5.026,04 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
32 5.026,04
33 5.026,04
34 5.026,04

Teniendo en cuenta la anterior tabla, se puede indicar que el modelo seleccionado

es el suavizamiento exponencial simple con alfha 0.90, con la cual se obtienen
una proyección para el siguiente periodo de 5.026 unidades. Hay que aclarar que
el modelo permite proyectar un solo mes, por lo tanto, para pronosticar los seis
meses siguientes se proyecta el mismo valor, el cual será ajustado cada vez que
se genere la demanda real.

76
De igual manera se puede visualizar el comportamiento del modelo del pronóstico
seleccionado versus la demanda real del producto. A continuación la siguiente
gráfica muestra la relación entre estos dos elementos:

Figura 14. Gráfica Comparativo ventas reales vs pronóstico – periodo de

Enero del 2011 a Abril del 2013

12.000

10.000

8.000
unidades

6.000
Demanda

SES
4.000

2.000

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33

De igual manera se realizó un análisis de las principales variables de medición

como son el EPMA (error porcentual medio acumulado) y el sesgo.

 EPMA: Porcentaje permitido de error, en los análisis de pronósticos se

considera como límite mínimo permitido un 5% de los valores de la demanda.
La gráfica permite concluir, que en los periodos 15,16, 17, 20, 21,22 y 27 se
encuentran por debajo del límite permitido de error, lo que se puede traducir
como bajas en la demanda.

77
Figura 15 Gráfica Análisis de datos EPMA, a un 5% de error permitido dentro
del pronóstico

140%

120%

100%

80%
Meta
% de error

60% EPMA
40%

20%

0%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27

 SESGO: Representación gráfica del pronóstico en donde se representan

baches de desabastecimiento y exceso de inventario con respecto a la
simulación del pronóstico de la demanda, en donde los valores cuyos periodos
están por encima de cero, corresponden a unidades faltantes o agotados. Los
valores cuyos periodos están por debajo de cero corresponden a unidades en
inventario.

Figura 16. Gráfica Representación gráfica de la existencia de inventario con

respecto a la demanda

3.000,00
2.000,00
1.000,00
0,00
Unidades

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27
-1.000,00
-2.000,00
-3.000,00
-4.000,00
-5.000,00
Periodos

78
9.3. MODELO DE INVENTARIOS PROBABILÍSTICO

Los sistemas generales de inventarios para diversos periodos son dos: Modelos
de cantidad fija de la orden /llamados EOQ) y modelos de períodos fijos (sistemas
periódicos). La diferencia básica entre cada uno es que para el primero son
activados por los eventos y para el segundo por el tiempo. Es decir, el modelo
EOQ dispara una orden cuando se presenta el evento de que el inventario llega a
un nivel determinado para reabastecerlo36.

Para determinar el valor óptimo del inventario se debe tener en cuenta las
siguientes características y variables.

9.3.1. Supuestos iníciales para la aplicación del modelo

 La demanda del producto es constante y uniforme a lo largo del periodo

 El tiempo de entrega (desde la colocación de la orden hasta su recepción) es

constante.

 El precio por unidad del producto es constante

 El costo de mantener el inventario está basado en un inventario promedio.

 Los costos por colocar la orden o la preparación son constantes.

 Todas las demandas del producto serán satisfechas.

Variables:

D = Demanda del producto en un periodo determinado, que para este caso el

producto sería la papa a la francesa ref.660003 y se tomaría como tiempo un año
(los 12 últimos meses).

Costos de Pedir: costos administrativos y de personal para preparar la orden de

compra.

36
CHASE y Otros. Administración de la Producción y Operación. MC Graw Hill. México 2005.
Edición 10. p. 616.

79
Costos de Mantener: incluye los costos de las instalaciones de almacenaje, el
manejo, el mantenimiento, los daños, la obsolescencia, la depreciación los
impuestos y los costos de oportunidad del capital.

Costos de comprar: es el valor de la demanda del producto al año.

Hay modelos de inventarios específicos para productos perecederos37, de acuerdo

a lo investigado por el profesor Carlos Julio Vidal y Nahmias38, pero para el caso
particular del proyecto no aplican debido a que se hacen referencia a productos de
un solo pedido, y el producto analizado en el presente documento de investigación
es un producto de pedidos continuos o permanentes.

9.3.2. Datos de entrada para la aplicación de modelos de inventarios

probabilísticos. En la tabla 10 se presentan todos los datos de entrada
pertenecientes a la referencia 660003 para el año 2012, la cual fue seleccionada
mediante el resultado de la clasificación ABC. Estos datos abarcan el nivel de
servicio al cliente y los costos de inventario, los cuales son necesarios para poder
ejecutar y analizar los diferentes modelos de inventarios probabilísticos.

Para la recolección de la información fue necesario solicitar a la empresa registros

comerciales y contables, obteniendo de ellos datos históricos inherentes a la
referencia objeto de estudio, como precio de venta y costos.

9.3.2.1. Información detallada de la referencia 660003 para el año 2012. En el

cuadro 10 se detalla la información de la referencia 660003 para el año 2012,
donde se incluyen los precios de venta y de costo por unidad, el porcentaje de
participación de este producto en las ventas totales de la compañía, total de
pedidos y en general todos los Ítems relacionados con el producto y que sirven de
parámetros para la generación de una óptima política de inventarios de producto
terminado.

37
VIDAL H, Carlos J. Fundamentos de gestión de inventarios. Colombia: Universidad del Valle –
Facultad de Ingeniería, 2006, p. 271.
38
Nahmias, S. (Julio-Agosto de 1982). Perishable Inventory Theory: A review. Santa Clara,
California, EEUU

80
Cuadro 10. Información de la referencia 660003 - año 2012

ITEM VALOR
Precio de venta por unidad $ 4300
Precio de costo por unidad $ 2789
Utilidad $ 1511
Porcentaje de participación en venta de la referencia objeto 32%
Total de pedidos en unidades 76747 Kg
Pedidos completos entregados 386
Unidades no vendidas por faltante 3485
Total de pedidos 4542
Pedidos completos entregados 4636
Número de pedidos con faltante 92
Promedio de unidades faltantes por pedido 290

9.3.2.2. Costos de inventario. Teniendo en cuenta la cantidad económica de

pedido (EOQ), solamente se tomaron en cuenta el costo de mantenimiento de
inventario y el costo de ordenamiento. Los demás costos no se tomaron en cuenta
debido a que no modifican las decisiones sobre cuándo debe reordenarse
inventario o cuánto debe ordenarse, ya que se considera que la demanda y el
costo de los artículos son fijos.

9.3.2.3. Costo de mantenimiento de inventario. Para el mantenimiento y

disposición de la mercancía, la empresa incurre en una serie de costos cada mes.
En la siguiente tabla se detallan cada uno de los costos que incurre la compañía
para mantenimiento del inventario.

En la determinación de los costos de mantener se tuvieron en cuenta lo siguiente:

 Costos del personal: existen 2 personas en el área de bodega, en este ítem

se toma en cuenta el salario incluido prestaciones sociales.

 Costos de Servicios: se tomó con el consumo energético que tiene el cuarto

frio de congelación con capacidad de 10 toneladas, teniendo en cuenta que el
cuarto consume 2.68 kw/h y que el valor de la hora es de 328.5kw/h (ver anexo
G.)

