Eb1 Marketing para Librerias - Red PDF

Lec
tyo
libros
Prueba,
experimenta
y aprende:
marketing para
librerías
Manuel Gil
Luis González: coordinador de la colección
Mariángeles Fernández: edición
Jorge Bermejo: maquetación y producción
© Manuel Gil, 2013

http://antinomiaslibro.wordpress.com
Obra bajo licencia Creative Commons

Reconocimiento-NoComercial-No derivados 2.5 España:
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/es/
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Todos los demás derechos reservados.
Cualquiera que sea el consejo que des, sé breve.
Horacio
Todo cambia, nada permanece.

Heráclito
Todas las cosas del mundo llevan a una cita o a un libro.

Jorge Luis Borges
Un buen libro es aquel que cuando terminas de leerlo te entran

ganas de pagarle una copa a su autor.
Martin Amis
Prueba, experimenta y aprende: marketing para librerías 5
Índice
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Siempre hay que tener estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
“Generación c”: nuestro cliente futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Marketing para la librería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Merchandising del punto de venta librero . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Marca como activo del capital librero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Cómo hemos llegado hasta aquí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Propuestas de trabajo de un plan de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . 74
A modo de conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Bibliografía, blogs y páginas web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Agradecimientos
Escribir un libro de estas características no me ha sido nada fácil. De hecho,
ha constituido un reto personal importante. ¿Por qué? El tiempo para escri-
birlo debía ser utilizando las vacaciones de verano, lo que siempre conlleva
tensiones familiares en la medida en que requería concentrarse y estar aisla-
do, cuestión ciertamente complicada en mi caso en esta época del año. Es el
momento en que aprovecho para reunirme con mi extensa familia manchega
y compartir con ellos conversaciones diversas, desde los hijos hasta la econo-
mía, y un día puedes poner una excusa de indisposición, pero varias semanas
es complicado.
Es por ello que debo comenzar agradeciendo a mi mujer, Almudena,
la “paciencia de relojero” que ha tenido durante estas semanas. También es
justo expresar mi agradecimiento a Luis González, de la Fundación Germán
Sánchez Ruipérez y Casa del Lector, sin su apuesta y respaldo no hubiese po-
dido escribirlo. Y por último, quiero agradecer a María José Acuña su apoyo
en la redacción de los temas relacionados con el marketing online, siempre
dispuesta a escucharme, corregirme y sugerirme; con ella me honra una enor-
me amistad desde hace años. Por ello, contar con sus opiniones (y correccio-
nes) han constituido un auténtico privilegio para mí. Dedicarles el libro a todos
ellos es lo menos que merecen.
Introducción
El documento que usted, querido lector, acaba de descargar es un ensayo
que en algunos casos contiene más preguntas que respuestas. El tema central
es el marketing para libreros y librerías, partiendo de la idea de que lo que
denomino el “capital librero” es muy complicada y compleja.
En todos los análisis sobre la cadena de valor del sector, la librería siem-
pre aparece como el eslabón más débil y es el que se enfrenta quizá a mayores
desafíos. Este texto son reflexiones, en muchos casos abiertas, que posibilitan
el debate y el contraste de opiniones. No es, por tanto, un manual, ni un libro
de recetas, ni un texto de autoayuda. Es sencillamente un espacio abierto de
ideas para contrastar, reflexionar y debatir.
Desde hace más de quinientos años, el libro ha sido el depositario y
paradigma de la cultura. En la actualidad, y aunque todavía conserva grandes
dosis de protagonismo, su liderazgo se está viendo amenazado por otras
“Todo el sector del
libro debe abrir
una vía de reflexión
formas de consumir contenidos y por otros elementos del mercado del ocio y sobre la necesidad
el entretenimiento. No se puede decir en el caso de la librería, que “el futu-
de mantener un
ro sea el pasado más la inflación”. “Su problemática radica paradójicamente
tejido de librerías
”
en que sus tres ventajas competitivas –la proximidad, la legitimación social y
la visibilidad del contenido–, están hoy seriamente cuestionadas”[1]. Muchos de fondo
agoreros y escritores de responsos fúnebres dan por finiquitada la librería.
Soy de los que piensan que la defensa de la librería, del libro y la lectura, es
un acto de resistencia frente a la ramplonería y empobrecimiento cultural de
una sociedad mercantilizada y vacía. Y todo el sector debe abrir una vía de
reflexión sobre la necesidad de mantener un tejido de librerías de fondo que
posibilite la visibilidad de una edición bibliodiversa. Mantener y aumentar el
capital librero de un país es un indicador de su nivel cultural. Y esto también
es “marca España”.
Las librerías han sido, y son, el imprescindible punto de encuentro entre
los lectores y el libro, pero es un mundo que está cambiando con rapidez. La
aparición de grandes almacenes generalistas, cadenas, nuevas tecnologías y
herramientas, Internet, la web 2.0, los libros electrónicos, los grandes agrega-
dores de contenidos online, la compleja gestión de una enorme sobreproduc-
ción, los altos índices de devoluciones, la necesidad de rotación de fondos,
la importancia del marketing y la comunicación... hacen que los profesionales
que trabajan en la librerías deban adaptarse hoy a estas nuevas realidades de
cambio ultraveloz. Dadas las necesidades del sector de la librería tradicional,
los cambios permanentes a que está sometida y la irrupción continua de nue-
vas tecnologías, hacen necesaria una formación cualificada y permanente
sobre nuevas habilidades.
Este ensayo, que no es exhaustivo ni pretende ser totalizador, intenta
abordar algunos temas críticos sobre las nuevas herramientas que Internet y
la web 2.0 posibilitan, pero no se olvida del marketing tradicional, es por ello
que lo que viene a plantear es la necesidad de un marketing que integre
ambos entornos, off y online, para aplicarlo desde los puntos de venta de
manera eficaz, intentando sugerir al profesional de la librería una adaptación a
las nuevas herramientas y escenarios a los que parece que se avanza.
[1] Cerlalc: Nueva Agenda por el Libro, 2013.

En estos años hemos asistido a una disminución importante del censo

de librerías, por tanto se ha perdido mucho “capital librero”. El descenso de
metros cuadrados de exposición por goteo de cierres de librerías emblemá-
ticas, en un momento de gran sobreproducción de títulos, está conllevando
enormes tensiones en los canales y fricciones entre los agentes. Soy de los
que consideran que no hay espacio de exposición suficiente para exponer y
visibilizar de manera sistemática toda la oferta vigente, y me surgen serias du-
das sobre si es posible que la invisibilidad analógica de ciertos fondos pueda
ser compensada con la virtual. Si hoy tener un buen facing o un escaparate en
una tienda física requiere una importante inversión monetaria, en breve vere-
mos que los grandes agregadores harán lo mismo con la visibilidad virtual. No
hay nada gratis, y tampoco en el ecosistema digital. La alta rotación requiere
de considerables dosis de creatividad por parte del editor, pero también es
una exigencia aplicable al librero.
Estamos, por tanto, ante un cuestionamiento muy serio de algunos re-
ferentes culturales. La pérdida de significado simbólico de la librería es quizá
un signo de alarma paradigmático del entorno cultural al que avanzamos. Sin
dejarnos llevar por cantos de sirena y recurrir a un pasado que no volverá, sí
parece conveniente señalar que la librería tiene todavía dos ventajas com-
petitivas sustanciales: la experiencia de compra en la tienda, con toda la ex-
periencia sensorial que implica; y el contacto directo y físico con el cliente
en clara consonancia con su rol de prescriptor. Ambas ventajas requieren ser
apalancadas para construir y rediseñar un escenario futuro.
Llegados a este punto, observo conveniente señalar el papel que deben
jugar las Administraciones Públicas y el Estado. No es posible aceptar la
abdicación de sus funciones y roles en cuanto a garantes de la diversidad cul-
tural y agentes reguladores del mercado. Una lógica razonable de las políticas
públicas debe priorizar y garantizar la defensa, mantenimiento y extensión
del tejido librero. Una secuencia de interrelación entre capital privado y po-
deres públicos parece necesaria para asegurar una creciente y fragmentada
diversidad cultural. Todo esto no puede ocultar que muchas librerías deben
ser analizadas en términos de modelo de negocio, pues entiendo que existen
numerosas librerías que no pasarían un pequeño test de rentabilidad. Conse-
guir unas librerías económicamente viables y sostenibles es socialmente muy
deseable.
En el texto se abordan de manera central y pormenorizada dos temas
que considero críticos:
• El marketing offline y online de la librería.

• El análisis del diseño de merchandising de los puntos de venta.
Partiendo de una serie de ideas-fuerza con las que he trabajado, los prin-
cipales objetivos propuestos a la hora de elaborar este documento son:
• Hacer un pequeño análisis sobre cómo la librería ha llegado hasta

la situación actual.
• Ofrecer una visión de conjunto sobre marketing en librerías me-
diante una perspectiva estratégica a corto, medio y largo plazo.
• Motivar la reflexión del sector y del profesional de la librería sobre
un oficio en evolución.
• Reflexionar sobre algunos conceptos de marketing y ciertas herra-

mientas de gran importancia en el entorno actual, en un momento
especialmente complejo para la comercialización del libro. Analizar
el tipo de cliente con el que las librerías se encontrarán en un futuro
muy cercano y los nuevos hábitos comunicacionales y de compra
que se vislumbran.
Se impone, a mi juicio, un gran pacto intergeneracional por la cultura
“
y la lectura en el que la defensa de las librerías, alejada de cualquier atisbo
de romanticismo, sea abordada por el sector privado y el público; no solo se
Se impone un gran
garantizará la diversidad cultural, sino también la estructuración y vertebra- pacto generacional
ción social de barrios y ciudades. Parece imprescindible, por tanto, estudiar y por la cultura y
analizar en profundidad la importancia económica y de generación de valor la lectura en el
añadido que la existencia de una librería, como centro cultural en un barrio, que la defensa de
produce sobre su entorno comercial de proximidad. Este tipo de estudio, que las librerías sea
se ha elaborado en Inglaterra y Estados Unidos, parece necesario realizarlo abordada por el
aquí. El “capital librero” también es “Marca España” y disponer de un estudio sector privado y el
semejante sería importante.
Son muchas voces las que comparten la opinión de que el modelo tra-
dicional de librería está agotado. Estos establecimientos tienen dificultades
público
”
para competir con otras alternativas de ocio cultural que sean atractivas y es-
timulantes para los lectores. Creo que la librería independiente debería hacer
valer sus ventajas competitivas para erigirse en foco de atracción. Y no creo
que sea una cuestión exclusivamente de recursos económicos, sino que la
realidad que vivimos está pidiendo a gritos un cambio de actitud y otra forma
de hacer las cosas.
Siempre hay que

tener estrategia
En todos los viajes de trabajo incluyo siempre de manera prioritaria las visitas
a librerías, y en estos últimos años es frecuente que al hablar con un librero
me diga algo parecido a esto: “Nosotros tenemos claro nuestro plan estra-
tégico. No lo tenemos por escrito, pero todos sabemos a lo que nos dedi-
camos y nuestro objetivo es crecer (o mantenernos)”. En algún caso, y con
algún librero con el que me une una gran amistad le planteo: “De acuerdo, sí,
pero ¿cómo? ¿Realmente interesa crecer? ¿Interesa más el crecimiento o la
rentabilidad? ¿Cómo se va a conseguir el crecimiento? ¿Qué inversiones se
necesitan? ¿Qué segmentos atiendes? ¿Cómo puede ayudar Internet? ¿Qué
competencia tienes? Y podría añadir un montón de preguntas más...
Desde mi punto de vista, todos estos problemas son los que tiene cual-
quier empresa sin una estrategia definida. Actualmente, en un entorno con-
vulso, que cambia rápidamente y una competencia muy agresiva, hay que
disponer de una estrategia definida. Hay que ser capaces de responder a
casi todas las preguntas anteriores.
La estrategia ha de ser definida como una serie de acciones para hacer
valer las ventajas competitivas que se tienen. Pero, ¿qué es una ventaja com-
petitiva? Es una diferenciación positiva de la competencia percibida por el

cliente y perdurable en el tiempo, como por ejemplo:
• Una marca reconocida.

• Un portfolio de productos diferente.
• Diferenciación por servicios innovadores difícilmente copiables por
la competencia y sostenibles en el tiempo.
• Un merchandising del punto de venta sofisticado y adaptado a los
nuevos hábitos del consumidor.
• Menores costes que la competencia.
• Una comunidad off-online en torno a la librería.
Llamo la atención sobre dos aspectos mencionados:
• Percibida por el cliente: no se puede hablar de ventaja competiti-

va si no es el cliente quien la percibe.
• Perdurable en el tiempo: debe estar basada en el factor tiempo,
y no en lo efímero.
En general, al mundo del libro le falta marketing, pero también la puesta

en marcha de estrategias adecuadas. Y no hay peor estrategia que no tener
estrategia, porque ¿cómo sabremos que hemos llegado si no sabíamos a
“Al mundo del libro
le falta marketing,
pero también
dónde queríamos llegar? Una estrategia mala se puede desechar o corregir;
estrategias
”
si funciona razonablemente bien, se puede optimizar; si ha demostrado ser
muy eficaz, se pueden salvaguardar los mejores aspectos para el futuro y co- adecuadas
menzar a pensar en qué hacer cuando su rendimiento baje[2]. Es fundamental,
por tanto, considerar que todas las acciones de marketing que se ponen en
marcha deben perseguir la consecución de los objetivos definidos. Es por ello
que considero que algunas nociones de estrategia son fundamentales antes
de proceder a analizar las líneas generales de lo que debe ser un plan de mar-
keting de una librería. Serían las siguientes[3]:
• La estrategia constituye un proceso interactivo entre la empresa y

el entorno o medio para no ser dominado por éste.
• La estrategia implica un planteamiento de misiones y objetivos a
un plazo al que como máximo puede llegar el sistema de decisión.
• La estrategia debe establecer políticas y objetivos a corto plazo o
de carácter inmediato y operativo, con la asignación de recursos
necesaria.
• La estrategia lo cuestiona todo, hasta la naturaleza y estructura de
la propia empresa, en un intento de para mejorar y defender la
competitividad de la misma.
¿Por qué tiene éxito una librería? Porque es capaz de diagnosticar con
precisión los siguientes elementos:
• Visión situación actual.

• Diagnóstico (identificar ventaja competitiva de la empresa).
[2] Manual estratégico de Redes Sociales para pequeños establecimientos, Ricardo Pérez
Hernández http://www.ricardoperez.es/ebook-manual-de-redes-sociales
[3] Pablo Montañés, Inteligencia política, pág 3.
• Determinación situación futura (valorar la sostenibilidad en el tiem-

po de la ventaja competitiva).
Y aún faltaría un elemento más: Si el éxito es consecuencia de una venta-

ja competitiva y de una sólida propuesta de valor, es decir, la respuesta certera
a ¿por qué deben preferirnos nuestros clientes?, recrear con asiduidad ambos
factores permite obtener un discurso coherente sobre el futuro.
Uno de los grandes teóricos de la empresa, Michael Porter[4], señaló tres
tipos de estrategias genéricas:
• Diferenciación. Ser el mejor.

• Liderazgo en costes. Ser el más barato
• Concentración voluntaria o forzosa en determinados segmentos
(ser el único) de:
- Clientes
- Canales
- Mercados
¿Qué percibe el cliente? No percibe el liderazgo en costes, sino el lide-

razgo en precios y la diferenciación. Cuando se cita la idea que es “la única
estrategia posible” se falta en muchos casos a la verdad; pueden existir estra-
tegias mixtas y/o combinadas, pero lo único cierto es que no hay estrategias
buenas o malas, sino oportunas o inoportunas.
ESQUEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• MISIÓN: Lo que se tiene que hacer

• VISIÓN: Dónde se tiene que ir
• CULTURA: Valores, principios, ética...
- Líneas estratégicas: para hacer lo que se tiene que hacer e ir
donde se tiene que ir
» Planes concretos u operativos: con identificación de pro-
cesos claves y objetivos cuantificables (indicadores)
“
Es por ello que parece conveniente recomendar a las librerías la elabo-
Cada librería
ración de un pequeño plan estratégico que responda con cierta previsión
a algunos de los interrogantes anteriormente formulados y a unos objetivos
debería elaborar
previamente definidos. Para ello se debe partir de una reflexión inicial acerca su propio plan
de la situación en la que la librería se encuentra hoy y la situación futura que estratégico que
se desea alcanzar. A partir de unas consideraciones iniciales, se debe intentar relacione entorno,
estrategia y
”
construir un documento que relacione los tres aspectos claves de análisis del
desarrollo empresarial: Entorno, Estrategia y Estructura. Se trata de desarro- estructura
llar un análisis lo más preciso posible de situación del entorno para establecer
una estrategia y conformar una estructura de librería para llevarla a cabo y
ponerla en marcha. Lo ideal de este documento es que integre todas las vi-
siones del personal de la empresa, es decir, que sea una especie de manual
corporativo en cuya elaboración participe y/o se tenga en cuenta a la totali-
dad de la plantilla. Es un error pensar que la comunicación interna es algo
[4] Michael Porter, Ventaja competitiva.

exclusivo de las grandes empresas. Cualquier librería que cuente con varios
empleados debe considerarla como una herramienta estratégica clave para
potenciar el sentimiento de pertenencia, entre otras razones.
El documento debe contemplar al menos las siguientes directrices:
1. Balance inicial de nuestra situación empresarial y competitiva.

2. Misión y visión del negocio. Una organización tiene sentido si rea-
liza algo útil para su mercado. Antes de formular nuestra misión cor-
porativa debemos preguntarnos: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quié-
nes y cómo son nuestros clientes? ¿cuál es el valor esperado por
el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro
negocio?
La visión consiste en definir qué objetivos queremos conseguir.
Por ejemplo, “llegar a ser los libreros líderes de la información espe-
cializada”, “ser el líder en comercialización de libros en mi ciudad”.
Sin embargo, la mayoría de estas declaraciones son tópicas, vagas
y aburridas. Veamos otra mucho más accesible y cálida: “compartir
nuestro conocimiento y amor por los libros con nuestros clientes”.
3. Valores corporativos. Se trata de definir y explicar unos aspectos
cualitativos básicos a partir de los cuales diseñemos toda la orienta-
ción hacia el cliente que la organización necesita. Por ejemplo, inte-
gridad, trabajo en equipo, respeto y servicio al cliente, comunidad,
innovación, etcétera.
4. Plan de marketing y comunicación que incluya la elaboración de
un análisis DAFO para tratar de identificar cuáles son los factores
estratégicos críticos de la librería. Una vez identificados, se podrán
aplicar cambios en la organización, consolidar fortalezas, minimizar
las debilidades y aprovechar las ventajas de las oportunidades. A
partir de ahí también será posible:
- Establecer unos objetivos comerciales coherentes con los obje-
tivos globales de la librería. A estos objetivos asociaremos unos
indicadores (KPI’s)[5] que nos irán informando sobre si la estra-
tegia general seguida para conseguirlos es la adecuada, o no.
- Tener claro a qué públicos objetivos nos dirigimos.
- Detallar cómo se van a conseguir (plan de acción) y qué herra-
mientas vamos a utilizar para trabajar tanto en el plano offline
como online dependiendo del tipo de mensaje que vamos a
lanzar en una hipotética campaña de comunicación.
- Determinar qué estrategia vamos a seguir para potenciar las
fortalezas que hemos identificado al realizar el análisis interno.
- Fijar un calendario de trabajo.
- Decidir y justificar el presupuesto que vamos a dedicar.
- Medición de resultados, indicando cómo vamos a informarnos
del éxito de una campaña concreta y qué herramientas vamos a
utilizar para medir la eficacia de la misma.
5. Pero no sólo el Plan de Marketing que pongamos en marcha pun-
tualmente va a requerir de la medición de resultados, también el
plan de empresa estratégico general exigirá el establecimiento de
un sistema de control, es decir, de unos indicadores que muestren
[5] http://es.wikipedia.org/wiki/KPI
su rubustez y sus posibles desviaciones, un test de control en defi-

nitiva. Dichos indicadores señalarán si la estrategia general seguida
para conseguir los objetivos es o no la adecuada.
LAS CUATRO ESTRATEGIAS EMPRESARIALES POSIBLES
Formulación de la estrategia
Elección de estrategia
La única estrategia posible a sugerir a las librerías generalistas hoy por

