CARREFOUR 2022 | Plan de transformation

Lettre d’Alexandre Bompard aux salariés du groupe

Mesdames, Messieurs,
Chers collaborateurs,

Dès mon arrivée à la tête de notre enseigne, je vous ai exprimé ma fierté de

rejoindre le groupe Carrefour. En visitant tous nos pays, en rencontrant beaucoup
d’entre vous, j’ai pris toute la mesure des atouts qui sont les nôtres : partout, j’ai
rencontré des savoir-faire exceptionnels dans nos 300 métiers et un engagement
rare au service du client. Je tiens à vous en féliciter.
Cette passion pour notre métier de commerçant fait la force de notre
enseigne. Nous lui devons notre leadership mondial dans l’alimentaire, la
puissance de notre marque, et la fidélité de plus de 100 millions de clients par an
dans le monde entier.
Aussi solides soient nos atouts, ils sont néanmoins mis à l’épreuve par des
changements très profonds sur nos marchés. Avec le digital, les habitudes de
nos clients ont changé : de plus en plus exigeants, ils veulent pouvoir consommer
partout, tout le temps. Ils veulent aussi consommer mieux, plus éthique et
responsable. Nos concurrents, de leur côté, sont toujours plus agressifs sur les prix.
Ils innovent et se regroupent pour être plus puissants.
Notre groupe, malgré des efforts qui méritent d’être salués, n’a pas pu prendre
toute la mesure de ces mutations. Nos derniers résultats, vous ne l’ignorez pas,
sont décevants. Nous devons réagir rapidement, pour reconquérir la fidélité des
clients et accroître notre rayonnement sur nos marchés. C’est l’ambition de notre
plan de transformation « Carrefour 2022 ».
Je souhaite, en premier lieu, redonner une grande ambition à Carrefour.
Dans le passé, Carrefour a démocratisé la consommation de masse. Aujourd’hui,
Carrefour doit devenir le leader de la transition alimentaire.
La transition alimentaire est un enjeu majeur du 21e siècle. Aujourd’hui, nos
clients veulent consommer plus sain, plus durable, tant pour leur santé que pour
l’avenir de la planète. Ils veulent une information et des standards de qualité
irréprochables sur les produits. Je souhaite que Carrefour soit le leader mondial de
cette transition : nous devons permettre à nos clients de manger mieux,
partout, chaque jour. Cela va être notre combat pour les années à venir, au
service du consommateur. Nous pourrons en être infiniment fiers.
Pour cela, « Carrefour 2022 » prévoit des actions très volontaristes. Nous
voulons renforcer la relation avec nos producteurs pour encourager des modes de
productions durables, et proposer dans nos rayons des produits toujours plus
qualitatifs et accessibles. Cela s’exprimera dans trois directions. Les produits
frais tout d’abord : nous visons 1 million de nouveaux clients sur cette catégorie en
2022. Le Bio, ensuite : notre objectif est d’atteindre un chiffre d’affaires de
5 milliards d’euros pour le groupe en 2022, contre 1,3 milliard aujourd’hui.
Troisième axe : dans 5 ans, je souhaite qu’un tiers de notre chiffre d’affaires soit
constitué par notre marque propre. Je suis persuadé que vous saurez être les
premiers ambassadeurs de cette offre alimentaire de qualité dans nos magasins,
auprès de nos clients.