81
 Costos por Mantenimiento de equipos: la empresa cuenta con los servicios
de la empresa REFRIPOLAR, quien es la encargada de realizar el
mantenimiento al cuarto frio.

 Costo de Capital: costo atribuible al costo de oportunidad de tener el valor del

inventario produciendo algún tipo de rentabilidad (ver anexo E)

Costo de Arrendamiento: el valor del arrendamiento de toda el área (125 m2)
de la empresa es de $800.000, para este cálculo se tomó en cuenta el área de
la bodega (cuarto frio) de 25 m2, entonces sería la proporción
$800.000/125m2para tener el valor de m2

 Costo de deterioros y daños: Son los costos que mensualmente generan a la

empresa por producto en mal estado (fecha de vencimiento, rupturas etc.)

 Costo depreciación del equipo: La depreciación es el mecanismo mediante

el cual se reconoce el desgaste que sufre el equipo (cuarto frio), y se toma en
cuenta el costo del cuarto frio ($17.000.000) y se calcula en un tiempo de 10
años.

 Costo de Impuestos: La retención en la fuente es un impuesto anticipado que

se le paga al estado y se calcula con las transacciones (compras) realizadas
durante el año 2012, y el Reteiva valor que se le retiene al IVA generado por
las ventas del 2012 (Retención en la fuente el 3.5% y el reteiva el 75%).

Cuadro 11. Costos mensuales de mantenimiento del inventario para el año

2012
COSTOS MENSUALES DE MANTENIMIENTO DEL INVENTARIO

COSTO DE TODAS LAS

DESCRIPCION
REFERENCIAS ($)

Arrendamiento cuarto frio 25mts2 $ 160.000

Servicios públicos $ 635.726

Mano de obra $ 3.160.840

1 jefe de despacho $ 2.280.000

1 Auxiliar de Bodega $ 880.840

Costo de oportunidad sustentado en el anexo E 4.90 %

Costo depreciación $ 141.667

Deterioros y daños $ 150.000

Mtto de equipo $ 80.000

Impuestos (retefuente y reteiva) $ 1.234.750

82
 Cuadro 11 (continuación)

COSTO TOTAL MENSUAL DE MANTENIMIENTO $ 5.562.983

COSTO TOTAL ANUAL DE MANTENIMIENTO $ 66.755.792

COSTO TOTAL DE INVENTARIO 2012 $ 17.071.012
COSTO DE MANTENER INVENTARIO ( r ) 8,81%

9.3.2.4. Costo de ordenamiento. Para la empresa el costo de ordenamiento está

representado por el costo de realizar un nuevo pedido.

Costo de realizar un nuevo pedido: Este concepto contempla los valores en que
incurre la empresa para generar un nuevo pedido como los muestra la tabla 13.
En estos costos están las actividades del jefe de logística, el gerente general y el
mensajero, con los tiempos en horas estimados para cada actividad y su
respectivo valor de acuerdo al salario de cada uno; paralelamente se detallan los
insumos requeridos, como son la papelería y llamadas telefónicas. La suma de
estos costos da un total de $13.102.

En la siguiente tabla se detallan los costos salariales y de insumos, los cuales

fueron base para el desarrollo de los costos de mantenimiento de inventario y de
ordenamiento de un nuevo pedido.

Cuadro 12. Costos salariales e insumos

DETALLE DE COSTOS
ENCARGADO VALOR ($/hora) SALARIO
Gerente general $ 12.667 $ 3.040.000
Jefe de logística $ 9.500 $ 2.280.000
Mensajero $ 3.670 $ 880.840
INSUMOS VALOR ($) CANTIDAD
Minuto a celular $ 200 10
Papel Bond $ 70 2
Gasolina 8500/galón 1/6 galón

83
Cuadro 13. Costo de ordenar un pedido para el año 2012

COSTOS DE REALIZAR UN NUEVO PEDIDO

TIEMPO ESTIMADO
ACTIVIDAD ENCARGADO POR ACTIVIDAD COSTOS
(horas)

Requerimiento de compra Jefe de logística 0,330 $ 4.180

Revisión de requerimiento Gerente general 0,167 $ 1.587

Contacto con el proveedor Gerente general 0,250 $ 3.167

Pago de Pedido Mensajero 0,167 $ 613

Minuto a celular Insumos $ 2.000

Papelería Insumos $ 140

Transporte Insumos $ 1.416

Total Costo de Ordenar un Pedido $ 13.102

9.3.2.5. Datos de servicio al cliente. Para establecer la política de nivel de

servicio, se tomó como base los registros de las facturas de los pedidos y de las
remisiones de salida de la bodega de producto, con el objetivo de obtener el
detalle de las unidades pedidas versus las unidades despachadas de la referencia
660003 para el año 2012 (ver cuadro 14).

Mediante los datos obtenidos se determinó la probabilidad de ocurrencia de un

pedido con faltante (P1) y el porcentaje (%) de unidades no vendidas sobre el total
de unidades pedidas (P2). Estos fueron resultado de las siguientes operaciones:

84
Cuadro 14. Unidades pedidas y despachas de la referencia 660003 en el año
2012

AÑO 2012 REFERENCIA 66003

CANTIDAD UNIDADES PEDIDOS

MES DEL UNIDADES UNIDADES PEDIDOS
DE NO CON
AÑO PEDIDAS DESPACHADAS COMPLETOS
PEDIDOS VENDIDAS FALTANTES
Enero 364 6052 5772 280 361 3
Febrero 372 6100 5880 220 365 7
Marzo 374 5993 5806 187 371 3
Abril 377 6204 5854 350 372 5
Mayo 376 6219 6034 185 371 5
Junio 369 7101 6871 230 365 4
Julio 383 6904 6508 396 379 4
Agosto 390 7031 6673 358 386 4
Septiembre 396 7206 6796 410 376 21
Octubre 405 6898 6688 210 383 22
Noviembre 422 6234 5950 284 419 3
Diciembre 500 8290 7915 375 489 11
Total 4727 80232 76747 3485 4636 92
promedio 394 6686 6396 290 386 8

Porcentaje de Pedidos Faltantes = Número de pedidos con faltantes / Total de

pedidos.

= 92/ 4727 =1.94%

Porcentaje de unidades no vendidas= Total de unidades no vendidas/ Total de

unidades pedidas

= 3485 / 80232 = 4.34%

En la siguiente tabla se presenta la recopilación de todos los datos de entrada de

la referencia objeto de estudio para el año 2012.