hoy es la denominada diferenciación y saber demostrar la singularidad que
se posee. Si una librería está especializada es obvio que su estrategia es de
“concentración” en un nicho de clientes y producto; para estas librerías es
importante señalar que deben medir con exactitud el tamaño del nicho al que
se enfocan. En marketing se dice que los nichos muy pequeños casi nunca
suelen ser rentables. Es importante señalar este tema, ya que en numerosos
casos se recomienda, sin pensarlo demasiado, que todas las librerías deben
“
especializarse, pues bien, nada más lejos de la realidad. Piensen conmigo en
una librería especializada en “náutica” en Cuenca, por ejemplo, el nicho al La única estrategia
que atender sería tan pequeño que llevaría el negocio al fracaso. El grueso posible para una
de las librerías de este país son generalistas, por lo que deben encontrar el librería generalista
camino de la diferenciación. Una estrategia de diferenciación consiste en que es la diferenciación
el cliente perciba perciba el espacio como superior, distinto. La librería deberá
y demostrar la
por tanto concentrarse en alcanzar rendimientos superiores en relación con
singularidad que
”
algunas ventajas valoradas por el mercado en su conjunto:
posee
• Librerías muy modernas y cómodas para la compra.
• Amplitud de stocks con selecciones bibliográficas rigurosas.
• La compra debe ser una experiencia, partiendo de la base de que
en una sociedad como la nuestra el acto de comprar satisface otro
tipo de necesidades (posición social, autorrealización, sentido de
pertenencia, afiliación, etcétera).
• Acortamiento de los plazos de entrega por las amplitud de nues-
tros stocks y servicio de aprovisionamiento lo más rápido posible.
• Comunicación inmediata al cliente cuando no se pueda suministrar
un título.
• Máxima efectividad operativa.
• Eliminación de costes de “no calidad.”
• Percepción del cliente de la cercanía de la empresa.
• Concepción de proveedor global. “No lo tengo pero se lo pido
inmediatamente”.
• Segmentación de información de máxima profundidad fractal.
• Servicios tecnológicos sofisticados.
• Marketing corporativo diversificado.
• Campañas de email marketing periódicas para captar leads (clien-
tes potenciales).
• Presencia y estrategia en redes sociales, tanto generalistas como
verticales.
El alcanzar un posicionamiento de liderazgo y diferenciación en la mente

de nuestros clientes pasa por inculcar a todos los empleados de la librería el
concepto de “orientación al cliente”, es decir, imbuir a toda la organización
de unas coordenadas en las que el punto central sea el “cliente”.
Este enfoque, de manera esencial y básica, consiste en:
1. Trabajar sobre la conquista sistemática de los comportamientos

leales de la cartera de clientes más rentables. Los clientes son más
o menos leales en función de la mayor o menor diferenciación que
perciben de la empresa y del recorrido personal en los comporta-
mientos leales.
2. Dar “más por menos” segmentadamente es la base de la conquis-

ta rentable de los comportamientos leales. Crear la diferencia en
los clientes de más recorrido y más valiosos por su relación pasada
con la empresa. Hacer paquetes diferenciales en las prestaciones
tangibles o emocionales.
3. Toda estrategia de crecimiento pasa por invertir en esfuerzos de fi-
delización en la mayor parte de las circunstancias del mercado. Tres
factores importantes en políticas de fidelización y crecimiento son:
• Captación de nuevos clientes.
• Permanencia –vida media de clientes–.
• Cuota de cliente.
Aquí es importante señalar dos cuestiones importantes referidas al

mundo del libro y la librería, a saber, el crecimiento del mercado y
la cuota de mercado:
• En mercados de alto crecimiento y baja cuota de mercado, el
crecimiento viene por captación.
• En mercados de alto crecimiento y alta cuota el crecimiento vie-
ne de invertir en captación y retención.
• En mercados de bajo crecimiento y baja cuota el crecimiento
viene por captación.
• En mercados de bajo crecimiento y alta cuota el crecimiento
viene de invertir en retención.
En el caso de las librerías, con un mercado en contracción y con una

baja cuota de mercado de la librería individualizada, el crecimiento
viene más por retención que por captación. La idea inicial es que
los clientes que ya se tienen vayan más a la tienda (aumento de
frecuencia) y eleven su ticket medio de compra. Por ello, si la cuota
de mercado es importante, la cuota de cliente es decisiva, y un ele-
mento a medir con exactitud y continuidad. Por eso las campañas
de marketing son muy importantes.
4. Los enemigos a batir son la fuga de clientes y la anorexia de sus
compras. Hay que desarrollar, por tanto, una sólida inteligencia de
ventas y una buena estrategia de interacción con clientes rentables.
Hay que distinguir entre causas de abandono e incidentes críticos.
5. Un enfoque sistemático de retención tiene cinco pasos:
• Primero: Inteligencia de clientes. Se necesita realizar un serio es-
fuerzo en que las bases de datos se hablen, se comuniquen entre
sí, y se diseñen alrededor de las necesidades del cliente. Hay que
recoger información en todos los canales y unidades para ser in-
tegrada en un nodo único. No solo los empleados comerciales se
reúnen con clientes, toda la organización escucha, la información
se integra y se analiza para obtener conocimiento.
• Segundo: Mejora del modelo estratégico de negocio. Se trata
de mejorar la propuesta de valor diferencial ante una necesi-
dad del mercado, estructurando un sistema de operaciones y
un despliegue coherente en el mercado. Las herramientas de
inteligencia de clientes permiten identificar y descubrir nume-
rosas oportunidades de mejora en la coherencia del modelo de
negocio.
• Tercero: Mix de servicios diferenciales. Hacer uso de las segmen-

taciones de clientes, construir una matriz de prioridades de atribu-
tos de vinculación, discriminar comportamientos leales, cuantificar
economías de la lealtad, etcétera. Conlleva la elaboración de un
plan maestro de actuaciones y un mix diferencial de servicios.
• Cuarto: Desarrollar una estructura organizacional adaptada a
este enfoque, sistemas, personas y cultura, a través de todos los
empleados, para desarrollar planes de mejora y reingeniería de
procesos críticos.
• Quinto: Desarrollar un cuadro de mando de indicadores de
clientes para monitorizar las causas-efectos de la gestión de la
vinculación de clientes con la librería
6. Las acciones de políticas clientecéntricas se concretan en cuatro

áreas:
• Mejora de la capacidad de respuesta y de la permeabilidad de
los procesos ante las demandas y peticiones de los clientes.
• Creación de barreras de salida a los clientes a través de accio-
nes y privilegios, por ejemplo, tarjeta de fidelización, por per-
sonalización, por extensión de la relación con un portfolio de
producto más completo, en definitiva, conseguir que la librería
se convierta en esencial para el cliente.
• Incentivar y capacitar a los empleados en el logro de la satisfac-
ción y lealtad de los clientes.
• Diseñar estrategias de interacción diferenciales que permitan a la
empresa adoptar más iniciativas personalizadas con los clientes.
Se trata de establecer un aumento gradual de la facturación a la vez que

se desarrolla una adaptación paralela de toda la organización hacia un enfoque
clientecéntrico. Desde este punto de vista, creo necesario recordar que desde
“A un aumento
gradual de la
facturación
hace muchos años he recomendado con insistencia la necesidad de que las
librerías de Cegal lanzasen una tarjeta de fidelización común, con descuentos, debe sumarse
promociones, ofertas de distintos tipos, etcétera. Una tarjeta de ese tipo permi- la adaptación
hacia un enfoque
”
te a las librerías comprobar y analizar el rendimiento de su cartera de clientes,
la frecuencia de visita, el ticket medio de compra, la amplitud de materias de clientecéntrico
compra, etcétera, una vez analizados estos datos se define una estrategia de
interacción en función de los clusters y patrones de comportamiento detecta-
dos, es muy fácil de implementar y los resultados se comprueban en muy corto
espacio de tiempo. El “historial de compras” de un cliente, si se sabe leer con
precisión, es una invitación a la interacción con él. Lo que no tiene sentido es
lanzar una tarjeta que no suponga incentivos, tangibles e intangibles, para el
cliente. La tarjeta, a través de una política de viralidad, debe demandarla el pro-
pio cliente. Este es el gran secreto de la fidelización de clientes en las empresas.
Insisto, en un punto, si la tarjeta sólo vale para efectuar un rácano descuento
del 5 por ciento mejor no lanzarla, si la tarjeta sirve para que el cliente acceda a
servicios más complejos, y la librería dispone de una herramienta de análisis del
rastro que el cliente deja en su visita, entonces adelante, se convierte en una
poderosa herramienta de análisis de la cartera de clientes, y abre la vía a políti-
cas de interacción comunicativa muy profundas. En muchos casos, y hablando
de este tema con amigos libreros, siempre me han señalado que carecen de
capacidades internas para poner esto en marcha, en mi caso siempre les insisto
en la posibilidad de compartir con otros libreros de su zona o ciudad la tarjeta,

y externalizar el análisis de datos que se extraen de la información que deja la
tarjeta a través de una sencilla aplicación.
Pero, aparte de pensar en instrumentar la fidelización de los clientes a
través de algo como una tarjeta, considero importantísimo buscar formas de
aportarles un mayor valor, pensar a largo plazo y conocerle a fondo, combinar
los beneficios que pueden obtener a corto plazo con beneficios a largo plazo
y saber combinar lo racional con lo emocional[6].
En definitiva, los libreros deben arbitrar fórmulas para atraer y conservar
clientes, y esta realidad se hace extensiva tanto a la tienda física como a la Red.
Señalo a continuación una serie de áreas de máxima importancia a la
hora de elaborar un sistema de control y seguimiento y unos factores de
gestión cuyo control eleve el nivel de satisfacción del cliente.
AREAS CRÍTICAS DE LA POLÍTICA COMERCIAL DE LA LIBRERÍA
CLIENTES
NIVEL DE SERVICIOS
COMPETENCIA
PORTFOLIO DE PRODUCTOS
MARKETING, PUBLICIDAD Y PROMOCIONES
VENTAS, PRECIOS Y MÁRGENES
CALIDAD COMERCIAL Y RATIOS
RATIOS ECONÓMICO-FINANCIEROS
FACTORES CLAVES DE GESTIÓN EN LA LIBRERÍA
CLIENTES PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

Satisfacción y fidelización Desarrollo de nuevos servicios
Cuota de cliente Índice de respuesta al mercado
Calidad de servicios PUBLICIDAD
Rotación de clientes Inversión en Publicidad
Índice de quejas Efecto publicitario
DISTRIBUCIÓN VENTAS, PRECIOS Y MÁRGENES
Adecuación red de ventas Inversión en Publicidad
Estacionalidad Efecto publicitario en ventas
Calidad de servicio PLANIFICACIÓN COMERCIAL
MERCADOS Y COMPETENCIA Planificación de ventas
Cuota de mercado Objetivos de ventas y control
Ranking del sector Objetivos de precios y descuentos
Análisis del mercado Inversión en promociones
Evolución futura previsible PERSONAL
Evolución de competencia Productividad
COMPRAS Estructura y eficacia
Adecuación compras Consecución de objetivos por variable
[6] VV.AA. Marketing y Pymes. Las principales claves de marketing en la pequeña y media-
na empresa, 2013. Descarga gratuita en http://marketingypymesebook.com/
“En lo posible hay

que convertir
las debilidades
en fortalezas y
las amenazas en
oportunidades
La idea de este cuadro no es otra que la de mostrar que lo fundamental

es hacer lo posible para convertir las debilidades en fortalezas y las amena-
zas en oportunidades. No es fácil, pero es imprescindible intentarlo.
Una última idea sobre este tema es la necesidad de disponer y articular
un “test de robustez” del plan estratégico. Para que un plan triunfe es cuan-
do menos imprescindible el tener desarrollados unos indicadores (checklist)
de control sobre la aplicación del plan, de manera que se pueda reaccionar
con inmediatez ante cualquier desviación detectada. En este punto es impor-
tante señalar la necesidad de moldear la cultura corporativa para que sea co-
herente y congruente con las estrategias, en algunos casos no es descartable
diseñar un plan de incentivos variable para empleados que se correlacione
con los objetivos y las estrategias definidas.
En resumen, y como dice un aserto empresarial, “más vale hacer mal lo
que se debe hacer, que hacer bien lo que no se debe hacer”, la estrategia es
el camino elegido para alcanzar un objetivo, y si sigues la misma que tus com-
petidores, no tienes estrategia. Si la estrategia es diferente, pero fácilmente

imitable, es una estrategia débil. Si la estrategia es totalmente diferente y
difícil de copiar, se tiene una estrategia fuerte y sostenible.
Para la librería es un reto desprenderse de ideas y dogmas del pasado;
es la única manera de redibujar un futuro, focalizarse en una dirección, y man-
tener ese foco a lo largo del tiempo. En la línea de los clásicos de la estrategia,
se trata de esforzarse por ser algo diferente de los demás, por conseguir
cumplirlo, y por comunicarlo consistentemente a clientes y empleados. Y ci-
tando a Sun Tzu (siglo IV a. C.): “Todos los hombres pueden ver las tácticas de
conquista, pero lo que no pueden ver es la estrategia a partir de la cual se ha
conseguido la victoria” [7].
“Generación c”: nuestro

cliente futuro
El cliente o usuario “tipo” del futuro está hoy en el instituto y/o en el cole-
gio, tiene un smartphone, banda ancha, está conectado 24 horas al día, sube
vídeos y fotos a Internet, usa WhatsApp, tiene perfil en Facebook, Twitter o
“La filosofía vital de
la Generación C
es que lo que no
Tuenti, produce y consume contenido (prosumidor), conversa con sus amigos,
se comparte no
”
y les recomienda lo que le resulta placentero. Vive y actúa bajo una conver-
sación permanente. Estamos hablando de lo que muchos analistas denomi-
existe
nan la “Generación C” (Generation Connected). Su filosofía vital parte de la
idea de que “lo que no se comparte, no existe”.
El nuevo escenario viene determinado no sólo por la irrupción de nuevas
tecnologías y herramientas, sino también por la enorme influencia de Google,
no sólo como buscador convertido en una enciclopedia universal, sino, y esto
es lo verdaderamente importante, como constructor de un algoritmo social
que determina la relevancia de webs y blogs en función de los enlaces que
una página recibe. Internet es un nuevo algoritmo de producción, distribu-
ción y consumo, y gran parte de la estrategia empresarial debe ser sustentada
con Internet como “metamedio”, pues todos los medios confluyen allí. Sola-
mente en 2012 se creaban al día 2,5 quintillones de bytes de datos, se habla
con frecuencia de que el 90 por ciento de los datos que hay hoy en el mundo
se han creado en los últimos dos años, y todo esto en gran medida gracias a
Internet y la web 2.0.
Los jóvenes (y algunos ya no tan jóvenes) comparten y crean debido a
unas herramientas disruptivas que eliminan las barreras de entrada a la crea-
ción. Pensemos en Blogger, Flickr, WordPress, YouTube, Pinterest, Facebook,
Twitter, Tuenti, etcétera. Se calcula en cien horas de vídeo por minuto lo que
se sube a la Red. Si ahora mismo es importante pensar en el cliente que en-
tra a las librerías, mucho más importante y decisivo es pensar cómo será el
que las visite dentro de unos años.
Veamos algunos datos interesantes de conocer:
• El número de usuarios de Internet en el mundo actualmente ha

conseguido sobrepasar el 30 por ciento del total de la población,
[7] El arte de la guerra, Sun Tzu. http://es.wikipedia.org/wiki/El_arte_de_la_guerra

2.267.233.742 millones de personas frente a los 2.000 millones

de 2010.
• Más de 100 millones de páginas web.
• En Europa, la mayoría de los países (entre ellos España, según In-
ternet World Stats) tiene un índice de penetración de Internet del
61,3 por ciento. Los países con mayores cuotas de usuarios de
Internet en Europa son Alemania, Rusia y Reino Unido.
• España, según esta fuente, sigue siendo el séptimo país europeo
en número de usuarios, con una cuota del 6 por ciento y un índice
de penetración del 65 por ciento. Entre los países con mayores
índices de penetración de Internet, España aparece entre los cin-
cuenta primeros países del ranking.
• En cuanto al idioma, el castellano, sigue representando la tercera
cuota más grande de usuarios, sólo por debajo de los anglopar-
lantes y de los chinos (27 y 24 por ciento respectivamente).
• El número de personas que se conecta se duplica con respecto a
2011. Hace dos años se incorporaron 130 millones, mientras que
en 2012 lo hicieron 300 millones hasta alcanzar los 2.400 millones
en todo el mundo.
• Las cifras no dejan lugar a dudas, el 75 por ciento de lo internautas
en España usan redes sociales. Somos el quinto país del mundo
que más utiliza estas redes, superando a Francia y Alemania.
• La red social Facebook ha sobrepasado los 800 millones de usua-
rios en el mundo, en España cuenta con 15 millones. La segunda
página más vista en España es Facebook, después de Google.
• Por su parte Twitter supera los 4,5 millones de usuarios en España.
• Tuenti se caracteriza por aglutinar al público más joven, el 90 por
ciento de sus usuarios tiene entre 14 y 35 años, y alcanza, los 12
millones de usuarios.
• Por su parte LinkedIn, la red social de profesionales, supera los
135 millones de usuarios en el mundo, llegando en España a los 2
millones.
• WhatsApp es usado por 20 millones de usuarios en España.
En este sentido es curioso comprobar que España es el país de lengua

española que más tuits sobre libros genera, según la investigación de E.Life[8].
El análisis de esta información aporta datos muy valiosos sobre los hábitos de
los lectores y las comunidades virtuales de lectores. Veamos algunos datos
sobre los tuits de libros en el mundo de habla hispana:
• España, con 22.000 tuits sobre libros y literatura, es el primero del

ranking hispano.
• México (10.349 tuits), Venezuela (8.339 tuits) y Chile (4.899 tuits).
• Entre los eventos más mencionados se encuentran San Jordi y La
Noche de los Libros.
• Del total de tuits analizados, 901 hacían referencia a marcas edito-
riales. Entre las más mencionadas figuran cinco españolas: Pepitas
de Calabaza, Círculo Rojo, Editora con Carrito, Pintar-Pintar, y Al-
faguara.
[8] http://elifeespana.com/infografia-dia-del-libro-2013/
Con estos datos es fundamental reflexionar sobre la valiosa información

que aportan estos medios al entorno del libro y la lectura. Una deducción de
todo lo anterior es que las audiencias se han desplazado a nuevos medios.
Luego, si las audiencias se desplazan, las librerías deben migrar e influir y apa-
recer en esos medios. Las librerías deben estar en las redes, de hecho hay
ejemplos de presencia muy interesantes, pensemos por ejemplo en la librería
Popular (Albacete), o en Laie (Barcelona), dos ejemplos, casi al azar, de libre-

rías que están entendiendo con clarividencia cómo debe ser una presencia
activa en las redes sociales. Hoy por hoy ya nadie discute que es imprescin-
dible la presencia de las librerías en las redes, el problema surge cuando nos
preguntamos: ¿con qué estrategia? ¿incidirá esa presencia en las ventas?
Hasta ahora ha existido una obsesión, errónea a mi juicio, en considerar que el
aspecto cuantitativo de “fans y followers” era lo importante, nada más alejado
de la verdad, más valen cien seguidores que interactúan que mil no haciendo
nada. En esto el tamaño no importa, lo importante es la cualidad y calidad de
actuación de los usuarios y de la librería interactuando con ellos. Parece que
hay que estar, ¿pero cómo?, ¿para qué? ¿mejora la reputación y relevancia de
la marca? Hay que partir de la idea de que una marca es lo que la Red dice de
ella. Y lo primero que se puede recomendar a una librería que entra en la Red
es que debe “escuchar”. No olvidemos dos datos que me parecen críticos:
• El 81 por ciento de los consumidores no cree lo que las marcas

dicen de sí mismas.
• El 90 por ciento de los consumidores cree lo que otros consumido-
res dicen de una marca.
Una segunda idea a recomendar a una librería en su presencia en las re-

des es que debe generar contenido, no propaganda. Y el marketing de con-
tenidos hay que vincularlo con el cliente, no con la propia empresa. No todo
“Es recomendable
generar una
comunidad
debe limitarse a publicidad y ventas, sino que también es tarea del marketing alrededor de la
”
mejorar la oferta, el producto y el contenido propiamente dicho. El marketing
librería
acaban haciéndolo los clientes (usuarios) mediante viralidad. Si la librería escu-
cha y genera contenido útil para el usuario su marca genera credibilidad, gana
en reputación (digital) y se posiciona adecuadamente.
La idea, por tanto, es la de escuchar lo que se dice de ti e intervenir
y sugerir conversaciones. Si un periódico local cita una librería, ese enlace
debe subir inmediatamente a la web de forma que se indexe adecuadamen-
te, por tanto otra recomendación para las páginas web de librerías es huir de
páginas estáticas y buscar enlaces y modos de interactuación con el usuario.
Enviar el contenido hacia otras páginas web donde se presuponga y evalúe
que está nuestro público. Generar una comunidad alrededor de la librería.
Coleccionar “me gusta” es absurdo, hay que saber qué hacer con ellos. El
contenido tiene una vida de tres horas en Facebook, y de diez minutos en
Twitter, esto nos podría hacer pensar que la volatilidad de estos mensajes los
hace innecesarios, nada más lejos de la realidad. Pensemos por ejemplo en
Twitter para comunicar a una comunidad un evento o una promoción en una
librería. El que un usuario pinche “me gusta” presupone que es un apóstol de
la marca, que puede comprar y recomendar. La generación de contenido en
Facebook o Twitter no debe ser relacionada con operaciones de compra sino
con atraer atención hacia la marca. “Hola, estoy aquí y tengo cosas importan-
tes para ti”, esta es la idea a comunicar al usuario. El número de seguidores
y/o fans no garantiza nada, lo decisivo es el grupo que interactúa, y para esto
Twitter es un canal comunicacional muy importante. Un mensaje en twitter
dura unos minutos, es cierto, es muy volátil, pero muy efectivo. Es por todo
ello que hay que recomendar con efusión a las librerías el disponer de una
analítica web y de redes de cierta envergadura. Todo lo que se mide se pue-
de mejorar. Y analizar los rastros de los usuarios de una librería en la página
web o blog de una librería es sumamente importante. La idea, de cara a los

usuarios del futuro, es que funciona todo lo que tiene transparencia.
La idea central, por tanto, debe ser la de comenzar a pensar en ¿qué hay
que hacer para que esos jóvenes usuarios y/o clientes del futuro hagan de la
librería un lugar de encuentro y en muchos casos de conversación?
Pensemos un momento en qué le va exigir el cliente del futuro a las
librerías y hagamos un ejercicio, sobre cosas como estas:
• Seguridad
• Surtido y variedad
• Innovación
• Preocupación social
• Descuentos
• Servicios
• Proximidad y cercanía
Y ahora veamos alguna de las cosas que constituían la calidad que de-
mandaban los clientes a las librerías. La diapositiva es antigua, pues fue un
trabajo que inició Cegal hace unos años, pero que considero que en sus líneas
básicas sigue siendo válida:
PARÁMETROS DE CALIDAD EN LIBRERÍAS
¿Qué añadiríamos hoy? Probablemente muy pocas cosas. Quizá la com-

pra-experiencia y la capacidad de respuesta de la librería, pero conociendo
y teniendo claros los parámetros anteriores se puede comenzar a trabajar. Si
damos por bueno el aserto de “somos lo que la Red dice que somos”, las
librerías deben mirar también a la Red para encontrar una identidad.
Marketing para la librería

