GESTION

DEL TALENTO HUMANO

• Es el conjunto de políticas y practicas
necesarias para dirigir los aspectos de los
cargos gerenciales relacionados con las
personas o recursos humanos
• Es un conjunto de decisiones integradas sobre
las relaciones de empleo que influyen en la
eficacia de los empleados y las organizaciones
 OBJETIVOS DE LA GESTION DEL
TALENTO HUMANO
• Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y
realizar su misión
• Proporcionar competitividad a la organización
• Suministrar a la organización empleados bien
motivados y entrenados
• Permitir el aumento de la autorrealización y la
satisfacción de los empleados en el trabajo
• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el
trabajo
• Administrar el cambio
• Establecer políticas éticas y desarrollar
comportamientos socialmente responsables
ESTRUCTURA DEL ORGANO DE GESTION DEL TALENTO
HUMANO

• Tradicionalmente se estructuraban dentro del

esquema de departamentalización funcional
que predominaba en las empresas, privilegia
la especialización de cada órgano y la
cooperación intradepartamental , dificultando
la cooperación interdepartamental sin tener
una visión sistémica
 CENTRALIZACION DE LA ARH

• PROS
• Reúne los especialistas en un solo órgano
• Incentiva la especialización
• Proporciona elevada integración interdepartamental
• El área de ARH esta perfectamente limitada
• Focaliza la función
• Ideal `para pequeñas organizaciones
 CENTRALIZACION DE LA ARH
• CONTRAS
• Concentración excesiva de las decisiones y acciones en el staff
de RH
• Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH
en el staff
• Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales
• Distanciamiento del foco de acción
• El órgano de administración de RH se torna operacional y
burocrático
 DESCENTRALIZACION DE LA ARH
• PROS
• Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes
de línea
• El órgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes
de línea
• Focalización en el cliente interno
• Favorece la administración participativa
• Visión estratégica a través de las unidades estratégicas de RH
 DESCENTRALIZACION DE LA ARH
• CONTRAS
• El órgano de ARH pierde sus fronteras y limites
• Especialistas de RH se dispersan
• Necesidades de intermediarios de actividades
burocráticas
 GESTIÓN POR COMPETENCIAS
• Al sistema de Gestión por Competencias se lo
puede considerar como un sistema que impulsa a
alinear al personal de una organización con sus
objetivos estratégicos.

• Cuando hablamos de Gestión por Competencias,

hablamos de una serie de acciones que nos llevan
a desarrollar el talento humano en cada uno de
sus procesos, considerando sus capacidades con
el deseo de incrementar su desempeño.
 CONCEPTO DE COMPETENCIA

ISO 9000: habilidad

demostrada para aplicar
conocimientos y aptitudes.

Rodríguez y Feliú (1996):

conjunto de conocimientos,
habilidades, disposiciones y
conductas

las competencias son un conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos con los

cuales una persona obtiene desempeños superiores en un cargo específico.

Destrezas

Habilidades Características

Conocimientos Actitudes
Conducta
que se ÉXITO
desprende

combinación única en cada persona, que es el elemento que marca la diferencia

• Destrezas: reside en la capacidad o habilidad para realizar algún trabajo,
generalmente, relacionado con trabajos físicos o manuales.
•
• Habilidades: se refiere a las destrezas con las que un funcionario
desarrolla diversas tareas o acciones que son el resultado de la práctica y
el conocimiento.
•
• Características o Cualidades: considera los rasgos del carácter de un
funcionario que lo predispone y motiva a realizar sus tareas o acciones de
manera exitosa.
•
• Actitudes: se relacionan con la predisposición que mantiene el recurso
humano, referente a las funciones, políticas y gestiones que debe realizar.
•
• Conocimientos: constituye la información que se obtiene de manera
formal o informal y que son la base cognitiva que permite a un funcionario
desarrollar acciones o tareas.
 Saberes y características de las competencias

• SABER
• Conocimientos – Datos- Hechos- Información
• SABER HACER
• Habilidades - Destreza para transferir saber
• SABER SER
• Normas Actitudes Intereses Valores
Convicciones
• SABER ESTAR
• Predisposición al entendimiento y a la
comunicación
• El saber se relaciona con la preparación
técnica, los conocimientos adquiridos por sus
estudios formales, los recursos cognitivos
usados y puestos al servicio del cargo que se
desempeña. En ocasiones se confunde
información con datos. Sin embargo, los datos
son los elementos que se encuentran en el
medio. La información es el análisis de los
datos. Mientras que el conocimiento es lo
que el hombre genera al usar la información.
• El saber hacer parte de los conocimientos y
se materializa en las habilidades, experiencias
y recursos para realizar hábilmente las
acciones.
• El saber ser corresponde a las motivaciones y
rasgos de la personalidad que llevan a los
funcionarios a personalizar la competencia; la
cual, generalmente se ve maximizada por sus
valores y convicciones personales. No solo
hace referencia al factor motivacional; influye
fuertemente el reconocimiento y la confianza
que posea para ejecutarla.
• El saber estar hace referencia al deseo de
usar esa competencia a favor de la
organización. Es estar completamente
inmerso en ese momento en el cual se
requiere usar la competencia, con la
predisposición de utilizarla.
 CLASIFICACIÓN GENERAL DE LAS
COMPETENCIAS

