As Práticas de Gestão de Pessoas e o Processo de Aprendizagem nas Organizações: um

estudo de caso

Autoria: Vania de Fátima Barros Estivalete

Resumo

O presente artigo tem por objetivo analisar as práticas de gestão de pessoas e a inter-relação
com o processo de Aprendizagem Organizacional, identificando os fatores facilitadores e
limitadores desse processo. A estratégia metodológica utilizada foi o estudo de caso realizado
em uma Cooperativa localizada no interior do Estado do Rio Grande do Sul, destaque em
qualidade na região. Os sujeitos da pesquisa são em número de 11, incluindo-se o presidente,
a gerência de Recursos Humanos e os gerentes das unidades de negócios que fazem parte do
Comitê Gestor da Qualidade. A coleta dos dados foi baseada em fontes documentais,
questionários e entrevistas individuais semi-estruturadas. A análise dos dados foi feita
qualitativamente à luz do referencial teórico utilizado nesse estudo. Os entrevistados
revelaram que as práticas de gestão de pessoas incentivam a aprendizagem organizacional,
porém têm consciência da necessidade de um trabalho mais intenso neste sentido e
manifestaram não ter clareza quanto à aprendizagem individual e organizacional. É relevante
ressaltar que o conceito de aprendizagem organizacional foi confundido com mudança e
adaptação, uma vez que todos os entrevistados citaram a implantação da qualidade como uma
estratégia de aprendizagem adotada pela organização.

1. Introdução
Neste mundo de rápidas transformações, muitas empresas têm buscado meios e ações
estratégicas para garantir a sobrevivência no mercado. A preocupação com a qualidade,
produtividade e competitividade tem sido, cada vez mais, uma constante na vida das
organizações. Essa preocupação exige a predisposição por parte das pessoas e organizações de
permanente aprendizado, visando acompanhar esse turbulento cenário de mudanças.
Cada vez mais é preciso que haja o reconhecimento da necessidade de profissionais
qualificados, preparados para enfrentar a acirrada competitividade e, principalmente,
dispostos a “aprender a aprender” e a oportunizar o aprendizado a outras pessoas que fazem
parte da organização. Para isso, salienta-se a grande ênfase que tem sido dada às práticas de
gestão de pessoas alinhadas a novos formatos de aprendizagem e desempenho, buscando-se
instituir uma cultura de aprendizagem nas organizações.
Assim, as práticas de gerenciamento das pessoas que atuam nos mais diversos setores,
incluindo-se as cooperativas, são consideradas necessidade imperante, visto ser a forma mais
rápida e eficaz para alavancar e conduzir o processo de mudanças e aprendizagem nas
organizações.
Observa-se, porém que, se de um lado as organizações têm necessidade de buscar a
qualidade, diminuir os custos, aumentar a produtividade, etc., como fonte de flexibilidade,
agilidade, competitividade e modernidade; do outro têm necessidade de investir em práticas
contemporâneas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas, bem
como remunerar estrategicamente, além de qualificar seus recursos humanos, pois esses são
considerados a verdadeira fonte de vantagem competitiva, devido à sua “capacidade original
de combinarem emoção com razão, subjetividade com objetividade quando conhecem
situações, quando desempenham tarefas, interagem e decidem” (Davel & Vergara, 2001
p.32).
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Nessa perspectiva e diante dessas preocupações surgem indagações sobre as práticas

de gestão de pessoas, a busca contínua da qualidade e o processo de aprendizagem individual
e organizacional. Estão as organizações, destaque em qualidade, utilizando práticas de gestão
de pessoas que possibilitem criar uma cultura de aprendizagem? Estão as pessoas preparadas
para criar o ambiente que possibilite às empresas incorporar o modelo de aprendizagem
organizacional? Estão as pessoas dispostas a “aprender a aprender” e a dar condições para que
as demais pessoas aprendam? A utilização das práticas de gestão de pessoas facilitam a
aprendizagem organizacional e o compromisso com novas idéias e práticas empresariais?
Dessa forma, este estudo visa: investigar e analisar, em uma organização destaque em
qualidade, as práticas de gestão de pessoas e a inter-relação com o processo de Aprendizagem
Organizacional, identificando os fatores facilitadores e limitadores desse processo.
Assim, apresenta-se a seguir a base conceitual que serviu de alicerce para o
desenvolvimento dessa pesquisa, os procedimentos metodológicos utilizados, a análise e
discussão dos dados e as considerações finais desse estudo.