Para definir lo que es el marketing podemos hacer dos cosas, la primera re-
currir a algún tópico simpático, por ejemplo a la definición de un amigo di-
rector de marketing de una empresa de consumo, éste decía: “El marketing
es el arte de engañar al cliente con propiedad y fundamento, de manera que
quede contento y satisfecho”. Siendo más rigurosos, podemos recurrir a dos
definiciones del padre del marketing, Philip Kotler:
La primera: “El marketing es un proceso social y administrativo mediante
el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de
generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes”.
La segunda: “El marketing es el medio por el cual las organizaciones
identifican aquellas necesidades humanas que no se han satisfecho, las con-
vierten en oportunidades comerciales y crean satisfacciones para otros en be-
neficios de ellas mismas”.
Para otros autores, como Al Ries y Jack Trout[9], el término marketing
significa “guerra”. Consideran que una empresa debe orientarse al competi-
dor; es decir, dedicar mucho más tiempo al análisis de cada “participante” en
el mercado, exponiendo una lista de debilidades y fuerzas competitivas, así
como un plan de acción para explotarlas y defenderse de ellas.
Me parece especialmente interesante el reciente enfoque publicado en su
blog por Amalio Rey[10], quien resume el marketing bien diseñado y relizado en
cinco palabras: Empatía, Identidad, Foco, Coherencia y Simplicidad. Los cinco
“Un buen plan de
marketing para una
librería tiene que
”
conceptos forman parte, además, de su check-list “para revisar de forma rápida
si una organización-cliente está haciendo bien las cosas; y me consta que bien ser integral
usadas contribuyen a practicar un marketing ético y responsable” [11].
En mi caso, y con temor a equivocarme, considero que “el marketing es
todo aquello que consigue que el cliente se convierta en tu vendedor”, y me atre-
vo con una definición: “Marketing son todas las técnicas y herramientas que in-
ducen a una satisfacción experiencial del cliente en su interacción con un marca”.
Dicho lo anterior, hay que hacerse algunas preguntas: ¿Es necesario el
marketing para los libreros? La respuesta es sí, como en el caso de cualquier
otro tipo de empresa. ¿Y sólo marketing online o también offline? A esto
contestamos que un buen plan de marketing debe ser integral y que lo que
se quiere comunicar en los medios tradicionales debe guardar coherencia con
las acciones que se lleven a cabo en el entorno online. A este respecto reco-
miendo leer a Dolores Vela[12].
“La librería debe utilizar el marketing para diseñar el sistema o las activi-
dades del negocio que le permitan planificar y ejecutar la adquisición, distri-
bución, promoción y venta de libros que satisfagan las necesidades y los de-
seos, tanto de los clientes actuales como de los potenciales. Se trata de definir
y concretar de manera creativa la estrategia para cada área de la librería, como
guía ante retos del mercado.”[13] Parece entonces sensato comenzar diciendo
[9] Creadores del concepto de posicionamiento.

[10] http://www.linkedin.com/pub/amalio-rey/12/417/59a
[11] Un marketing noble en 5 palabras, por Amalio Rey http://www.amaliorey.
com/2013/08/12/un-marketing-noble-en-5-palabras-post-369/
[12] Dolores Vela: La importancia de integrar marketing online y offline. Blog: http://www.
socialmediacm.com/la-importancia-de-integrar-online-y-offline-marketing/
[13] Richter, pág 65.
que, si las audiencias se desplazan hacia nuevos medios, la promoción y el

marketing del libro y de la librería deberán moverse en la misma dirección. El
hecho incuestionable de que los suplementos literarios y medios impresos ya
no prescriban ni induzcan demanda es obvio, o para ser justos, que lo hagan
en una proporción muy escasa. Pero no es tan obvio que los actos culturales,
presentaciones, cuentacuentos, encuentros y charlas con autores no tengan
sentido. Parece llegado el momento de introducir mesura y sensatez.
Todo lo que signifique apoyo cruzado al libro siempre es útil. Es cierto que
muchos analistas y consultores del sector han insistido en la necesidad de un
desplazamiento del marketing del libro y la librería, “del off al on”, a mi juicio
sobrevalorando a corto las expectativas, y en detrimento del marketing offli-
ne y trade. A mayor desplazamiento del marketing offline o tradicional mayor
presión al interior del marketing online. Para todos los que han estudiado algo
de marketing, es obvio que la primera regla que debe presidir el marketing
de una librería es el basado en los principios de coherencia de las variables e
integración de las herramientas. En algún caso, estos mismos consultores han
planteado la dicotomía entre ambas formas de marketing. Soy de los que consi-
deran que el marketing online es únicamente un conjunto de herramientas nue-
vas, no un nuevo marketing. Y la integración de herramientas es un valor en alza.
La interrelación y coherencia de las cuatro variables tradicionales del mix
de marketing en librerías: precio, producto, distribución y publicidad, se debe
basar en una estrategia esencialmente pull[14], es decir, de aspiración, se
“
trata de inducir demanda en el público objetivo que la librería tiene bajo su
control en sus bases de datos, de manera que reaccione, es decir, que vaya a La librería debe
la librería y compre. El hacer ruido mediático es crítico, y aunque los medios basar el marketing
impresos influyan poco, una librería de una ciudad concreta debe enviar una en una estrategia
nota a los medios locales anunciando los eventos que tenga programados, en pull, para inducir
”
paralelo deberá incidir sobre sus clientes actuales, si es que los tiene registra-
demanda
dos a partir de una simple y sencilla base de datos, bien enviando un folleto
bien remitiendo un email. Es por ello que la librería debe implementar un mar-
keting preciso basado en una estrategia pull, con el objetivo de inducir de-
manda. En este punto es conveniente señalar la necesidad de que las librerías
copien prácticas de las grandes cadenas generalistas y del mundo del consu-
mo en general. Esperar dentro de la tienda a que el cliente entre es un muy
mal camino pensando a futuro. Al cliente-usuario-prosumidor hay recordarle
con periodicidad que “estamos aquí” y “hemos preparado una selección de
títulos para ti”, por tanto, “ven a la librería”, “no perderás tu tiempo, que nos
importa mucho”. Entre esperar detrás del mostrador o ser proactivo en recor-
darle al cliente que la librería tiene “cosas nuevas” hay un cambio importante.
Parece que el descubrimiento del marketing online, que no podemos
olvidar que no es un nuevo marketing, sino tan sólo nuevas herramientas que
entran de lleno en Internet –un metamedio, todos los medios confluyen allí–,
está llevando a algunos libreros a fiarlo todo ciegamente al nuevo medio. El
descubrimiento de las redes sociales y del nanoblogging parece estar despla-
zando al marketing tradicional. ¿Con qué resultados? Pues mi impresión es
que todavía con muy escasos resultados tangibles, en gran medida por una
carencia de estrategia global integrada de marketing, y, por otro lado, por una
cierta incomprensión de la rentabilidad en la inversión en Internet y porque
quizás habría que pensar que gran parte de nuestro público objetivo no fre-
[14] Dos estrategias: push (presión) y pull (aspiración)

cuenta de manera activa las redes sociales. Es obvio que contratar banners no
es caro, en las páginas que no tienen demasiado tráfico; no ocurre lo mismo
en páginas de tráfico elevado. Además, el más que previsible desplazamiento
de publicidad hacia Internet conllevará un aumento escalonado de precios.
En este punto es importante señalar que la creatividad comunicativa de una
librería puede conseguir enormes resultados en cuanto al aumento del nú-
mero de visitas de clientes a la librería y elevar su compra media. La idea del
marketing para librerías es “inducir y llevar gente a la tienda”, mucho más
que incentivar la compra online. Más tiempo en tienda, con comodidad,
suele ser igual a más compras.
Una librería, en la medida en que cada libro que se lanza al mercado es
un prototipo (cada libro es único), está obligada a mantener de manera per-
manente las siguientes líneas de marketing y variables del mix:
MIX DE MARKETING
Veamos una a una las variables del mix de marketing:
PRODUCTO. Una librería puede distinguirse y diferenciarse en función de

la selección de producto que ofrece. Se supone que el marketing de produc-
to viene hecho por el editor, pero la librería puede darle un plus de valor aña-
dido, la agregación y selección de producto, ya sea mediante catálogos pe-
riódicos o mediante envío por email. Se podría interpretar mucho más como
gestión por categorías, en la medida en que hay un trabajo de agrupación de
gamas y líneas de producto. Cuando se envía una selección de producto a un
grupo de clientes la marca librera está añadiendo un plus de valor.
PRECIO. La vigente Ley del Libro impide jugar con esta variable, sólo se puede
efectuar un exiguo descuento del cinco por ciento. Sin embargo, puede sacarle
más partido. En una situación económica donde la gente busca precios bajos,
ya que la renta disponible es muy limitada, revisar la Ley del Libro en alguno
de sus artículos parece imprescindible, en concreto los artículos 10, aparta-
do i y 11 apartado c, para posibilitar unas políticas comerciales agresivas que
generen tráfico y rotación al punto de venta. La idea no es la de implementar
un “hard discount”, es decir, descuentos duros, sino dotar de flexibilidad a la
librería para poder colocar el cartel de “precios anticrisis” y “rebajas” en cual-
quier momento del año. Para atraer gente a las tiendas vale casi todo.
DISTRIBUCIÓN. Con esta variable también está muy limitada la librería. El

canal librería depende de los servicios directos e indirectos que la estructura
de distribución le aporta, y que son limitados. Competir vía servicio con una
distribución lenta no es un parámetro adecuado en el siglo XXI. Para que la
librería compita en esta vía sería necesario un sistema de suministro tipo “far-
macias” o al menos de veinticuatro horas, y esto ahora mismo es un futurible
dudoso. Pero está claro que la cuestión requiere de un cambio de actitud
del librero en cuanto a que si el libro que le demandan no está en su stock,
cosa muy probable, no sólo por el enorme volumen de producción actual,
sino también por la finitud de su espacio de exhibición y almacenaje –costo e
inmovilizado–, al menos que se le señale al cliente la posibilidad de solicitarlo.
El problema es que nunca le podrá decir el plazo de aprovisionamiento, esta
es una limitación muy grave para competir en servicio.
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD. Bajo esta variable es donde la librería puede

ejercer una gran influencia sobre su público objetivo. Y lo primero y principal
es tener a toda la clientela controlada en una base de datos, esto es básico y
esencial. Si además de tenerla controlada (tener un nombre, una dirección físi-
ca y un correo electrónico), se la tiene segmentada por volumen de compras,
por tipos de producto que adquiere, por frecuencia de visita, por proximidad
geográfica al punto de venta, etcétera, se tiene un tesoro, oro puro, y con es-
tos sencillos elementos se pueden desplegar muchas campañas de marketing.
Insisto en este punto por una cuestión, mientras el editor no sabe nada de
quien compra sus libros, el librero sí. Y hago una sugerencia: imaginemos
por un momento que una librería tuviese controlados los clientes que en los
últimos seis meses han adquirido libros de una determinada editorial, ¿por
qué no dirigirse a esa editorial y proponerle una campaña con una selección
de sus últimas novedades a un público ya comprador de ese sello? El público
objetivo es directo y la editorial ofrecería más margen y hasta colaboraría con
dinero para esa campaña. Sería un magnífico ejemplo de cómo se podrían
crear sinergias entre estos dos eslabones de la cadena del libro. Las iniciativas
a proponer son muchas, pero lo fundamental a recomendar a un librero para
hacer un marketing contundente es que tenga una potente base de datos
de clientes, sin esto, en realidad, no se tiene nada.
Esta idea es ciertamente importante para la librería. El esquema es el

siguiente: reunir datos, estructurarlos en información, con el objetivo de co-
nocer al cliente y definir una estrategia de interacción. Un profesor que tuve
recalcaba la idea de que “el tamaño del stock es inversamente proporcional
al conocimiento del cliente”. Pues bien, este conocimiento del cliente es
la base para poder interactuar. Cuando hablamos de información no me
refiero a datos, sino a información estructurada, es decir, al algoritmo “datos-
información-conocimiento-estrategia de interacción”. La idea de una conver-
sación o un diálogo con un cliente, debe partir de la idea de que tenemos un
conocimiento sólido
en función del cual podemos ofrecerle unas propuestas de interacción
absolutamente personalizadas. Todo el mundo quiere ser tratado individua-
lizadamente, el marketing masivo es una reliquia del pasado.
Tradicional Online
Modelo de comunicación: un emisor a Modelo de comunicación: muchos emisores a

muchos lectores muchos receptores
Marketing de masas Marketing 1 a 1. Personalizado. Permiso
Monólogo Diálogo
Marcas Comunicación
Economías de demanda Economías de oferta
Grandes marcas Diversidad
Mercados centralizados Mercados descentralizados
El cliente como público objetivo El cliente como prosumidor
Segmentos Comunidades
La idea central es que la librería debe generar algunas líneas de mar-

keting específicas en determinadas áreas, tanto off como online, como por
ejemplo:
• Corporativo y de marca.
• De producto.
• De gestión por categorías (agrupación de libros por áreas temáti-
cas) y campañas agrupando títulos y colecciones. Este epígrafe a
caballo entre el producto y la distribución.
• De distribución (Canal). Buscando eficiencia en el aprovisionamien-
to y generando servicios.
• Promoción y publicidad y marketing directo hacia el cliente final.
¿En dónde?
• Donde haya audiencias y donde estas confluyan.

• Donde se adivine –no por prácticas nigrománticas– que puede es-
tar el público objetivo de un determinado libro.
• En cualquier medio al que se le presuponga ruido mediático.
• En suma, por tierra, mar y aire.
LIBRERÍA: COMUNICACIÓN
¿Sólo debemos comunicar a través de Internet? De ninguna manera. Es

obvio que la irrupción de Internet ha desplazado las audiencias y un cierto
nivel de prescripción hacia otros medios no tradicionales, redes (que no son
mercados, sino espacios de conversación), blogs, comunidades, foros, chats,
etcétera. ¿Pero esto significa dejar de realizar con coherencia un marketing
integrado off-online? Entiendo que no. La coherencia, ponderación y balan-
ceo entre variables del mix es un elemento crítico, mucho más en “entornos
apasionantemente inciertos” como los que estamos viviendo.
Una de las diferencias sustanciales que debemos observar al hablar de
marketing digital es la de considerar que deberemos hacer un uso intensivo
de las nuevas herramientas que proporciona la web 2.0. La velocidad de
cambio de éstas, junto a los nuevos hábitos y patrones de comportamiento
de los usuarios determinan un uso y unas funcionalidades relativamente dis-
tintas del marketing que hemos conocido como tradicional. El marketing en
Internet, debido a la multidireccionalidad que permite, abre posibilidades
de llegar a los públicos de manera radicalmente distinta a como lo hemos
venido haciendo hasta ahora. La posibilidad de segmentar, enfocar, y obtener
feedback de nuestras acciones determinan un marketing semi desconocido
hasta ahora. La idea del marketing 2.0 supone que, a diferencia del anterior
donde lo fundamental era llegar masivamente con un mensaje único al mayor
número posible de clientes, podemos interactuar de manera personalizada
y única con el cliente. Es pasar del menú del día estandarizado a un menú
totalmente a la carta, y esto sólo es posible -mediante el uso de herramientas
informáticas e informacionales relativamente complejas. El paso básico es una
línea evolutiva que va del marco de las transacciones al de la personalización
individualizada o relacional. Lo importante es entender que los medios tradi-
cionales siguen siendo fundamentales en la construcción de marcas, mientras
que el one to one es para promociones. Si se tiene productos y/o servicios
de tipo masivo, la televisión y/o cualquier medio tradicional generalista, es el
canal comunicacional certero, pero si el enfoque de producto es más minori-
tario y de nicho, aunque sea de proximidad, las redes y el marketing directo
son el canal natural, dado que permiten la segmentación de sus diferentes
públicos objetivos. La idea es que cada librería encuentre su modelo de
comunicación digital, con las redes como herramientas decisivas que no ex-
clusivas. Para ello debe seguir una serie de pasos, como conocer la situación
de partida, cuáles son sus ventajas competitivas, definiendo objetivos y esta-
bleciendo indicadores de éxito, planificando una estrategia y diseñando un

plan de acción que en todo momento de su puesta en marcha será flexible.
Que sea flexible significa que cuando los resultados de las acciones lo exijan
deberá empezarse de nuevo rectificando lo que haga falta.
Un segundo aspecto fundamental a tener en cuenta es que la Red abre
un espacio colaborativo e interactivo desconocido hasta ahora (Wikieco-
nomía) que tiene numerosas implicaciones en marketing, originando nuevas
herramientas, formatos y percepciones. Se pasa del usuario consumidor pa-
sivo al usuario hiperactivo que produce, consume y co-crea. Y todo esto en
un entorno absolutamente hiperfragmentado, un escenario de economías de
oferta, con mercados muy descentralizados, y donde el cliente deja de ser
un receptor pasivo de mensajes para pasar a prosumidor, con la posibilidad
de participar en entornos comunitarios y de afinidad. Y esto es fundamental
para el marketing. Estamos hablando por tanto de un término que engloba el
marketing one to one, el marketing viral, el marketing móvil, el marketing rela-
cional y, sobre todo, el marketing del permiso, que será el activo fundamental
“
de las librería 2.0.
¿Cómo incide esto en las librerías? La industria del libro es una industria La librería tiene
de prototipos. Cada libro es único, lo que obliga a las librerías a considerar que contactar
la “agregación” como un valor muy importante para su clientela. La labor de con el cliente que
agregación de contenidos en cuanto al envío de newsletter a clientes con
compra, ya sea en
elementos de prescripción y la posibilidad de que el cliente interactúe con la
la tienda física o en
”
librería es un eje de trabajo fundamental.
La librería debe conseguir contactar con el cliente que compra sus la virtual
libros físicos, independientemente de que compre en la librería física o en la
tienda virtual. Si es en la web, deberá rastrearse lo que compra, qué páginas
ha visto, por donde ha navegado, cómo ha hablado de su “experiencia” de
compra y cómo ha interactuado con la marca. En este proceso de interacción
entre editorial y usuario (dejarán de ser clientes) se deberá efectuar un análisis
de la información acumulada a través de herramientas de CRM (Customer
Relationship Management), lo que permitirá numerosas acciones: dialogar,
recomendar, sugerir y proponer. Si el cliente percibe valor dará su permiso
para seguir adelante. Si el usuario llega hasta la marca a través de una librería
física, deberá insertarse en el libro algún gancho promocional por medio del
cual si se registra en la página web o envía unos ciertos datos se le ofrezca
algo a cambio. Hasta hace unos años los editores insertaban en el interior
del libro unas cartulinas en las que solicitaban ciertos datos al comprador, en
una ocasión me comentó un editor como había acabado por tener una macro
base datos de clientes con la que podía hacer marketing directo. Pues bien,
recientemente he visto un sistema similar usando separadores de libros en el
interior del volumen, si una persona se registra en la página web del editor
puede elegir entre una terna de libros como premio a la deferencia de dar
determinados datos a un editor. ¿Por qué la librería no hace algo similar en
todos los libros que vende? Nada se lo impide. Esto mismo debe comenzar
a hacerlo la librería, es un valor añadido a mostrar a sus clientes. El problema
que plantea este tipo de registro es que sólo debe pedirse al cliente aquello
que sea evidentemente sustancial y que por supuesto vaya a usar posterior-
mente. La gente no deja sus datos de cualquier manera, hay que ser especial-
mente cuidadosos y sensibles con este tema. El disponer de bases de datos
es un elemento crítico que ha sido totalmente descuidado por el mundo del
libro y por la librería; tan sólo las empresas que tenían una fuerte integración
vertical (libreros, editores y distribuidores) se han preocupado por este tema.