• Precisamente, porque existe una gran

cantidad de autores que hablan sobre la
Gestión por Competencias, no existe una
única definición ni una sola clasificación de las
mismas. Más bien, se presentan diversas
clasificaciones tendientes a formular una
clasificación considerando variables, como por
ejemplo:
• La Gestión Gerencial: este modelo clasifica las
competencias relacionándolas con la actividad
gerencial, donde el desempeño exitoso de los
funcionarios tienen relación directa con las
competencias gerenciales como son: el
empoderamiento, el liderazgo, la orientación
a los resultados, la adaptabilidad al cambio, el
desarrollo de las personas, entre otras.
• La Capacidad Predictiva: donde se considera
subdividir las competencias entre aquellas que pueden
predecir el desempeño superior en un cargo específico.
En esta clasificación aparecen las:
• a) Competencias umbrales, considerándose como tales
los conocimientos, destrezas y habilidades que posee
un funcionario y que son las necesarias para
desempeñar el cargo adecuadamente,
• b) Competencias diferenciadoras, son las
competencias que predicen un desempeño superior y
que distinguen a un funcionario exitoso de uno con
desempeño normal.
• El Grado de aplicabilidad: de acuerdo a esta
categoría se clasifican las competencias entre
competencias corporativas o cardinales, que
son aquellas que son comunes a todos los
cargos y que todos los funcionarios deben
poseerlas en el marco de una organización; y
competencias de negocios o específicas,
aquellas que corresponde a una familia de
cargos con responsabilidades y características
similares.
• Por la Dificultad de desarrollo: se refiere a la
facilidad que se tiene en enseñar, impulsar o
desarrollar cierta competencia en un funcionario;
acorde a este concepto, se tiene las competencias
• fácilmente entrenables como es el pensamiento
analítico, considerando el “background” de la
persona;
• medianamente entrenables, como es el trabajo
en equipo, la iniciativa, etc. y
• las difícilmente entrenables como la
autoconfianza. Es importante mencionar que la
escala de fácil, medianamente o difícil, depende
de cada persona.
• Una competencia, para ser desarrollada,
debe al menos existir en una forma
incipiente y el funcionario debe desear
desarrollarla, aunque esto implique un
cambio en sus convicciones, forma de
pensar, actuar o trabajar. Por otro lado,
acorde al tipo de competencia, la
manera como esta debe ser “entrenable”,
será diferente y se relacionará al
presupuesto y profundidad con la que se
desee desarrollar
 MODELOS DE GESTIÓN DE
COMPETENCIAS
• El Modelo Funcional
• El Modelo Conductual
• El Modelo Constructivista (o llamado
también Integrativo)
 El Modelo Funcional.
• Generalmente este modelo ha sido aplicado
en el Reino Unido, Australia y Nueva Zelanda.
Su lema es que “las competencias son
definidas a partir de un análisis de las
funciones claves, con énfasis en los resultados
o productos de la tarea, más que el cómo se
logran
• describe productos más no procesos
 El Modelo Funcional.
• Basados en este modelo, las competencias
son capacidades identificadas y medidas en
relación a un estándar del mercado o de un
nivel óptimo de productividad y su uso,
principalmente, ha sido para definir oficios,
organización de trabajo en fábricas o plantas
de producción y analizar brechas entre el
recurso actual versus el recurso deseable por
parte de una organización.
 El Modelo Funcional.
• Este modelo utiliza un marco de competencias
medidas en cinco niveles, que van desde lo
básico hasta lo profesional, y que son
contrastados con los denominados Niveles de
Calificaciones Nacionales (NVQ por sus siglas
en inglés: National Value Qualities). Cuando
este modelo es implementado
adecuadamente aparecen cuatro categorías
de competencias
 El Modelo Funcional.
• Resultados de las tareas.
• Gestión de las tareas.
• Gestión de situaciones imprevistas.
• Ambiente y condiciones del trabajo.
 El Modelo Conductual
• Surge en Estados Unidos, en 1970, y proclama
que las competencias son definidas, ya sea por
los empleados o empresas con mejores
desempeños o mejores prácticas comerciales. Se
preocupa por identificar la capacidad que, en
igualdad de condiciones, genera un desempeño
superior y manifiestan confiadamente que los
atributos personales como la iniciativa, la
aceptación al cambio, la tolerancia al estrés, el
liderazgo innato o la persuasión son atributos que
explican el alto desempeño de ciertos
funcionarios.
 El Modelo Conductual
• Aunque este enfoque ha sido utilizado
generalmente para puestos ejecutivos,
también ha generado resultados satisfactorios
para cargos de mandos medios y mandos
iniciales y ha reflejado resultados asombrosos
en las áreas de ventas, calidad y servicio al
cliente, donde se aprecian más
profundamente las competencias
conductuales.
 El Modelo Constructivista o
Integrativo.
• Aparece en Francia y sus enunciados determinan
que el desempeño superior se debe
principalmente a la educación formal y a la
relación presente entre conocimiento,
aprendizaje y experiencia. En este modelo las
“competencias se definen por lo que alguien
debe ser capaz de hacer para lograr un resultado,
cumpliendo criterios de calidad y satisfacción.
Como modelo recoge aspectos funcionales, pero
con énfasis en lo conductual.
 El Modelo Constructivista o
Integrativo.
• Adicionalmente, este modelo anuncia
que las competencias no solo nacen de la
función; consideran la importancia de las
personas, sus objetivos y posibilidades,
como fuentes del alto desempeño.
MEDICION DEL CLIMA DICCIONARIO DE
LABORAL COMPETENCIAS

El Diccionario de Competencias
Organizacional corresponde a un
listado de competencias y al
detalle de sus niveles de conducta.
MORAL
ORGANIZA- Los conocimientos son la transformación
CIONAL de los datos en información aprehendidos
percepción a un
evento
de una persona o institución a través de la
educación formal o informal.