2. Base Conceitual: Um Recorte Teórico

2.1. Administração de Recursos Humanos (RH) ou Gestão de Pessoas?
O gerenciamento de pessoas nas organizações tem sido foco de estudo e discussões de
diversos autores. Muito se tem falado sobre as mudanças que vem ocorrendo no que se refere
à gestão de pessoas no contexto organizacional, porém observa-se um grande paradoxo.
De um lado, destaca-se a ênfase à implementação de novos sistemas de gestão, no qual
o ser humano passa a ser o foco principal na administração das organizações. De outro lado,
observa-se a grande distância que existe entre o discurso (aquilo que se quer) e a ação (aquilo
que realmente se faz), o que exige das organizações “novas maneiras de pensar e fazer RH”
(Ulrich, 1998 p.233). Para esse mesmo autor empresas bem sucedidas serão aquelas capazes
de transformar estratégias em ação rapidamente, de gerenciar processos de forma inteligente,
de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma
mudança consistente.
Essas mudanças, por sua vez, impulsionam o questionamento de paradigmas,
provocando nas pessoas que ocupam funções gerenciais um estado de abertura e flexibilidade
para (re)discutir, (re)ver e (re)criar uma nova forma de pensar e agir em relação à gestão de
pessoas.
Nesse sentido, apresenta-se a contribuição de Chiavenato (2000, p.13) sobre as
tendências mais marcantes relacionadas à gestão de pessoas que podem ser visualizadas no
quadro abaixo:

Quadro 1 – Tendências da ARH

1. Uma nova filosofia de ação: não mais administrar recursos humanos, ou administrar pessoas, mas sim
administrar com as pessoas.
2. Enxugamento e downsizing voltado para o core business da área.
3. Metamorfose da área de serviços em área de consultoria interna.
4. Transferência de decisões e ações para a média gerência.
5. Intensa ligação com o negócio da empresa.
6. Ênfase na cultura organizacional participativa e democrática.
7. Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal.
8. Adequação das práticas às diferenças individuais das pessoas.
9. Completa virada em direção ao cliente interno ou externo.
10. Preocupação com a criação de valor para a empresa ou para o cliente.
11. Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro.
12. Preocupação com a gestão do conhecimento e com a melhoria do capital intelectual.
13. Visão voltada para o ambiente externo e utilização do benchmarking.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro
de lucro. São Paulo: Makron Books, 2000, p. 20.
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O mundo de hoje, caracterizado pela grande competitividade, certamente exigirá um

grande esforço por parte das organizações para fazer com que as mudanças realmente
aconteçam. A preocupação com a dimensão humana e com a valorização das pessoas tem
sido, cada vez mais, intensificada e tem adquirido relevância estratégica no ambiente
empresarial.
Dentro desse panorama de transformações, Motta (1998) salienta a importância das
pessoas como diferencial competitivo e sintetiza as principais mudanças na forma de
gerenciá-las, apresentadas no quadro 2:

Quadro 2 – Recursos Humanos na Organização do Futuro por Tendências Atuais

Fatores Passado → Presente Presente → Futuro
Concepção do recurso humano pessoa talentosa
Funcionário
Carreira e Progresso crescimento no emprego: perseguir aumento da empregabilidade: criar o próprio
alternativas conhecidas futuro.
Avaliação Chefias aberta e coletiva
Formação e aprender o necessário: a empresa indica autodesenvolvimento (habilidades múltiplas): o
Conhecimento funcionário escolhe
Remuneração variável: critérios individuais e grupais; variável: incentivos e benefícios adaptados às
incentivos financeiros e materiais expectativas individuais
Gestão de recursos Centralizada: órgão especializado descentralizada: repartida pelos setores
humanos empresariais
Cultura da gestão das impessoalidade, exploração, estima e pessoalidade, desenvolvimento e retribuição
pessoas benevolência
Premissa da lealdade à empresa a si próprio
Fonte: Motta, Paulo R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de
Janeiro: Qualitymark Ed., 1998, p.101

O quadro acima reforça a descentralização da gestão de pessoas e a importância do

autodesenvolvimento do funcionário através de contínuo aprendizado.
Assim, ressalta-se a contribuição de Ulrich (2000, p.1) ao mencionar a necessidade de
“criar um novo papel e uma nova pauta para a área que focalizem os resultados e não as
atividades tradicionais da área”.
Thévenet (apud Davel & Vergara 2001) identifica as seguintes mudanças que afetam a
gestão de pessoas:

Quadro 3 – Mudanças que afetam a Gestão de Pessoas

1. Interações entre trabalho e tecnologia.
2. Mudanças nas definições de cargos.
3. Integração de novas categorias de trabalho.
4. Importância crescente da aprendizagem contínua.
5. Controle do trabalho pelos consumidores.
6. Transformação nas funções de liderança e supervisão.
7. Passagem de uma abordagem individual para uma abordagem coletiva de trabalho em equipe.
Fonte: elaborado pela pesquisadora com base em Thévenet (apud Davel & Vergara 2001, p.
40)

As mudanças, até então apresentadas, retratam o momento que estamos vivendo de

intensas trocas de paradigmas, mudando os referenciais que norteiam o gerenciamento de
pessoas. Valores, idéias, práticas tradicionais de gestão de pessoas que serviam de referência
passam por momentos de readequação ou até desconstrução. Desta forma, cabe a nós

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enxergarmos a área de Recursos Humanos sob uma nova visão, pautada no caráter estratégico
coerente com as exigências do mundo contemporâneo.
Nessa perspectiva, surgem alguns questionamentos que suscitam reflexões: estão as
empresas, realmente, administrando Recursos Humanos ou gerindo pessoas? Em que sentido
a área de Recursos Humanos (ARH) tem assumido papel estratégico no contexto das
organizações? Como as práticas de gestão de pessoas podem facilitar a aprendizagem
individual e organizacional?
Assim, passa-se a seguir a explanação sobre a abordagem estratégica da área de
Recursos Humanos (ARH) nas organizações.

