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  • Nuevamente de Moda Foda

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    Francisco Adolfo Aguilar Gómez
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    10. Nuevamente de Moda Foda (1)

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    Rose, S. (2007). “Nuevamente de moda: Cémo estamos reviviendo un icono briténico” en Primera Persona. Harvard Business Review. pp. 120-126. PRIMERA PERSONA Nuevamente de moda: Como estamos reviviendo.un icono britanico Tras registrar utilidades récord en1998, Marks & Spencer perdid de vista aquello que lo convirtio, en un amado mir rista briténico durante un siglory la rentabilidad cay6 estrepitosamente en ‘85%. Al focelizarnos en s6lo tres cosas, estamos levantando la empresa. 120 Farvara Business Revow | Junko 2007 por Stuart Rose tnvoo ASuMl e aNoo de Maa fe Spencer ene fundotrinestre de 2004 nmetiatamente med cuenta de quela ea dea adminiaracién anterior de deegar 1a toma de decisones al nivel ms bajo posible habia frxasadofemblemente. [as decisions importantes eran toma dss po pronas sin la experiencia suiente para eo. Tenia ‘os estes de compas gastando enze £30 millones y £40 rllones dela empresa sin persion Imaginese eso en dee departamentos ferenccomo ea els de Mas. Haba ms 4: £300 millones comprometdos in la atoriarén dela ata Giteccgn. Era una ana de alto riego. Aunque delegar det Sides es na ben Alsi uocona stot agli entacina @llline 1eu' de a organizacion supervisan y apoyan asusequipos El consejo yelcomité auditor saan hhacfa un aio que la empresa tenia de- ‘masiado inventario, pero no se hizo nada al respecto y nadie se response ‘liz por ello. Una de mis primeras de- cisiones fue poner a alguie| a cargo de la gestion de stocky decilé que habfa ddoscrimenes que deb evitarcometer: ‘tener demasiado stock y téner dema- siado poco. Hoy por hoy, cada lunes a las1z30 pel jefe de gestion de stock reporta informacién actualizada de su rea, Revisamas el inventaiocomplet: 1 que ha sido pedido, lo que hay en las bodega, los compromisos aetuales con roveedores, y asf sucesivamente. No ‘ermitimos que los problemas crezcan. Probablemente es lo més importante que be hecho comeCEO. ‘Con un foco en algo tan fundamental ‘omoe! control de stole (quehabfa sido colvidado entre las decenas de memos de os consultores)y con el apayo de un equipo ejecutiva sido, he intentado conduct a Marks & Spencer a los ni- ‘eles de entabiidad que akanz6 antes 4e su abroptacafda. En 1998, M&S fue el primer minorstabriténico en alcan- ar-tilidades de £1000 millones. Sélo cos fis desputs,étasbajaron a 614s millones. £1 problema estaba en que (M&S habia perdido Ta confianza de sus lentes; perdi de vista aquelo que la hizo grande por més de 100 aos. toy, nevamente estamos encaril dos. En nevierbre de 2006, publics utilidades semestraes de £4052 millo- nes, 32.2% més que el afo fiscal anterior. El repunte de la empresa se debe casi ‘completamente a su focoen los elemen- tos bsicos del negocio. Nunca he que- ‘ido utticar la palabra "estrategis" para ‘descrfbir Io que hemos hecho, pues 1o hace sonar todo teriblemente compli= ‘ado, y noloes.Como le dij al consejo ‘Stuart Rowe os I CEO aelinotet conse? en Ladies Mors & Spencer Tibi e ear ro eit oe aera biti de ‘esaroloinmoblrc Land Secures y pres ence del conse el Bats Fashion Coun Prevismente, tuo CEO do cade, Booker Y p25, odes con sede anole Unio. ‘cuando aceptt ser CEO, habia que hacer ‘ues cosas inmedlatamente: mejorar Ios Drodtctos, mejorar las tiendas'y melo- rarel servicio, Era -y sigue slendo- as desimpl. Lo primero es lo primero Yo deseaba el trabajo de civic Marks {& Spencer mucho ahtes de que me'To ‘ofteieran asé ah los aos formativas de mi carrera, en diversas funciones de las divsiones de telasy de aimentos y Juego como jefe de las operaciones eu- Habfa que hacer tres cosas inmediatamente: mejorar los productos, mejorar las tiendas y mejorar el servicio Era-y sigue siendo- asi de simple ropeas. Aunque deié M&S en 1989, su ‘encant6 siempre perinanécis. Para quienes no sén de] Reino Unido es dificil entender cién ela marca M&S. Es und insur nacio- ‘al Dos prmeros misos, Margaret ‘Thatcher John Majo, djeronpble- mente que comprban su ropa interior en Marks & Spencér, al'igual que un tercio de Ia poblcin brinch Desde hace déeadas, los nifiossabenique el sje oblgatoro a M&S para comprar ‘sus nuevos uniformes escolares es sing Ima del ial del verano, Profesona- mentee ei at. Aungue datas ‘res empresas en loss afhios después de due dsj sera uh poo co apr thera chica dela gue und se-enamoa. ‘Nunca seta puede scacompletamente denvestocorzéo. ‘Ast que cuando v Ta dolores det naciin de M&S -ente 1998 y 200114 empresa pers mdse sels de su ‘aphaieacion de mereado- seg bus ando una oportunidad para regresar. En mayo de 2004, despues de meses de especulociones anus queelentonr es presidente del conejo Le Vande- ‘ede dejariaelcago.y pent que podla sermi oportunidad. Como se dieron ls ‘cosas cdleuos eranrcomectos, ‘Me reun{ cone director noejecutlvo ‘Kevin Lomax 2 las10:30 am. dl jueves 27de mayo de 3004, A las 2 pn. del mismo dia, ¢1 inversionista del sector ‘minorista Philip Green, actualmente Sit Philip, declaré si intencién de lanzar ‘una oferta de compra hostil de £8.000 millones, Para las 6 pum. los banque- ros de la empresa hablan preguntado si podia reunirmé con el consejo a la ‘mafana siguiente. EI pasaje ejecutivo ‘ambi6 completamente durante el fin de semana, El junes se anunc6 que yo cera el nuevo CEO de Marks & Spencer y que mi prédecesor, Roger Holmes, |Jto con Luc Vandevelle, habia dejado Ta empresa, Sabia que,era necesaria una res: tructuracién, pero no me dl cuenta de Ja magnitud de'la tarea hasta que vi personalmente Jos Wbros de M&S el fin de semana que arepté ser CEO. Lo ds frastrante de todo era que no podla ‘emperar inmediatamente. Las primeras seis semanas'como CEO las dediqué a combatir la oferta de Philip Green, e} mayor intento de compra bostil en el Relno Unido hasta la fecha. Alas 8 am. de cada mafiana cerca de 30 personas se encerraban en una salaen lo que lamé- ‘bamos la ses de oracién, La batalla por M&S finalmente se librarfaen 1a ‘prensa, asf que pasamos todas nuestras ‘mathanas planificando cémo presentar nuestra posicién. Nonmalmente,pasaba tes horas en conferenclas de prensa y Junie 2007 | Harvard Business Reviews 121 ‘PRIMERA PERSONA | Nuevamenta de mods: ebmo estamos rviviendo un leone brénica ‘dando entrevstas ala radio y la televk momento que dedicaba alibrarla bata unas vacaciones. ¥ nl siquiera habla -sldn, No hubo tregua llaeratiempo valloso que noestabades empezado. : ‘Todo el equipo ejecutivo de M&S tinandoavoleraencarilara M&S. Me -demostrarfa ser crucial en nuestro te- _esforzabs por reunirme con los jefes de ;punte,pero paralabatallamediética,yo departamentostemprancenlamafana Ni pensar en un plan B tenfa que estar al frente. La cobertura para empezar a planifica, pero costaba Me tomé una semana decidir si real- ‘de prensa se concentré en ls fortalezas encontrar el tiempo necesatio. ‘mente se podfa lograr Jo que prometi percibidasde los