c
 c

c
 

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo
atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace
poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados
con dichos proyectos.

El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos del Polaris,

empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos
fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT
(Evaluación de programa y Técnica de revisión) fue desarrollado por científicos de la Oficina Naval de
Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación
LockheedAircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el
gobierno como en el sector privado.

Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand,
desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas
químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre
ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades
del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las
actividades son probabilísticos o estocásticos.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son
las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se
realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de
la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que
no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos
proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El
PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de
acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el
gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del
proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se
manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por
consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende
fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la
disponibilidad de recursos.



necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa
espacial.

El método CPM (CríticalPathMethod), el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en
1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la firma
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la
planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino
crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que
el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.


El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y
control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse
dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.



El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier
proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que
posean las siguientes características:

O Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

O Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en
tiempo crítico.

O Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas
actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de
casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización,
estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribuciónde tiempos
de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de
venta, censos de población, etc.

 c

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una
variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los
tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de
recursos utilizados.

En este trabajo explicaremos de manera sencilla, con ejemplos esclarecedores la manera de funcionar de
estos dos métodos antes explicados, para que toda la clase conozca y sepa de manera general cómo
funcionan.

Esperamos sinceramente que lo que a continuación exponemos sea de su interés y agrado, de manera
de cumplir con los objetivos propuestos.

 c ! c

Como lo mencionamos en nuestra Introducción la Técnica de Evaluación y Revisión de Programas o

PERT fue desarrollada por la SpecialProjects Office (Oficina de proyectos especiales) de la Marina de
Guerra de Estados Unidos, y se utilizó formalmente por primera vez para la planeación y control del
Sistema de Amas Polaris en 1958, acelerando en forma afortunada la terminación exitosa de ese
programa. Durante varios años fue recibida con tanto entusiasmo por las fuerzas armadas, que
prácticamente se convirtió en una herramienta obligatoria para los principales contratistas y sub-
contratistas en las industrias espacial y de armamentos. Sus principios fundamentales aún se consideran
herramientas esenciales de planeación y control. Además, se puede usar PERT, en innumerables
aplicaciones no gubernamentales, como proyectos de construcción, ingeniería y equipamiento de
máquinas-herramienta, e incluso en labores tan sencillas como la programación de las actividades para
obtener informes financieros mensuales.

 c  c   

PERT es un sistema de análisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican las diversas etapas
de un programa o proyecto, adjudicándosele un tiempo a cada una de ellas. Estos acontecimientos o
etapas se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demás.

Cada círculo representa un evento: un plan de apoyo cuya finalización puede medirse en un momento
determinado. Los círculos se enumeran en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa
una actividad, el elemento de un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre
los eventos. El tiempo de actividad, representado por los números junto a las flechas, es el tiempo
transcurrido para completar un evento. En el programa PERT original existían tres estimaciones de
tiempo: la ³optimista´ (del tiempo necesario si todo funcionara excepcionalmente bien); la ³más probable´
(el tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizará el trabajo) y la ³pesimista´
(basada en la suposición de que se presentara alguna situación, lógicamente concebible de mala suerte,
con la excepción de un desastre importante). Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT
debido a que es muy difícil, en muchos proyectos de ingeniería, calcular el tiempo con exactitud. Cuando
se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga un peso especial a la estimación
más probable; entonces se utiliza solo una de ellas para realizar los cálculos. El tiempo espera (te) y la
varianza (o2) de cada actividad es determinada por:

Te= a + 4m + b

o2= ( b - a )2

El siguiente paso es calcular la u
u
, es decir, la sucesión de acontecimientos que necesitan el

mayor tiempo y que tienen un tiempo de inactividad de cero (o el mínimo).

Aunque la ruta Critica tiende a cambiar cuando se demoran los acontecimientos clave en otras partes del
programa, si este retraso se identifica desde el inicio se pueden supervisar una serie particular de
acontecimientos para asegurar que el programa total se ajuste a lo programado.

Los análisis PERT clásicos incluyen cientos o miles de acontecimientos. Aunque los análisis más
pequeños se pueden hacer en forma manual, las estimaciones señalan que cuando existen más de 200 a
300 acontecimientos es prácticamente imposible manejar los cálculos sin una computadora.

Se acostumbra resumir las redes de tiempo-evento muy grandes y complejas mediante sub-redes, y
agrupar todos los datos en una red resumida que se envía, con fines de estudio, a la alta dirección. Por
consiguiente, esta red podría incluir aproximadamente entre 40 o 50 sucesos importantes, cada uno de
ellos un resumen de varios acontecimientos secundarios. De hecho, es posible agrupar o desglosar los
eventos en forma tal que exista una red PERT apropiada para cada nivel de administración.

Ö
 " #
$ %



El PERT tiene 5 ventajas importantes.

O Primero, obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un análisis de

tiempo-evento sin elaborar planes y ver como las piezas encajan entre sí.

O Segunda, obliga a planear en forma descendente por toda la cadena de autoridad, debido a que
cada administrador subordinado debe preparar planes para el acontecimiento bajo su
responsabilidad.

O Tercera, concentra la atención en elementos críticos que quizá necesiten corrección.