El librero, una vez que el cliente sale por la puerta de su establecimiento no
retiene nada, y éste es un fallo a corregir. Con Internet el control y feedback
del cliente final será fundamental, y todos los libreros tendrán que realizar un
aprendizaje acelerado de estas habilidades. No en vano uno de los grandes
problemas a los que se enfrenta la industria del libro es el enorme y absoluto
desconocimiento acerca de quién compra sus libros y lo que opina de ellos.
Un tema importante que modifica en gran medida la percepción del li-
brero es el de la marca en Internet. Hay sellos editoriales cuya marca es impor-
tante, para el distribuidor y para el librero, pero muy poco para el cliente final,
nadie compra libros por marca, a diferencia de casi todos los sectores del con-
sumo moderno. En el mundo digital es muy probable que veamos que, ante
una irrupción masiva, un tsunami de contenidos, la marca de la librería sea
un garante de calidad y de producto (digital) bien hecho, llama la atención
comprobar el seguimiento de marcas en Twitter: esta herramienta constituye
una palanca de primer nivel para promociones y eventos, y la librería debe co-
menzar a utilizarla intensivamente. Intrusividad nula, el que recibe el impacto
es porque es seguidor, follower. En cualquier caso, el librero debe aprender a
poner en marcha una estrategia de comunicación y marketing utilizando esta
plataforma de nanoblogging, tener en cuenta una serie de buenas prácticas y
saber cómo incrementar y fidelizar su comunidad de seguidores.
Con el previsible aumento de la penetración de Internet, la afiliación
a redes se disparará, y las librerías deberán aprender del nuevo entorno
y adaptarse para sobrevivir. Además, deberá aprender a “dialogar” y a
“conversar”, es decir, en numerosos casos se deberá tener en el interior de
las librerías un community manager, o compartirlo entre varias, mediante ex-
ternalización colectiva. Y en relación a la creación de esta figura no me refiero
a utilizar a una becaria sin contrato, o a un amigo sino a formar profesionales
para un área que se vislumbra como muy importante del trabajo de librero.
Se debe por tanto entender que el marketing al que vamos se puede califi-
car como de “tierra, mar y aire”, off y online, o lo que es lo mismo “meta-
marketing”. Todo deberá ser integrado en una estrategia global y coherente.
Internet permite evolucionar al marketing hacia su sueño dorado, mantener
una relación con el cliente uno o uno, al margen de unas posibilidades de
segmentación enormes que abren un abanico de opciones a las librerías más
que interesantes.
En el caso del marketing online hay que observar una cierta mutación,
más que nada denominativa, de las variables de mix. Muchos teóricos insisten
en una cierta evolución de las famosas 4Ps (producto, precio, promoción y
place –distribución–) hacia las 4Cs (contenido, canal, comercio y comunidad).
En realidad esto no deja de ser un puro artificio teórico. En cualquiera de los
casos veamos los niveles de mutación a los que hago referencia:
Contenido (antes Producto). [Véase el cuadro Mix de marketing, página

27]. En unas economías de oferta, y bajo el supuesto de “economías de larga
cola”, el producto derivado de la comercialización en Internet deberá añadir
valor, entre otras formas, por personalización, al ser un “producto liquido”,
puede ser el propio usuario el que decida cómo va a ser el fichero a descargar,
mediante agregación de contenido fragmentado, es decir, tendrá el poder de
decidir totalmente por lo que quiere pagar, 20 páginas de un libro, otras 60
de otro y 120 de un tercero, al margen de poder decidir la propia portada del
fichero, etcétera. Además, habrá que pensar en términos de agregación de

valor en razón de un cambio fundamental, de un mercado de productos a un
mercado de clientes.
Comercio (antes Precio). [Véase el cuadro Mix de marketing, página 27] Hasta
ahora, y por impedimento legal de la Ley del Libro, la variable precio era la úni-
ca del marketing mix con la que no se podía intervenir, la consideración actual
de considerar el producto digital como un servicio, abre abiertamente la puerta
a una liberalización de precios, lo que conllevará el que pueda interactuarse
con esta variable, absolutamente crítica en los entornos de Internet. La discri-
minación y competencia vía precio situarán el proceso de creación de valor en
sistemas basados en precios dinámicos (personalizables para el usuario), no sólo
se personalizará el producto sino también el precio, en función de fidelidad,
historial de compras, repetición, interactuación con la marca, etcétera.
Comunidad (antes Promoción). [Véase el cuadro Mix de marketing, página

27]. Toda la comunicación de las librerías deberá emprender un camino de
no retorno hacia la comprensión de las nuevas habilidades. De una línea ho-
“Ningún cliente
quiere ser tratado
sino como persona
rizontal del proceso comunicativo se pasa a una circular. Con unas audiencias
y, probablemente,
invirtiendo mayoritariamente su tiempo de ocio en la Red es obvio que la
como miembro de
”
preventa, promoción, difusión y publicidad de un producto migrará, en gran
medida, hacia Internet; páginas web, blogs y redes sociales se convierten así una comunidad
en los nuevos medios. Personalizar todos los mensajes conlleva el abandono
de dossieres generalistas y mensajes al mundo mundial. Nadie quiere ser tra-
tado como “masa”, sino como persona, y probablemente miembro de una
comunidad. La promoción, y la publicidad, en Internet como medio, deberá
basarse en los principios de “flujo” y “feedback” como premisas fundamenta-
les de su planteamiento.
Canal (antes Distribución). [Véase el cuadro Mix de marketing, página 27] El

ocaso de los monopolios exclusivistas de la distribución abre unas expecta-
tivas enormes a un mercado totalmente globalizado. Distribución directa e
indirecta sin ninguna posibilidad de exclusividad abre la vía hacia una efica-
cia y una eficiencia absolutamente desconocida por el mundo editorial. En
este punto sí será fundamental el manejo de interfaces altamente sofisticados
y diseñados bajo parámetros de absoluta usabilidad, constituyendo la “ex-
periencia” de compra e interacción un auténtico proceso de generación
de valor. Transacciones dinámicas, rápidas, y muy seguras, constituirán en sí
mismas una fuente de valor para el usuario. No hay que insistir en que una
distribución digital, unida a la posibilidad de edición bajo demanda conllevan
no solo la inexistencia de agotados, sino también el hecho de costes cero en
inventarios. Se podrá confirmar la aseveración empresarial de que “el tamaño
del stock es inversamente proporcional al conocimiento del cliente”.
Es importante también señalar que todo el marketing de una librería de-

berá tener en cuenta que sus clientes orbitan alrededor del paradigma de las
tres pantallas: móvil (multifunción), ordenador (también multifunción) y tablets
(multifunción). Es más que previsible que la “movilidad” se impondrá como
solución y medio de comercialización, y gran parte de la comunicación libre-
ra deberá tener esto absolutamente claro. Esta ubicuidad en la movilidad está
dando lugar a la denominación conceptual u-comercio.
No podemos olvidar que el fin último de una librería es vender, tal cual,
y en esto reside la garantía de la independencia del librero. Las librerías de-
berán centrarse en diseñar un mix combinado y coherente de herramientas
tradicionales y digitales, a través de un plan de marketing bien estructu-
rado para conseguir vender, retener y fidelizar. Es en este entorno en el que
cualquier librero deberá construir un elevado “capital conversacional”, a tra-
vés de una reputación de marca elevada. De esto y de su solvencia a la hora
de estructurar una comunidad en torno a su marca de librería, su portfolio de
producto y su nivel de servicios, dependerá su viabilidad. La realización de
acciones personalizadas que les aporten valor es clave a la hora de fidelizar a
los clientes. No es necesario insistir en el hecho de que el cociente intelectual
de una librería ya no se medirá por su volumen de negocio, sino por su capa-
cidad de construir comunidad e influir en la red. Internet tiene memoria, es
como el mar, devuelve aquello que se le arroja. A las librerías hay que recor-
darles que “la forma de dar valor a una red es conectarla con otras”, y si son
capaces de construir una infraestructura de redes de comunidades lectoras,
de recomendaciones y conexiones entre ellas, podrán competir de tú a tú con
players mucho más grandes.
Parece también necesario detenerse brevemente en las herramientas de
microblogging y en los blogs de prescripción de libros. La presencia en In-
ternet ha sufrido un vuelco en los últimos años, los blogs es obvio que no son
“El cociente
intelectual de una
librería se medirá
lo que eran. Muchos blogueros se han mudado a las redes sociales. Y aunque
muchos consultores nos dirían que todos los medios son complementarios, por su capacidad
hay que entender que este desplazamiento puede ser un camino sin retorno. de construir
comunidad e influir
”
Observamos por ejemplo que Twitter es una sensacional herramienta de infor-
mación rápida, cercana, breve, directa, inmediata, por tanto una herramienta en la red
útil y permeable para introducir mensajes comerciales, pero sin esperar pro-
fundidad, y sin confiar en que las audiencias tomen demasiado en serio nues-
tras comunicaciones comerciales. El usuario tiende a huir de todo lo que huela
a publicidad. Aunque estas herramientas tienen muy pocos años de vida, es
evidente que han calado en un volumen de usuarios ciertamente importante,
pero ¿surgirán nuevas?, ¿serán sustituidas por otras?, ¿puede tratarse de un
fenómeno de moda pasajera? Muy probablemente, y a mi modo de ver, se
impondrán las redes de tipo profesional y especializado.
Las redes sociales, a pesar de su novedad, no son nada nuevo, a lo largo
de la historia han existido multitud de ellas, son en realidad estructuras de
relaciones de afinidad. El fenómeno redes, en el cual han puesto sus miradas
más de 1.700 millones de internautas, hace unos años no existía, ha generado
un gran debate en los entornos empresariales, cómo y cuanto invertir en unas
redes que albergan la mayor parte de las audiencias. Es importante señalar
que Internet y la televisión tienen prácticamente los mismos ratios de consu-
mo, pero la segunda recibe cinco veces más inversión publicitaria. A pesar de
la diversidad de estudios e informes sobre las posibilidades de intervención
de las marcas en estas redes, parece comenzar a quedar claro que éstas pre-
fieren Twitter a Facebook (el 76 por ciento), y que hay redes, como Tuenti que
en poblaciones muy jóvenes gana terreno, aunque poco, lo que me lleva a
pensar si no estaremos ante un fenómeno de modas pasajeras. Cuando se
estudia y repasa los numerosos informes que sobre redes se realizan, se ob-
serva que la venta no aparece demasiado bien considerada en cuanto a las
utilidades de las redes, incluso por detrás de la ayuda al cliente. El debate es
interesante e importante en este punto: si las audiencias están en las redes,
pero ahí es muy complicado tanto vender como publicitar, porque el usua-
rio no ingresa en una red social para que le intenten vender nada, entonces
¿qué hacer? Estar, en la medida en que se conversa, parece obligatorio, pero
¿cómo llevar la conversación hacia la venta? Aquí es donde no hay la más
mínima unanimidad en los análisis. Los más escépticos, como es mi caso, pa-
recen sugerir, “estar y esperar a ver qué ocurre”, y los que ejercen el aposto-
lado de la “Red” centran su mensaje en el “capital conversacional”, pero una
cosa es conversar y otra muy distinta ver mejoras en las cuentas de resultados.
Es cierto que hay ya numerosos libreros que han entrado intensamente en es-
tas redes. Y pensar que lo que puede ser importante para una librería concreta
debe serlo también para el resto del mundo es sencillamente una ilusión. Lo
importante es adoptar una postura intermedia, estar, con una estrategia
definida, pero sin abandonar el marketing offline.
Una consulta al Informe del Observatorio de Redes Sociales de abril de

2012[15] muestra que Facebook afianza su liderazgo, que Twitter duplica su
penetración, que Tuenti está ligeramente estancado y LinkedIn se consolida
como la red profesional más importante. Si en 2008 un usuario tenía 1,7 cuen-
tas activas en redes, ahora tiene 2,34, además, los usuarios que comparten
Youtube, Facebook y Messenger están por encima de los 7 millones. Esta
presencia de los internautas en varias redes a la vez conlleva que el mundo
del libro, en general, y las librerías en particular, deban reflexionar acerca de
una presencia uniforme en las redes, ¿el mismo mensaje para todas? ¿Diver-
sificación de las comunicaciones? ¿Hay que tener presencia en todas? Parece
evidente que esto complica la tarea de un community manager y que exige
desarrollos específicos por redes, se deberán desarrollar estrategias y tácti-
cas con una diversidad de matices, con el consiguiente consumo de recursos
y habilidades que esto conlleva, también es importante señalar la dificultad de
construir cuadros de mando de seguimiento de la presencia de la marca o de
campañas concretas, si los usuarios pululan en diferentes comunidades online
el mundo del libro debe pararse a pensar dos cosas:
• Si las redes no son mercados, sino espacios conversacionales, hay

que intentar, a partir de esa premisa, generar, sugerir o instar a
unas conversaciones que lleven a vender libros.
[15] The Cocktail Analysis, abril 2012.

• Si lo único que se puede generar en esas comunidades es notorie-

dad de marca y masa crítica de seguidores, la visibilidad del pro-
ducto y sus posibilidades de adquisición deberán estar en otro
lado.
A mi modo de ver, en lo que no se puede caer es en una sobrevalora-

ción de las redes generalistas. Es cierto que allí están parte de las audiencias,
pero también es razonable pensar en el surgimiento y penetración de redes
específicas de lectura. Han surgido ya varias, en algún caso ligadas a editoria-
les y a agregadores como Amazon (Goodreads)[16], lo que a mi juicio les quita
valor e independencia. Lo lógico es que esas redes surjan a partir de los pro-
pios lectores y no de marcas comerciales, pero hay que pensar que el camino
va en esa dirección. Lo único que sí parece claro es que en el momento en que
algo huele a venta y a tema comercial el personal huye. La idea de conseguir
viralidad comercial es un reto muy serio.
¿Viene entonces a cuento el abandonar la actividad habitual de promo-
ción del libro para abrazar las redes como si fueran el nuevo maná comunica-
cional? Personalmente creo que sería un error de enorme envergadura. Hay
que integrar, coherentemente tema de las redes con un marketing integrado
de variables tanto off como online, es verdad que en las redes se hace ruido,
pero en muchas ocasiones ese “ruido” es ensordecedor y no vale para casi
nada. De hecho, hay ya quien comienza a hablar de que la interacción off-
online, entre el mundo físico y el virtual en los procesos de compra, pasará a
“
denominarse comercio inline.[17]
¿Es esto lo mismo que aceptar que una librería envíe un boletín de no- No se puede
vedades mensual sobre libros de marketing, economía y administración de caer en la
empresas, solicitado por nosotros? A mi modo de ver no, esto último es ne- sobrevaloración
cesario porque el cliente se ha inscrito en la página web de la librería y ha de las redes
seleccionado la información que para él es importante, en definitiva, el cliente generalistas. Hay
ha dado “permiso” a una comunicación que tiene un valor para él, y lo otro que pensar en las
tiene un valor para una firma comercial; la diferencia es pensar en términos de
redes específicas
”
qué valor admite y necesita cada cual. Las marcas del libro deben reflexionar
acerca de que la publicidad, si no es aceptada y permitida por el usuario,
de lectura
es un auténtico engorro y no se acepta. El recurso y activo más precioso del
cliente es su tiempo, que no puede perder con cualquier cosa.
Insisto en el recurso tiempo, pues determina un tema también importan-
te, la atención. Si usted demanda y necesita mi atención me tendrá que dar
“valor”, no ruido; es el usuario el que decide lo que quiere ver y le importa y
lo que no, y aquí la publicidad de muchas marcas demuestra una incapacidad
ciertamente evidente. En economías de oferta el marketing del permiso se
convierte en fundamental. La idea conceptual que subyace a este plantea-
miento es el de considerar que se debe hacer push, también en los elementos
comunicativos, cuando en realidad se debe hacer pull; debe ser el usuario el
que tire del mensaje, lo haga circular y se convierta en un embajador de la
marca. ¿Es esto fácil? Para nada, si fuese fácil todo el mundo lo haría.
El tema es por tanto un círculo vicioso. Si el 80 por ciento de los inter-
nautas españoles de 16 a 45 años declara acceder semanalmente a redes
sociales o comunidades online, parece necesario al menos seguir lo que allí
[16] www.goodreads.com
[17] Instituto de Copenhague para Estudios Futuros.
se cuece, pero bajo un fuerte sentido crítico, pues me surge una duda, ¿en
cuántas redes debe estar una marca librera? Si el usuario está en varias redes,
¿se le envía el mismo mensaje? ¿Debería la librería personalizar y discriminar
los mensajes en función de cada canal comunicativo? ¿No estaremos bombar-
deando al mismo público objetivo? En relación a esto último, lo recomendable
y adecuado es compartir mensajes distintos en función del canal por el que
se vayan a comunicar, por un doble motivo: primero, porque lo más seguro es
que se compartan muchos de los contactos en varias plataformas (Facebook y
Twitter, por ejemplo) y corremos el riesgo de saturar a nuestros seguidores; y,
en segundo lugar, porque el propio canal requiere una estrategia diferente de
acuerdo a las particularidades formales que lo caracterizan.
Las redes sociales plantean la necesidad de un nuevo equilibrio en-
tre soporte publicitario, consumidor y estrategia de marketing. El usuario
debe entrar en contacto con la marca y no al revés. La publicidad intrusiva
está muerta en internet. ¿Por qué un videoaficionado de coste cero triunfa en
Internet? En numerosos casos no se sabe. ¿Creatividad? Todos sabemos que
muy pocos virales funcionan. Vender es un camino indirecto en las redes. Po-
demos estar ante una transición en las formas, modos, soportes y estructuras
comunicativas, por lo que el significado del marketing online será cada vez
más amplio. El usuario se convierte también en un medio de comunicación
en sí mismo. Escuchar, dialogar, conversar, ¿y vender? Estamos ante una ecua-
ción de varias incógnitas y difícil de resolver. Se impone pues medir, analizar,
monitorizar y diseñar estrategias conversacionales para intentar vender. Las
redes sólo debemos contemplarlas como plataformas de comunicación, nada
“
más, pero habrá que ser especialmente cuidadosos con las comunicaciones.
Tan absurdo es dar la espalda al marketing que hemos realizado hasta Las redes sociales
ahora como abrazar acríticamente las nuevas herramientas únicamente por- plantean la
que son baratas, masivas y modernas. El mundo ha cambiado radicalmente y necesidad de un
para siempre. ¿Quién podía imaginar hace tan sólo unos años que algún blog
nuevo equilibrio
podía llegar a tener más audiencia que el suplemento literario de un medio
impreso? Ninguna marca tiene la certeza hoy en día de cómo va a sobrevivir
entre soporte
con Internet, a excepción de Google. publicitario,
En cualquier caso, “una buena estrategia de marketing es la base del consumidor y
éxito de cualquier librería, y no se aprende en los libros: se inventa y ac- estrategia de
tualiza continuamente. Un método riguroso de análisis, de diagnóstico y de
programación y control de las actividades, que gire en torno a la satisfacción
del cliente y el compromiso de todo el personal, permite al librero monitorizar
marketing
”
constantemente su propia posición en el mercado e identificar objetivos y
acciones necesarios para garantizar un éxito duradero”[18].
En resumen, considero importante el que la librería esté presente en las
redes sociales u otras herramientas que ofrece la web 2.0, pero partiendo de
que el librero tiene que saber cómo sacar partido de ellas. Éste no debe
limitarse a lanzar mensajes unilateralmente, sin interactuar con los usuarios
de estas plataformas. Debe tener presente que alguno de esos usuarios (lec-
tores) pueden ejercer el papel de recomendador de libros, convertirse en un
verdadero influencer de su red y contribuir a difundir el contenido compartido
desde la librería. Con las redes se pueden crear todo tipo de comunidades
de lectura, de afición, de recomendaciones, etcétera. Pero no hay que perder
de vista que todo esto requiere de mucho trabajo y, por supuesto, de tiempo.
[18] Brunetti, pág. 40.