85
Cuadro 15. Variables de inventario de la referencia 660003

VALOR VALOR
VARIABLES OBSERVACIONES
MENSUAL ANUAL
D 6396 76747 Total de unidades
Tiempo transcurrido entre la recepción
L 2 días
de la orden y la entrega del producto
r 8.81% Costo de mantenimiento del inventario
v 2789 Costo por unidad
Desviación estándar de los errores del
σLˆ 350.078 pronóstico sobre el tiempo de
reposición L
σ 1.352,74 Desviación estándar
A' 13.102 Costo de ordenamiento por evento (A)
Probabilidad de no ocurrencia de Stock
P1 98.05%
Out
P2 95.6% Nivel de servicio P2
Utilidad no percibida por cada ocasión
B1 1511
de Stock Out(ver tabla 19)
Porcentaje de utilidad no percibida por
B2 0.3615%
cada unidad de faltante (ver tabla 20)

9.3.2.6. Determinación de la Cantidad Económica de Pedido (EOQ). Para

determinar la cantidad económica de pedido se tuvo en cuenta la siguiente
fórmula:

Ecuación 9. Determinación de la Cantidad Económica de Pedido (EOQ

2 D S
EOQ 
H (9)

Dónde:

D=76747 kg/año
S=$13.102
H= 245.71 (8.81% x $ 2789)

86
El plazo de entrega de acuerdo a las políticas de la empresa
COMERCIALIZADORA KONSUMAZ es de 2 días.

2 D S 2  76747  13.102
EOQ    2859
H 245.71

L  2dias  0.067meses
d  213,186kg / dia
76747kg / año
d  213.186kg / dia
360dias / año
d  213,186kg / dia

9.3.2.7. Determinación del punto de re-orden

R  d  L  213,186  2  426,4kg / dia

9.3.2.8. Determinación de la desviación estándar de error del pronóstico

̂ √

La cantidad económica de pedido es de 2.518 kg, para una demanda diaria de 214
kg. Cada vez que el inventario llegue a 426,4 kg se debe hacer un pedido.

9.3.3. Determinación de las políticas de inventario. Actualmente la empresa

tiene una demanda aproximadamente de 214 kilogramos diarios de papa a la
francesa de la referencia 660003 lo cual equivale a 1284 kilos semanales, se
realizan 16 envíos en promedio por día, los cuales sumarian un total de 386 de
pedidos mensuales. No todos los envíos son enviados al 100%, sin faltantes. En
promedio existen ocho pedidos que presentan faltantes por mes. Esto es debido a
las existencias en inventarios, mal recepción en el pedido, mal entrega del
despachador y a la facturación.

87
9.3.3.1. Probabilidad de no ocurrencia de Faltantes (P1)

Ecuación 10. Determinación de la Política P1.

número eventos de fal tan tes

P1  1  (10)
número total de periodos

Se define como la probabilidad de que NO ocurran faltantes por cada ciclo de

reposición. Su complemento (1-P1) es el nivel de riesgo de ocurrencia de faltantes
en cada ciclo de reposición.

Para determinar este valor se toma como referencia un periodo mes (4727
pedidos), según tabla 15 y teniendo faltantes en 92 pedidos

Cuadro 16.Probabilidad de no ocurrencia de faltantes (P1)

N° FALTANTES 92
N° TOTAL DE PERIODOS 4727
0,0194
P1 0,9805
Fuente: Las autoras y la empresa

9.3.3.2. Determinación de la política P2.

Ecuación 11. Determinación de la política P2.

demanda no servida
P2  1  (11)
demanda total

Se define como la proporción de la demanda de los clientes satisfecha

directamente del inventario a la mano, o sea cuando no se generan ventas
perdidas ni ordenes pendientes (backorder). Se toma como referencia una
demanda anual 80232kg (según tabla 14), repartida en 394 promedio de envíos

88
aproximadamente, con una demanda no servida de 3485kg que equivalen a 92
pedidos. De acuerdo a lo anterior entonces se tiene:

Cuadro 17. Fill Rate (P2)

DEMANDA NO SERVIDA 3485

DEMANDA TOTAL 80232
0.0434
P2 0,956

9.3.3.3. Costos de Faltantes. De acuerdo a la información tomada de los

registros de salida del cuarto frio, la empresa deja de enviar aproximadamente 290
kg de papa a la francesa mensualmente debido a faltantes. A continuación se
determinará los costos por faltantes.

Cuadro 18. Costos de Faltantes

CANTIDAD(KG)FLATANTES 290

PRECIO DEL PRODUCTO X Kg $ 4.300

PRECIO TOTAL DE FALTANTE $ 1.247.000

UTILIDAD 35,14% $ 438.196

B1 total $ 438.196

B1 por cada kg faltante 4300*35.14%=$ 1.511

9.3.3.4. Costo especificado por cada ocasión en la que ocurren faltantes

(B1). En este caso se asume que el costo de faltante de inventario es constante y
se incurre en él solo por el hecho de ocurrir el rompimiento de stock. No depende
entonces de la magnitud ni de la duración del faltante, solo del evento de
ocurrencia. Retomando la información anteriormente, 290kg mensuales
equivaldrían a 72.5 kg semanales. El tener que producir ese faltante tendría un
sobrecosto en el almacenamiento, puesto que se tendría que ampliar el cuarto frío.
De acuerdo a lo anterior el B1 queda de la siguiente manera:

89
Cuadro 19. Costo Especificado por cada ocasión en la que ocurren faltantes

CANTIDAD (kg)FALTANTES 290

UTILIDAD DEL PRODUCTO 35,14% $ 1.511
CANTIDAD PEDIDA TOTAL 80232
B2 0,3615%

9.3.3.5. Costo Especificado (B2v) por cada Unidad de Faltante. En este

caso se carga una fracción B2 del costo unitario del ítem debido al faltante, o sea,
que el costo unitario de faltante es igual a B2v, donde v es el valor unitario del
ítem. Para este caso se aplica una utilidad del 35.14% y se toma como base
290kg de faltantes y una demanda promedio de 6396 kg de la ref.660003 (tomada
de la tabla 15). El valor de B2 se obtiene al dividir la utilidad dejada de percibir
sobre la venta total del periodo (periodo evaluado en un mes). El valor monetario
relacionado a la pérdida de imagen y credibilidad ante el cliente por el faltante no
se asume en esta valoración, puesto que es difícil de cuantificar.

Cuadro 20. Costo Especificado por cada unidad de Faltante

DEMANDA PROMEDIO MENSUAL 6396

COSTO TOTAL DE LA VENTA MENSUAL $ 17.838.444
CANTIDAD DE FALTANTES 290
VALOR Kg $ 2.789
TOTAL $ 808.810
UTILIDAD 35,14% $ 284.216
B2v $ 284.216
B2v (%) 0,0159

90
Inventario S, Q. A continuación se determinará los costos relevantes totales para
cada una de las políticas aplicado al tipo de inventario s, Q y R, S.

Cuadro 21.Notación básica del sistema s, Q

SIMBOLO DESCRIPCION
D Rata de demanda, en unidades/año.
Gu (k) Función especial de la distribución normal N (0, 1)
k Factor de seguridad.
L Tiempo de reposición, en años.
Pu (k) Probabilidad de que la normal unitaria N (0, 1) tome un valor
mayor o igual que k
Q Tamaño del pedido, en unidades
r Costo de mantenimiento del inventario, en %/año.
s Punto de reorden, en unidades.
SS Inventario de seguridad, en unidades.
v Valor unitario, en $/unidad.
xL ˆ Demanda esperada sobre el tiempo de reposición L, en unidades.
σL ˆ Desviación estándar de los errores de los pronósticos sobre el
tiempo de reposición L, en unidades

 La política P1 de inventario (s, Q) sería así:

Cuadro 22. Relación de las variables para la política P1 (s, Q)

VARIABLE UNIDAD VALOR

D=Demanda anual kg 76747
A=Costo de ordenar/año pesos 13.102
Q=Cantidad Económica de pedido kg 2859
v=Costo del Kg pesos 2789
r=Costo de mantener/año % 8.81

Fórmulas relacionadas con la regla de decisión para una fracción especificada P1

de no-ocurrencia de stock out por ciclo de reposición.