posiblesequipos eject El 12 de julto dia conocer mi plan No me di mucho tiempo para pensario ‘tvos: uno liderado por Green, duefiode para Marks & Spencer,que inclulacomo porque no queria que me sedujera la 4dos de las mayores cadens minoristss puntomdsimportanteelenfoque enlos idea de cambiar de opinin. Dentro de el pal (British Home Stores y Arcadia valores bisicos que habfan convertido M&S ya habfa personas haciendo lobby Group),y el otro por ml. Aunque habia a M&S en un leono, asf como vender por diferentes planes y estrategia, ast sido CEO de otras tes empresas, pro- nuestros negocios de servicios inancie- que inicié una campafia para insist en bablemente gané mi reputacién como ros a HSBC Bank y comprar la marca silo tres cosas: productos, ambiente de tienda y servicio Tenfamos que mejorar lastvesy r6pido. No habla plan B. ‘Puesto que el petiodo navidefo es lave para todo el aio del comercio ‘inorista, y para la forma en que los anallstas del sector evabian la salud de ‘una empresa, el relo) avanzaba répido. ‘Las acciones que yo queria emprender tardasfan al menos seis meses en surtir algin efecto. Suponiendo que empezs+ ‘amos inmediatamente, podfamos le- sar a tlempo para la Navidad. tal vez ‘yaera demasiado tarde. El principal problema era que la em- presa estaba sentada sobre £3,000 mi- ones en inventario, y estdbamos vere «endo £4,000 millones en la primera ‘mitad del afc. Tenfamos stock para 35. cespecialsta en reestructuracién en Ar de ropa femenina Pet Una su creador, semanas (para ponetlo en perspectiva, ‘adia, donde en 2000 heredé una em- George Davies. Enesencia, prometfque para marzo de 2005 ~menos de un aio ‘resacon deudasy pérdidas comerciales M&S volveria asereltipodetiendaque después redujimos nuestro stock y ‘de £250 millones y en 2002 Ia adquirié Ios clientes amaban, Dos dias después, compromisosen £1,300 millones,0 35% Green en £855 millones. La prensa se Green desist desu oferta. Jo que nos lew aun nivel mucho més deletécontadeade ponemosaGreen | Me permitf una celebracisn de dos saludable) Ademds, no era el tipo de yam frente frente. En lo que durb la minutos. stock que querfamos tener. Durante fa ‘oferta de Green por Marks & Spencer, Aunque en el momento més dell mayor parte desu historia, M&S habla se publicron alrededor de 2.000 aticu- de la batalla contra la oferta de com- vendo sSlouna mare, su propia linea losacercade M&S cadames,yalmenos pra Ia empresa entera habla iniclado St. Michael, que encarmaba la flosoia dos veces fuimos la noticia principal del una mudanzaplanifcadahacta tiempo de 'valor por dinero Pro en los 90 se notilarlo de 12s 10 pm. dela BBC, por a nuevas ofcinas corporativas yo pet+ crearoncerca de 6 submarcas,pocas de sobre tak Era surrealist, ‘manect eon un pequefio equipo en las _lascualesgeneraron clientes seguiores. CClaramente, la batalla dependfa de histéricas dependencias centrales de Una campaia publiitara breve pero muestra hablidad para convencer alos Baker Street para segulrconcentrado. muy costosa sugitié que las cllentas reporteros analisaseInversionistas de En esa mafiana de jullo,deambulando de Marks & Spencer necestsban ropa ‘que yoernelindicado paraevar aM por el edificio cal vaci, estaba totak mds ancha y cémoda. Por certo que hhacialaprosperidad.Estarsometidoase- mente consciente de solo que estaba. alas clients no les gust6 el mensaje; ‘mejante escrutiniopersona,comolider, Todos los asesores se hablan ido, con naturalmente, quefan algo més aspire Puede generar una fata de confianza sus honorarios. Pillp Green se habla cional. Nuestro estilo se wovi6 