23 janvier 2018
Pour mener à bien cette ambition et retrouver notre esprit de conquête,
nous devons impérativement redonner à notre groupe des capacités
d’action.
Tout d’abord, nous devons retrouver une organisation efficace, qui facilite
l’action : nos sièges doivent regagner en réactivité. Nous devons réduire les
couches de décision et de complexité, et travailler de façon plus unie, plus mobile,
plus ouverte. Plus ouverte sur nos clients, et plus ouverte sur des alliances avec les
meilleurs de leur secteur : c’est le sens de nos partenariats récents avec Fnac Darty
dans l’électronique, ShowroomPrivé dans les ventes privées et Tencent et Yonghui
sur le digital et l’alimentaire en Chine.
Cette réorganisation, nécessaire, va demander des décisions courageuses.
C’est notamment le cas en France, où nous allons devoir rassembler nos sièges et
envisager une réduction de leurs effectifs. J’ai souhaité que ce plan de départ ait
lieu sur la stricte base du volontariat. Il fera l’objet d’une concertation avec nos
partenaires sociaux. Nous devons aussi faire preuve de courage pour nous retirer
de certaines activités qui fragilisent le groupe. En France, nous devrons ainsi faire
sortir du périmètre de notre groupe une partie du parc de magasins ex-DIA. Notre
priorité sera d’offrir à chaque salarié concerné un accompagnement personnalisé,
qui privilégiera le reclassement au sein du groupe.
Retrouver nos capacités d’action, c’est aussi réduire nos coûts. Nous lançons
un plan d’économie ambitieux de 2 milliards d’euros, qui va reposer en très grande
majorité sur la renégociation de nos contrats à l’achat, et sur la mise en place d’une
politique rigoureuse de contrôle des dépenses au sein du groupe.
Cela va nous permettre d’investir puissamment dans la croissance de notre
enseigne, pour convaincre toujours mieux nos clients sur les prix, sur notre offre,
sur nos services.
Investir, tout d’abord, dans l’alimentaire, qui est au cœur de notre métier et
de notre ambition.
Investir, également, dans notre compétitivité-prix : essentielle pour le
distributeur que nous sommes, elle doit redevenir une priorité dans tous nos pays.
Nous allons investir, ensuite, dans nos magasins. Dans l’hypermarché tout
d’abord : il est le cœur de notre modèle et il bénéficiera pleinement du plan de
transformation sur les prix et l’offre alimentaire. Nous devons le faire évoluer en
profondeur, notamment en redimensionnant certains magasins et en améliorant
notre offre non-alimentaire grâce à des partenariats. Nous investirons également
dans nos supermarchés et nos formats de proximité : nous ouvrirons au moins
2000 magasins de proximité dans les 5 prochaines années sur l'ensemble de nos
pays. Nous miserons aussi sur nos formats de conquête, comme le cash&carry,
avec par exemple Atacadão au Brésil ou Maxi en Argentine. La formation de nos
collaborateurs en magasin, elle aussi, est fondamentale, notamment sur les
produits frais.
Enfin, nous allons investir fortement dans le digital : nous allons multiplier
nos investissements par 6, ce qui représente 2,8 milliards d’euros d’ici 2022.
L’objectif est de devenir leader du e-Commerce alimentaire, et de construire
un univers Carrefour omnicanal de référence combinant les forces de notre
réseau physique et digital. Nous allons engager pour cela des actions fortes : dès
cette année en France, nous proposerons à nos clients un site marchand unique,
Carrefour.fr. Nous allons aussi investir dans la qualité de nos services de
livraison, de drive, de click & collect, et dans nos programmes de fidélité. Au
final, notre client doit circuler très facilement entre nos différents canaux et
formats, et bénéficier de toute la puissance de notre offre et de nos services. Votre
rôle, pour le fidéliser, est essentiel : par vos conseils et vos expertises, c’est vous
qui, chaque jour, lui donnez l’envie de choisir Carrefour.

23 janvier 2018
Vous l’avez compris, « Carrefour 2022 » est un plan de croissance
ambitieux. Global, il s’applique à l’ensemble de nos pays. Il remet notre enseigne
en mouvement, pour porter un grand combat de société : réussir la transition
alimentaire. Cette ambition va nous permettre de conquérir de nouveaux
clients, partout où nous sommes présents.
Je sais que nous sommes capables de relever le défi. Ma détermination, et
celle de l’équipe de direction, sont sans faille. J’ai confiance en votre mobilisation,
votre talent, votre professionnalisme, pour écrire ensemble cette nouvelle page de
l’histoire de Carrefour.
Je vous remercie.

23 janvier 2018