91
K = 2.06 (por tabla Normal)
σL= 350.078

Para determinar el factor de seguridad se utiliza la siguiente expresión así:

Pu (k)= (1-P1) Pu (k)= (1-0,9790)=0,02

Para un valor de Pu (k) = 0,02, se obtiene un valor K =2,06

Para un valor de k = 2,06, se obtiene un valor Gu (K) =0,007219

La demanda estimada durante el tiempo de reposición viene dada por:

( )

Ecuación 12. El punto de reorden viene dado por:

(12)

Se calcula:

Ecuación 13.El porcentaje del nivel de satisfacción de la demanda de inventario a

mano:

(13)

Ecuación 14.El costo relevante (TCR2)

[ ] (14)

[ ]

92
La política de inventario (s, Q) es por lo tanto: ordenar Q= 2.829 kg de la
referencia 660003 tan pronto el nivel de inventario de seguridad de 1.150 kg.
Mediante esta política de lograr satisfacer los pedidos de los clientes del inventario
a la mano en un 99.9% de las veces, el costo relevante es$880.794/año.

Cuadro 23. Política P1 con (s, Q)

P1:Inventario s,Q
TRC2 $880.794
S 1,150 kg
Gu(k) 0,007219
P1 98.05%
P2 99.9%

 La política P2 de inventario (s, Q) sería así

Cuadro 24.Relación de las variables para la política P2 (s, Q)

VARIABLE UNIDAD VALOR

D=Demanda anual kg 76747
A=Costo de ordenar/año pesos 13.102
Q=Cantidad Económica de pedido kg 2520
v=Costo del Kg pesos 2789
r=Costo de mantener/año % 8.81

Fórmulas relacionadas a la regla de decisión para una fracción especificada P2 de

demanda satisfecha directamente del inventario a la mano.

Ecuación 15.Determinación del Gu (k)

(15)
( )

93
Para un valor Gu (k) de 0.3760, se obtiene un valor de K= 0.05 (por tabla de la
normal)

El punto de reorden viene dado por la ecuación

Ecuación 16.El costo total relevante (TCR2):

[ ]
(16)

[ ]

La política de inventario (s, Q) es por lo tanto: ordenar Q = 2.859 kg tan pronto el

nivel de inventario efectivo alcance un valor de seguridad s = 446 kg. Mediante
esta política se logrará satisfacer los pedidos de los clientes del inventario a la
mano en un 95.06% de las veces. El costo total relevante es de $742.871/año.

Cuadro 25. Política de inventario P2 con s, Q

P2:Inventario s,Q
TRC2 $742.871
S 446 kg
Gu(k) 0.3760
P1 98.05%
P2 95.06%

 La política B1 de inventario (s, Q) sería así

94
Cuadro 26. Relación de las variables para la política B1 (s, Q)

VARIABLE UNIDAD VALOR

D=Demanda anual kg 76747
A=Costo de ordenar/año pesos 13.102
Q=Cantidad Económica de pedido kg 2859
v=Costo del Kg pesos 2789
r=Costo de mantener/año % 8,81

Ecuación 17.Relacionadas a la regla de decisión para un costo especificado

B1 por la ocurrencia de cada stock out:

Se calcula:

√
(17)

Como el anterior valor es menor que 1 se procede a establecer el valor de k

asignando un valor de Pu (k) del 95% (valor confiable de nivel de servicio).

Pu (k) = 95% = 0.05

Por tabla de la normal (k) = 1.64

Se calcula de nuevo P2con la siguiente formula

Ecuación 18.El costo relevante TCR 1:

[ ]

95
 (18)

[ ]

Cuadro 27. Política B1 Inventario s, Q

B1:Inventario s,Q
TRC1 752.278
˂ 1 0,02113
Como el valor obtenido es menor a 1 se
procede a establecerse el valor de k así:
Pu (K) 95% 0,05
k 1,64
S 446.004 kg
Gu(k) 0,021137
P2 99,70%

Al realizar la operación (formula de aprobación 1) arroja un resultado menor a 1,

se debe establecer el valor de k. Para ello se escoge un valor para P1 de 95%,
obteniendo así una k=1.64. Entonces, se debe ordenar Q = 2.859 kg tan pronto el
nivel de inventario efectivo alcance un valor s = 446.004 kg. Mediante esta política
se logrará satisfacer la demanda del inventario a la mano en un 99,70%. El costo
total relevante es de $752.278/año.

 La política B2 de inventario (s, Q) sería así

Para esta política se aplican las mismas fórmulas que para determinar las políticas
P2.

96
Cuadro 28.Relación de las variables para la política B2 (s, Q)

VARIABLE UNIDAD VALOR

D=Demanda anual kg 76747
A=Costo de ordenar/año pesos 13.102
Q=Cantidad Económica de
pedido kg 2859
v=Costo del Kg pesos 2789
r=Costo de mantener/año % 8,81

Ecuación 19.Relacionadas a la regla de decisión para una fracción especificada

del costo por unidad del faltante (B2)

Se evalúa inicialmente si este valor es menor que 1. Si es así se continúa los

respectivos cálculos:

(19)

Como el anterior valor es menor que 1 se procede a establecer el valor de k

asignando un valor de Pu (k) del 95% (valor confiable de nivel de servicio).

Pu (k) = 95% = 0.05

Por tabla k = 1.64

P2=99,70%
Gu (k)=0,021137(por tabla de la normal)

B1 = 1511 (Ver Tabla 19)

B2 = 0.003615 (Ver Tabla 21)

Q = 2.859 kg
ˆXL = dl = 76747/12 *0,067= 428,504
σL = 350

97
El punto de re orden viene dado por la ecuación

Ecuación 20.Se calcula el porcentaje de satisfacción de la demanda de

inventario a mano:

(20)

Ahora se calcula el Costo total relevante (TCR2) con la ecuación 18:

[ ]

Cuadro 29.Resultado para la política B2 (s, Q)

B2:Inventario s,Q
TRC2 846.051
˂ 1 0,99741
Como el valor obtenido es menor a 1 se
procede a establecerse el valor de k,así:
Pu (K) 0,05
k 1,64
S 1002,73kg
Gu(k) 0,021137
P2 99,741%

98
Ordenar una cantidad Q =2.859 kg tan pronto el nivel de inventario efectivo
alcance un valor de seguridad s = 1.003 kg. Esta política logrará satisfacer los
pedidos de los clientes del inventario a la mano en un 99.74% de las veces. El
costo total relevante es de $846.051/año.

9.3.3.6. Sistema de Inventario (R, S). La determinación de costos y políticas

para los inventarios tipo R,S se calculan igual que para los inventarios tipo s, Q,
solamente cambian las siguientes variables:

Cuadro 30. Costo de revisión de inventario

costo de realizar revisión de inventario

encargado salario tiempo estimado costo A"

Revisión de inventario
jefe de logística $ 2.280.000 2horas 19000

A =A`=$19.000+$13.102=$32.102

Diseñar un sistema de inventarios (R, S) para este caso. Toda la información

permanece igual con excepción del costo fijo de pedido A, el cual se supone que
se incrementa en un% debido al costo adicional de revisión del inventario.

Inicialmente, debe determinarse el intervalo de revisión R, a partir de la cantidad

óptima de pedido, redondeado a un valor entero lógico. Por ejemplo, no sería muy
práctico revisar el inventario cada 3.37 semanas, sino que debería pensarse en
hacerlo cada tres (o cuatro) semanas. Así, se tiene:

Ecuación 21.Cantidad optima a pedir (R, S)

(21)

99
 √

Este valor de R es muy pequeño para los respectivos cálculos. Significa que se
debería de revisar el inventario cada 3 meses.