Las habilidades son las maneras

particulares en que cada persona usa el
conocimiento para desarrollar
determinadas actividades

Las actitudes constituyen las

predisposiciones con las que se realiza
dicha acción.
El beneficio de medir el Clima y Cultura Laboral
es contar con un diagnóstico que refleje la Encuesta del Clima laboral tiene como
percepción que tienen los funcionarios en objetivo medir los valores que son percibidos
relación a varios aspectos de la empresa. por los funcionarios. Cuenta con 12
preguntas, 10 de selección y 2 abiertas
Los pasos para realizarlo:
1. Identificar las variables
2. Definir el medio para obtener la información
3. Elaborar el cuestionario
4. Analizar la información

La segunda encuesta tiene 61 preguntas divididas en

9 categorías. Objetivos, Comunicación, Trabajo en
equipo, Condiciones de Trabajo y Recursos,
Oportunidades de carrera y desarrollo, Competencia
Supervisora, Compensación y reconocimiento,
Competencias y Compromiso
 En algunos casos se tomo la
2. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS definición presentada en la obra
de Martha Alles Gestión por
Competencias: el Diccionario

Clasificado en 5 niveles. Que va

desde la excelencia hasta la
incompetencia. Su descripción es
personalizada para EB

Taller con la presencia de funcionarios de EB y

CTQ donde se identificaron las competencias
presentes en los funcionarios modelos y las
competencias necesarias en un perfil ideal.
 ¿Qué es el Diccionario de
Competencias Organizacional?.
• Se lo conceptualiza como un marco de
referencia para calificar las conductas que
llevan a desempeños superiores y asociarlas
con las competencias que una organización
desea poseer. En otras palabras, el
Diccionario de Competencias Organizacional
es cómo una organización define lo que es una
competencia para su ámbito y cómo reconoce
su grado de desarrollo.
• Se sugiere, como metodología, obtener el
Diccionario de Competencias del panel de
expertos y de las entrevistas. Se promueve
que el Diccionario de Competencias sea el
producto del consenso de varios funcionarios
y no del criterio de una sola persona. De esta
manera se evita el riesgo de la subjetividad.
• Las competencias deben contemplar las
siguientes características:
• a) ser adecuadas al tipo de organización, a la
situación actual y alineada con los valores del
plan estratégico de la organización.
• b) deben ser suficientes para lograr detallar
todas la competencias que se requieren para
alcanzar altos desempeños en todos los
cargos, y
• c) ser descritas en términos claros, que
permitan su fácil identificación y evaluación.
 3. DISEÑAR PERFILES Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

“Se puede enseñar a un pavo a trepar un árbol pero

es mejor contratar una ardilla”. Anónimo

Antes:
Descripción cargos parcial usando la metodología tradicional.

Actualmente:
Metodología: observación directa y Panel de Expertos.
Estudio para puestos únicos (eventos conductuales) para el
cargo de Director de Recaudo
ANÁLISIS DE LOS CARGOS O PUESTOS DE TRABAJO

Enfoque tradicional. Conjunto de funciones

a) Modelo Clásico manera de desempeñar un cargo y el
incentivo salarial,
b) Modelo Humanista: reemplaza la recompensa salarial
por recompensa social
a) Modelo Situacional las diferencias individuales.

Enfoque por competencias: la revisión detallada de las

actividades que se llevan a cabo en un cargo de trabajo y las
cualidades personales que este requiere.

PERFIL DE COMPETENCIAS
• Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional y
a una ocupación genérica
• Existen perfiles genéricos y específicos
• Cada empresa define cargos que hacen referencia a un perfil genérico
• Son la base de la gestión por competencias
4. INCORPORAR MEJORAS EN LOS SIGUIENTES SUBPROCESOS

Subproceso de Búsqueda, Reclutamiento y Selección

• Realizar una adecuada planeación del personal alineándola con los

planes operativos de mediano y corto plazo.
• Remodelar el subproceso de reclutamiento ampliando las fuentes de
candidatos, incorporando un link en la página web, elaborando una
política de reclutamiento oficial e incorporando la toma de pruebas
básicas a los candidatos.
• Introducir la entrevista basada en competencias.

Subproceso de Capacitación

• Creación de un programa de desarrollo de competencia, impulsado

en tres área: intervención personal, conocimiento empresarial y
cultura corporativa

Subproceso de Evaluación

• EB realizará la evaluación del desarrollo de sus competencias

 PROCESO DE ADMISIÓN DE
PERSONAS

. Los procesos de admisión de personas varían mucho

en las distintas organizaciones; algunas utilizan
procesos tradicionales ya superados, mientras otras
recurren a procesos avanzados y sofisticados para
escoger y traer personas que formen parte de su
organización
 RECLUTAMIENTO DE PERSONAS
• Mercado laboral.- Mercado es el espacio de
transacciones o contexto de trueques e
intercambios entre quienes ofrecen un producto
o servicio y los que buscan un producto o
servicio.
• El mecanismo de oferta y demanda es la
característica principal de todo mercado.
• El mercado laboral esta compuesto de las ofertas
de oportunidades de trabajo de las diversas
organizaciones.
• Cuando predomina la oferta en el mercado
laboral, las organizaciones se encuentran ante
un recurso escaso y difícil: las personas son
insuficientes para llenar las vacantes.
• Cuando predomina la demanda en el mercado
laboral, las organizaciones se hallan ante un
recurso fácil y abundante: las personas se
disputan los empleos en los mercados
Mercado de recursos humanos (MRH.