Llegados a ese punto, y partiendo de que usted, amigo librero, quiere

valerse de las bondades de Internet para mejorar su negocio, le recomiendo
la lectura de las páginas que siguen. En ellas hago un recorrido por algunas
de las herramientas que puede usar y le formulo recomendaciones que creo
de su interés. Espero no resultarle demasiado reiterativo y que aunque pueda
leer cosas que ya sabe, estos párrafos le puedan ayudar a mejorar la estrategia
de comunicación que ya tiene en marcha o a arrojar algo de luz si todavía no
se ha decidido a hacerlo.
Parto de la base de que ya se ha hecho una idea del escenario en el que
desarrolla su negocio y que, por tanto, conoce perfectamente el mercado en
el que compite, se ha marcado unos objetivos comerciales, que tiene iden-
tificada perfectamente a su audiencia y que, a partir del análisis DAFO reali-
zado, intuye cómo podría consolidar sus fortalezas, minimizar sus debilidades
y aprovechar las oportunidades de su entorno externo frente a las amenazas
que éste puede traer consigo.
Asimismo, doy por hecho de que su librería (generalista) lleva en mar-
cha algunos años, que dispone de un sitio web funcional y usable, que
favorece la navegación al usuario y que reúne los requisitos básicos para
reforzar su identidad digital. Su web no puede centrarse exclusivamente en
la venta, sino que debe de ofrecer valor. Esto es posible a través de un blog
corporativo, por ejemplo, en el que el lector pueda encontrar información
de interés en forma de noticias sobre el sector, recomendaciones de lectura,
novedades, biografía de autores, etcétera. La página web de la librería tiene
que servir, lógicamente, como canal en el proceso de comercialización, para
dar a conocer el establecimiento en sí y el catálogo de libros y servicios de
valor añadido que ofrece. Preste también atención a aspectos básicos de
SEO[19] que pasan por la optimización de las metatags con el fin de facilitar
la labor de los buscadores. Incluya enlaces y banners en otras páginas web
de su sector o de otros negocios que por alguna razón compartan su audien-
cia como medio de promoción de su catálogo de productos y servicios. Lle-
ve un análisis exhaustivo de las estadísticas de acceso a su página y compare
datos. La idea es disponer de la información necesaria para corregir posibles
errores con el objetivo de ir aumentando poco a poco el número de visitas
y la duración de las mismas.
Lo que debe proponerse a la hora de poner en marcha su estrategia de
marketing y comunicación es diferenciarse de su competencia. Como decía
páginas atrás, la única estrategia posible a sugerir a negocios como el suyo
es la de la diferenciación. Usted debe ser capaz de demostrar la singularidad
que posee, cuál es su valor añadido, qué puede ofrecer, aparte de libros. Se-
guramente tendrá muchos clientes cuya fidelidad demuestran no dejando de
entrar en su librería. Pero eso ya sabe que no es suficiente, porque lo que en
realidad quiere y necesita es aumentar sus ventas y que el ticket de compra
no sea tan raquítico como parece ser desde hace algún tiempo. Necesita que
esos visitantes asiduos a su establecimiento se conviertan en los mejores em-
bajadores de su marca para que le ayuden a captar a los clientes potenciales
que aún no le conocen y que por el momento no integran su base de datos.
Estos deben saber no sólo lo que vende, sino cómo lo vende, las razones por
las que deben entrar en su librería en lugar de la que está dos calles más aba-
jo. Es el momento de innovar y poner en marcha acciones en esa dirección.
[19] Search Engine Optimization o posicionamiento en buscadores.

En el plano offline, quizás sea buena idea organizar un club de lectura

semanal y regalar un libro al término del mismo.
En cuanto al plan de acción en la Red, recuerde lo que le comentaba
sobre los hábitos de su potencial cliente en relación a una demanda de co-
nectividad constante. El uso creciente de dispositivos móviles, por tanto, le
obliga a diseñar una estrategia de acuerdo a dichos soportes. Los mensajes y
los contenidos habrán de estar adaptados a diferentes formatos.
Teniendo en cuenta el poder de convocatoria de Facebook, parece in-
dudable que su estrategia en medios sociales debe contemplar su utilización
para conectar con los usuarios. Para ello deberá gestionar una página de em-
presa que satisfaga los siguientes objetivos:
• Mejorar su imagen de marca y gestionar la reputación online de su

establecimiento.
• Incrementar su visibilidad dando a conocer la actividad de la libre-
ría, compartiendo información sobre eventos y sobre los demás
servicios que ofrece, aparte de la venta de libros.
• Establecer nuevas vías de comunicación con los clientes actuales
y con los potenciales, así como crear comunidades afines con las
que “conversar”.
• Aumentar el volumen de tráfico hacia la web corporativa.
Le recuerdo que no sirve de nada recopilar fans si no interactúa con

ellos. Haga una página atractiva para recibir a sus potenciales clientes y re-
compense a los más activos.
“No sirve de nada
recopilar fans si no
se interactúa con
Su estrategia en Facebook debe centrarse en generar entre los seguido-
res de la página un sentimiento de lealtad y pertenencia a la comunidad
y convertirlos, de esta forma, en embajadores de la marca que colaboren en
”
ellos
la difusión de la actividad de la librería. Para ello se utilizarán mensajes que

llamen la atención y despierten la curiosidad del usuario. En este sentido,
le recomiendo aprovechar las opciones técnicas que ofrece Facebook para
publicar materiales multimedia. Está demostrado que los contenidos gene-
rados en esos formatos son más atractivos a la hora de ser compartidos por
terceros a través de sus redes.
Algunas de las prácticas y acciones que le recomiendo contemplar en
su plan estratégico de comunicación a través de Facebook son las siguientes:
• Diseñe una landing page o página de entrada atractiva que llame

la atención a potenciales seguidores y les motive a hacerse fans.
Debe incluir unas líneas informativas sobre el perfil de su librería.
No olvide el logo y una imagen de cabecera.
• Publique contenido original y que pueda resultar útil para sus fans.
• Haga uso de sencillas herramientas que ayudan a crear engage-
ment y a fomentar la participación del usuario, como las encuestas.
La propia plataforma lo posibilita a través de la aplicación Pregun-
tas. Es una forma estupenda de conocer la opinión de los fans y
también le proporcionará información sobre su estrategia de co-
municación.
• Cree eventos para organizar convocatorias en su librería (presenta-
ciones, entrega de premios, inauguraciones de exposiciones, clu-
bes de lectura, cata de libros, etcétera).
• Si tiene secciones especializadas en su establecimiento, elabore

una lista de palabras clave relacionadas (turismo, deporte, viajes...)
Esto le servirá para planificar los contenidos que va a ir publicando.
• También es recomendable definir un calendario de actualizacio-
nes de la página.
• Responda siempre a los comentarios y preguntas de sus fans, aun-
que simplemente sea dándole al “Me gusta”. El fan debe saber
que alguien le escucha.
• Si lo cree conveniente y dispone de presupuesto para ello, contrate
publicidad a través de la creación de anuncios o historias patroci-
nadas de aquellos eventos o actividades de mayor interés para su
librería. La posibilidad de dirigir los mensajes a públicos segmen-
tados, diseñar anuncios de forma sencilla, así como controlar su
impacto y resultados son algunas de las ventajas que ofrece este
tipo de publicidad.
• Integre el icono de Facebook así como del botón “Me gusta” en
los soportes y materiales tanto online como offline de su negocio.
• Finalmente, no olvide analizar y hacer el seguimiento de las ac-
ciones que pone en marcha en su página de Facebook. Esta red
social facilita su propia herramienta, pero existen otras como Sme-
trica o Fangager.
En cuanto al tipo de mensajes que debe comunicar a través de esta red

social, y teniendo en cuenta la estrategia que le recomiendo seguir, estos
deben llamar la atención y despertar la curiosidad del usuario. Los contenidos
pueden versar sobre el día a día de la librería (actividades, eventos, presenta-
ciones, novedades que llegan a la librería, etcétera); piense también en otros
que le ayuden a ampliar su comunidad si trabaja sobre temas específicos o
desea reforzar algunas secciones de su establecimiento.
La propia plataforma le asesora sobre cómo incrementar el alcance y
visibilidad de su página y para ampliar la información sobre el correcto uso de
esta plataforma y estar al día de las novedades que sus creadores van introdu-
ciendo periódicamente dispone de múltiples fuentes en la Red. Recomiendo
seguir el blog de Juan Merodio, un gran experto y conocedor de la misma.
Ya me he referido a Twitter comentando sus bondades. Me reafirmo
ahora destacando su valor como canal de comunicación en todo lo relativo
a la atención al cliente. No quiero dejar de advertir, sin embargo, sobre el
poder de interacción con su comunidad que le garantizaría un correcto uso
de esta herramienta. Además, también es una plataforma idónea para cono-
cer de primera mano y en tiempo real aquello que se está diciendo sobre su
marca.
Su cuenta corporativa debe servirle para entrar en contacto directo y
conversar con sus seguidores y para escuchar lo que los usuarios puedan pu-
blicar sobre su librería. Ello le permitirá responder de manera casi inmediata,
adaptar su estrategia y rectificar acciones, así como prevenir posibles crisis.
Generando conversación conseguirá ganar en visibilidad y aumentar el tráfico
hacia su web.
Más que en el caso de otras plataformas sociales, es fundamental tener
en cuenta la frecuencia de actualización de contenido, dada la inmediatez
y la rapidez con la que se sucede la información en Twitter que hace que los
mensajes “caduquen” en cuestión de minutos.
Mis recomendaciones sobre el uso de esta herramienta:
• Personalice la cuenta. La interfaz de Twitter permite la inserción

de varios elementos de diseño que ayudarán a fomentar su imagen
de marca.
• Como en el caso de Facebook, publique contenido de valor para
sus seguidores. Es una forma de conseguir RTs y de que sus men-
sajes se difundan más y mejor.
• Utilice hashtags, a modo de etiquetas o palabras clave, para clasi-
ficar los tuits que versen sobre la misma temática.
• Follow back. Si un potencial usuario muestra interés por la librería
y se hace seguidor de su cuenta, lo correcto es que usted le corres-
ponda y se haga follower de él. Por el contrario, debe evitar hacer-
se seguidor de forma masiva de muchos usuarios porque puede
generar rechazo por parte del usuario. Deje que le conozcan y se
hagan seguidores de su cuenta por iniciativa propia.
• Integre el icono de Twitter en su página web para dar a conocer
el uso por su parte de este canal de comunicación y la adhesión
de nuevos seguidores. Del mismo modo, se incluirá la referencia a
Twitter en el resto de materiales offline de la librería.
• Monitorice su actividad en Twitter con herramientas específicas,
como SocialBro.
En Twitter le recomiendo aplicar un enfoque mixto en relación a las carac-

terísticas de los mensajes que puede comunicar. Por un lado, comparta con-
tenido que enriquezca y cuide la conversación con los seguidores (followers);
“Es recomendable
aplicar en Twitter
un enfoque mixto
por otro lado, puede lanzar tuits puramente informativos sobre noticias del
sector, actualidad de las instituciones ligadas al mundo del libro, campañas de
para compartir
concienciación y fomento de la lectura... contenido que
Existen infinidad de recursos en la Red para ampliar conocimientos sobre enriquezca y cuidar
la conversación con
”
esta herramienta.
Valore la posibilidad de abrir un canal propio en la plataforma de vídeos los seguidores
YouTube como parte de su estrategia de social media, ¿por qué no? Para nu-
trirlo no necesita grandes conocimientos y seguro que cuenta con un teléfono
de los llamados inteligentes para poder grabarlos. No se requiere mucho más.
De esta forma, podrá mostrar y compartir toda la actividad que desarrolla
desde la librería. Es una magnífica vía de generación de tráfico al resto de sus
redes sociales y página web con lo que consigue completar su estrategia de
comunicación haciéndose más visible. La herramienta le ayudará también a
captar y fidelizar seguidores. Le recomiendo lo siguiente:
• Personalice el canal con su logo y demás. No olvide enlazarlo a su

página web.
• Parte del contenido que comparta le servirá para alimentar sus
otras redes, como Facebook y Twitter. Le recomiendo conectar las
cuentas y utilizar la opción de “publicación automática”. De esta
manera cada vez que publique un vídeo en YouTube, será agrega-
do al resto de plataformas sociales.
• Instale en su canal corporativo la opción de suscribirse a sus pu-
blicaciones, así la red avisará a sus seguidores cuando desde la
librería genere nuevos vídeos.
• Etiquete con palabras clave los vídeos que suba a su canal, así
facilitará la indexación de Google y ayudará a posicionarlos.
• Interaccione con el usuario iniciando conversaciones, publicando
comentarios o respondiendo a posibles preguntas.
Como sabrá, Pinterest es una red social cuyo funcionamiento se basa en

compartir imágenes. Esta particularidad la hace tremendamente atractiva para
el usuario a la hora de interactuar. En esta red podrá confeccionar álbumes te-
máticos destinados a ofrecer imágenes vinculadas a cada una de las áreas de
interés relacionadas con su librería y de esa manera quedaría integrada dentro
de su proyecto comunicativo.
Para ampliar información y empezar a dar los primeros pasos en esta red
le recomiendo echar un vistazo a esta guía rápida redactada por Ricardo Llera.
Poco a poco parece que las empresas van considerando a Google+
“Pinterest es
tremendamente
atractiva para el
como un escaparate interesante para promocionarse. Así lo están entendien-
usuario a la hora
”
do también las librerías que han integrado a esta red social en su estrategia
de comunicación en medios sociales y explotan ya su potencial. En este caso de interactuar
le recomiendo que no sólo se apoye en el impacto visual, sino que comparta
contenido de calidad y exclusivo para la audiencia que logre identificar para
interaccionar con ella. Sírvase de los hashtags para etiquetarlo. Es importante,
asimismo, que evalúe el alcance de lo que hace, de los comentarios. Una de
las ventajas que me merecen mayor consideración de esta herramienta es la
posibilidad de segmentar al público objetivo que ofrece a través de los cír-
culos. Esto es fundamental para una librería según hemos visto páginas atrás
cuando me refería a la importancia de disponer de una buena base de datos
de clientes segmentada por volumen de compras, por tipos de producto que
adquieren, por frecuencia de visita, por proximidad geográfica al punto de
venta, etcétera. Los círculos también son una buena opción para crear comu-
nidades en torno a temas relevantes relacionados con el perfil de su catálogo
de libros.
Un ejemplo de librería con un marketing verdaderamente extraordinario
es la cadena de librerías Gandhi, de México. En muchas de mis clases suelo
aportar algunas muestras de lo que considero un auténtico paradigma co-
municacional muy bien hecho. Es cierto que es un marketing muy adaptado
a la realidad mexicana, pero su calidad es indudable: contundente, incisivo y
provocador.
Extraigo estos párrafos de la página web de la cadena:
“Librerías Gandhi se fundó en junio de 1971. El local original medía unos 150
m2 y estaba ubicado en Miguel Ángel de Quevedo 128, al sur de la ciudad de
México. Aunque era pequeña, la librería tenía su cafetería en el mezanine, donde
también se desarrollaron las primeras actividades culturales (funciones de cine,
teatro, música, etcétera) que fueron una característica de Gandhi en los años
posteriores”.
“Hoy existen 27 Librerías Gandhi (12 en la Ciudad de México y 15 en el inte-

rior de la República) y 11 Librerías Gandhi Palacio de Hierro. Entre todos, el
personal de Gandhi, sus proveedores y sus clientes han hecho de la empresa
la cadena más importante de librerías profesionales de México, y seguramente
una de las más importantes de América Latina. Nuestro público está compuesto
principalmente por hombres y mujeres estudiantes, maestros, profesionales e
intelectuales, y todos los que sienten interés por la cultura y buscan información
y entretenimiento. Además de los distintos géneros de libros ofrecemos lo mejor
de la música y video nacional e internacional”.
“Constantemente brindamos a nuestros clientes diferentes servicios y promo-

ciones que enriquecen su experiencia de compra. Adicionalmente facilitamos
espacios de expresión, en donde se llevan a cabo diferentes eventos y activida-
“Un ejemplo
de marketing
extraordinario
des culturales”.
es la cadena de
librerías Gandhi,
”
“Librerias Gandhi se ha convertido en referencia inevitable para el mundo cultu-
ral e intelectual de México. Estamos muy orgullosos por lo que hemos hecho, y de México
por eso nos hemos propuesto continuar nuestro crecimiento, en beneficio de la
cultura de nuestro país. Dentro de los planes de expansión de Librerías Gandhi
está el abrir nuevas sucursales en diferentes puntos de la República”.
Misión:
“Somos promotores de cultura y entretenimiento, nuestra motivación es la de
satisfacer las necesidades de nuestros clientes innovando con servicios y creando
los espacios propicios para el encuentro con el conocimiento. Asimismo contri-
buimos al desarrollo cultural de nuestro entorno, atendiendo siempre el compro-
miso con la comunidad, nuestros colaboradores y accionistas”.
Visión:
“Ser una empresa moderna identificada con las manifestaciones culturales, líder
en librerías, promotora de ideas y conocimiento de una manera respetuosa e
incluyente”.

Con motivo del Día de las Librerías, el 30 de noviembre, Cegal lanzó una
campaña que en gran medida emulaba la importancia de los mensajes comu-
nicativos de esta librería, obviamente adaptados a la problemática española y
a nuestra idiosincrasia, pero era ciertamente provocativa, la campaña de Ce-
gal tuvo un enorme impacto en las redes. Veamos algunos de sus mensajes:
Los libreros deben comenzar a pensar en que nadie tiene una receta
ni una simple certeza en cuanto a lo que puede funcionar o no, hay que
transitar y probar muchas cosas, y algunas no funcionarán. San Juan de la Cruz
decía: “Para llegar al lugar que no conoces, debes tomar el camino que no
conoces”.
Merchandising del punto

de venta librero
Muchos autores consideran que el merchandising es el marketing del punto
de venta, en este caso del librero. El merchand engloba: logística del estable-
cimiento, diseño del punto de venta, control de flujos en el interior, disposi-
ción de secciones, degustaciones, animación, promociones, displays, Publici-
dad en el lugar de venta (PLV), etcétera. Se dice, y en gran medida es verdad,
que el editor hace marketing (induce demanda) y el librero merchandising
(conforma e incrementa la demanda). Lo que en el mundo del punto de venta
es evidente es que si se quiere crecer y prosperar hay que obtener más de
los clientes existentes: más vistas, más tiempo en tienda y más compras y de
mayor valor.
La promoción en el punto de venta contempla un conjunto de téc-
nicas destinadas a gestionarlo, consiguiendo mediante una presentación
atractiva la distribución física y la rotación en el tiempo de los distintos pro-
ductos y la máxima eficacia comercial. Siempre que hay comercio minorista
existe merchandising. Como dice un viejo proverbio alemán, “el comercio es
cambio”[20]. Tener el producto adecuado, en el lugar adecuado, en el tiempo
adecuado, con el apoyo o forma adecuada, con la cantidad adecuada y la
comunicación adecuada. No hay comercio sin consumo, ni merchandising sin
conocimiento del consumidor.
Suele ser definido como “Una parte del marketing que engloba las téc-
nicas comerciales que permiten presentar al posible comprador el producto o
servicio en las mejores condiciones materiales y psicológicas”.[21] Y también
como “Conjunto de estudios y técnicas que puestas en práctica de forma
conjunta por distribuidores y detallistas tienen por objeto acrecentar la renta-
bilidad del punto de venta y la introducción de los productos, mediante una
adaptación permanente del surtido a las necesidades del mercado y mediante
la presentación apropiada de la mercancía”[22].
Como concepto merchandising viene de merchandise (mercancía). En
inglés, el sufijo “ing” indica acción, movimiento. Puede decirse que merchan-
dising es el movimiento de la mercancía hacia el consumidor. Con los nue-
vos hábitos de consumo, esta aplicación de marketing ha tenido un enorme
desarrollo en los últimos tiempos. De hecho, hace ya muchos años Cegal pu-
blicó un interesante manualito sobre este tema, como una guía de aplicación
práctica para libreros.
[20] Handel ist Wandel.

[21] Academia Francesa de Ciencias Comerciales.
[22] Instituto Francés de Merchandising.
EL MARKETING POR ACTORES
En gran medida el merchandising comienza en el momento en que los

puntos de venta abandonan el mostrador para pasar al autoservicio, lo impor-
tante de esta evolución es:
• El producto sale de detrás del mostrador.

• El consumidor ejecuta la compra en régimen de autoservicio.
• Aumenta la importancia del producto y disminuye la del vendedor.
• Argumenta menos y cobra más.
• Al disminuir la argumentación oral comienzan a cobrar importancia
otros elementos.
• Impulso de compra, notoriedad de marca, colores, disposición,
servicios, publicidad visual, auditiva o audiovisual, etcétera.
• Libre circulación por el establecimiento.
• El cliente es más maduro y elige sólo frente al lineal; es decir, ante
la estantería.
La idea es generar una atmósfera que halague el “ego” del cliente.

Hay autores que opinan que hoy en día los establecimientos deben ser “o ba-
ratos o sexys”[23], es decir, seducir al visitante mediante un diseño físico y una
“sensorialidad” experiencial consistente. O dicho de otra manera, se busca
una ventaja en precio o en diferenciación.
¿Dónde se aplica? Tradicional y popularmente se asocia el merchandi-
sing con el producto en el lineal, aunque en realidad se debe aplicar a toda la
zona de venta y a cada espacio donde llegue la vista del cliente.
¿A qué se aplica?
• Al grafismo, color y rotulación.

• Al valor de la superficie.
• Situación de productos o grupos de productos.
• Impresos, folletos promocionales, catálogos, tarjetas comerciales.
• Puntos de información. Zonas de descanso, pasillos, avenidas,
[23] Manzano & Gavilán, pág. 3.

¿Cómo influye el merchandising en la venta?
• En vender más con menos coste.