Ecuación 22.Cálculo de la desviación estándar del pronóstico sobre el

tiempo de reposición

√
(22)

Ecuación 23.Pronóstico de la demanda

(23)

Ecuación 24.La función de Gu (k), para un sistema de tamaño de pedido

variable, se calcula reemplazando Q por DR así:

(24)

Como el anterior valor es mayor que 1 y no se encuentra en la tabla se procede a

establecer el valor de k de 1.64 asignando un valor de Pu (k) del 95% (valor
confiable de nivel de servicio).

Pu (k)=0.05
K=1.64
Gu (K)=0,021137

100
Ecuación 25. El punto de reorden

(25)

Se calcula el costo total relevante:

[ ]

[ ]

La política de inventario (R, S) es, por lo tanto revisar el inventario cada

R=2.84meses, y ordenar una cantidad igual a 18.593 unidades menos el inventario
efectivo en el momento de la revisión, mediante este método, se conseguirá un
nivel de servicio aproximado de 95%, el costo relevante sería de $1.093.946

Figura 17. Gráfica Diagrama de comparación del costo relevante de las

políticas de inventario

101
De acuerdo a la razón social de la empresa que es satisfacer un cliente mediante
comercialización de papa a la francesa de la referencia 660003, la política a
aplicar sería la P2. Mediante esta política se logrará satisfacer los pedidos de los
clientes del inventario a la mano en un 95.06% de las veces. El costo total
relevante es de $ 742.871/año.

Teniendo en cuenta el estudio realizado, se puede concluir que la metodología

planteada puede ser utilizada para los demás productos tipo A, como primera
medida, y evaluar los resultados para que sea implementado en todo la compañía.

102
 10. EVALUACIÓN DEL COSTO BENEFICIO DEL PROYECTO

A continuación se describe el análisis costo beneficio de cada una de las

propuestas que se plantearon a los directivos de la empresa KONSUMAZ.

10.1. Políticas de inventario. La implementación de una política de inventario se

ve reflejada en el incremento del nivel de servicio lo que permite fidelizar y retener
los clientes, impactando significativamente en el incremento de las ventas.

Después de realizar el análisis para la referencia 660003 papa a la francesa, se

recomienda a la empresa KONSUMAZimplementar la política de inventarios
propuesta y ajustarla para cada uno de los ítems, dando prioridad a las referencias
definidas como tipo A en la clasificación ABC para lograr la optimización en la
administración de los inventarios.

10.2. Inventario Abc. El análisis ABC permite a la compañía categorizar los

productos de acuerdo al nivel de importancia y al impacto sobre los ingresos, lo
que permite definir un plan de intervención para cada tipo de producto.

De esta manera se recomienda a la empresa focalizar sus esfuerzos sobre los

artículos tipo A que representan el mayor porcentaje de las ventas, a través de la
implementación de estrategias: control periódico del inventario, negociaciones
especiales con los clientes, atención de pedidos eventuales, capacidad de
atención de nuevos clientes, entre otros.

Las referencias tipo B también se les debe hacer un seguimiento permanente a

través de la implementación de la política de inventario.

Con respecto a los productos tipo C, es necesario revisar la posibilidad de no

continuar ofreciendo algunos productos que solo se vendieron 1 sola vez en el
año, lo que indica una baja rotación, pero que implican la acumulación de
inventario.

Se recomienda al equipo directivo de la empresa realizar el análisis ABC de

inventarios periódicamente, preferiblemente cada año, para analizar el

103
comportamiento del mercado y hacer los ajustes respectivos en los planes de
intervención establecidos.

10.3. PLAN DE ENTRENAMIENTO Y MEJORAMIENTO CONTINUO DEL

PERSONAL

En la fase inicial se propone a la compañía KONSUMAZ implementar un plan de

sensibilización con todos los empleados en el cual se transmita la importancia de
la implementación de las mejoras, el compromiso, el esfuerzo y la dedicación que
se requiere de cada uno para que se puedan alcanzar los resultados esperados.
Posteriormente se debe realizar una capacitación de 8 horas en el manejo del
software SYESA PYMES para garantizar la efectividad de los pedidos, el control
de inventario y la generación de los indicadores.

10.4. IMPLEMENTACIÓN TECNOLÓGICA

Teniendo en cuenta que la compañía KONSUMAZ no cuenta con un software

efectivo para el manejo de la información, una de las propuestas realizadas a la
empresa es que puedan la implementación del software SYESA PYMES que les
permita tener control de los inventarios y los indicadores logísticos.

Adicionalmente se propone a la compañía la adquisición de un equipo de cómputo

con acceso a internet y que cuente con la respectiva licencia para acceder a los
programas requeridos, inventario, compras y facturación.

10.5. COSTOS GENERACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORA

En la siguiente tabla se detallan los costos que fueron asumidos durante el

proyecto de investigación.

104
Cuadro 31. Costos del proyecto de investigación

ITEMS VALOR
EQUIPOS DE HARDWARE
Alquiler de computador $ 400.000
Conexión a Internet $ 220.000
Compra de USB $ 35.000
Subtotal $ 655.000
TRANSPORTE
Transporte urbano $ 300.000
Subtotal $ 300.000
OTROS GASTOS
Libros, fotocopias, papelería $ 300.000
Tóner e impresiones $ 185.000
Gastos varios (refrigerios, almuerzos, servicio telefónico) $ 250.000
Análisis y generación de propuesta de mejora $ 2.240.000
Subtotal $ 2.975.000
TOTAL $ 3.930.000

10.5.1. Costo del plan de entrenamiento y mejoramiento continuo del

personal. Se recomienda primordialmente una capacitación inicial en logística y
técnicas de administración de inventarios con una duración de 4 horas.

alor de la hora de capacitación= 25,000

Para la correcta administración de los inventarios, es necesario adquirir

habilidades en el software Siesa Pymes, se realizó cotización con la empresa
SYESA PYMES proveedora del software para capacitar durante 4 horas a los
empleados en el módulo contables y de inventarios.

105
10.5.2. Costo de la implementación tecnológica. Los costos de adquisición de
los equipos necesarios y el software se encuentran reflejados en la siguiente tabla
al igual que el costo de las adecuaciones eléctricas necesarias para los equipos
de cómputo.

Cuadro 32.Costos adecuación tecnológica

EQUIPO VALOR
Computador completo $ 980.000
UPS $ 100.000
Impresora EPSON-POS $ 420.000
Adecuación Eléctrica - todo costo $ 500.000
TOTAL $ 1.840.000

Cuadro 33. Costos de la administración del software

EQUIPO VALOR
Licencia de Software SYESA PYMES $ 2.204.000
Capacitacion de Software $ 100.000
TOTAL $ 2.304.000

Los costos totales de las recomendaciones para la empresa KONSUMAZ se

resumen en la siguiente tabla:

Cuadro 34. Resumen de los costos totales de las propuestas

CONCEPTO VALOR
Costos del proyecto de investigación $ 3.930.000
Costos de adecuación tecnológica $ 1.840.000
Implementacion del Software SYESA PYMES (incluye
$ 2.304.000
entrenamiento)
Costo de adecuacion cuarto frio (señalizacion) $ 600.000
TOTAL $ 8.674.000

106
10.6. BENEFICIOS CUANTITATIVOS

Incrementando el nivel de servicio al 100%, la compañía KONSUMAZ podrá cubrir

los requerimientos de los clientes que antiguamente no eran posible suplir, cuya
cifra es de 1493 unidades, lo que tiene un impacto en ventas adicionales en el
primer año y que aplicándole el IPC (Índice de precios al consumidor) proyectado
hasta el quinto año del 2,44 %, los ingresos ascenderían a $7.069.790 en el último
año.