• Si el mercado laboral se refiere a las

oportunidades de empleo y vacantes de las
empresas, el mercado de los recursos humanos
es todo lo contrario, pues se refiere al conjunto
de candidatos al empleo, es decir al contingente
de personas dispuestas a trabajar o que están
trabajando, pero quieren buscar otro empleo.
• El MRH puede estar total o parcialmente
contenido en el mercado laboral como se
observa en la siguiente figura:
 CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO

• El reclutamiento corresponde al proceso

mediante el cual la organización atrae
candidatos del MRH para abastecer su
proceso selectivo, es decir es un conjunto de
técnicas y procedimientos que busca atraer
candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos en la organización.
• Reclutamiento interno.- Se aplica a los candidatos
que trabajan en la organización, es decir, a los
empleados para promoverlos o transferirlos a
otras actividades mas complejas o mas
motivadoras.
• Reclutamiento externo.- Se dirige a candidatos
que están en el mercado de recursos humanos,
fuera de la organización, para someterlos al
proceso de selección de personal.
 TECNICAS DE RECLUTAMIENTO
EXTERNO
• Avisos en periódicos y revistas especializadas
• Agencias de reclutamiento
• Contactos con universidades y asociaciones
gremiales
• Carteles o avisos en sitios visibles
• Presentación de candidatos por
recomendación de empleados
 TECNICAS DE RECLUTAMIENTO
EXTERNO
• Consulta en los archivos de candidatos
• Base de datos de candidatos
• Internet
EVALUACION DEL RECLUTAMIENTO
• El reclutamiento no es una actividad que
pueda ser aislada de la estrategia de la
empresa
• Como los negocios cambian y surgen nuevas
funciones cada día es indispensable contar
con personas flexibles, capaces de adaptarse a
esos cambios constantes
• El desafío principal del reclutamiento es
agregar valor a la organización y a las personas
• El lema de muchas empresas
RECLUTE HOY EL EJECUTIVO DE MAÑANA
• Enfoque cuantitativo.- a cuantos mas
candidatos llegue, tanto mejor sera el
reclutamiento
• Enfoque cualitativo.- lo mas importante es
traer candidatos, que sean seleccionados,
entrevistados y enviados hacia el proceso de
selección.
 MEDIDAS PARA EVALUAR EL
RECLUTAMIENTO
• Criterios de evaluación global
• Criterios de evaluación orientados hacia el
reclutador
• Criterios de evaluación orientados al método
de reclutamiento
SELECCIÓN DE PERSONAS
• La competitividad de una empresa es
sinónimo de recursos tecnológicos, procesos
racionales de trabajo, estructura
organizacional adecuada y productos y
servicios excelentes.
• El talón de Aquiles de las organizaciones, su
punto neurálgico es la calidad de las personas
que trabajan en ellas.
• Mientras el Reclutamiento es una actividad de
atracción, divulgación y comunicación y, en
consecuencia, una actividad típicamente
positiva e invitadora
• La selección es por el contrario una actividad
de elección clasificación y decisión.
• Mientras el objetivo del reclutamiento es
abastecer el proceso de selección con materia
prima (los candidatos), el objetivo de la
selección es escoger y clasificar los candidatos
mas adecuados a las necesidades del cargo y
la organización
 QUE ES SELECCION
• Es el proceso mediante el cual una
organización elige, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los
criterios exigidos para ocupar el cargo
disponible, considerando las actuales
condiciones del mercado
 SELECCIÓN COMO PROCESO DE
COMPARACION
• La mejor manera de representar el concepto
de selección es representarla como la
comparación entre dos variables
• X es suministrada por la Descripción y análisis
del cargo
• Y se obtiene mediante la aplicación de las
técnicas de selección
 BASES PARA LA SELECCION
• Debe formularse a partir de la información
sobre el cargo que debe cubrirse variable
independiente)
• Y sobre los candidatos que se presentan
(variable dependiente)
MODELOS DE SELECCION
CARACTERISTICAS DESEABLES
 RECOLECCION DE INFORMACION
SOBRE EL CARGO
• Descripción y análisis del cargo.- Constituye
el inventario de los aspectos intrínsecos
(contenido del cargo) y extrínsecos
(requisitos que el cargo exige a su ocupante
también llamados factores de especificación)
del cargo.
• Técnica de los incidentes críticos.- Consiste
en la anotación sistemática y sensata que los
gerentes deben hacer sobre hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo
• Solicitud de personal.- Es una orden de
servicio que emite el gerente para solicitar
una persona para que ocupe determinada
vacante
• Análisis del cargo en el mercado.- Cuando las
organizaciones no disponen de información
sobre los requisitos y características esenciales
del cargo que debe llenarse, por tratarse de
un cargo nuevo o uno cuyo contenido este
muy relacionado con el desarrollo tecnológico
se recurre a la investigación de mercado
• Hipótesis de trabajo.-
En caso de que no pueda utilizarse ninguna de
las técnicas anteriores para información
respecto del cargo que debe cubrirse, se
establecen hipótesis o ideas anticipadas
respecto del cargo que debe llenarse
 TECNICAS DE SELECCION
• Permiten rastrear las características
personales del candidato a través de muestras
de su comportamiento.
• Una buena técnica de selección debe tener
ciertos atributos como rapidez y confiabilidad
 ENTREVISTA DE SELECCION
Es la técnica de selección mas utilizada , tiene
diversas aplicaciones en las organizaciones
Es un proceso de comunicación entre dos o mas
personas que interactúan , y una de las partes
esta mas interesada en conocer mejor a la
otra
Las entrevistas pueden clasificarse en función
del formato de las preguntas y las respuestas
requeridas
1. Entrevista totalmente estandarizada.-
2. Entrevista estandarizada solo en las
preguntas
3. Entrevista dirigida
4. Entrevista no dirigida
• Pruebas Psicométricas.- Constituyen una
medida objetiva y estandarizada de una
muestra del comportamiento referente a
aptitudes de la persona, se utilizan como
medida de desempeño
• Pruebas de Personalidad.- El termino
personalidad representa la integración única
de características medibles relacionadas con
aspectos permanentes y consistentes de una
persona
• Se identifican como rasgos de personalidad y
distinguen una persona de las demás
APLICACION DE PERSONAS

