ADMINISTRACIÓN GENERAL

SEMANA 7
ÍNDICE

CADENA DE VALOR ........................................................................................................................ 3

APRENDIZAJES ESPERADOS ........................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 3
CONCEPTO DE CADENA DE VALOR ............................................................................................... 4
LOS COMPENENTES DE LA CADENA DE VALOR............................................................................. 4
VALOR AGREGADO O AÑADIDO .................................................................................................... 6
LA CADENA DE VALOR GERENCIAL ................................................................................................ 7
COMENTARIOS FINALES ................................................................................................................ 9
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 10

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CADENA DE VALOR

APRENDIZAJES ESPERADOS
Se espera que una vez finalizadas las actividades de esta semana, los alumnos expliquen el
concepto de valor agregado y la cadena del valor. Del mismo modo, se pretende que
identifiquen los componentes del modelo de cadena del valor.

INTRODUCCIÓN
Toda empresa de éxito establece su misión y sus objetivos frente a estos se plantea una
estrategia, para desarrollar las alternativas que debe tener una estructura que facilite el
cumplimiento de sus metas.

Uno de los objetivos fundamentales de cualquier negocio es crear valor para sus dueños o
accionistas y esto se logra realizando negocios, generando rentabilidad para la empresa y, por
ende, para ellos.

Para cumplir con lo anterior, las empresas deben crear valor a los clientes, los cuales tienen la
decisión de compra de los productos y/o servicios, así como la satisfacción de ellos. Para esto,
la empresa debe realizarse la siguiente pregunta: ¿qué es lo que necesita para producirlos y
entregarlos? Para responder a esta interrogante se deben analizar los conceptos de cadena de
valor y de sistema de entrega de valor.

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CONCEPTO DE CADENA DE VALOR
El profesor Michael E. Porter, en 1985, en la Escuela de Negocios de Harvard, desarrolló el
concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Ventaja competitiva.

Porter dio crédito al trabajo que McKinsey & Co. había hecho al comienzo de la década de los
80 sobre el concepto de los sistemas empresariales. McKinsey consideraba que una compañía
era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y
desarrollo, etc.) y que la manera de entenderlas era analizando el desempeño de cada una de
esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Con respecto al trabajo de
McKinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel
funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades
individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de
actividades y sus relaciones entre sí.

Porter (2007) propuso la cadena valor como una herramienta para identificar formas de crear
más valor a los clientes.

A la cadena de valor se le considera una herramienta de gestión diseñada, porque permite

realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales
actividades generadoras de valor.

La cadena de valor considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones
de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por
diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo
valor al producto a medida que pasa por cada una de estas.

Cada uno de estos eslabones debe generar valor para los dueños, clientes y trabajadores, para
esto se debe tener clara la misión de la empresa y que cada uno de los actores debe
beneficiarse con la gestión realizada.

Desde la óptica del valor para los clientes, Porter establece el valor como la suma de los
beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por él al adquirir y usar
un producto o servicio.

Según Philip Kotler y Kevin Lane (2006) el valor final para los clientes, el valor entregado
realmente a los clientes, es el valor total que ellos perciben, menos los costos totales que
también perciben. Tanto los valores totales como los costos son de variado tipo. Los valores
pueden ser de imagen, del personal, del servicio o del producto. Los costos, en tanto, no solo
son monetarios, sino también de tiempo, de esfuerzo y de tipo psicológicos. Y estos costos se
manifiestan al evaluar, obtener, usar y disponer del producto (bien o servicio).

LOS COMPENENTES DE LA CADENA DE VALOR

El dispersar las actividades de una empresa permite realizar un mejor análisis interno de esta,
accediendo, sobre todo, a identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas

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y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar
dichas ventajas competitivas y hallar formas de minimizar dichos costos.

El gran objetivo de la cadena de valor es administrar el mayor valor posible en cada una de las
actividades desagregadas y, al mismo tiempo, procurar disminuir los costos en cada una de
estas; logrando obtener el mayor margen de utilidad posible.

La cadena de valor integra actividades que en su conjunto diseña, produce, vende, entrega y
apoya al cliente. La cadena de valor se compone de: actividades de apoyo y actividades
primarias.

Las actividades primarias o de línea: corresponden a aquellas que se relacionan directamente

con la producción y comercialización del producto y/o servicio. Estas son:

1. Logística interior también conocida como de entrada: son actividades relacionadas con
la recepción, el almacenaje y la distribución de los insumos necesarios para
confeccionar el producto.

2. Operacionales: son actividades que tienen que ver con la transformación de los
insumos en el producto final.

3. Logística exterior también conocida como de salida: son las vinculadas con el
almacenamiento del producto terminado y la distribución de este hacia el consumidor.

4. Mercadotecnia (o Marketing) y ventas: son las actividades relacionadas con el acto de

dar a conocer, promocionar y vender el producto.

5. Servicios: son las relativas con la provisión de servicios complementarios al producto

tales como la instalación, reparación, mantenimiento.

Las actividades de apoyo o de soporte: son aquellas actividades que agregan valor al
producto, pero que no están directamente relacionadas con la producción y la
comercialización de este, sino más bien sirven de apoyo a las actividades primarias. Se
componen de las siguientes actividades:

1. Infraestructura de la empresa: prestan apoyo a toda la empresa, tales como la

planeación, las finanzas, la contabilidad.

2. Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación,

entrenamiento y desarrollo del personal.