• La psicología sustenta todas las técnicas de merchandising, y su
objetivo es hacer que el visitante se convierta en cliente.
¿Cuáles son las herramientas?
• El exterior de la librería: escaparates, rótulos, banderolas, toldos,

etcétera.
• Puertas de acceso, pasillos, escaleras, etcétera.
• El interior de la librería.
• Agrupación de productos: secciones.
• Distribución del espacio (cantidad y calidad de espacio a destinar a
las diferentes secciones).
• El mobiliario.
• La colocación del producto: las alturas.
• La presentación del producto. .
• Señalética y rotulación.
• La ambientación, decoración, iluminación, música.
• La animación en el punto de venta: Las promociones y la comuni-
cación visual.
• El personal y el trato al cliente.
La idea es que a través de una presentación atractiva de los productos,

aumente la rotación y por tanto el beneficio. Un producto en régimen de
autoservicio debe defenderse sólo, y existen cuatro principios básicos a en-
“Una presentación
atractiva de
los productos
tender. debería aumentar
la rotación y
• Todo lo que se ve se puede vender, todo lo se coge se puede
por tanto el
”
comprar.
• Es la masa la que hace vender. beneficio
• Unos productos ayudan a otros.
• Los productos que no rotan son un lujo.
• Cuando hace algunos años una importante librería hizo un estudio
de merchand en sus librerías aparecieron tres datos ciertamente
importantes que quizá hoy convendría volver a examinar:
• El tiempo medio de permanencia en el interior de una librería era
de ocho minutos.
• Sólo el tres por ciento de los clientes llegaban al final de la tienda.
• El cincuenta por ciento de las compras eran por impulso.
• Deducir que era imprescindible rediseñar los establecimientos
fue una evidencia empírica contrastada por el estudio.
Merchandising Visual
Consiste en la exhibición apropiada de los productos en los lineales con el
fin de optimizar la circulación de la clientela en el punto de venta. Planifica-
ción de circuitos de recorrido en función de la rentabilidad y rotación de las
secciones.
MERCHANDISING VISUAL
Merchandising de Seducción
Trata de transformar el acto de compra en una actividad de ocio –lúdica–. Crear
atmósferas especiales que impliquen una “experiencia” para el cliente.
MERCHANDISING DE SEDUCCIÓN
Merchandising de Gestión
Se trata de rentabilizar el punto de venta, determinando el tamaño del lineal
–stock–, el desglose de secciones, el número de referencias sobre un tema,
conocimiento del margen de cada distribuidor. La idea, asegurar una oferta
permanente sean cuales sean las variaciones de la demanda.
MERCHANDISING DE GESTIÓN
Diseño del establecimiento y control de flujos. La idea de “obligar” al

cliente a avanzar hasta recorrer la totalidad del establecimiento es fundamen-
tal. Todos los productos imán y de mayor demanda deben ser colocados al
fondo, nunca junto a la entrada del establecimiento. Aumentar el tiempo de
permanencia en tienda es crítico para ganar cuota de cliente. Es por ello que
un diseño apropiado del interior del establecimiento es crucial. De hecho,
al igual que hacen los hiper, cada cierto tiempo conviene cambiar la ubicación
de ciertas secciones, de manera que el cliente no vaya directo al frontal que le
interesa y no recorra la totalidad del interior, pensemos un poco en el recorri-
do al que obligan algunos establecimientos.
Igualmente importante es tener claro cuáles son las áreas calientes y las
frías, así como la relación ventas/metros de exhibición. Un estudio detallado
del comportamiento del cliente en el interior del establecimiento da muchas
pistas de mejora al librero. Igual ocurre con el estudio del flujo en las entradas.
FLUJO NATURAL DE UNA ENTRADA

FLUJO NATURAL CON DOS ENTRADAS
VARIANDO LA ENTRADA
Fuente: Elaboración propia

NOVEDADES DE MESA
Fuente: CEGAL
ADECUACIÓN DEL ESPACIO EN ALTURA
Se trata de observar la altura de los muebles en función de áreas con

mayor venta probable y con mejores márgenes y rotación.
DISEÑO PARA COLOCACIÓN
Con cierta periodicidad hay que estudiar las secciones de una librería.
Un control de variables entre porcentaje de ventas media sobre el total/y es-
pacio dedicado de exhibición, es fundamental. Del cruce se puede deducir si
hay secciones que tienen demasiado espacio de exhibición y otras muy poco.
También es muy importante estudiar con detenimiento el flujo circu-

latorio del establecimiento y la disposición de muebles, mesas y expositores
en la tienda, todo ello depende en gran medida de la arquitectura del punto
de venta, la idea es la de crear un flujo natural del público dentro del punto
de venta, y establecer una modalidad de disposición del mobiliario: Libre, en
parrilla o aspirada.
DISPOSICIÓN EN PARRILLA
DISPOSICIÓN LIBRE
DISPOSICIÓN ASPIRADA
Un comercio siempre debe tener una personalidad y el conocimiento

de todas las técnicas de merchandising es un imperativo para el mundo de la
librería. En este punto hay que insistir en que las librerías deben hacer una es-
fuerzo en adecuar sus estructuras a parámetros normalizados de consumo.
En este tema el recorrido que tienen por delante muchas librerías es enorme.
Insisto en una cuestión, no es un problema de coste, las mejoras en merchand
de las tiendas es inversión.
Marca como activo

del capital librero
Creo que no es faltar a la verdad el que la marca es un atributo muy impor-
tante en marketing y que, tradicionalmente, ha sido muy poco cuidada por
los libreros. Históricamente, sólo las librerías con una fuerte integración verti-
cal han sido propensas a cuidarla. Si en el mundo analógico actual la marca es
importante, con la irrupción del “digital” se convierte en decisiva.
Hay que comenzar señalando que una marca es un ente de poder casi
ilimitado y que es el consumidor el que encumbra o destrona una marca. La
línea evolutiva del consumo traza dos líneas importantes: por un lado, de la
comercialización de productos a la necesidad de comunicación del soporte; y
por otro, de la voluntad de transmitir los aspectos materiales del producto a la
de comunicar los aspectos inmateriales e intangibles de la marca del canal de
comercialización, en este caso de la librería. El producto ya viene “equipado”,
pensemos en los atributos de calidad de un libro de la editorial Acantilado,
por poner un ejemplo, pero puede enriquecerse con un “extra de identidad”,
la marca del vendedor, es decir, de la librería. Cuando una librería envía a su
base de datos de clientes un boletín de novedades muy rigurosa de selección
de novedades, personalizada en función de los intereses del público que tiene
registrado, está añadiendo un “plus” de valor, tanto sus clientes como a su

marca. ¿Qué mensaje están transmitiendo a sus clientes? “Ven a mi tienda, o
mejor, a tu tienda, porque mira todo lo que tengo para ti”. Doy por hecho que
cuando una librería envía una newsletter, ya sea en un folleto en papel o en un
email, esa newsletter esta ordenada siguiendo principios de calidad en la se-
lección de producto y adecuando la oferta a las demandas detectadas de cier-
to perfil de clientes. Hoy no vale el “café para todos”, todos los elementos
comunicativos deben ser personalizados. No es lo mismo recibir un email
genérico que uno con tu nombre en el encabezamiento y ofertando los temas
que un cliente previamente había señalado como los importantes para él.
COMUNICACIÓN DE PRODUCTO
Hace pues ya mucho tiempo que existe un incremento cuantitativo y

cualitativo de la importancia de la marca. Con una descomunal saturación
progresiva del mercado, tanto en producto como en mensajes comunicativos,
la diferenciación de productos viene de la mano de la marca del librero, que
dota de “diferenciación” a los productos. En el mundo del libro se asiste a
una tremenda polución mediática de mensajes comunicativos, ante esta satu-
ración las marcas quieren hacerse oír, lo que conlleva una apertura de la em-
presa a la comunicación institucional y corporativa. En un momento en el que
la banalización y dilución de los productos editoriales es un hecho, la marca
del librero cobra una importancia inusitada. En mi caso, que recibo multitud
de newsletters de librerías, distingo las que están bien pensadas y elaboradas
de las que son un batiburrillo de novedades al azar. En este punto las librerías
especializadas lo tienen más fácil, la calidad de la selección de información
que envían las librerías Estudio en Escarlata, Negra y Criminal, o Marcial Pons,
es indudable. Hace unos días me llegó el folleto de lecturas para el verano de
Librerías con Huella, y era una selección muy pensada y rigurosa de títulos.
Este es el camino.
La diferencia entre dos librerías reside en dos premisas:
• La selección del producto.

• Los servicios que ofrece.
Es importante señalar que hay que actuar permanentemente sobre la

marca. La tendencia natural de la marca es que si no se actúa sobre ella, se
debilita. Veamos algunos elementos importantes:
• Ante la desmaterialización de los productos, la marca del punto de

venta aumenta su peso simbólico.
• Los productos-libro tienen un ciclo de vida muy corto.
• Necesidad de atribución de peso simbólico.
• Diversificación de los comportamientos sociales: reafirmación de
individualidad y declive de los grandes sistemas de valores.
• Diversificación de los comportamientos de los consumidores. No
se respetan los nichos. De FNAC a La Central, pasando por Marcial
Pons el mismo día y la misma persona.
• Los productos dejan de servir y pasan a significar algo. Metamor-
fosis: del producto nace la marca. Los individuos intercambian sig-
nificados. La marca no es un resultado, es una resultante. La marca
diferencia al producto, lo enriquece, lo hace multidimensional. Sólo
hay identidad en la diferencia. (Levi-Strauss, La mirada distante).
• La marca debe construir una relación de complicidad, de fuerte ad-
hesión y afectividad entre ella y sus clientes. Este patrimonio se de-
grada muy despacio. El éxito en el mundo empresarial tiene mucho
que ver con la “relevancia” de una marca. Si la marca es coherente
en su discurso gana en credibilidad.
• Marca de prestigio = Fondo de comercio.
• Marca = Tarjeta de presentación para transmitir valores, como cali-
dad, seriedad, fiabilidad, etcétera.
En las áreas de gran consumo y de productos commodity es donde es

vital la posesión de marca: capacidad de despertar deseo, familiaridad, iden-
tificación e incluso afecto del consumidor hacia los productos y servicios de la
“Una librería no
es únicamente
un fenómeno
empresa. Existe una relación directa entre el valor de una marca y la inversión comercial sino
publicitaria desplegada por la empresa que la explota. Esto explica el peso de
las marcas globales en la percepción de los consumidores. De poco sirve la
inversión masiva sin buenos productos o servicios que satisfagan a los que los
”
también cultural
consumen. Marca: necesidad de pervivencia en el tiempo. Por ejemplo, Zara:

invierte muy poco en publicidad y sin embargo posee una gran notoriedad.
La clave está en saber combinar buenos productos y/o servicios y promo-
ción inteligente. La gestión de marca debe formar parte del día a día de las
empresas.
Una librería no es únicamente un fenómeno comercial, sino también
cultural. La selección de producto es parecida, pero la diferenciación se esta-
blece en términos emocionales.
LA MEDICIÓN DE UNA MARCA
Noriedad Atracción del logotipo
Internacionalización Colores
Lealtad del cliente Asociación de marca-cobranding
Reconocimiento de marca Modernidad de sus valores

Hay librerías en España que son marcas poderosas, cito algunas pero
me dejo otras muchas, Cervantes, en Oviedo; Luces,. en Málaga; Oletvm, en
Valladolid; Estvdio y Gil, en Santander; Picasso, en Granada; Antonio Macha-
do, Rafael Alberti, Estudio en Escarlata y Polifemo, en Madrid; 80 Mundos,
en Alicante; Laie y La Central, en Barcelona; Popular, en Albacete, etcétera,
etcétera.
Soy de la opinión de que las librerías han cuidado poco el trabajo so-
bre la marca, ¿Por qué no se pueden esponsorizar clubes de lectura en una
ciudad? Esto se llama apalancar la marca y extenderla vertical y horizontal-
mente. De cara a clientes jóvenes también es recomendable proceder con
cierta periodicidad a rejuvenecer la marca para renovar cartera de clientes
y aumentar cuota de mercado, rediseñando el logotipo y la identidad visual.
Tampoco se ha extendido el uso de compartir marca y establecer asociaciones
con otras marcas. El caso por ejemplo de Librerías con Huella es interesante,
pero creo que pueden avanzar mucho más en la idea de reforzar sus valores
y ganar notoriedad.
IDENTIDAD DE MARCA EN LIBRERÍAS
La marca como producto
Atributos, usos y usuarios
La marca como organización
Identidad corporativa y misión
Estilos de dirección
La marca como persona
Personalidad y estilos de vida asociados
La marca como símbolo
Identidad visual y logotipos
En la mente del consumidor no sólo cuenta el nombre: colores, logos y

lemas son una poderosa herramienta de marketing. Lo fundamental: la expe-
riencia en la interacción cliente-marca. En algunas librerías parece razonable
recomendar el uso de slogan, que defina en gran medida los atributos tan-
gibles y tangibles de la “experiencia” de compra.
En cierta medida el trabajar sobre la “marca” implica tener definido el
posicionamiento de la librería, se trata de ganar notoriedad a través de la
marca, pensemos en antiguos slogans de librerías, “sólo tenemos libros”, o
“el precio más bajo”, en ambos casos se trata de posicionar la marca en la
mente de sus clientes. El trabajo de marca suele requerir de cierta inversión
publicitaria, pero aplicado a librerías hay que recurrir mucho más al boca-
oreja, al marketing de guerrilla, a la creatividad o a acciones de alto impacto
que generen relevancia y notoriedad entre los clientes. Hay que evitar siempre
el engaño al cliente, cuando se engaña a un lector se pierde futuro. No se
puede comprar ni la confianza ni el tiempo.
Cómo hemos llegado

hasta aquí
Analizar la situación en la que se encuentran hoy las librerías y pensar un po-
sible escenario a futuro supone huir de dos extremos muy extendidos en el
sector, la autocomplacencia y la autoflagelación, entiendo que es la única ma-
nera de poder comenzar a diseñar proyecciones de escenarios en los que
el libro y la librería pueden moverse en los próximos años. Este país se en-
cuentra ante una crisis estructural de enormes proporciones. Después de esta
crisis nada volverá a ser lo que era. Los datos macroeconómicos así parecen
plantearlo: desempleo, jóvenes expulsados del mercado laboral, baja tasa de
natalidad, envejecimiento de la población, pobreza, rentas muy bajas, riesgo
de exclusión, etcétera. Los brotes verdes se aplazan en el tiempo de manera
“
muy alejada.
Y a su vez el libro está inmerso en una crisis estructural de grandes pro- No valen
porciones y con muchos de sus imperativos sistémicos manifiestamente cues- soluciones
tionados. El libro está ante una crisis sistémica con serios desajustes estruc- individuales. De
turales, al igual que ocurre con la librería. Como industria insertada dentro
esta situación sólo
del ámbito del consumo, debe plantearse un serio ajuste de magnitudes y un
es posible salir
”
relativo y controlado decrecimiento estructural buscando un procomún del
sector. No valen soluciones individuales, de esta situación sólo es posible sa- como sector
lir como sector, no valen atajos ni políticas de “robinsones”. Lo fundamental
ahora mismo es diseñar escenarios, buscar consensos, abrirse a ideas nuevas
y buscar liderazgos. Y partir de una divisa estratégica, el editor debe editar, el
distribuidor distribuir, y el librero vender. No confundir roles es absolutamente
importante para abordar el futuro del sector.
Estamos pues ante un momento especialmente delicado de la comer-
cialización del libro en España. El mercado español del libro ha sido en cierto
modo un gigante con pies de barro. Si hasta hace un par de años yo definía
la situación como “apasionantemente incierta”, ahora la califico de “flagran-
temente dolorosa”. ¿Qué es lo ha ocurrido aquí? ¿Nos ha llevado a esta si-
tuación el libro digital? ¿La crisis? ¿El modelo ya presentaba grietas antes de
irrumpir la crisis? ¿Existen planes de contingencia para abordar los problemas?
Estamos ante una industria y un sector que año tras año ha venido de-
creciendo; valorado en euros constantes el mercado se contrajo a pesar de la
bonanza en ventas que el sector mantuvo hasta 2008. Desde 2005, si el sector
es analizado en euros constantes, puede verse un decrecimiento preocupante
de todo el mercado interior. Los datos muestran una caída del 18 por ciento.
La eliminación de impuestos e inflación es la medición más determinante de
la evolución de un sector. Y el libro llevaba menguando en volumen y tamaño
prácticamente desde 2005. Si medimos en euros corrientes podemos obser-
var que desde 2008 el sector también estaba cayendo de manera alarmante.
Entre 2007 y 2011 la facturación total del sector agremiado (¿y el no agremia-
do)? ha descendido en 350 millones de euros. Los datos que ofrece el Infor-
me de Comercio Interior pienso que son muy benévolos y autocomplacientes
con la caída del sector, a mi juicio mucho más profunda y rotunda. Los datos
que se apuntan desde el sector indican una disminución en 2012 de otro 10
por ciento. Somos por tanto una industria en reconversión. La necesidad de
planes de choque e informes que no sean de retrovisor se me antojan impres-

cindibles para
abordar una situación que no admite demora, el tiempo juega ahora mis-
mo en nuestra contra. Estamos sobrealimentados de datos, pero infranutridos
de información de valor. Y ahora mismo lo perentorio son planes de acción
inmediatos. Gestionar la falta de clientes del libro en librerías y una escasa
demanda exige tomar medidas con carácter de urgencia.
El origen del “problema” del modelo del libro español hay que anali-
zarlo a partir del propio “modo de producción”[24], lo que incluiría tanto las
relaciones de producción como las fuerzas productivas, es decir, el problema
estaría en el propio proceso de elaboración de los bienes materiales (la
mentalidad offset con desajustes de tirada entre oferta y demanda), que la
tecnología determinaba, y de las disfunciones que planteaba, un modelo que
ha permanecido invariable desde hace varios siglos:
[24] Idea escuchada a Joaquín Rodríguez, autor del blog Los futuros del Libro.
• Disfunción Ecológica: Enorme impacto medioambiental: papel, tin-

tas, consumo energético, movimiento de camones, producción de
CO2.
• Disfunción industrial: Sobreproducción industrial y sobrecostes. In-
movilizado.
• Disfunción económica: Desajustes brutales en las curvas de oferta
y demanda. Insostenibilidad de los modelos editoriales. Largas ti-
radas.
• Disfunción cultural: Distribución aleatoria y encuentro arbitrario con
el lector. Se hace complicado encontrar ciertos fondos editoriales.
• Disfunción estructural: Desajustes con los cambios en hábitos de
consumo y polarización de las rentas.
• Disfunción educativa y de valoración. Al ser España un país de alfa-
betización muy tardía, con planes educativos de muy corto alcance
y a expensas de la alternancia de gobiernos, se ha originado un
desapego de una población que nunca ha sido (mayoritariamente)
lectora ni compradora. La baja atribución de valores simbólico-fun-
cionales del libro en España es, en gran medida, producto de unos
procesos de alfabetización manifiestamente inconsistentes.
Este “modo de producción” determinaba que la rentabilidad estuviera

unida a la “tirada”, mientras que en el “modo de producción digital” la renta-
bilidad la determinará el concepto de “prototipo”. Este cambio de paradigma
constituye “un nuevo algoritmo”, que obliga al sector a avanzar en un proce-
so de redefinición y reingeniería total para avanzar las líneas de futuro de un
nuevo ecosistema del libro.
Pero el modelo funcionó relativamente bien hasta casi el año 2008. Un
ambiente de euforia económica y unas políticas de adquisiciones y dotacio-
nes para bibliotecas conllevaban que la edición y las librerías aguantasen una
situación que mostraba ya síntomas alarmantes de deterioro.
Veamos algunos datos de magnitudes:
De este enorme volumen de ISBNs concedidos el 83 por ciento se co-

rresponden con primeras ediciones. Este enorme capital bibliodiverso contie-
ne en sí mismo un cierto germen de autodestrucción. ¿Qué cantidad por-
centual de estos ISBN llega a los circuitos comerciales? Cálculos razonables
fijan un porcentaje del 40-50 por ciento de estos fondos que no llegan a los
circuitos comerciales. Para poder establecer un ratio comparativo de la magni-
tud de estas cifras veamos la producción editorial comparada por cada millón
de habitantes con otros países del mundo:
GLOBAL RANKINGS OF PUBLISHING MARKETS
Salvo Inglaterra y Noruega (con 5 millones de habitantes) somos líderes

en edición.
El dato de China no parece ser correcto, pues he leído en algún informe
la descomunal cifra de 367.000 títulos en 2011, y falta el dato de India, que
como país emergente también está editando una cifra enorme. España editó
91.000 libros (títulos comerciales, si vamos al registro total de ISBN nos vamos
a 114.000). ¿No estamos ante una paradoja?
Y a pesar de cómo está el mercado siguen surgiendo editoriales.
Solamente en el primer semestre de 2012 ya se habían creado 185 nue-

vas editoriales. En el año 2011, el 93,7 por ciento de los nuevos agentes edito-
res, al solicitar su alta en el ISBN, ya manifestaron que su producción iba a ser
menor de diez libros y, de hecho, el 92,4 por ciento no alcanzaron dicha cifra.
La evolución anual de los agentes editores inactivos en los últimos años

pone de manifiesto, de todos modos, que el abandono de la actividad es muy
superior a las nuevas incorporaciones. El dato que me suministró la agencia
del ISBN de editoriales sin actividad en 2011 era de 1.154 editoriales. ¿Por
qué el ciclo de vida es tan corto en muchos de los casos? ¿Son modelos sos-
tenibles?
De cualquier modo, estamos abocados a lo que denomino “el tsunami
del contenido”. La gestión (y competencia) de esta sobreabundancia plantea
muy serios retos al mundo del libro. La conciencia cívica de compartir co-
nocimiento se convierte en un tema a repensar por el sector. La eliminación
total y absoluta de las barreras de entrada a la edición, básicamente por la
adopción de nuevas tecnologías digitales pone en cuestión el papel y roles
de la edición tradicional. Aquí editara quien quiera, vamos abiertamente a un