Los procesos de aplicación de personas

incluyen los primeros pasos al
introducir e iniciar a los nuevos
miembros en la organización, mediante
la orientación de personas, el diseño
de cargos y la evaluación del
desempeño.
 Orientación de personas
• Es el primer paso para la adecuada
colocación en las diferentes actividades
de la organización, es decir, colocarlas en
sus puestos y dejar establecidas
claramente sus funciones y objetivos.
• Cuando ingresan nuevas personas a la
organización, deben saber la situación en la
que están (definir comportamientos y
acciones) y hacia donde deben dirigir sus
actividades y esfuerzos (establecer metas y
resultados que se pretende alcanzar).
 Socialización Organizacional
• Antes de que inicien sus actividades la
organización trata de adaptar e integrar a las
personas al contexto de la organización
(misión, visión, objetivos, valores),
condicionarlos en sus prácticas y que se
desprendan de viejos hábitos o prejuicios
indeseados, para que los nuevos integrantes
se puedan comportar de manera acorde con
las expectativas que posee la organización.
 CULTURA ORGANIZACIONAL
• La cultura organizacional es una fortaleza que
encamina a las organizaciones hacia la
excelencia, hacia el éxito.
• El clima organizacional está determinado por
la percepción que tengan los empleados de
los elementos culturales, esto abarca el sentir
y la manera de reaccionar de las personas
frente a las características y calidad de la
cultura organizacional.
• Cultura Organizacional, es "... la manera
como las organizaciones hacen las cosas,
como establecen prioridades y dan
importancia a las diferentes tareas
empresariales".
ICEBERG DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
• Cada Organización posee, su propia cultura,
tradiciones, normas, lenguaje, estilos de
liderazgo, símbolos, que generan climas de
trabajos propios de ellas; es por ello que
difícilmente las Organizaciones reflejarán
culturas idénticas, estas últimas son "... tan
particulares como las huellas digitales" las
organizaciones tienen su propia identidad.
COMPONENTES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
• El clima organizacional se define como un
conjunto de propiedades del ambiente
laboral, percibidas directamente o
indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la
conducta del empleado.
 Métodos para la socialización
organizacional
• En las empresas la socialización pretende
crear un ambiente favorable en la iniciación
del empleado, para lo cual se emplean los
siguientes métodos:
• El proceso de selección: Se inicia en las entrevistas de selección, ya que el
candidato antes de ser aprobado puede ver la manera de funcionar de la
organización y el comportamiento de las personas.
•
• Contenido del puesto: Es importante que el nuevo colaborador reciba
tareas que sean atractivas y suficientes para proporcionarles éxito.
•
• El supervisor como tutor: Se puede delegar al supervisor como tutor para
integrarlo a la organización, siendo éste la imagen de la organización.
•
• Equipo de trabajo: La integración del nuevo miembro se debe atribuir a un
equipo de trabajo que genere un efecto positivo y duradero.
•
• Programa de integración: Es un programa formal e intensivo que pretende
familiarizar a los nuevos integrantes con el lenguaje habitual, costumbres
internas, estructura de la organización, productos, misión, visión, etc.
PRINCIPALES ELEMENTOS DE UN
PROGRAMA DE SOCIALIZACION
• Culturas adaptables.- Se caracterizan por su
flexibilidad y orientación hacia la innovación
• Culturas conservadoras.- Se caracterizan por
su rigidez y orientación hacia el
mantenimiento del statu quo
Diseño de Cargos
 Diseño de Cargos
• Es la manera en que cada cargo se estructura
y dimensiona; incluye el contenido del puesto,
las calificaciones del ocupante y las
recompensas para el cargo, con el propósito
de satisfacer las necesidades de los
empleados y de la organización. Diseñar un
cargo significa definir cuatro condiciones
básicas:
• Conjunto de tareas o atribuciones que el
ocupante debe desempeñar
• La manera en la que las tareas o atribuciones
se deben desempeñar
• Con quién se debe reportar el ocupante del
puesto (supervisor inmediato)
• A quien debe supervisar o dirigir el ocupante
del puesto (subordinados)
 Modelos del Diseño de Cargos
• Modelo clásico o tradicional