desal- en uno mismo. Hubo ocasionesen que tomado unas vacaciones de sels sema- fiadoy Iacalidad de los productos bajé sme preguntaba realmente serfacapaz nas en su veleta. Me senté pensando incemnentalmente. El iventario no s© de logatloespecatmente porque cada que necesitaba desesperadamente movie, Esdbamos estancados en una ine 122 Harvard Business Raow | Junio 2007 @Ml! leus rutina de comprar hata con sis meses de anticipacié. Enel sector de lamoda briténico, que avanzaba con tna rap er inaita, MBS se pera as ltimas tendenelas, Nos quedamos con monta- fas de stock que nadie queria comprar [Nuestra tnica opelin era venderlo a precio de deseuento y rector el golpe cen nuestoe mérgenes ‘Una confluencia de eventos generé 1a rida caida de M&S después de so auge en 1998. Primero, la comunidad ‘inancierabritinica empea6 a prsionar para que M&s hiclera ago con todo el dinero que estaba generando. Entonces Ja empresa empez6 a abarcar dema- sido en un esfverzo por invert” en su futuro mientras aumentaba los mat- ‘genes precios para Impulsar un mayor crecimiento de las utlidades. La erm presa se voluié autorreferente en higar {de velar pore cliente. Perdiésu focoen el producto yeleliente,y seempantané Lospreciossiguieronsubiendo yl valor sufei. Unas euantas cosas ayudaron ‘camuflar estos problemas ‘profunds- mente araigados Por ejemplo,en 2001, ‘cuando lanzamos la linea Pet Una, é5ta atrajo a nuestra tiendas medio millon nds de clientes cada semana. En aquel -momento,el éxto de esa ina linea fue isto par tados coma el Impultor de un posible repunte, y los medios répidar ‘mismo del mercado minarista en ge- neral. En realidad, 1 equipo eecutivo no sabfa por qué las cosas mejoraban Y qué surtia efecto No se habfa imple- mentado ningin cambio sustantivo. ‘Simplementeelaborsbames products, fo pontamosen la thendasy espersbar ‘mops que alguien los comprar. Era una estrategiaimpulsada por la oferta, no por lademanda. Para una empresa que siempre se habia enorgullecido de su talento criado en case, la introduccién de consultores creadores de ideas “frescas” mandé un mensaje dafiino a las files. ‘en procesos ¢ iniciativas,Desviada de su mileo minorista, Marks & Spencer se embare6 en otros emprendimientos una tienda de muebles de vanguardia, y-una marca de vestuario para adoles centes seguldores de las stimas ten- dencias~ Io que enafené a sus clientes princpates. Mientras M&S se deleitaba con su ‘nuevo estatus de superminorista, el ‘mercado minorsta briténico te hizo més competitivo, pero la empresa 0 no se dio cuenta 0 no torn en serio a 4a competencia. En os afios inmedia~ tamente posteriores al auge de renta- Dildad de M&S, rivals como Next le ancebataron cada ver més clientes con ‘ofertas de ropa con estilo, de ata calidat yYeran valor. Supermereados como Asda (propiedad de WalMart) empezaron 2 invade espacio tradicional de los Iminoritas de ropa. En vez de usar sus fortalezas de mercado para despachar a ‘es entrantes, M&S se volvi6endlcosa. ‘Ammedida que se hacia claro que una Noga extosa en realidad no podta al ‘mentar por sf sola un repunte susten- ‘able, M&S sibltamente descubri6 el encanto de los consultores, Para una empresa que siempre se habfa enorgu- Tecido de su talento criado en casa, la Introducelén de consultores creadores de ideas "freseas" mandé un mensaje da- ‘no alas files. Buscar ayuda externa fe visto como un reconocimiento de que "Mas no tenfa talento Intern. El perso- nal en funclones interpret el mensaje ‘como una efialde que elloshablan con- tribuido ald decadenciadelaempresay ‘que laadministacion