Como se puede apreciar en lasiguiente tabla una vez sean descontados los costos
de operación, mantenimiento, la utilidad operacional (EBITDA) llegaría a $
5.275.679 en el último año. Posteriormente al descontarle al EBITDA los gastos
generados por impuestos genera una utilidad neta que corresponde al flujo de caja
operacional que es de $3.128.441 en el primer año y de $3.481.948 en el último
año. Es precisamente este resultado el que permite visualizar la viabilidad
económica del proyecto, toda vez que se puede evidenciar que el ROI o retorno
sobre la inversión se justifica a partir del último trimestre del año después de la
puesta en marcha de las recomendaciones sugeridas.

El Valor Presente Neto (VPN) es un método que permite evaluar la viabilidad del
proyecto a largo plazo. Para el caso de la presente investigación el VPN generó un
resultado positivo, lo que indica que el desarrollo del proyecto tendrá un
equivalente de acuerdo a las cifras representadas en latabla 37de $ 2.316.649.

Igualmente, al comparar el resultado de la TIR (Tasa Interna de Retorno) 26%

contra la tasa de descuento o lo que es igual el Costo Promedio Ponderado del
Capital CPPC 15%, se encuentra que la TIR es mucho mayor que el CPPC, por
tanto se ratifica mediante este método la posibilidad del proyecto.

107
Cuadro 35. Evaluación financiera

PARÁMETROS DE EVALUACION FINANCIERA

Costo de la propuesta $ 8.674.000
% Deuda 0%
% Recursos propios 100%
Interés anual a pagar por el crédito 0,00%
Kp 0%
Periodo 5
Tasa de depreciación de activos 10%
Costo de operación anual $ 1.128.838
Costo mantenimiento anual $ 551.000

Impuestos tasa de impuesto sobre la renta 35%

IPC Proyectado anual 2,44%

Unidades vendidas con el 97,90% de nivel de servicio 76.747

Unidades a vender con el 100% de nivel de servicio 78.240
Diferencia 1.493
Precio de venta por unidad $ 4.300
Costo por unidad $ 2.789
Ventas adicionales $ 6.419.900
Costo total $ 4.163.977
Stock de seguridad unidades 477
Costo stock de seguridad $ 56.673
Costo de mantener el inventario 8,52%
Valor de mantenimiento mensual $ 4.723

108
Cuadro 36.Flujo de Caja libre del proyecto

ANALISIS DEL PROYECTO A 5 AÑOS

Ingresos 6.419.900 6.576.546 6.737.013 6.901.396 7.069.790
Costos de Operación 1.128.838 1.156.382 1.184.597 1.213.502 1.243.111
Costos de Mantenimiento 551.000 551.000 551.000 551.000 551.000
EBITDA 4.740.062 4.869.164 5.001.416 5.136.895 5.275.679
depreciacion 0 0 0 0 0
EBIT 4.740.062 4.869.164 5.001.416 5.136.895 5.275.679
impuesto 1.611.621 1.655.516 1.700.481 1.746.544 1.793.731
NOPAT 3.128.441 3.213.648 3.300.935 3.390.351 3.481.948
depreciacion 0 0 0 0 0
Flujo de Caja Operacional 3.128.441 3.213.648 3.300.935 3.390.351 3.481.948
Inversion AF 8.674.000
Flujo de Caja Libre -8.674.000 3.128.441 3.213.648 3.300.935 3.390.351 3.481.948
WACC 15%
VPN 2.316.369
TIR 26%

109
10.7. BENEFICIOS ADICIONALES NO CUANTITATIVOS

Las propuestas planteadas a la empresa KONSUMAZ además de los beneficios

cuantificables generan un gran número de beneficios no cuantificables que
permiten el crecimiento de la compañía. Estos beneficios son:

 Fidelización de clientes

Para garantizar la fidelización de los clientes es necesario generar una cultura

orientada hacia el cliente. Cuando la compañía implementa estrategias para
mejorar el nivel de servicio, busca de manera directa satisfacer sus necesidades
no solo desde el punto de vista de calidad sino también garantizando entregas a
tiempo y entregas de acuerdo a las cantidades requeridas. En el momento en que
alguno de estos requerimientos falla se están abriendo las puertas para que el
cliente quiera satisfacer sus necesidades en una empresa de la competencia.

 Motivación de los colaboradores

El proceso de capacitación genera además del conocimiento técnico, motivación y

empoderamiento por parte de los empleados lo que beneficia a la compañía
teniendo en cuenta los aportes que estos pueden hacer en cada uno de los
procesos.

 Indicadores logísticos

La implementación de los indicadores permite a la empresa tener un mayor control

de sus procesos y conocer el comportamiento de las variables a través del
tiempo, de esta forma poder establecer planes a corto, mediano y largo plazo.

110
 11. PLAN DE ACCIÓN

En el siguiente cuadro se relacionan los planes de acción que se proponen a la

empresa KONSUMAZ.

111
Cuadro 37. Plan de acción

TIEMPO DE
PLAN DE MEJORA ACTIVIDAD RESPONSABLE
EJECUCIÓN
Análisis ABC Adoptar la clasificación ABC para conocer el Ingenieros Autónoma
comportamiento y la tendencia creciente de las Gerencia empresa
referencias más vendidas KONSUMAZ 1 semana
Políticas de Inventario Implementar el modelo de pronóstico y las
Ingenieros Autónoma
políticas de inventario para las referencias
Gerencia empresa
clasificadas como tipo A en primera instancia y
KONSUMAZ
posteriormente las tipo B. 1 mes
Implementación Adquirir software para el seguimiento y control Gerencia empresa
tecnológica del inventario KONSUMAZ 1 semana
Capacitar al personal involucrado en el proceso
Gerente empresa
en el uso adecuado del software para que
KONSUMAZ
desarrollen las competencias requeridas y se
Proveedor de software
pueda optimizar el uso de la herramientas 1 semana
Procedimientos Definir procedimientos de operación estándar
para garantizar la aplicabilidad de las Gerente empresa
estrategias propuestas. KONSUMAZ
Jefe de logística
Divulgar procedimientos a todo el personal. 1 semana
Indicadores logístico Generar indicadores logísticos mediante el uso
adecuado del software. Gerente empresa 1 semana
Realizar análisis de los indicadores logísticas y KONSUMAZ 1 semana
plantear planes de acción con base en su Jefe de logística
comportamiento.

112
 12. CONCLUSIONES

 Después de realizar el diagnóstico se pudo concluir que la empresa

KONSUMAZ tiene grandes deficiencias en planificación y gestión de
inventarios, plazos de entrega del proveedor, uso de herramientas logísticas y
manejo de indicadores logísticos, lo que afecta su desempeño y nivel de
confiabilidad frente a los clientes.

 Mediante el uso de la clasificación ABC se logró identificar que el producto

de mayor impacto para la compañía es la ref. 660003 (papa a la francesa),
basado en el histórico de las ventas de los años 2012 y 2013. Lo que permitió a
la compañía tomar decisiones sobre su foco de intervención a corto y mediano
plazo.