• Se empleó métodos de racionalización del

trabajo para proyectar puestos buscando el
logro de la máxima eficiencia a través de la
división del trabajo y de la fragmentación de
las tareas. Sus aspectos principales son:
• La persona como apéndice de la máquina: la
tecnología está sobre las personas.
• Fragmentación del trabajo: cada persona hace
una subtarea simple y repetitiva.
• Acento en la eficiencia: el trabajo es rítmico y
se mide por estudios de tiempos y
movimientos.
• Permanencia: el diseño es definitivo y está
hecho para durar por siempre.
• Modelo humanista
•
• También conocido como modelo de las
relaciones humanas, sustituyó la importancia
dada en las tareas y en la estructura
organizacional por la importancia hacia las
personas y los grupos sociales.
• Modelo de las contingencias
•
• Es el enfoque más amplio y complejo ya que
considera tres variables simultáneamente: las
personas, las tareas y la estructura de la
organización. Este modelo es dinámico y se
fundamenta en el cambio continuo tiene en
cuenta el dinamismo de las actividades, el cambio
continuo y la revisión constante de los cargos. Se
basa en cinco dimensiones:
• Variedad: se refiere al número y a la diversidad de
habilidades exigidas por el puesto
• Autonomía: grado de independencia y criterio personal
del ocupante.
• Significado de las tareas: conocer el grado de impacto
que provoca el puesto en otras personas y en la
organización.
• Identidad con la tarea: grado en que el puesto exige
que la persona termine una unidad integral de trabajo.
• Retroalimentación: grado de información de regreso
que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus
esfuerzos.
 Descripción y análisis de cargos
• Descripción de cargos
•
• Es relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo
hace, en qué condiciones; es decir, es un
retrato simplificado del contenido y las
responsabilidades del puesto.
 Análisis de cargos

• Es detallar lo que exige de su ocupante en

cuanto a conocimientos, habilidades y
capacidades para poder desempeñar
correctamente el puesto.
• Es un proceso sistemático de recolección de la
información para tomar decisiones respecto
de los cargos
 Métodos para reunir datos sobre
cargos
• Entrevista: Existen tres tipos de entrevistas:
• Individuales: con cada empleado.
• Grupales: se emplean cuando hay un gran número de ocupantes del
mismo puesto.
• Con el supervisor: para dar una perspectiva personal respecto a las
obligaciones y responsabilidades.
•
• Cuestionario: Lo contesta el ocupante del puesto, su supervisor o
los dos en conjunto. Es un medio eficiente y rápido para reunir
información de los trabajadores.
•
• Observación: Se aplica a los trabajos simples, rutinarios y
repetitivos, se puede emplear un cuestionario para que el
observador lo llene.
Etapas del proceso del análisis de los
puestos
1
2 4
Examinar la estructura 3
de la organización Definir la información Reunir los datos
que se requiere para el Escoger los puestos a necesarios para el
entera y de cada analizar
puesto análisis de los puestos análisis de puestos

Utilizar la información para:

- Planificación de RH
- Disño de puestos 6 5
- Reclutamiento y selección Preparar las Prepara las
- Entrenamiento especificaciones de los descripciones de los
- Evaluación del desempeño puestos puestos
- Remuneración y beneficios
- Evaluación de resultados
 Evaluación del Desempeño
• La evaluación del desempeño consiste en
identificar, medir y administrar el desempeño
humano en las organizaciones. La medición es
el elemento central del sistema de evaluación
y busca determinar cómo ha sido el
desempeño en comparación con ciertos
parámetros objetivos.
 PREGUNTAS FUNDAMENTALES EN LA
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
• Por que se debe evaluar
• Que desempeño se debe evaluar
• Como se debe evaluar
• Quien debe evaluar el desempeño
• Cuando se debe evaluar el desempeño
• Como se debe comunicar la evaluación del
desempeño
 Importancia de la evaluación del
desempeño
• Toda persona necesita recibir
retroalimentación sobre su desempeño para
saber la manera en que lo está haciendo y
realizar las correcciones necesarias.
•
• Las principales razones que explican el interés
por evaluar el desempeño de sus
colaboradores son:
• Recompensas: Ofrece un juicio sistemático para argumentar
aumentos de salarios, promociones, despedidos, etc.
• Realimentación: Proporciona información de la percepción que las
personas tienen de su desempeño y actitudes.
• Desarrollo: Permite conocer los puntos fuertes y débiles de cada
colaborador.
• Relaciones: Permite mejorar relaciones con las otras personas.
• Percepción: Permite saber lo que las personas de su alrededor
piensan sobre él.
• Potencial de desarrollo: Permite que la organización conozca el
potencial de desarrollo de sus colaboradores.
• Asesoría: Permite obtener información para aconsejar y orientar a
los colaboradores.
 Métodos Tradicionales de evaluación
del desempeño
• El objetivo de evaluar el desempeño en las
organizaciones es la búsqueda de equidad y
justicia para estimular a las personas; es así
que los métodos tradicionales más utilizados
son:
• Escalas gráficas: Es una tabla de doble
entrada, en los renglones se anotan los
factores de evaluación y en las columnas las
calificaciones de la evaluación del desempeño.
Este método evalúa el desempeño por medio
de factores con previa definición y graduación.
• Elección forzada: Consiste en evaluar el
desempeño de las personas por medio de
bloques de frases descriptivas que se enfocan
en determinados aspectos de
comportamiento.
• Investigación de campo: Se emplean
entrevistas entre un especialista en evaluación
y los gerentes, para que conjuntamente
evalúen el desempeño de los trabajadores.
• Incidentes críticos: Se basa en características
externas que representan desempeños
sumamente positivos (éxito) o negativos
(fracaso), no se encarga de desempeños
normales.
• Listas de verificación: Se enumeran los
factores de evaluación a considerar de cada
trabajador para evaluarlos cuantitativamente.
Métodos Modernos de evaluación del
desempeño
• Se basan en la autoevaluación y la
autodirección de las personas y mejora
continua del desempeño; dentro de éstos
tenemos:
•
• Evaluación participativa por objetivos (EPPO):
Se basa en la participación activa del
colaborador y de su gerente. Procura orientar
el desempeño hacia metas y objetivos.
• Evaluación de 360 : Se refiere a una
evaluación circular de todos los elementos
que mantienen una interacción con el
evaluado; es decir el superior, compañeros,
subordinados, clientes internos y externos,
proveedores y todos los que giran alrededor
del evaluado.
 Compensación de Personas
• La palabra compensación o
recompensa significa retribución,
premio o reconocimiento de los
servicios de alguien.
• El enfoque tradicional destaca el modelo
homo-economicus: las personas están
motivadas de manera exclusiva por
incentivos salariales, financieros y
materiales; Y la remuneración obedece a
estándares rígidos e inmutables.
• En el enfoque moderno predomina el modelo
de hombre complejo: las personas están
motivadas por gran variedad de incentivos
(salario, objetivos, metas por alcanzar,
satisfacción en el cargo y en la organización,
necesidades de auto realización, etc). Aquí la
remuneración obedece a esquemas flexibles.
 Remuneración