queria cambiar el acervo genético. ‘Cuando me reintegré a la empresa, habla 31“proyectesesratégicosslendo jecutados por esos cosultores. Siem- re habfa cambios La empresa se tam- Daleaba de una estrategiaa otra. stuna cstrategia nofuncionaba el viernes, em ‘ezaba una nueva el lunes. El personal se desmoralleé debldo ala avalancha de estrategias y mensajes confusosy sien ‘recambiantes,loque gener mis dec- slones erradas sobre productos y dai ‘ain mds a forma en que M&S tataba con sus clientes. Era una veloz expiral descendente. Limpiar ta casa ‘Uno de los mensajes més importantes ‘que yo queria enviar a nuestro per sonal era que debian volver a confiar ‘en su juicfo, Lideré con el ejemplo, conflando en mil instinto y desechando todos los proyectos estrattgicos en eje- ‘cucén, salvo diez. No hice una inves: tigacion,en parte porque el tiempo era demasiado preciso, Pero también era tuna respuesta delberada alos afos de consultoreslosque estvieron inunda- dos de cifras, encwestas y complejidad. ‘Todo lo hice pensando en la claridad. ‘Sélo taje a dos personas conmigo cu- ando acepté el trabajo: Charles Wik son, director eJecutivo de TI, cadena ‘de suministro y propiedades, y Steve Sharp, que después se convirtis en d- rector eecutivo de marketing y dle de tiendas. Trabajéestrechamente con ambos durante los afios que estuve fuera de M&S, y sabia que tenfamos fortalezascomplementarias. Conociéndonos mutuamente tan bien, fuimos capaces de empezar a toda velocidad. Ls tres nos pusimos a taba- {aren lo bvio para cumplitloquebaba ‘prometido. Wilson necesitaba obtener £260 millones en reduceldn de costs. Sharp modernizarfa nuestro marketing agotado y nuestra marca de empresa. YO sme encargaria dela fachada dela casa: tos productos, ss precios y el despacho A muestrastiendas- Primero examinamos nuestra base de suministro. Les djimos alos provee- ores que no era solo un problema de ‘Marks & Spencer, era un problema "de tees" O nos hundlamas 0 naddbamos Juntos Dijimos-‘si encuentran a forma ‘de reducir sus mArgenes, podremeosre- vertir el efrculo vicioso de exceso de stock, baja rotacin de stock, baja enta- ‘lida y bajo uo de caja,enmayor vo- Jumen, mayor fujo de caja y una mejor unio 2007 | Harare Business Reviow 123 PRIMERA PERSONA! Nuevamente de mode: cbmo estamos eviviend wn icono beltnico rentablidad. Seed un cfrculo virtuoso, tuna situaciGn de ganar ganar para M&S y ara ustedes" Me reun personalmente con 30 de mestras proweedores més importan- tes de alimentos y telas, de ls cuales ‘una mayorfa eran soos de M&S desde ‘nacfa mucho tiempo. Finalmente, todos _aceptaron la invtacén;fuimos capaces de recortar £100 millones de nuestros ‘costosde cadena de suministry no per- ‘Més dificil fue el mantenimiento {que tuvimos que hacer en la casa ma ‘tiz. Durante la oferta de compra de ‘Green habia 3.00 empleados corpora tivos. Decidimos recortar 650 puestos de toda la plana administrativa para lograrlasreducciones de costo que né- cesitfbamos. Después de reducir tanto personal en una empresa con una cultura tan ‘hombre, todo~ para enterarme répida- ‘mente siiban por el camino correcto © ‘no. Mostrando poca vision de futuro, se centraban en los aspectos equivocadcs, Por ejemplo, declaraban triunfalmente que una estupenda tela habla sido ela ‘borada en iertafébrcasuperfantéstia, Yo les decia:*Si, bien, zse lo pueden decir al cliente? Y ellos dectan: “No... pero las puntadas son ligeramente més Solia deciries: “Miren, con las telas pueden hacer cualquier cosa que sea legal. Con los

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