2.2. RH em Ação: do Operacional ao Estratégico

As políticas e práticas de gestão de pessoas estão assumindo um novo papel no contexto
das organizações, no sentido de prepará-las para acompanhar a velocidade das mudanças e as
exigências do mercado com eficiência e eficácia.
Hoje, devido a grande complexidade das organizações, busca-se a integração das práticas
de RH à estratégia empresarial, visando adicionar valor à empresa e às pessoas que nela
trabalham.
O ajustamento dos planos de RH aos planos empresariais passa por três fases distintas que
vai da reflexão – posterior ou adicional – à estratégia, passando pela integração e chegando
até um processo isolado de planejamento, conforme apresenta (Ulrich, 1998, p.82) no quadro
a seguir:

Quadro 4 – Abordagens da fusão entre Planejamento Estratégico e Planejamento de

RH
Reflexão posterior/adicional Integração Isolada
O foco se concentra no O foco se concentra em uma síntese O foco se concentra nas práticas de
planejamento empresarial, sendo as entre planejamento empresarial e RH e na forma como a função de
práticas de RH consideradas como planejamento de RH. RH pode adicionar valor à empresa.
uma reflexão posterior.
As discussões cabem aos gerentes Os gerentes de linha e os Os profissionais de RH trabalham
de linha, com envolvimento profissionais de RH trabalham no plano e o apresentam aos
tangencial de profissionais de RH. como parceiros para garantir a gerentes de linha.
coerência de um processo integrado
de planejamento de RH.
O resultado é uma síntese das O resultado é um plano que destaca O resultado é um plano para a
práticas de RH necessárias para a as práticas de RH prioritárias para a função de RH, incluindo práticas
realização dos planos empresariais. obtenção de resultados prioritárias.
empresariais.
Fonte: Ulrich, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores
resultados. São Paulo: Futura, 1998, p.82.

Como pode-se observar, na fase de reflexão posterior/adicional, as questões de RH

recebem pouca atenção tornando-se um complemento ao planejamento empresarial. No
processo isolado de planejamento ocorre pouca participação dos gerentes de linha, o que pode
comprometer o processo como um todo, haja vista a separação dos planos de RH as
estratégias da organização.
Um dos grandes desafios, segundo Ulrich (1998, p.83) é tornar as práticas de RH parte
integrante do processo de planejamento empresarial. É necessário que os profissionais da área
de RH atuem juntamente com os gerentes de linha de modo que as práticas de RH realizem a
estratégia empresarial.

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A integração do RH ao planejamento estratégico da empresa deu lugar a uma nova

dimensão da área, exigindo que as práticas e atividades até então desenvolvidas avançassem
da abordagem operacional para a estratégica como pode ser visualizado no quadro a seguir:

Quadro 5 – RH: Do Operacional ao Estratégico

Práticas RH Do Operacional Ao Estratégico
Recrutamento e Seleção Práticas tradicionais como: Estão assumindo novos contornos,
análise do curriculum vitae e novos instrumentos, novas
entrevista individual. técnicas estão sendo utilizados
como: dinâmicas de grupo,
entrevistas coletivas, etc.
Treinamento & Desenvolvimento T&D com foco no cargo; Treinamentos comportamentais;
Treinamentos presenciais; Universidade Corporativa;
E-learning
Avaliação de Desempenho Utilização de formulários padrão, Avaliação 360° e a valorização da
métodos tradicionais de avaliação. pessoa em si.
Plano de Carreiras Verticalizada, hierarquizada Em Y, possibilitando maior
mobilidade às pessoas.
Remuneração Funcional, com base no cargo que Por Habilidades e Competências,
a pessoa exerce. com foco na pessoa que ocupa
determinado cargo.
Benefícios Sociais Padronizados Flexíveis
Fonte: Elaborado pela pesquisadora com base em Marras (2000); Chiavenato (2000); Ulrich
(2000); Motta (1998); Boog (1999).
O quadro apresentado nos mostra que o RH estratégico exige uma mudança de
paradigma por parte das organizações, uma postura mais participativa, pró-ativa e
comprometida com os objetivos pessoais e organizacionais.
A mudança de paradigma requer a assimilação de novos conhecimentos e a
incorporação de novas práticas de gestão de pessoas em um ritmo cada vez mais intenso.
Essas práticas, por sua vez, afetam a estratégia da organização como um todo, o
relacionamento com os clientes interno e externo, o compromisso com a educação e
desenvolvimento das pessoas e a maneira como a organização utiliza o conhecimento.
Essas tendências, por sua vez, assinalam a importância da aprendizagem individual e
organizacional no processo de gerenciamento das pessoas que atuam nos mais diversos tipos
de organizações.