• Las personas que trabajan en las

organizaciones, lo hacen en función de ciertas
expectativas y resultados, y están dispuestas a
dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los
objetivos de la organización si esto les reporta
algún beneficio significativo por su esfuerzo y
dedicación.
 Componentes de la remuneración
• En la mayoría de las organizaciones el principal
componente de la remuneración total es la
remuneración básica o pago fijo que recibe el
empleado de manera regular como salario mensual o
salario por hora.
• El segundo componente de la remuneración total son
los incentivos salariales, que son programas diseñados
para recompensar empleados de buen desempeño.
• El tercer componente son los beneficios casi siempre
denominados remuneración indirecta y se conceden a
través de varios programas (vacaciones, seguro de vida,
transporte subsidiado, etc.).
 Compensaciones financieras y no
financieras
• La compensación financiera directa es el pago
que cada empleado recibe como salario, bonos,
premios y comisiones.
• La compensación financiera indirecta es el salario
indirecto derivado de clausulas de la convención
colectiva del trabajo y del plan de beneficios y
servicios sociales ofrecidos por la organización.
• Las compensaciones no financieras ofrecidas por
la organización afectan la satisfacción de las
personas con el sistema de remuneración.
 Tipos de Salarios

• Salario Nominal. Representa el volumen de dinero

fijado en el contrato individual para remunerar el cargo
ocupado.
• Salario Real. Representa la cantidad de bienes que el
empleado puede adquirir con el volumen de dinero
que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al
poder adquisitivo o cantidad de mercancías que se
pueden adquirir con un salario.
• Salario Mínimo. Es la menor remuneración permitida
por ley para trabajadores de un país o sector de
actividad económica.
 Definición de Remuneración
• Es la función de recursos humanos que
maneja las recompensas que reciben las
personas a cambio del desempeño de
tareas organizacionales.
 Diseño del sistema de
remuneraciones
• El diseño del sistema de remuneraciones
presenta dos retos principales, por un lado
debe capacitar a la organización para alcanzar
sus objetivos estratégicos y por el otro se debe
moldear y ajustar a las características únicas
de la organización y del ambiente externo que
la rodea cumpliendo/satisfaciendo los
siguientes criterios:
• Equilibrio interno (equidad salarios) vs Equilibrio Externo
(paridad con otras compañías similares).
• Remuneración fija o remuneración variable.
• Desempeño o tiempo en el empresa.
• Remuneración del cargo o remuneración de la persona.
• Igualitarismo o elitismo.
• Remuneración por debajo del mercado o por encima del
mercado.
• Premios monetarios o no monetarios.
• Remuneración abierta o confidencial
• Centralización o descentralización de las decisiones
salariales
Métodos Tradicionales de evaluación
de salarios
• Busca obtener información de los cargos a
través de la descripción y el análisis para
tomar decisiones comparativas
• Existen varios métodos, todos básicamente
comparativos (comparan los cargos entre si)
• Método de Jerarquización o escalonamiento
simple. Consiste en disponer los cargos en una
lista (creciente o decreciente) elaborada de
acuerdo con el criterio elegido, que sirve de
estándar de comparación.
• Método de categorías predeterminadas. Es
una variante del método anterior que requiere
la división y separación de los cargos en
categorías predeterminadas.
• Método de comparación por factores.
Proporciona varias comparaciones con cada
uno de los factores, es una técnica analítica
que permite evaluar y comparar los cargos.
• Método de evaluación por puntos. Es una
técnica analítica que compara los cargos
mediante factores de evaluación a los que se
les asigna puntos.
 Política Salarial