3. Desarrollo de la tecnología: implican la investigación y el desarrollo tecnológico

necesario para apoyar las demás actividades.

4. Aprovisionamiento: son actividades relacionadas con el proceso de compras.

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 Figura 1: Cadena de valor según Michael Porter.

Fuente: http://www.estrategiamagazine.com/wp-content/uploads/2008/06/administracion2.gif

VALOR AGREGADO O AÑADIDO

Una de las tareas de la empresa consiste en proponer un valor agregado en todas sus
funciones o actividades ya sean primarias o de apoyo. La compañía lo realiza examinando sus
costos y desempeño en cada una de sus actividades y generar valor, asimismo buscar la forma
de mejorarla, se recomienda estimar los costos y desempeños de sus competidores como
benchmarks o puntos de referencias con los cuales se puede comparar los costos y el
desempeño de la firma.

A medida que la organización puede desempeñar ciertas actividades mejor que sus
competidores, podrá lograr una ventaja competitiva.

Porter (2007) expresa que la ventaja competitiva es aquella característica, cualidad o factor
diferenciador de la empresa, la cual debe ser sostenida a través del tiempo.

Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los competidores
en el sector industrial en el cual se desempeña, como anteriormente se expresó debe ser

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sustentable en el tiempo. Se debe aclarar el concepto de rentabilidad, la cual significa un
margen entre los ingresos y los costos.

Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso posible. De no ser así,
debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las
Actividades de la cadena de valor son múltiples y, además, complementarias o relacionadas.

LA CADENA DE VALOR GERENCIAL

La cadena de valor como herramienta gerencial, facilita la toma de decisiones a nivel superior
de la organización.

Porter (2007) destaca las actividades directas, que son aquellas comprometidas en la creación
de valor para el comprador. Estas se relacionan con la fuerza de ventas, el diseño de
productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, entre otras.

Las actividades indirectas, en cambio, son aquellas que le permiten funcionar de manera
continua a las actividades directas, como el mantenimiento y la contabilidad. El aseguramiento
de la calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.

Para Porter (2007) el sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de agentes económicos. Este
punto de vista lleva a considerar, al menos, tres cadenas de valor adicionales:

i. Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores
incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de
valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de
la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

ii. Las cadenas de valor de los canales de distribución son los mecanismos de entrega de
los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y márgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el consumidor final. Las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan
la satisfacción del usuario final.

iii. Las cadenas de valor de los compradores son la fuente de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del
cliente.

El diagnóstico de las capacidades competitivas:

Para realizar un buen diagnóstico se deben analizar los siguientes puntos:

• Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

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• Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la
empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

• Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevar la satisfacción a los

clientes y ser exitoso en el mercado.

• Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas.

• Evaluar qué tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.

• Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.

• Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su
industria.

• Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y

tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Determina el costo de las actividades en una cadena de valor:

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los conductores de costos estructurales.

Algunos conductores son las economías de escala, los efectos de la curva de experiencia, las
exigencias tecnológicas, la intensidad de capital, la complejidad de la línea de producción, los
conductores de costos realizables, el compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento
continuo, las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad, el ciclo de tiempo para
lanzar nuevos productos al mercado, la eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos
empresariales internos, la eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores
y/o con clientes en la reducción de costos.

La obtención de datos para este propósito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de
ejecución de:

• Actividades específicas.

• Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).

Los usos de la cadena de valor análisis estratégico de costos:

1. Identificar la cadena de valor de la empresa y luego “rastree” los costos relacionados

con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).

2. Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.

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 3. Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos relativos y
el origen de las diferencias en costos con su empresa.

4. Desarrollar una estrategia para lograr una reducción de costos, controlando los
conductores de costos o remodelar su propia cadena de valor.

5. Asegurar de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen

que sea una decisión consciente.

6. Comprobar si las reducciones de costos son sostenible.

Determinación de la base para diferenciar:

1. Determinar con precisión quién es realmente su comprador.

2. Identificar la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de su empresa.

3. Determinar y jerarquizar el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que

éste le asigna a sus determinaciones.

4. Evaluar las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de las

actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.

5. Determinar el costo de las fuentes de diferenciación

6. Estructurar la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo.

7. Comprobar la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras de

entrada y la lealtad de sus clientes.

8. Reducir los costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de

diferenciación.

COMENTARIOS FINALES
A manera de comentario final, citaremos lo que mencionan Downes, L. y Mui, Ch. (1998) en su
libro Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital:

"Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las

desregulación están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran
trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de
servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces
inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la
tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder
efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus
cadenas de valor en vez de optimizarlas."

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BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, I. (2001). Administración: teoría, proceso y práctica. Bogotá: McGraw Hill.

Downes, L. y Mui, Ch. (1998). Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital. Harvard

Business School Press.

Hitt, M., Duane, R. y Hoskisson, R. (2008). Administración Estratégica: competitividad y

conceptos de globalización.

Hitt, M. (2008). Administración, Planificación Estratégica y Estrategia Competitiva. México,

D.F.: Thomson.

Koontz, H. y Weihrich, H. (2008). Administración, una perspectiva global. Editorial Pearson.

Kotler, P. y Lane, K. (2006). Dirección de marketing. México: Pearson Educación.

Porter, M. E. (2007). Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores

industriales y de la competencia. México, D. F.: Continental.

Robbins, S. (1987). Administración: Teoría y Práctica. México: Prentice – Hall.

Thompson, A. (2003). Administración estratégica textos y casos. México, D. F.: McGraw-Hill.

, estos autores dicen

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