mundo de “editores”. Entre la autoedición y el “gratuito” la producción será
exponencial en los contenidos. Solamente en Estados Unidos la producción
de autoedición fue de 235.000 títulos (de estos, 87.000 eran ebooks autopu-
blicados), lo que representa un crecimiento del 287 por ciento desde 2006.
La única ventaja que puede deducirse de esto es que en el marco de una pro-
ducción desorbitada de contenidos el filtro del editor quizá pueda encontrar
un nuevo rol. Si juzgamos hoy esta producción como locura, mañana será una
“
esquizofrenia.
¿Y qué ocurre con los canales de distribución y puntos de venta? La vi- La crisis ha
sión desoladora de librerías vacías es un hecho que hemos podido ver durante acentuado y
los últimos meses. Cierres de librerías, reducciones de plantillas, EREs, despi- exacerbado las
dos, etcétera. Muy pocos clientes entran en las tiendas, compras muy bajas en contradicciones
importe, y deterioro general de todos los ratios de rentabilidad. Y una fuerte acerca de la
tendencia del público a abandonar los productos caros en beneficio de otros
insostenibilidad de
”
productos mucho más baratos. ¿Es la crisis que el país padece el desencade-
nante de la hecatombe librera? A mi modo de ver no, la crisis ha acentua-
un modelo
do y exacerbado las contradicciones acerca de la insostenibilidad de un
modelo, pero la mayoría de los problemas hace tiempo que subyacían en el
ecosistema del libro. Los últimos años están siendo muy duros para el canal
librerías. Las librerías están abiertamente ante una crisis que compromete se-
riamente su futuro. ¿Está incidiendo el libro electrónico? Hasta ahora no, pero
todo se andará. En el ecosistema digital, y con los datos de evolución del mer-
cado que hoy tenemos, no parece haber espacio para cien librerías, los datos
que hoy se tienen no apuntan en esa dirección. Y la reinvención no es nada
fácil. Las causas de la crisis del modelo de librerías hay que buscarlas mucho
antes y en otros lados. ¿Está incidiendo la crisis? Sin ninguna duda, pero los
problemas estructurales y sistémicos ya existían. La crisis ha roto puentes y
ha fragilizado el ecosistema, pero la mayor parte de las causas son anteriores
a esta. En un entorno en nuestras ciudades donde observamos cómo se ha
ido remodelando el pequeño comercio, los supermercados, los mercados de
abastos, hoy convertidos en exquisiteces gourmets, el pequeño comercio de
proximidad, etcétera. las librerías han permanecido casi iguales a las que
conocimos desde los años 70 ¿Por qué no se han reconvertido las librerías
como espacios comerciales modernos y con equipamientos vanguardistas?
¿Por qué han sido incapaces de desarrollar fuertes arquitecturas financieras?
Pues considero que las causas son muchas y variadas.
• Un insuficiente proceso de acumulación de capital derivado de una

gran estrechez de los márgenes.
• Un aumento continuado de los costes fijos sin una proporcionali-
dad directa con aumentos de ventas.
• Escasísimo nivel de rentabilidad final.
• Una comoditización de las librerías que ha impedido construir em-
presas competitivas.
• Niveles de servicio muy poco sofisticados.
• Escasa tendencia a la agrupación horizontal buscando sinergias y
ahorros en costes.
• Por imposibilidad de ocupar más espacios en la cadena de valor, lo
que las ha llevado a no avanzar en procesos de integración vertical.
• Por una atomización general y una importante carencia de voluntad

de cambio y adaptación.
• Competencia directa de distribuidores y editores.
• Poca relevancia social de la profesión.
• Baja adaptación a los cambios de los nuevos hábitos de consumo.
• Escaso desarrollo de marketing y negativa absoluta a apoyarse en
todas las variables del mix.
• Poca adaptación a nuevas herramientas y tecnologías informacio-
nales.
• Muy poco apoyo del Estado y las Administraciones Públicas.
En estos últimos años, las librerías han “trampeado” en cierto modo con
la situación que ya se vislumbraba. Por un lado, unos niveles de ventas muy
estables debido a la buena marcha del consumo y por otro por las potentes
“Hay que repensar
la situación de
presente y futuro
políticas de dotación de adquisiciones para las bibliotecas; ambos factores
conllevaron un relativo mantenimiento de las ventas en las librerías. En estos
momentos, tanto el parón brutal del consumo como el recorte radical de las
”
de las librerías
políticas de adquisiciones suponen dar la puntilla a las ya debilitadas estructu-

ras libreras. No se trata de deleitarse en tópicos ni establecer fúnebres finales,
pero un cierto realismo y optimismo de la voluntad deben pesar más que el
pesimismo de la razón. Para muchas librerías la venta institucional era un balón
de oxígeno importante, pero los recortes en las bibliotecas de las instituciones
académico-universitarias han constituido otro descalabro para las maltrechas
economías de las librerías. Este tipo de bibliotecas ya no tienen proveedores,
nadie se atreve a venderles. La conclusión es que las librerías están ante
una situación de auténtica debacle, y obviamente hay que repensar su si-
tuación, de presente y futuro. Ni que decir tiene que la irrupción profunda de
la crisis con una contracción del consumo brutal ha llevado a las librerías a un
macrodeterioro de todas sus magnitudes. Aun cuando el último informe de
situación de CEGAL es de 2010 (con datos de 2009), las cifras que allí apare-
cían de liquidez, tesorería, disponibilidad, fondo de maniobra, existencias y
rotación de existencias ya eran preocupantes. En estos momentos los datos
que algunos libreros muestran sobre estos ratios es que nos encontramos ante
una situación de quiebra técnica de numerosas librerías. Y por este camino
no debemos seguir.
Ante una situación como la anteriormente descrita se hace imprescin-
dible pedir apoyo al sector, pero también al Estado, y esto no es discurso
fácil sobre la necesidad de subvenciones, ¿alguien se ha puesto a pensar en
cómo influye económicamente en un barrio la presencia de una librería?, o
en ¿cómo el apoyo al pequeño comercio de proximidad se apoya entre sí,
genera empleo y estructuración social? O también, ¿qué retorno tiene cada
euro invertido en apoyar una librería en un barrio? Algún estudio afirma que
por cada euro invertido se generan 5. Soy de los que piensan que estas pre-
guntas hay que hacérselas y documentarlas económicamente, para así poder
sentarse con las administraciones y con el propio sector. Es por ello que creo
firmemente que si hemos sido capaces de llegar a la Luna, no puede ser tan
complicado reubicar y reflotar las librerías. Aunque Francis Fukuyama mató la
historia, el sector no puede matar la librería. El reto del libro es evitar el jaque
mate a las librerías.
Antes de que la crisis irrumpiera en el panorama del libro ya podían verse
los signos inequívocos de que las librerías iban por mal camino, con líneas de
problemas que provenían de la distribución, otras de la edición y algunas de

las propias librerías. Por no hablar de los profundos cambios que a nivel so-
ciológico, demográfico y de hábitos de consumo han tenido lugar durante los
últimos años del siglo XX, y uno muy significativo que ya entonces se observa-
ba era el de la “polarización de las rentas”, este cóctel de cambios ha influido
poderosamente sobre las estructuras libreras que, en una carencia de visión
a futuro preocupante, ven hoy como el estrechamiento e hiperfragmentación
del mercado les pone al borde de la extinción.
Influencia de la distribución en la crisis de las librerías

Vaya por delante decir que en estos momentos hay 121 distribuidoras de
libros en España, en Alemania dos. España hasta mediados de los años 80
carecía de infraestructuras, por lo que el modelo de distribución con peque-
ños hubs de distribución zonales, provinciales y/o locales parecía un modelo
razonable en aquellas épocas. Este modelo de distribución, sobre el papel,
debía permitir a las librerías competir vía servicio, poniendo en las librerías
casi cualquier libro en un corto espacio de tiempo. Sin embargo, el modelo
comienza a dejar de crear valor a partir de mediados de los 90. Veamos
algunas causas importantes de lo que digo:
• En primer lugar un modelo de este tipo es caro, muy caro. La nece-

sidad de apropiarse de margen va en detrimento de la necesidad
de traspasar mayores márgenes a las librerías. No olvidemos que
en Francia y Alemania, el descuento medio de las librerías es entre
7 y 8 puntos mayor que en España.
• Era un modelo que recreaba el concepto de distribución extensiva,
cuando el surgimiento de nanoeditores culturales comienzan a re-
querir un modelo de distribución de tipo selectivo.
• Una sobreproducción editorial tremenda determina que los cana-
les de distribución tengan unos límites en su elasticidad.
• La concentración de las cadenas en enormes centrales de compras,
fundamentalmente en Madrid, lleva también a marcar los límites
que este modelo tenía.
• Comienza a vislumbrarse una imperiosa necesidad de separar lo-
gística de marketing, y tarificar separadamente ambos conceptos.
• Es el distribuidor el que fija con cada punto de venta las condi-
ciones comerciales de funcionamiento, con independencia de las
ventas que cada editor consigue en el punto de venta, lo que he
denominado “el café para todos de la distribución”.
• Como el almacenaje comienza a costar caro, muy caro, y la avalan-
cha de libros no cesa, la disponibilidad del fondo es cada vez más
menguada en los distribuidores locales.
• Ante esta situación la competencia vía servicio de las librerías se
deteriora.
• Gran volumen de venta del distribuidor a empresas, centros de en-
señanza, bibliotecas e instituciones al margen de las librerías.
Extraído del Informe FANDE 2012 (datos de 2011):

¿Cuántas veces hemos oído y leído que la ventaja de este modelo era
que las librerías compitiesen vía servicio? Muchas, quizá demasiadas. Pero
esto ha devenido en un argumento absolutamente falso. La irrupción de las
grandes cadenas de librerías en España a principios de los 80 supuso, entre
otras cuestiones, llevar a la librería independiente a tener que competir vía
servicio, sobre todo en un momento de cambio en los hábitos de consumo:
“quiero el libro y lo quiero ahora”, o al menos, en 24 horas. No puedo esperar
una semana para tener un libro porque ustedes deban pedirlo al distribuidor”.
La no concentración de la distribución en un único hub o dos en España ha
conllevado unos servicios libreros manifiestamente mejorables y que no
dan respuesta a una demanda de compra de libros. Es obvio que la librería es
un espacio finito, pero un modelo de distribución anticuado y convertido hoy
en una reliquia del pasado, no han ayudado a que la librería fidelizara clientes
vía servicio. Servicios automáticos de novedades se convirtieron en espadas
de Damocles para los libreros. Las políticas comerciales en las que un distri-
buidor ofrece al librero un margen único sobre todo el portfolio de editoriales
en distribución han conllevado que fuese imposible trasladar margen a las
librerías. ¿Debe ser el distribuidor el que fije el margen comercial a entregar
al librero? ¿O debe ser el editor? La no reconversión de la distribución ha sido
un factor importante en la ineficiencia de funcionamiento de la librería. No
insisto aquí en lo que tiene de negativo para la edición el trabajar con 10, 12 ó
13 almacenes, tanto desde el punto de vista operacional y de control de exis-
tencias, como de gestión contable. Lo mismo puede decirse de las librerías,
albaranes, facturas, cuotas de abono de un sinfín de distribuidores elevan los

costes administrativos y de gestión a niveles preocupantes.
También parece necesario insistir en el hecho absolutamente erróneo de
inflar los márgenes de las cadenas en detrimento de las librerías independien-
tes. Un acuerdo de mínimos en su momento hubiese paliado este problema.
Unas horquillas consensuadas sobre amplitud de márgenes a traspasar habría
sido la solución. El problema es hoy que las cadenas siguen pidiendo más
margen (legítimamente) y en muchos casos se les concede, en detrimento
de la librería independiente. La distribución zonal actual, ineficiente y cara,
debería hiperconcentrarse de manera fulminante, un hub de distribución cen-
tral que suministre paquetes en 24 horas a los puntos de venta debe incluir
la posibilidad de traspasar varios puntos de margen a las librerías, que en
relación a las cadenas se alejan peligrosamente de otros formatos comerciales
en la cadena de márgenes, creo recordar que en Alemania está establecido
por acuerdo del canal los puntos máximos a traspasar a las cadenas frente a
“
las librerías.
Pero los problemas no se solucionan únicamente traspasando márgenes Para llevar gente
a la librería. Lo más importante es enviarles tráfico de forma que se pueda a las librerías hace
incrementar la facturación, muy baja desde hace dos años y tendiendo a caer.
falta marketing
Y para llevar gente a las librerías hace falta marketing, no sólo de las orga-
no solo de las
nizaciones libreras, sino de todo el sector en su conjunto. Y con la complicidad
de medios masivos y administraciones.
organizaciones
Otro problema que se plantea es el de la elasticidad del canal para libreras sino del
absorber todo lo que se produce. La librería no puede absorber la produc- sector en su
ción. La asimetría entre oferta y demanda hace que el canal de distribución se
encuentre saturado y carente de elasticidad. Esa máquina de implantar que es
la distribución acaba por priorizar los volúmenes olvidando que los libros se
conjunto
”
venden uno a uno. El espacio finito de las librerías debería marcar límites muy
serios a la sobreproducción.
Influencia de la edición en la crisis de las librerías

Uno de los primeros síntomas de insostenibilidad del modelo en las librerías
ha venido determinado por dos causas principales: por un lado, la descomu-
nal sobreproducción del libro lo que he denominado desde 2008 “burbuja
editorial”, tanto por desmesura en el distanciamiento de oferta y demanda
como de inflación de precios en las novedades y el acortamiento del ciclo de
vida de los productos; y, por otro, el importante volumen comercial que que-
da al margen del canal (en precio libre, no lo olvidemos). La sobreproducción
incidía directamente sobre uno de los activos fundamentales del librero, su
espacio o sala de ventas, esa máquina-casino que es la edición con su ritmo
de producir y producir acortando el ciclo de vida de los productos llevaba a las
librerías a una loca carrera de recibir libros y devolver a la velocidad del soni-
do, incrementando todos los costes de gestión, por otro, la masa de volumen
comercial al margen de los canales es en estos momentos del 44,7 por ciento
según el último informe de comercio interior, estos fenómenos, unidos en el
tiempo, conllevaban el germen de una crisis muy profunda del canal librero:
un fuerte debilitamiento del canal y un llevar al límite la elasticidad en formato
de las librerías.
Extraído del Informe de Comercio Interior 2011:
• “Desde 2007 a 2011 la venta a empresas, instituciones y bibliote-

cas aumentó en 78,47 millones de euros”. (pág. 77).
• “Un 44,7 por ciento de las ventas las realizaron las editoriales sin
pasar por la distribuidora”. (pág. 79).
Esto viene a demostrar que la edición ha contribuido a debilitar la li-

brería al desarrollar un volumen muy alto de venta directa al margen del canal
de distribución.
Otro tema interesante a analizar es el de los márgenes. Cuando una
cadena solicita algún punto más de margen a su distribuidor, éste inmediata-
mente habla con el editor para saber a qué atenerse, si esta misma demanda
la solicita una librería el problema no supera al comercial del distribuidor. Para
los editores ha sido una bendición que las librerías no se asociaran horizon-
talmente, de haber ocurrido un fenómeno así estaríamos ante un conflicto de
márgenes en el canal de difícil resolución. En resumen, la edición sólo se ha
ocupado de la librería cuando la necesitaba para implantaciones masivas, sin
pararse a pensar que mientras una cadena sólo comercializaba un 20 o 25 por
ciento de su plan anual de edición, el otro 80 por ciento lo vendía a través de
librerías independientes. Ocurre un fenómeno similar con la contratación de
banner en páginas web o sencillos anuncios de libros en revistas de librerías,
a las librerías independientes no llega inversión publicitaria de la edición.
En este punto hay que señalar que únicamente los grandes grupos editoriales
han entendido bien este extremo, de manera que cuando hoy hablamos de
que hay miles de puntos de venta y muchas librerías que parecen una fran-
quicia de estos grupos se debe a una consecuente política de trabajo de esos
grandes grupos con librerías de pequeño tamaño y volumen comercial.
Problemas endógenos de los libreros

Las organizaciones libreras también deben someter a autocrítica el análisis de
situación que les ha llevado al pésimo escenario actual en que se encuentran.
Pueden fácilmente encontrar causas externas, pero también deben mirar si su
proactividad y estrategias no les han llevado a una situación manifiestamen-

te defensiva. Veamos algunas causas endógenas de las librerías.
• Estructuras organizativas muy débiles.

• Una cierta desatención de cualquier fondo que no ofrezca márge-
nes y alta rotación.
• Relativa inadecuación tecnológica.
• Incomprensión de los nuevos hábitos de consumo.
• Atomización.
• Opacidad.
• Carencia de formación empresarial.
• Escasa diversificación de formatos comerciales.
• Escaso uso de herramientas de marketing de marca y fidelización
de clientes.
• Baja agrupación en cadenas.
• Muy escaso poder de lobby.
Un problema que ha alcanzado ya el nivel de pandemia son las devo-

luciones. El volumen de devoluciones que la edición está asumiendo desde
hace un par de años han llegado a alcanzar muchos meses cifras enormes.
Contemplar los palets de devoluciones en los almacenes de los distribuidores
es un espectáculo desalentador. Los libros van y vienen en una espiral absolu-
tamente ineficiente. También es cierto que al haber cambiado el mecanismo
de aprovisionamiento de numerosas librerías, que han pasado de la compra
en firme al depósito duro, la cifra de devoluciones es previsible que acabe
por estabilizarse. Hay que tener en cuenta que la devolución sólo contabiliza
cuando proviene de mercancía servida en firme. Esta situación conlleva una
gran merma de la profundidad los catálogos de fondo de los editores en los
puntos de venta, lo que exige a las fuerzas comerciales un serio esfuerzo a la
hora de restituir ciertos fondos editoriales a partir de depósitos. Son numero-
sos los editores a los que se escucha decir: ¿pero todavía quedan libros míos
en las librerías? La situación no deja de ser un síntoma más de la insosteni-
bilidad de un modelo. Las librerías devuelven para liberar activos inmovili-
zados, generando liquidaciones en muchos casos negativas a los editores. El
problema es que no pueden hacer otra cosa. Este tema comienza a preocupar
enormemente, ¿cómo financiar el stock? A mi modo de ver hay que comenzar
masivamente a trabajar con stock en depósito y/o consignación, lo que con-
lleva algunos problemas operativos a los libreros y a la propia distribución.
Mientras que según el informe Fande el índice medio de devoluciones
está en el 30 por ciento, en el Informe de Comercio Interior de los editores se
sitúa en el 34 por ciento, teniendo las editoriales pequeñas y medias tasas de
devolución en torno al 37 por ciento. En cualquiera de los casos es significati-
vo el aumento continuado del índice desde 2007 al 2011, pasando de un 28,5
al 34,1 por ciento. Ambos datos son cuando menos opinables; en condiciones
normales la cifra de los distribuidores debería ser muy superior a la de los edi-
tores, pues mientras los editores pueden hacer los cálculos a partir de su fac-
turación completa, sin restar la cantidad de producto que se exporta, para la
distribución todo lo que mueven es susceptible de devolución. En cualquiera
de los casos, los índices de devolución son en realidad muy superiores a esas
cifras, incluso superan ya el 50 por ciento. Estos índices muestran dos temas
preocupantes, por un lado el desajuste entre las curvas de oferta y demanda,
que por ley no se puede corregir vía precio, y por otro lo errático de las polí-
ticas de compras y ventas de las librerías.
Quizá sea posible desincentivar este perverso mecanismo de las de-
voluciones por dos vías: por un lado, adecuando tiradas al mecanismo de de-
manda; y por otro vía, rappels, pero lo que plantea de fondo es la necesidad
de ajustar oferta y demanda mediante la adopción de tecnologías digitales y
tiro corto. Las macroimplantaciones de apuestas editoriales, en un mercado
con una contracción brutal del consumo, es mover libros de un lado para otro,
para acabar de viajar hasta el almacén del editor. La cifra que hace un tiempo
se manejaba de que en los almacenes de la edición hay casi 500 millones
de libros no va desencaminada. Y esto son “activos tóxicos”. Ya no quedan
casi editores que no estén recorriendo el camino del saldo puro, como única
manera de aliviar los costes de almacenaje y ubicación. Y son ya multitud los
libreros que comienzan a incorporar una mesa con libros de saldo porque les
permiten ofertar libros a precios muy bajos (en muchos casos en la horquilla
de 3 a 5 euros) para generar un cierto mecanismo de compra por impulso. En
resumen, una situación ciertamente complicada de la edición y de las librerías.
El problema a plantearse por parte del sector, y en concreto por la libre-
ría, es de doble sentido: no solo debemos qué podemos hacer por la librería,
también hay que cuestionarse qué puede y debe hacer la librería por un
cierto perfil de la pequeña edición.
De todos los gremios que integran el sector el de libreros es el más débil
con diferencia. La librería carece de grandes estructuras profesionales de di-
rección, y su influencia como lobby de presión es muy escasa. Para evitar los
“Hay que
cuestionarse qué
puede y debe
bailes de cifras que se ofrecen sobre el número de librerías en España (desde
hacer la librería
8.000 a 3.500 pasando por 1.452 en el informe de Cegal de 2010) quizá sería
necesario un nuevo censo y mapa de librerías, pero muy segmentado. En
por un cierto perfil
de la pequeña
”
España los editores independientes saben que en realidad y de verdad aquí
no hay más de 300 o 350 establecimientos a los que sin faltar a la verdad edición
se les pueda llamar librerías, y este es el club al que hay que apoyar, son los
que tienen una propuesta de valor diferenciada, lo que se debe conseguir es
que superen un test de rentabilidad. Estas librerías deben ser declaradas de
manera inmediata “especie protegida”.
La idea de que en este país hay un tipo de editor y de edición que busca
la reflexión crítica, el proyectar un catálogo hacia el futuro, y que impulsa un
tipo de propuesta cultural seria y rigurosa es absolutamente evidente. Pero
también es obvia la afirmación de que hablamos de una edición invisible,
ya sea en el mundo físico o en el mundo virtual, esta edición crítica, cultural,
lenta en sus parámetros de consumo, es en cierto modo una edición clandes-
tina, absolutamente alejada de los grandes centros de visibilidad comercial.
Y es aquí donde la librería tiene un rol y un papel que jugar ciertamente
importante. En este punto hay que decir que la librería se ha desentendido
con displicencia de conformar portfolios de producto complejos y minorita-
rios. Esto no nos puede hacer olvidar que es legítimo que el librero considere
que, como negocio, lo fundamental es el margen y sobre todo la rotación. Y
de ambas cosas cierto perfil de la edición aporta poco.
Es importante observar que un negocio es negocio mientras mantiene
sus ventajas competitivas, y en el caso de los puntos de venta en muchos ca-
sos éstas se encuentran hoy en día en cuestión. En función de la naturaleza del
negocio y de su fase evolutiva, podemos clasificar las librerías de la siguiente
manera:
• Negocios de rotación y margen.