2.3. O Processo de Aprendizagem nas Organizações

A busca da excelência empresarial tem sido perseguida, incessantemente, pelas
organizações e pelos profissionais que nela trabalham e isso não se consegue apenas pelo bom
desempenho na execução das atividades, mas através da capacidade de adaptação às
mudanças que são impostas e, principalmente, pela busca constante de novas abordagens
administrativas, novos sistemas de gestão com foco no ser humano e novos conhecimentos.
Reforça-se, desse modo, a importância da aprendizagem nas organizações destacando-
se a contribuição de Senge (1998) ao salientar que o ser humano vem ao mundo motivado a
aprender e experimentar. Infelizmente, a grande maioria das organizações é mais orientada
para controlar do que para aprender, recompensando o desempenho das pessoas em função da
obediência à padrões estabelecidos e não por seu desejo de aprender.
Na concepção de Fleury & Fleury (1997, p.20):
O processo de aprendizagem em uma organização não só envolve a
elaboração de novos mapas cognitivos, que permitem compreender
melhor o que está ocorrendo em seu ambiente externo e interno, como
também a definição de novos comportamentos, que comprovam a
efetividade do aprendizado.

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Dando continuidade ao seu pensamento, Fleury & Fleury (1997, p. 222) defendem
alguns pressupostos que orientariam as empresas e dariam sustentação ao processo de
aprendizagem, dentre os quais destaca-se: pensamento sistemático, ação estratégica,
integração dos processos de decisão, definição de políticas de RH que sustentem e
impulsionem a aprendizagem e, fundamentalmente, o desenvolvimento de uma cultura de
aprendizagem. Schein (1996) trabalha nessa linha, enfatizando a construção de uma cultura de
aprendizagem nas organizações, sendo essa tanto conseqüência das experiências e
aprendizagem quanto base para sua capacidade para o aprendizado contínuo. Para
desenvolver essa cultura, os autores enfatizam que as organizações necessitam apoiar-se nas
pessoas, uma vez que as mesmas constituem a base do processo.
Segundo o pensamento de Boyett & Boyett (1999) o aprendizado do indivíduo é uma
condição necessária mas não suficiente para a inteligência organizacional. O fator crucial
reside na eficácia com que os indivíduos transferem o que sabem para a organização como um
todo.
Os autores Caravantes & Pereira (1985, p.6) definem a aprendizagem como “o processo
de aquisição da capacidade de usar o conhecimento, que ocorre como resultado da prática e da
experiência crítica e que produz uma mudança relativamente permanente no comportamento.”
Esta definição em muito se assemelha com a de Garvin (1993) que destaca que “as
organizações que aprendem devem estar capacitadas a criar, adquirir e transferir
conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos
e insights.”
Na percepção de Kolb (1997), a aprendizagem constitui-se num processo onde o
conhecimento é criado através da experiência. Esse autor considera o modelo de como as
pessoas aprendem denominado de modelo vivencial, como um ciclo quadrifásico, onde a
experiência concreta imediata é a base da observação e da reflexão. Para o efetivo
aprendizado as pessoas necessitam de quatro tipos diferentes de habilidades: experiência
concreta, observação reflexiva, conceituação abstrata e experimentação ativa.
Assim, vem à tona outro questionamento: Como as pessoas aprendem e como
transferem o que sabem para a organização, a fim de que ela também possa aprender?
Face aos questionamentos elucidados, convém ressaltar a concepção de Kim (1998)
ao salientar que, nos estágios iniciais de uma organização, a aprendizagem individual se
confunde com a organizacional, pelo fato de a empresa ser constituída por um número restrito
de pessoas e por possuir uma estrutura pequena. Com o crescimento da empresa esta
distinção vai tornando-se mais clara, uma vez que a organização é afetada pelo aprendizado
individual de seus membros.
Embora possa existir esta confusão entre a aprendizagem individual e organizacional,
a aprendizagem organizacional, segundo os autores, é mais do que a simples soma das
aprendizagens dos indivíduos. Sweringa & Wierdsma (1995) salientam que a aprendizagem
individual é necessária mas não suficiente para o aprendizado coletivo.
Vinculada a esta questão, focaliza-se o processo de aprendizagem organizacional, que
apesar de ser uma abordagem relativamente recente, já existe diferentes concepções a respeito
deste assunto.
Destaca-se o estudo de Argyris & Schön (1978) sobre aprendizagem de single loop
(ciclo único) e doble loop (ciclo duplo). A aprendizagem de ciclo único refere-se ao “como”
fazer as coisas melhor através da experiência e exerce impacto sobre parte da organização. A
segunda foca o “porquê” das coisas serem feitas, gera efeitos e impactos de longo prazo,
refere-se a mudanças mais radicais e tem como objetivo o desenvolvimento de novos
paradigmas, envolvendo o questionamento dos valores fundamentais da organização.