 La aplicación de los diferentes modelos de pronósticos permitió concluir que

el mejor modelo a implementar es suavizamiento exponencial simple porque le
ofrece la empresa KONSUMAZ valores de pronóstico muy cercanos a la
demanda real y adicionalmente un nivel de inventario que permita satisfacer la
demanda y a la vez reducir los costos por grandes cantidades de material
almacenado.

 El uso de herramientas financieras como el Valor Presente Neto (VPN) y la

Tasa Interna de Retorno (TIR), con las cuales se obtuvo un valor de
$2.316.369, y 26% respectivamente, permitieron confirmar las ventajas que
trae para la compañía la implementación de la política de inventarios
propuesta, reflejándose principalmente en el incremento del nivel de servicio,
reducción del riesgo de perder clientes y el incremento significativo de las
ventas.

113
 13. RECOMENDACIONES

Las recomendaciones presentadas por el grupo investigador a la gerencia de

Comercializadora KONSUMAZ, generarán, luego de su realización, importantes
mejoras en los procesos logísticos, nivel de servicio al cliente y sus
consecuentes beneficios económicos para la empresa.

Se le recomienda a la empresa KONSUMAZ crear un sistema de clasificación

de inventario de producto terminado en bodega teniendo en cuenta el
vencimiento (FEFO) y la rotación de los productos, utilizando diferenciadores
por colores según la fecha de vencimiento más corta, también es importante
implementar el uso de marquillas en las canastas identificando el tipo de
producto que contiene para facilitar a los empleados el alistamiento de los
pedidos y disminuir los tiempos de entrega al cliente.

Se le sugiere a la empresa mejorar el diseño del cuarto frio, ampliar sus

dimensiones para dejar los pasillos libres de mercancía y poder facilitar el
ingreso y salida con la finalidad de aumentar la eficiencia y mejorar los
procesos de almacenamiento y distribución.

Como medio para mejorar las entradas y salidas de producto del almacén se
sugiere estandarizar los procedimientos y formatos para la realización y control
de inventarios, presentando de manera detallada los movimientos de la
mercancía para llevar un control sobre las diferencias que se pueden presentar
al final de cada mes.

 Indicadores logísticos

Frecuentemente los gerentes de las compañías se preguntan qué tan asertiva

está siendo la estrategia de la compañía con respecto a la atención de sus
clientes, la oportunidad en la entrega de la mercancía, la calidad con la que se
está produciendo, el crecimiento de la compañía y muchos interrogantes mas,
por ello es determinante implementar un sistema de indicadores que permitan
medir la gestión principalmente en términos logísticos de la empresa
KONSUMAZ S.A.S como proceso de inicialización a una cultura de medición
continúa en sus procesos, con el ánimo de lograr herramientas que posibiliten
la obtención de información numérica, real y confiable, apta para la correcta
toma de decisiones en búsqueda de los objetivos de la empresa y dejar de lado
las apreciaciones cualitativas acostumbradas con sus inherentes falencias.

Conocer el estado actual de la compañía, su comportamiento logístico y el

adecuado uso y aplicación de los indicadores, serán una base de generación

114
de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a
la competencia regional y nacional.

 Objetivos de los indicadores logísticos

 Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

 Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
nacionales.
 Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de
entrega y la optimización del servicio prestado.
 Mejorar el uso de los recursos y activos asignados para aumentar la
productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente
final.
 Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
 Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial
(Benchmarking)

 Indicadores logísticos en KONSUMAZ S.A.

Históricamente, KONSUMAZ no ha manejado indicadores de gestión que le

permita tener una cultura de medición en la empresa, por lo tanto se
recomienda implementar herramientas de seguimiento y control con el objetivo
de medir cuál es el comportamiento de ciertas actividades y así detectar
oportunamente los puntos críticos de desempeño y las oportunidades de
mejora que respalden a la gerencia al tomar decisiones oportunas y ajustadas
de acuerdo a los requerimientos del negocio.

Implementar una cultura de medición en KONSUMAZ S.A. requiere primero, de

un compromiso decidido de la gerencia y de una socialización adecuada con
todo el personal, para que se tome conciencia de la gestión y del papel
importante que juegan cada una de las personas involucradas, suministrando
la información oportunamente y con calidad y que los resultados a largo plazo
indudablemente se revertirán procurando mayores índices de eficiencia y
productividad.

Los indicadores sugeridos para implementar en KONSUMAZ S.A. son:

 Cumplimiento de entrega a clientes:Consiste en calcular el porcentaje

real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes. Es un indicador de
servicio por medio del cual se controla la cantidad de pedidos que son
entregados a tiempo y permite establecer el nivel de servicio al cliente final.

115
  Pedidos entregados completos: Consiste en conocer el nivel de
efectividad en el despacho de la mercancía, comparando las unidades
entregadas vs. las unidades requeridas por los clientes, por medio de
este indicador se puede medir el nivel de cumplimiento de los pedidos
realizados por los clientes a la compañía.

 Rotación de inventarios: Permite saber el número de veces que el

capital invertido se recupera por medio de las ventas. Es importante para
la empresa lograr la más alta rotación posible, pero se debe ser
consciente de las consecuencias, ya que en aras de mejorar este
indicador, se puede sacrificar el nivel de servicio a los clientes.

Los anteriores indicadores logran medir actividades logísticas fundamentales y

deben ser revisados frecuentemente para tomar decisiones acertadas en
cuanto al cumplimiento a los clientes y tomar acciones de acuerdo a su
comportamiento en procura de la mejora continua y la optimización de los
recursos de la empresa. La ficha de cada indicador puede verse en el Anexo F

Los tres indicadores logísticos recomendados corresponden al aporte del grupo

investigador para la empresa KONSUMAZ S.A., por lo tanto no tiene costo
alguno para la compañía.

116
 BIBLIOGRAFIA

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119
 ANEXOS

Anexo A. Hoja de registro de entradas y salidas al almacén

120
Anexo B. Hoja de Registro de datos
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE INVENTARIO
Fecha:
Nombre: EVALUACIÓN
PREGUNTAS 1 2 3 4 5 ANÁLISIS
PLANEACIÓN PUNTAJE PM %
Existen procedimientos definidos para la
1 gestión de inventarios (push o pull) x 3 5 19%
2
Utilización del espacio en bodega. x 4 5 25%
La mercancía ubicada en la bodega está
3 claramente identificada. x 1 5 6%
4
Localización de producto en la bodega. x 2 5 13%

Están definidos los parámetros de gestión de

existencias por producto (mínimos y
5 máximos). x 1 5 6%

6
Diseño del almacén(cuarto frio) x 3 5 19%
Planificación de las existencias ( cuanto y en
7 qué momento pedir) x 2 5 13%

TOTAL 2 4 6 4 16 35 100%
PROGRAMACIÓN PUNTAJE PM %
Utilización de algún modelo para llevar a
1 cabo la programación de inventario x 1 5 8%
Se conoce mínimo con 1 día de anterioridad
2 los pedidos x 3 5 25%
Revisión periódica del inventario de
3 producto en bodega x 5 5 42%
Se tiene un tiempo minimo para realizar la
4 solicitud a los proveedores x 3 5 25%