• Es el conjunto de decisiones organizacionales

sobre asuntos relacionados con la
remuneración y los beneficios concedidos a
los empleados.
• Debe atender simultáneamente siete criterios:
• Adecuada
• Equitativa
• Equilibrada
• Eficacia en cuanto a costos
• Segura
• Incentivadora
• Aceptable para los empleados
 Programas e incentivos
• Es necesario remunerar el tiempo que las
personas dedican a la organización, pero no es
suficiente. Es preciso incentivar
continuamente a cumplir lo mejor posible,
superar el desempeño actual y alcanzar metas
y resultados desafiantes formulados para el
futuro.
 Tipos de Recompensas
• Recompensas relacionadas con objetivos de
realización empresarial. E.g Participación en
los resultados empresariales.
• Recompensas vinculadas al tiempo de servicio
del empleado
• Recompensas Relacionadas con el desempeño
claramente excepcional
• Recompensas Relacionadas con resultados
departamentales, divisionales o globales.
• Por desgracia las organizaciones utilizan mas
las sanciones que las recompensas para
modificar o mejorar el desempeño de las
personas.
 Nuevos Métodos en Remuneración

• Remuneración Fija.- Todavía predomina en la

mayor parte de las organizaciones, privilegia la
homogenización y estandarización de los salarios.
Facilita la obtención de equilibrio interno y
externo de los salarios.
• Remuneración Variable.- Desde la década de
1980 las empresas estadounidenses y europeas
dejaron de lado la remuneración fija y empezaron
una tendencia que está ganando espacio
(Remunerar a las personas por los resultados
alcanzados)/
 Tipos de Remuneración Variable
• Plan de bonificación Anual. Se trata de una suma
de dinero ofrecida al final de cada año a
determinados empleados por su contribución al
desempeño de la empresa.
• Distribución de acciones entre los empleados. La
distribución gratuita de acciones a determinados
empleados como forma de compensación es otra
manera de remuneración flexible, en ella el
dinero del bono se sustituye por acciones de la
compañía.
 Tipos de Remuneración Variable
• Opción de compra de acciones de la compañía.
Muchas empresas ofertan acciones a sus
empleados con precio subsidiado según
determinadas reglas, el objetivo es lograr que el
empleado se convierta en accionista de la
organización.
• Participación en los resultados alcanzados.
Significa tener un porcentaje o franja de valor en
los resultados de la empresa o del departamento
que ayudo a conseguir con su trabajo personal o
en equipo.
 Tipos de Remuneración Variable
• Remuneración por competencias. Recibe
varios nombres (por habilidades, por
calificación profesional). Esta forma de
remuneración se halla relacionada con el
grado de información y el nivel de
capacitación de cada empleado y premia
ciertas habilidades técnicas o de
comportamiento del empleado.
• Para cumplir el objetivo de remunerar de
manera personalizada a cada empleado de
acuerdo con su competencia son necesarios
tres pasos:
• Conversación del gerente con cada empleado
respecto de las competencias necesarias para
el trabajo, sus debilidades y sus fortalezas
individuales.
• Programación conjunta entre gerente y
empleado del entrenamiento que debe
integrar el proceso.
• Remuneración personalizada
Participación de los trabajadores en las
Utilidades
• Es el sistema mediante el cual una
organización distribuye anualmente entre sus
empleados cierta proporción de sus
utilidades.
 Objetivos de los planes de beneficios

• Cada organización define su plan de beneficios

para atender las necesidades de los
empleados, generalmente el plan de
beneficios está compuesto de un paquete de
beneficios adecuado al perfil de los
empleados y de sus actividades, tratan de
satisfacer varios objetivos individuales,
económicos y sociales.
• Objetivos Individuales. Tratan de atender a las
personas en sus necesidades individuales
proporcionándoles una vida personal, familiar
y laboral tranquila y productiva.
• Objetivos Económicos. Buscan ser un
elemento de atracción y mantenimiento del
personal en la organización, entre los
principales tenemos:
• Apoyar el reclutamiento de personal y atraer
candidatos.
• Reducir la rotación de personal.
• Reducir el ausentismo.
• Mejorar la calidad de vida de las personas.
• Objetivos Sociales. Procuran llenar
deficiencias, lagunas o ausencia de la
previsión social, del sistema educativo y de los
demás servicios prestados por el gobierno o
por la comunidad (transporte, seguridad, etc.).
• En general los planes de beneficios sociales se
planean y diseñan para ayudar al empleado en
tres diferentes áreas de su vida:
• En el cargo. Incluyen bonificaciones, premios
de producción, seguro de vida, etc.
• Fuera del cargo (pero en la organización).
Incluyen restaurante, cafetería, transporte,
etc.
• Fuera de la organización (pero en la
comunidad). Incluye recreación, actividades
deportivas, actividades comunitarias, etc.
 Beneficios Flexibles
• Pros:
• Los empleados escogen el paquete que mejor
satisfaga sus necesidades personales.
• Ayudan a la empresa a adaptarse a las
necesidades variables de una fuerza laboral
cambiante.
• Aumentan el involucramiento de los empleados.
• Permiten la introducción de nuevos beneficios a
menor costo.
 Beneficios Flexibles
• Contras:
• Los empleados pueden escoger alternativas
inadecuadas.
• Los costos y la carga administrativa aumenta.
• Los empleados escogen solo los beneficios
que utilizan.