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Segundo a visão dos autores Sweringa & Wierdsma (1995), o processo de

aprendizagem passa por três ciclos: regras, insights e princípios. As regras referem-se ao que
se deve e pode fazer. Os insights ao que se sabe, ao que se compreende e os princípios ao que
se é e ao que se deseja ser. Então, a aprendizagem de três ciclos acontece quando ocorre o
questionamento e discussão dos princípios essenciais sobre os quais a empresa está alicerçada.
Para Senge (1998, p. 37) as organizações que aprendem:
São organizações nas quais as pessoas expandem continuamente sua
capacidade de criar resultados que realmente desejam, onde se
estimulam padrões de pensamentos novos e abrangentes, a aspiração
coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a
aprender juntas.
As organizações orientadas para a aprendizagem, segundo Morgan (1996), devem
seguir quatro diretrizes básicas: flexibilidade, análise e solução de problemas, ação para
investigação e a realização de intervenções. Já Bernardes(1999) construiu um modelo de
aprendizagem organizacional baseado na contribuição de diversos autores. As dimensões de
uma Learning Organization na visão da autora contemplam: democratização das informações,
objetivo compartilhado, ambiente que incentive a aprendizagem, visão sistêmica e ação
monitorada. Esse modelo, em muito se assemelha ao de Senge (1990), que apresenta como
pressupostos básicos para a aprendizagem organizacional a incorporação de cinco disciplinas
que as organizações que aprendem devem assimilar.
A primeira disciplina é o domínio pessoal que consiste em definir o que é importante
para nós e em aprender continuamente a enxergar com mais clareza a realidade do momento.
Para Senge (1990 p.138) “ pessoas com alto nível de domínio pessoal têm um sentido especial
de vida, aprendem a identificar e trabalhar com as forças das mudanças ao invés de resistir à
elas e vivem num modo contínuo de aprendizagem”. Senge (1990, p.162) enfatiza que para
desenvolver esta disciplina os dirigentes devem “trabalhar incansavelmente para criar na
organização um clima em que os princípios do domínio pessoal sejam praticados na vida
diária.”
Sabe-se que muitas vezes estes princípios não são colocados em prática, em função de
nossos modelos mentais. Essa disciplina, segundo o autor, “modelam nosso modo de agir.”
São suposições que nos limitam de pensar e agir e nos impedem de colocar em prática as
concepções que possuímos. Estas, precisam ser trazidas à tona, possibilitando que novos
modelos sejam concebidos.
Outro componente vital para a organização de aprendizagem é o objetivo comum. Essa
disciplina consiste em desenvolver o comprometimento dos colaboradores com os objetivos
organizacionais e, para que isso realmente ocorra, é fundamental que os objetivos individuais
sejam compatíveis com os da organização. Senge (1990, p.190) salienta que “o objetivo
comum é vital para a organização da aprendizagem, porque proporciona o foco e a energia
para o aprendizado.”
A quarta disciplina denomina-se aprendizado em grupo que envolve a criação de um
espírito de equipe nos indivíduos, no desenvolvimento da capacidade de trabalhar bem em
conjunto e de melhor aproveitar as potencialidades de cada pessoa. O autor reforça que as
pessoas que precisam uma das outras para agir, tornam-se unidades chaves de aprendizagem
dentro da organização. Por último, tem-se o raciocínio sistêmico que é a disciplina que integra
as demais, sendo, portanto considerada a mais importante. Tal disciplina reforça o conceito do
efeito sinérgico onde o todo é maior do que a soma das partes.
Senge (1990, p.23) enfatiza que “o significado básico da organização da
aprendizagem: é a organização que está continuamente expandindo sua capacidade de criar o
futuro.”

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Como se vê, a aprendizagem organizacional é algo complexo que apresenta focos

divergentes de estudo, porém no campo das organizações a aprendizagem organizacional é
vista como um alavancador da competitividade e inovação (Dodgson, 1993, p.376).
Ao refletirmos sobre as diversas concepções que existem sobre aprendizagem
organizacional, retoma-se o questionamento anteriormente elucidado. As empresas estão
capacitadas a criar, adquirir esta cultura de aprendizagem? A fim de buscar respostas às
indagações efetuadas anteriormente, pretende-se investigar a inter-relação existente entre as
práticas de gestão de pessoas e o processo de aprendizagem individual e organizacional,
enfatizando-se os fatores que podem facilitar e/ou dificultar esse processo.