• Negocios de eficiencia operativa.
• Negocios de relación.
Mientras una cadena es un negocio de rotación (al que se ha inflado de

margen), la librería debe ser hoy un negocio de eficiencia operativa (por
escasez de margen y carencia de rotación). Desde este punto de vista parece,
por tanto, imprescindible el que la librería independiente deba un proyecto
de rediseño de su modelo de negocio y posición competitiva contemplando
nuevas líneas de trabajo estratégico.
• Buscar actividades complementarias.

• Impresión bajo demanda. Expresso Book machine.
• Profesionalizar la prescripción y el asesoramiento.
• Comunidad de lectura.
• Libreros como precriptores y formación de lectores.
• Aprovechar la red en su totalidad.
• Especializarse no es un receta para todas.
• No intentar competir con las cadenas.
• Incluir portfolios diferenciados de producto.
• Adaptarse a lo digital.
• Todavía únicamente el 36 por ciento de las librerías tiene web.
• Diversificar el modelo de negocio, no depender de best-sellers ni
del libro de texto, avanzar hacia un enfoque de “larga cola”.
• Formación intensiva de la profesión.
• Librerías como centros culturales en barrios y ciudades.
• Puntos de venta en los que prime el ocio y el entretenimiento.
• Servicios online en espacio offline.
• Rediseñar los espacios mediante técnicas de merchandising para
conseguir puntos de venta especialmente atractivos.
Las librerías no pueden ser los templos de la alta rotación ni franquicias

encubiertas de grandes grupos multimediáticos. Si echamos un vistazo a la
experiencia francesa de apoyo a librerías podemos ver dos líneas importantes
de trabajo:
• La primera es la de constituir un pull de editores y pasar a intervenir

en el capital de ciertas librerías, algo similar a lo que hizo ADELC en
Francia a iniciativa de varios editores, entre ellos Gallimard.
• La segunda sería crear una “marca «paraguas” y sello con certifica-
ción como LIR (Librairie Independante de Reference), en Francia.
Ahora mismo hay unas cuatrocientas librerías con este sello, que se
comprometen a una diversidad de producto muy profunda, están
exentas de determinados impuestos, tienen que realizar acciones
culturales de dinamización del espacio urbano y tienen asegurado
un volumen de compras de las administraciones públicas. Se supe-
ra el concepto tienda pura y dura para convertir a una gran parte de
la profesión en agentes dinamizadores de la cultura. El problema
de este modelo es que necesita el apoyo decidido de las adminis-
traciones, y ya sabemos que en este país, con independencia del
signo político, no hay ningún proyecto cultural de envergadura que
venga de las administraciones públicas. La adopción en España de

un “sello de calidad” para un grupo de librerías supone equilibrar
un concepto puro de “rentabilidad económica” de la librería con el
de “rentabilidad social” de estos puntos de venta.
Otra opción sería la de iniciar, a partir de un asociacionismo de confluen-

cia entre editores independientes y libreros inquietos y proactivos, el montaje
de algunas librerías en diferentes puntos de España de manera directa. Se
focalizaría así unos puntos de encuentro de fondos diversos, minoritarios, y
complejos de encontrar en el mercado, lo que podría derivar en una arqui-
tectura comercial ciertamente influyente en muy corto espacio de tiempo. Lo
que es evidente es que el tejido de librerías hay que hacerlo crecer; la des-
aparición de librerías en los últimos tiempos deja un panorama ciertamente
desolador de este tipo de establecimientos. El caso de Feltrinelli en Italia es
paradigmático de esta propuesta: hoy tiene la mayor cadena de librerías de
“
Italia, como consecuencia de su alianza con la edición independiente.
Hay que comenzar a pensar que en un futuro muy cercano el negocio Hay que hacer
estará mucho más en el canal y en el contexto que en el propio contenido. crecer el tejido de
Todo lo que pueda ser digital será digital y no físico. Casi toda la información
y el contenido serán digitales. Pienso que siempre habrá librerías, pero el
problema vendrá de que el canal será muy estrecho como para sostener la
”
las librerías
industria, aunque siempre habrá dos cosas que el mundo digital no podrá
cambiar, la experiencia física de compra, y el contacto físico con el cliente.
Y estas ventajas competitivas es imprescindible apalancarlas a través de una
buena estrategia de marketing.
Propuestas de trabajo
de un plan de apoyo
A mi modo de ver, se hace de todo punto imprescindible un gran congreso
del mundo del libro, por lo que parece necesario constituir desde ya una mesa
de trabajo nacional para abordar un plan de defensa de la librería. Esta comi-
sión debería elaborar un texto articulado de propuestas en torno a cinco ejes:
• Decisiones de presión política sobre instituciones a partir de un

lobby del libro.
• Cómo aumentar el tráfico a los puntos de venta.
• Promociones en los puntos de venta y políticas comerciales.
• Decisiones consensuadas para aumentar los ingresos y mejorar los
ratios financieros y de gestión.
• La librería en el ecosistema digital. Estructura red y comunidad de
lectores.
• Educación. Fomento de lectores.
La elaboración de una propuesta articulada en torno a estos ejes supone

insertar en el ADN del sector del libro el algoritmo que denomino de las 4Cs:
Cooperar, colaborar, compartir y comunidad. La idea debe ser la de construir
un procomún colectivo de libreros y editores independientes. Las librerías
ganarán valor en la medida en que pierdan individuación para integrarse en

redes y cadenas. Y quizá lo que se impone es dotarse de un poderosos edi-
ficio organizacional semejante al Börsenverein alemán como forma de cons-
truir un lobby colectivo del libro que pueda influir ante las administraciones
públicas y desarrollar unas líneas precisas de políticas culturales sobre el libro.
En cualquiera de los casos la reconversión y reingeniería de la librería
no parece fácil. Libros-cafetería, libros-vinoteca, libros-restaurante..., no sé si
son la solución, y no lo digo porque sea una herejía vender productos que
nos sean libros en una librería; en numerosos casos creo que son iniciativas
heterodoxas y modas de ciclo corto; quizá la cosa vaya por otro lado, libros-
prescripción-club de lectura-actividades culturales-centro social- espacios de
dinamización cultural-impresión bajo demanda-talleres de escritura-wifi-entra-
das de espectáculos-librerías de fondo- etcétera. No lo sé, pero creo que el
tema puede ir por aquí. La idea es encontrar diferentes mix para reflotarlas.
Tengamos presente que la irrupción del digital conllevará lo que he de-
nominado “Principio de Arquímedes del libro”. La transición desde lineales a
bits determinará un descenso del papel, hasta ahora nuestra fuente de ventas
y beneficios, y con las políticas de precios a los que vamos el tamaño en vo-
lumen del sector disminuirá de manera importante. En estas transiciones la
implicación de los poderes públicos es complicada, pero es imprescindible:
• De entrada creo que hay que prestigiar el libro mediante campa-

ñas nacionales con el apoyo del Ministerio y de las Administracio-
nes autonómicas y locales.
• Segundo, creo necesario implementar unas políticas públicas de
adquisiciones de fondos para bibliotecas con la librería como úni-
co proveedor.
• Tercero, creo que la edición debe alcanzar un acuerdo de mínimos
para redireccionar compras a las librerías, es decir, dejar de ven-
der directamente para traspasar venta al canal.
Si todo esto se llevase a cabo, unido a un imprescindible descenso de

precios del libro, la cuestión podría entrar en una vía de solución.
Soy de la opinión de que “lo único imposible es lo que no se intenta”.
Si en Francia se están poniendo las bases de una defensa importante de las
librerías, aquí no tiene por qué ser diferente. Se impone pues sentarse y abor-
dar los problemas antes de que sea demasiado tarde. A mi modo de ver, “sí
se puede”.
A partir de cinco ejes de trabajo parece conveniente iniciar un trabajo de
elaboración de una propuesta articulada de plan:
• Mesa nacional para elaborar un plan nacional de apoyo a librerías.

• Propuesta de formación de un Gremio único del Libro. Legítimas
políticas de lobby. El Börsenverein alemán es el ejemplo.
• Centro de datos del libro (¿dentro del Observatorio?). Si somos una
industria debemos profesionalizarla.
• Revisar de la Ley del libro los artículos 10, apartado i y 11 apartado
c, para posibilitar unas políticas comerciales agresivas que generen
tráfico y rotación al punto de venta.
• Acuerdo de buenas prácticas. Minimizar la venta directa.
Medidas institucionales de apoyo a librerías

• IVA cero para el libro.
• IVA cero o superrreducido para el libro electrónico.
• Apoyo a un IVA cultural para todas las industrias culturales.
• Conseguir IVA cero para las publicaciones, aplicando el editor esa
reducción (4 por ciento) como aumento de margen para el Punto
de Venta.
• Plan de dotación de bibliotecas.
• Compra a través del canal librero con pago a 60 días.
• Plan de créditos ICO para librerías.
• Puesta en marcha de un bono cultura para jóvenes.
• Plan de marketing nacional y de comunidades autónomas para
prestigiar el libro.
• Revisión de la Ley del Libro. Flexibilizar las políticas de descuentos
y promociones.
• Exenciones de impuestos a las librerías y plan de apoyo a aperturas
en medios urbanos en cuanto a las políticas de alquileres.
• Realizar gestiones ante las autoridades fiscales para reducir la tribu-
tación para los puntos de venta por recargo de equivalencia.
Medidas de apoyo al punto de venta

• Potenciar la figura de la librería como “Sello de Calidad”. Esto
implicaría un serio compromiso de introducir fondo de editoriales
independientes y pequeños editores en el portfolio de exposición
de la librería. Se operaría así con una marca paraguas de tipo cor-
porativo.
• El volumen de librerías que razonablemente podrían entrar bajo
el paraguas de un sello de calidad no llega a las 300 librerías en
España. Formación del “Club de las 300”.
• Compromiso de los editores de desviar todas las compras hacia los
puntos de venta mediante un acuerdo de buenas prácticas.
• Campañas en medios impresos y audiovisuales de “compre en li-
brerías de calidad”.
• Campaña explicativa en colegios y universidades.
• Uso de una tarjeta de fidelización común al sello de calidad.
• Constitución de una base de datos común de clientes a los que
enviar, segmentadamente, ofertas y promociones especiales.
• Compromiso de los editores en apoyar con publicidad la cadena.
• Ventajas comerciales derivadas de campañas específicas para la
red de calidad.
• Desincentivar las devoluciones con rappeles.
• Plan de formación intensiva en el eslabón.
• Fomento de la apertura de segundos y terceros puntos de venta en
zonas urbanas, apoyando las aperturas con condiciones especiales
y depósitos.
• Fomento de la agrupación en centrales de pagos y compras.
• Promociones de reducción de precio temporal en promociones y
fondos respetando el margen de comercialización correspondiente.
• Diseñar un plan de merchandising para las librerías.
Medidas para aumentar el tráfico al punto de venta

• Si consideramos que las librerías realizan una labor estratégica para
el editor, es importante que el propio colectivo de editores reali-
ce un esfuerzo tratando de reconducir el tráfico de clientes hacia
el punto de venta, en lugar de tratar de alejarlo de él a través de
estrategias comerciales como son las ventas directas y precios es-
peciales en el comercio B2B.
• Presentaciones en librerías.
• Charlas con autores y editores.
• Sesiones explicativas con colegios en las librerías.
• Editores y libreros van a colegios y universidades a explicar la im-
portancia del libro y de las librerías.
• Campañas temáticas nacionales: edición independiente, nanoedi-
tores culturales, libro científico, etcétera.
• Buscar incluir productos generadores de tráfico: entradas a con-
ciertos y espectáculos, wifi, etcétera.
• Las librerías constituyen un referente de cercanía para el consumi-
dor, que puede representar una plataforma de apoyo magnífica
para las Administraciones Públicas, y especialmente para los Ayun-
tamientos. A este respecto, se pueden buscar fórmulas de colabo-
ración con instituciones y proyectos diversos (ONGs, movimientos
vecinales y asociativos, etcétera.
• Implementación de técnicas básicas de marketing en el punto de
venta (anagramas, cartelería, PLV, exposición, rotación...) para in-
crementar la visibilidad del mismo y aumentar las ventas.
Medidas para aumentar los ingresos

• Traspasar 5-7 puntos de margen a las librerías, a partir de una reor-
denación de los descuentos a la distribución.
• En colaboración con los editores, propiciar la aplicación de mejores
condiciones comerciales a las librerías que atiendan fondos edito-
riales de nicho.
• La distribución no debe seguir imponiendo unas condiciones co-
merciales únicas al punto de venta. Discriminar descuentos en
función del enfoque de cada librería hacia el cuidado de ciertos
fondos editoriales.
• Más margen en función del porcentaje de fondo editorial expuesto.
• Aplicar rappeles sobre ventas por buena exposición e incremento
de ventas, por publicitar determinados productos, etcétera.
• Atraer el mayor número de promociones al canal para su fortaleci-
miento, tratando de evitar su salida hacia canales de comercializa-
ción alternativos y/o venta directa de los editores y distribuidores.
Medidas técnicas
• Potenciar la automatización en las transacciones comerciales: Edi-
tor –Distribuidor– Librería, apoyando y ampliando los distintos
proyectos que están en marcha actualmente: Sistemas FANDITE,
SINLI, DILVE, CEGAL EN RED, etcétera.
• Plan específico de subvenciones para informatizar toda la red de

librerías y enlazar los terminales para obtener un producto estadís-
tico de alto valor añadido.
• Desarrollo de un corpus estadístico de tiempo real para editores y
el sector en general. Información en tiempo real a partir de Cegal
en Red.
• Ayudar al punto de venta en la financiación de la renovación y mo-
dernización de instalaciones.
• Constitución de un fondo de mantenimiento para evitar el cierre de
librerías por inexistencia de renovación generacional.
A modo de conclusión
Un país se mide por su cultura y por su tejido de librerías. En este punto, la
responsabilidad debe ser compartida entre la iniciativa privada y el Estado.
Consensuar, confluir y converger debería ser la divisa con la que actúe
el sector del libro. El esfuerzo colectivo de legitimación social de la librería no
puede ser abordado aisladamente por los gremios y asociaciones de libreros,
es responsabilidad de todos. Establecer una correlación entre la librería y la
superestructura del sistema cultural mediático, educativo e institucional pare-
ce un reto a abordar. Si la viralidad es móvil, hagamos que la librería se sitúe
“
en el centro del debate cultural de este país.
Quizá sea conveniente establecer una ruptura en la continuidad para Un país se mide
abordar el futuro del punto de venta librero en este país. A la edición y a la por su cultura
distribución hay que pedirles responsabilidad y compromiso, y a los libreros y por su tejido
iniciativa y proactividad, no sólo en beneficio de una industria, sino también
de librerías. La
de la diversidad cultural de un país. Decir que España nunca ha sido un país
especialmente culto es una evidencia, si repasamos el Anuario de Estadísticas
responsabilidad
Culturales del Ministerio de Cultura podemos observar que el consumo de debe ser
libros no de texto por habitante era en 2007 de 27 euros y en 2011 de 22, so- compartida entre
la iniciativa privada
”
lamente entre 2010 y 2011 la caída fue del 17 por ciento, igual ocurre con las
publicaciones periódicas, en 2007, 44 euros, y en 2011 32, entre 2011 y 2010 y el Estado
la caída fue el 27 por ciento.
Otra cuestión sobre la que también convendría pararse a pensar es el
tema de la información en el sector. Es imprescindible reubicar la información
del libro. Si el acceso a la información es ubicuo y también la forma de gene-
rarla, hay que pensar que la información ya no es un activo a almacenar, sino
un flujo a optimizar. En la era hipermediática la información se mueve y es un
bien experiencia, y el sector debe meditar sobre esto.
Sobre todo esto hay que reflexionar en este país, y entre todos, intente-
mos cambiar la sentencia que dice: hay negocios de risa con resultados serios,
y negocios serios con resultados de risa, como el libro.
Bibliografía, blogs
y páginas web
BIBLIOGRAFÍA
Sobre la librería y puntos de venta

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Panorámica de la Edición en España. Informe anual de la oficina del ISBN del Ministe-
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www.cegal.es
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www.rebiun.org
www.cerlalc.org
http://www.openebook.org/doc_library/industrystats.htm
www.lectyo.com

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Lec

© Manuel Gil, 2013

Obra bajo licencia Creative Commons

Todo cambia, nada permanece.

Todas las cosas del mundo llevan a una cita o a un libro.

Un buen libro es aquel que cuando terminas de leerlo te entran

Siempre hay que tener estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

“Generación c”: nuestro cliente futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Marketing para la librería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Merchandising del punto de venta librero . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Marca como activo del capital librero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Cómo hemos llegado hasta aquí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Propuestas de trabajo de un plan de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Bibliografía, blogs y páginas web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

[1] Cerlalc: Nueva Agenda por el Libro, 2013.

En estos años hemos asistido a una disminución importante del censo

• El marketing offline y online de la librería.

• Hacer un pequeño análisis sobre cómo la librería ha llegado hasta

• Reflexionar sobre algunos conceptos de marketing y ciertas herra-

Se impone, a mi juicio, un gran pacto intergeneracional por la cultura

Siempre hay que

petitiva? Es una diferenciación positiva de la competencia percibida por el

• Una marca reconocida.

Llamo la atención sobre dos aspectos mencionados:

• Percibida por el cliente: no se puede hablar de ventaja competiti-

En general, al mundo del libro le falta marketing, pero también la puesta

• La estrategia constituye un proceso interactivo entre la empresa y

• Visión situación actual.

• Determinación situación futura (valorar la sostenibilidad en el tiem-

Y aún faltaría un elemento más: Si el éxito es consecuencia de una venta-

• Diferenciación. Ser el mejor.

¿Qué percibe el cliente? No percibe el liderazgo en costes, sino el lide-

ESQUEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

• MISIÓN: Lo que se tiene que hacer

[4] Michael Porter, Ventaja competitiva.

1. Balance inicial de nuestra situación empresarial y competitiva.

su rubustez y sus posibles desviaciones, un test de control en defi-

LAS CUATRO ESTRATEGIAS EMPRESARIALES POSIBLES

La única estrategia posible a sugerir a las librerías generalistas hoy por

El alcanzar un posicionamiento de liderazgo y diferenciación en la mente

1. Trabajar sobre la conquista sistemática de los comportamientos

2. Dar “más por menos” segmentadamente es la base de la conquis-

Aquí es importante señalar dos cuestiones importantes referidas al

En el caso de las librerías, con un mercado en contracción y con una

• Tercero: Mix de servicios diferenciales. Hacer uso de las segmen-

6. Las acciones de políticas clientecéntricas se concretan en cuatro

Se trata de establecer un aumento gradual de la facturación a la vez que

en la posibilidad de compartir con otros libreros de su zona o ciudad la tarjeta,

AREAS CRÍTICAS DE LA POLÍTICA COMERCIAL DE LA LIBRERÍA

FACTORES CLAVES DE GESTIÓN EN LA LIBRERÍA

CLIENTES PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

“En lo posible hay

La idea de este cuadro no es otra que la de mostrar que lo fundamental

petidores, no tienes estrategia. Si la estrategia es diferente, pero fácilmente

“Generación c”: nuestro

• El número de usuarios de Internet en el mundo actualmente ha

[7] El arte de la guerra, Sun Tzu. http://es.wikipedia.org/wiki/El_arte_de_la_guerra

2.267.233.742 millones de personas frente a los 2.000 millones

En este sentido es curioso comprobar que España es el país de lengua

• España, con 22.000 tuits sobre libros y literatura, es el primero del

Con estos datos es fundamental reflexionar sobre la valiosa información

Popular (Albacete), o en Laie (Barcelona), dos ejemplos, casi al azar, de libre-

• El 81 por ciento de los consumidores no cree lo que las marcas