TOTAL 1 6 5 12 20 100%
CONTROL PUNTAJE PM %

1 Control de calidad del producto. x 3 5 9%

Registro de las entradas y salidas de
2 materiales del almacén. x 4 5 11%

3 Sistema de control de existencias. x 2 5 6%

4 Valida su sistema de gestión de inventario x 1 5 3%

5 Control de la rotación por artículos. x 2 5 6%

6 Cumplimiento de plazos de entrega x 4 5 11%

Las cantidades entregadas corresponden a
7 las demandadas por el cliente. x 4 5 11%
La calidad ofrecida se corresponde con las
8 exigencias de los clientes. x 4 5 11%
Los plazos de entrega del proveedor son
9 adecuados a las necesidades de la empresa. x 3 5 9%
La calidad y cantidad de los productos
10 coincide con lo solicitado. x 4 5 11%
Los requerimientos de compras son
11 ejecutados oportunamente. x 4 5 11%
TOTAL 1 4 6 24 35 55 100%

121
Anexo C.Encuesta realizada a tres empleados que interviene en la gestión
de inventario de inventarios
TARJETA CRAWFORD
CALIFICACION
DEBILIDADES DETECTADAS
Gerente Director Auxiliar de Puntaje
% % ACUM
General Logistico despacho ∑C Max
Se desconoce el costo de
1 1 1 3 15 80% 11%
mantenimiento de
Utilización de algún
2 1 1 4 15 73% 17%
modelo para llevar a cabo
Indicadores de gestión de
2 2 4 10 60% 77%
inventario
Sistema de clasificación de
2 2 4 10 60% 137%
inventario de producto
Parámetros de gestión de
3 3 6 10 40% 29%
existencias por producto
Sistema de control para las
4 3 3 10 15 33% 62%
entradas y salidas de
Utilización del espacio en
3 4 7 10 30% 92%
bodega
Planificación de las
4 4 3 11 15 27% 119%
existencias
Falta de un software
4 4 4 12 15 20% 139%
confiable y efectivo
Control de calidad de
4 4 8 10 20% 159%
producto entregado
Control de calidad de pt al
4 4 8 10 20% 67%
ingresar a bodega
Conocimiento del
4 4 5 20% 87%
mercado

Cumplimiento al cliente 5 4 4 13 15 13% 100%

Requerimientos de
5 5 5 15 15 0% 100%
compra ejecutados
Revisión periódica de
5 5 10 10 0% 100%
inventario de producto

Falta de datos históricos 5 5 5 0% 100%

TOTAL 10 15 14 124 185 497%

122
Anexo D. Gráfica de de Pareto de la Encuesta

123
Anexo E. Costo de Oportunidad

El costo de oportunidad o costo capital fue desarrollado con el valor del

porcentaje anual de interés del CDT a 360 días con el valor base del inventario
final del mes de diciembre del 2012($ 17.071.012).

CDT Bancolombia
Monto 30 dias 60 dias 90 dias 120 dias 180 dias 240 dias 360 dias 540 dias
$ 1,000,000 $ 9,999.999 0,35% 0,45% 3,65% 3,65% 3,75% 3,80% 3,85% 3,90%
$ 10,000,000 $ 49,999.999 0,35% 0,45% 3,85% 3,90% 3,95% 4,30% 4,90% 4,95%
$ 50,000,000 $ 199,999.999 0,35% 0,45% 3,90% 3,95% 4,00% 4,40% 4,95% 4,97%
$ 200,000,000 $499,999.999 0,35% 0,45% 3,95% 4,00% 4,10% 4.45% 4,98% 5,00%
$ 500,000,000 $1000,000,000 0,35% 0,45% 4,00% 4,05% 4,15% 4,50% 5,00% 5,05%

Fuente: http://www.grupobancolombia.com/pyme/default.asp
Consultada: 27 de mayo del 2013. Hora: 5:00pm

124
Anexo F. Fichas de indicadores sugeridos

Cumplimiento de tiempos de entrega

COD 1G-001
Ficha de Indicador de gestion de producto terminado FECHA 30 de Mayo-13
VERSION 0
CUMPLIMIENTO DE TIEMPOS DE ENTREGA PAGINA 1/1

Objetivo formula del calculo Unidad de medida

Mide el nivel de cumplimiento de los

tiempos de entrega,con el que se total despachos entregado a tiempo en el mes % de despachos entregados
determina y controlaran las causa total de despachos al mes a tiempo en el mes
raices de los despachos atrasados

Fuente de Informacion Presentacion y periocidad del calculo

Registro magnetico del status de los
despachos realizados en el mes.este
sera obtenido mediante la digitacion
de los registros fisicos,que son El Director de Logistica debera generar el indicador antes del 5 de cada mes
resultado del diligenciamiento de los
formatos

Rotación de inventario

COD 1G-002
Ficha de Indicador de gestion de producto terminado FECHA 30 de Mayo-13
VERSION 0
ROTACION DE INVENTARIO PAGINA 1/1

Objetivo formula del calculo Unidad de medida

Muestra el numero de veces que en

que el capital invetido em el Costos de mercancia vendida en los ultimos 12 meses
Numero de veces
inventario se recupera por medio de Costo promedio mensul del inventario en los ultimos 12 meses
las ventas

Fuente de Informacion Presentacion y periocidad del calculo

Registro magnetico del status de los
despachos realizados en el mes.este
sera obtenido mediante la digitacion
El Director de Logistica debera generar el indicador antes del 5 de cada mes
de los registros fisicos,que son
resultado del diligenciamiento de los
formatos

125
Pedidos entregados completos

COD 1G-003
Ficha de Indicador de gestion de producto terminado FECHA 30 de Mayo-13
VERSION 0
PEDIDOS ENTREGADOS COMPLETOS PAGINA 1/1

Objetivo formula del calculo Unidad de medida

Mide el nivel de cumplimiento de los

pedidos realizados por los clientes a Total unidades entregadas en el mes % de unidades entregadas
la compañía comparando las unidades Total unidades perdidas en el mes en el mes
entregadas vs las unidades requeridas

Fuente de Informacion Presentacion y periocidad del calculo

Registro magnetico de las unidades
perdidas y despachadas en el
mes,este sera obtenido mediante la
El Director de Logistica debera generar el indicador antes del 5 de cada mes
digitacion de los regisstros fisicos.que
son resultado de

126
Anexo G. Consumo energético de cuarto frio

CUARTO FRIO
RESUMEN DE CONSUMOS ELECTRICOS

EQUIPOS DE REFRIGERACION VR. KW/H: $ 328,5 H.OP (Horas de operación)

COMPRESOR CONDENSADOR MOTOR EVAP RESIST EVAP ILUMINACION

ÍTEM DESCRIPCION
AMP KW/H AMP KW/H AMP KW/H AMP KW/H AMP KW/H
1 CAVA CONGELACION 10,4 3,44 1,7 0,56 1,8 0,60 9,1 2,95 0,49 0,108
10,4 3,4 1,7 0,6 1,8 0,6 9,1 3,0 0,5 0,1

TOTAL DESCONGELACION TOTAL ILUM CONSUMO DIA

ÍTEM DESCRIPCION
H.OP KW/H H.OP KW/H H.OP KW/H KW/DIA
1 CAVA CONGELACION 14,0 4,1 2,0 3,0 6,0 0,1 64,5
TOTAL CUARTO 64,5

COSTO POR OPERACIÓN MENSUAL ANUAL

CAVA # 1 $ 635.726 7.628.716,08

127