3. Método e Procedimentos
O problema dessa pesquisa procura relacionar dois pontos essenciais: as práticas de
gestão de pessoas que, segundo diversos autores, estão assumindo papel estratégico, trazendo
implicações ao modo como as pessoas aprendem e como transferem o conhecimento para que
a organização também possa aprender, e a percepção sobre os fatores que facilitam ou
dificultam o processo de aprendizagem individual e organizacional. Esses pontos serviram de
orientação básica para definir a problemática dessa pesquisa que consiste na seguinte questão:
de que modo as práticas de gestão de pessoas podem facilitar e/ou dificultar o processo de
aprendizagem nas organizações?
O método adotado para o desenvolvimento dessa pesquisa de caráter exploratório é o do
estudo de caso que, segundo Yin (2001, p.32), “investiga um fenômeno contemporâneo dentro
de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto
não estão claramente definidos”.
A organização, objeto desse estudo, foi uma Cooperativa localizada no interior do
Estado do Rio Grande do Sul, destaque em qualidade na região. A escolha do local do estudo
deve-se ao fato de a mesma ser pioneira no município a participar do Programa Gaúcho de
Qualidade e Produtividade (PGQP) e por ser uma das organizações do setor agronegocial a
receber o Prêmio Qualidade RS – Categoria Troféu Medalha no ano de 2001.
Os sujeitos da pesquisa são em número de 11, incluindo-se o presidente, a gerência de
Recursos Humanos e os gerentes das unidades de negócios que também fazem parte do
Comitê Gestor da Qualidade.
A coleta dos dados foi baseada em fontes documentais, questionários e entrevistas. A
pesquisa documental foi realizada através de subsídios oferecidos pela cooperativa como:
relatório desenvolvido para inscrição Prêmio Qualidade RS, material sobre os produtos que a
cooperativa comercializa e folders institucionais.
Posteriormente, utilizou-se como instrumento de coleta de dados o questionário sobre
as práticas de gestão de pessoas adotadas pela Cooperativa e, por fim, realizaram-se
entrevistas individuais semi-estruturadas, que foram gravadas e transcritas com a permissão
dos entrevistados, realizadas no local de trabalho dos mesmos.
A análise dos dados foi feita qualitativamente à luz do referencial teórico utilizado
nesse estudo, tomando-se como material de análise os documentos que foram
disponibilizados, as informações constantes dos questionários e as transcrições das
entrevistas.

4. Análise e Discussão dos Resultados

4.1. As práticas de gestão de pessoas utilizadas pela organização em estudo e a
Aprendizagem
A área de Recursos Humanos está assumindo um novo papel no ambiente
organizacional, migrando da dimensão tradicional para a dimensão estratégica (Chiavenato,
2000; Marras, 2000; Motta, 1998; Davel & Vergara, 2001; Ulrich, 2000).

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Na organização em estudo, a área responsável pela gestão de pessoas encontra-se num

estágio intermediário de desenvolvimento. A presidência, o gestor de Recursos Humanos e os
gerentes das unidades de negócio revelaram ter conhecimento das mudanças que vem
ocorrendo na área de RH, porém têm consciência de que muitas ações e práticas relacionadas
à gestão de pessoas ainda necessitam ser implantadas e incrementadas.
As práticas de gestão de pessoas adotadas pela organização investigada, revelam o
estágio em que a organização se encontra, como pode-se observar a seguir:

Quadro 6 – Práticas de Gestão de Pessoas utilizadas pela organização investigada

1. Recrutamento e Seleção A organização dá mais prioridade ao recrutamento interno do que ao
externo e utiliza como meio de recrutamento interno indicações das
gerências. Os gerentes das unidades de negócios participam do processo
seletivo juntamente com os responsáveis pela área de RH.
2. Ambientação e Integração A organização realiza atividades de integração tais como: atividades
esportivas, jantares e bailes envolvendo, inclusive, a família do
funcionário.
3. Avaliação de Desempenho A organização investigada não possui método formal de avaliação de
desempenho. Os colaboradores são avaliados informalmente por suas
chefias.
4. Treinamento & Desenvolvimento A Cooperativa costuma investir aproximadamente de 1 a 5 horas de
(T & D) treinamento/mês/funcionário. Dentre as práticas existentes, os
treinamentos presenciais através de cursos são utilizados em sua totalidade
pela organização. Programas de estagiários, treinamentos ao ar livre e
treinamentos à distância são utilizados parcialmente. Técnicas mais
contemporâneas de T & D como e-learning e educação corporativa não
são utilizadas pela empresa. As necessidades de treinamento são feitas
através de indicações das gerências, solicitações do próprio funcionário e
LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento). Os treinamentos
técnico-operacionais são considerados de grande importância pela
organização.
5. Sistema de Remuneração Predomina na organização a remuneração do tipo funcional, sendo
também utilizada participação nos lucros ou resultados. A Cooperativa não
possui Plano de Cargos e Salários, porém possui as definições de
responsabilidades de cada colaborador.
Fonte: Elaborado pela pesquisadora com base em fontes documentais, questionários e
entrevista com a gerência de Recursos Humanos.

Pode-se observar que a organização não adota práticas estratégicas de gestão de

pessoas, no entanto alguns esforços estão sendo observados. Destacam-se, por exemplo: o
pioneirismo na implantação de participação nos resultados, o que beneficia o produtor, sua
família e a comunidade em que a Cooperativa está inserida; relacionamento aberto entre
direção, associados e colaboradores; complementação salarial através de vale compras;
construção de vestiários e aquisição de uniformes; incentivo ao desenvolvimento de seus
funcionários através da realização de cursos e palestras; participação dos setores na definição
de metas e necessidades de treinamento técnico, operacional, recursos humanos e
educacional.
Tomando-se por base o esquema conceitual proposto por Ulrich (1998), salienta-se
que, na organização investigada, os profissionais de RH elaboram os planos e apresentam-nos
aos gerentes de linha, sendo necessário um maior envolvimento dos mesmos para garantir a
integração com o planejamento estratégico da empresa. Por isso, a Cooperativa encontra-se
ainda na fase isolada necessitando migrar para a fase de integração proposta por Ulrich
(1998). Essa migração possibilitaria um avanço do RH tradicional para o RH estratégico,
proporcionando não só o alinhamento com as estratégias da organização, como também
facilitaria o processo de aprendizagem como um todo.

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Para os entrevistados as práticas de RH são parte essencial do processo de

aprendizagem, pois possibilitam o desenvolvimento das pessoas e a utilização de seu
potencial criativo, é necessário, entretanto, um trabalho intenso e efetivo bem como uma
reestruturação da área no sentido de tornar o RH mais ativo dentro da organização.

4.2.A Aprendizagem na Organização Investigada: Conceituação e Fatores Facilitadores e

Limitadores
O mundo contemporâneo é permeado por mudanças de toda a ordem, políticas,
sociais, econômicas e tecnológicas que têm exercido diversos impactos sobre as organizações,
principalmente em termos de sua adaptação ao contexto em que está inserida.
O caráter contínuo das mudanças no cenário empresarial intensifica a necessidade da
aprendizagem como estratégia de inovação e competitividade, tornando-se relevante um
melhor entendimento e sistematização de seu conceito.
Na organização investigada, os entrevistados revelaram não ter clareza quanto ao
conceito de aprendizagem organizacional, limitando a noção de aprendizagem organizacional
aos seguintes aspectos: abertura às mudanças; conhecimento sobre o mercado; incentivo aos
funcionários para aprenderem cada vez mais; oportunidades aos colaboradores;
desenvolvimento de um trabalho integrado com todos os setores; disposição em buscar o novo
e adoção de experiências positivas de outras empresas.
Nota-se, portanto, que os entrevistados não consideraram as influências
comportamentais sobre o processo de aprendizagem. Stata (1997) enfatiza os aspectos
comportamentais ao mencionar que a comunicação deficiente entre pessoas e entre
organizações tem significativo impacto sobre o processo de aprendizagem e a melhoria da
qualidade. De fato, essas concepções reforçam a complexidade desse tema e a dificuldade em
conceituá-lo.
É interessante observar que a organização não apresenta uma estratégia de
aprendizagem, mas para os entrevistados, a implantação da qualidade e a criação dos grupos
de alto desempenho tem possibilitado uma mudança no comportamento das pessoas. Stata
(1997, p.387) diz que:
A melhoria da qualidade é uma forma de criar estruturas
organizacionais temporárias, ou equipes, que ultrapassam
horizontalmente as fronteiras organizacionais e aumentam a
comunicação e a cooperação. É um meio de levar as pessoas a
aprenderem a pensar nos problemas e questões de forma objetiva e
quantitativa, em vez de pensarem em termos subjetivos e políticos. É
uma forma de separar o punhado de problemas vitais dos muitos
problemas triviais – e de concentrar os recursos organizacionais em
sua resolução. Em suma, a melhoria da qualidade é uma forma de
alavancar a aprendizagem organizacional.

A fim de tornar mais claro esse conceito perguntou-se aos entrevistados que fatores
podem facilitar ou dificultar o processo de aprendizagem organizacional, os quais são
apresentados no quadro abaixo:

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Quadro 7 – Fatores facilitadores e dificultadores do processo de aprendizagem

Entrevistados Fatores Facilitadores da Aprendizagem Fatores Dificultadores da Aprendizagem

Presidência Direção estar aberta às mudanças. Indivíduo não querer aprender.

Dar condições para as pessoas se
desenvolverem.
Apontar oportunidades aos colaborares
que podem facilitar seu auto-
desenvolvimento.
Gerência de RH A pessoa realmente estar disposta a
aprender.
Abertura à mudanças.
Conhecimento do mercado em que a
organização atua.
Facilidade de acesso às oportunidades
que surgem.
Gerentes de área Investimentos em treinamentos –
“buscar” o conhecimento.
Interesse das pessoas em aprenderem.
Incentivo à participação das pessoas nas
decisões da empresa.
Relacionamento saudável.
Rodízio de tarefas dentro da
organização.
Não ter medo de transferir às
informações.
Mostrar “o como fazer” – experiência.
Transparência de informações.
Fonte: Elaborado pela pesquisadora com base nos discursos dos entrevistados.
Localização geográfica que acaba
limitando o acesso às informações.
Modo de pensar da Direção da empresa.
Falta de disposição dos gerentes em
aprender cada vez mais.
Estilo de gestão do gerente.
Localização geográfica da empresa.
Cultura da empresa.
Falta de qualificação e preparo dos
funcionários.
Não conhecimento da finalidade da
empresa.
Falta de treinamento.
Centralização de poder e informação.
Fator humano – querer ou não querer
aprender, pois o conhecimento está à
disposição.
Resistências às mudanças.

Os relatos apresentados demonstram que tanto os fatores pessoais como os

organizacionais podem facilitar ou dificultar a aprendizagem. Observou-se que os
entrevistados , dos três níveis (Presidência, gerência de RH e gerentes das unidades de
negócios), não mencionaram aspectos referentes à criação de um clima, um ambiente que
possibilite que as pessoas aprendam e possam transferir o que sabem para que a organização
também possa aprender.
Nesse sentido, destaca-se a contribuição de Antonacopoulou (2001, p.263) ao
mencionar que:
No contexto das organizações em particular, um clima construtivo
encorajaria os indivíduos a ter atitudes positivas em relação à
aprendizagem e à necessidade de desenvolver a aprendizagem, superar
sua própria resistência à mudança, entender suas próprias deficiências
como aprendizes e ser mais abertos a experiências e prontos a
aprender com elas.
Constatou-se, também, que os entrevistados não diferenciaram a aprendizagem
individual da organizacional. Kim (1998) reforça que é importante fazer uma distinção entre o
indivíduo e a organização para não obscurecer o processo real de aprendizagem, ignorando o
papel do indivíduo ou simplificando a aprendizagem organizacional como uma simples
extensão da aprendizagem individual.

5. Considerações Finais
A realização desse estudo revelou que os entrevistados têm clareza de que a gestão de
pessoas nas organizações está passando por um momento de grandes transformações,
assumindo realmente um papel estratégico e modificando sua forma de atuação. Prova disso é

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o fato de que, na organização objeto desse estudo, alguns esforços estão sendo feitos no
sentido de (re)pensar o RH, de modo a facilitar o desenvolvimento e o crescimento da
organização, no entanto ainda há muito a ser feito.
Os entrevistados revelaram que as práticas de gestão de pessoas incentivam a
aprendizagem organizacional, porém têm consciência da necessidade de um trabalho mais
intenso nesse sentido. É relevante ressaltar que o conceito de aprendizagem organizacional foi
confundido com mudança e adaptação, uma vez que todos os entrevistados citaram a
implantação da qualidade como uma estratégia de aprendizagem adotada pela organização.
Entende-se que qualidade e aprendizagem estão inter-relacionadas, porém a aprendizagem vai
além , uma vez que deve produzir uma mudança permanente no comportamento das pessoas.
Guimarães, Angelim, Spezia, Rocha & Magalhães (apud Cabral 2001) assinalam que
aprendizagem, inovação e mudanças organizacionais são constructos interdependentes, os
quais podem ser vistos, em algumas circunstâncias, como sinônimos. Para o autor os estudos
sobre inovação privilegiam os resultados da organização e os estudos sobre aprendizagem
tendem a enfocar processos de gestão.
Os gerentes manifestaram não ter clareza quanto à aprendizagem individual e
organizacional, uma vez que mencionaram fatores pessoais e organizacionais como
facilitadores e dificultadores do processo de aprendizagem nas organizações. Segundo Stata
(1997) a aprendizagem organizacional difere da aprendizagem individual em vários aspectos.
Para o autor a aprendizagem organizacional ocorre através de percepções, conhecimentos e
modelos mentais compartilhados e o aprendizado é construído com base em conhecimentos e
experiências passadas, ou seja, com base na memória organizacional.
Por fim, destaca-se que é preciso agir, sair do discurso e redimensionar as práticas de
gestão de pessoas visando alavancar o processo de aprendizagem nas organizações. A
aprendizagem, apesar de ser um tema relevante e essencial para a competitividade das
organizações, necessita ser mais difundida no meio empresarial. Não se pode deixar de
considerar as questões intrínsecas ao processo de aprendizagem, as individualidades de cada
pessoa e a forma como as mesmas aprendem e como transferem o que sabem para que a
organização também possa aprender.
Espera-se que essa pesquisa contribua no sentido de provocar reflexões que levem ao
desenvolvimento de outros estudos que possibilitem um melhor entendimento sobre essa
temática, assim como sugere-se que o mesmo seja ampliado, utilizando-se outras fontes de
evidências como as opiniões dos colaboradores que atuam nos níveis inferiores da
organização.

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