O Cuarta, hace posible cierto control a futuro; una demora afectará los acontecimientos posteriores
y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda compensar el tiempo
asignado a alguna otra tarea.

O Quinta, el sistema de red con sus subsistemas le permite a los ejecutivos dirigir los informes y la
presión para obtener acción en el lugar y nivel precisos en la estructura de la organización, en el
momento correcto.

El PERT también tiene algunas limitaciones. Debido a la importancia del tiempo de actividad para su
operación, no es útil cuando el programa es impreciso y no se pueden hacer las ³estimaciones al azar´
razonables del programa: sin embargo, incluso en este caso se puede ³comprar´ seguridad mediante
práctica como poner a trabajar en una tarea a 2 o más grupos de personas, cuando el costo lo permite.
Una desventaja importante del PERT a sido su insistencia solo en el tiempo, en perjuicio de los costos.
Aunque este enfoque es apropiado para programas en los que el tiempo es esencial o cuando, como
sucede con tanta frecuencia, este y los costos tienen una relación estrecha y directa, la herramienta es
más útil cuando se incluyen en el análisis otras consideraciones.

PERT no es una idealidad de metodología. No realiza la planeación, aunque obliga a planear. No

automatiza el control, pero establece un ambiente donde se pueden apreciar y utilizar los principios
correctos del control, a menos, por supuesto, que el proceso haya adquirido una innecesaria complejidad.

&

% c c'  ()

La programación de la ruta crítica, se refiere a una serie de técnicas gráficas que se utilizan en la
planeación y control de proyectos bastante rutinarios; fue desarrollado como una manera para programar
el inicio y el término de las actividades de un proyecto, se puede aplicar especialmente en los proyectos
de construcción, instalación de equipos y arranques, construcción de carreteras, puentes, centrales
hidroeléctricas y plantas importantes, ya que estas actividades se repiten con frecuencia y los tiempos se
conocen bastante bien; sin embargo, es posible incrementar o disminuir el tiempo de las actividades con
un mayor costo.

Las técnicas de programación de la ruta crítica, muestran un proyecto de manera gráfica y relacionan las
tareas que lo componen, de forma que se concentre la atención en aquellas actividades complicadas, o
que requieren de mayor atención.

Para aplicar bien las técnicas de programación de CPM, el proyecto debe tener las siguientes
características:

1.- Debe tener funciones o tareas bien definidas, cuya terminación señale el fin del proyecto.

2.- Las funciones o tareas son independientes; pueden ser iniciadas, detenidas y realizadas por separado
dentro de una secuencia determinada.

3.- Las funciones o tareas son ordenadas; deben seguir una de la otra en una secuencia determinada

El método CPM utiliza principalmente tres factores que son el tiempo, el costo y la disponibilidad de los
recursos, este método supone una compensación entre el tiempo y el costo que se utiliza en la
programación de los proyectos; esto significa, que si se quiere terminar la actividad en un menor tiempo,
en forma proporcional se gasta más dinero.

La red de proyecto se resuelve utilizando tiempos y costos normales para todas las actividades, si el
tiempo de terminación y los costos normales son satisfactorios, se programan todas las actividades en
relación al tiempo normal, si el tiempo de terminación del proyecto es demasiado largo, y es posible
terminar el proyecto con menor tiempo y mayor costo.

Cualquier tiempo de terminación de un proyecto inferior al normal, tendrá un costo totalmente distinto,
esto se debe a que es posible disminuir tiempos en algunas actividades, para cumplir con cualquier fecha
de terminación especificada.

Para representar esta situación supuestamente lineal entre tiempo y costo, se dan cuatro cifras para cada
actividad:

a) Tiempo Normal (TN) : es el tiempo asociado con cada costo normal

b) Costo Normal (CN) : es el costo esperado más bajo para cada actividad

c) Tiempo Límite (TL) : es el tiempo de una actividad más corto posible

d) Costo Límite (CL) : es el costo asociado con cada tiempo limite.

Límite de costo

Costo

Costo normal

Tiempo

Límite de Tiempo

Tiempo Normal

  c %  %
  *

%

1º Definir el proyecto en término de actividades y eventos

2º Construir un diagrama de redes, mostrando las relaciones entre ellos

3º Desarrollar una cotización del tiempo de cada actividad

4º Calcular el tiempo para cada camino en la red

5º Asignar recursos para garantizar el logro óptimo de lo objetivos

+!,

Tiempo Costo Tiempo Costo

Actividad
Normal Normal Límite Límite
1-2 3 $ 40 1 $ 80
1-3 2 $ 50 1 $ 120
1-4 6 $ 100 4 $ 140
2-4 4 $ 80 2 $ 130
3-4 3 $ 60 1 $ 140

Se calcula el tiempo de terminación normal del proyecto estableciendo todas las actividades en sus
tiempos normales y haciendo un paso de avance. El tiempo normal de terminación del proyecto es = 7

34

23

El costo normal del proyecto es la suma de los costos normales de todas las actividades y es igual a
$330. Es posible reducir el tiempo de terminación del proyecto a 6 días, reduciendo cualquiera de las
actividades 1-2 ó 2-4 en un día. El costo por día es de $20 por día (80-40/2), para limitar la actividad 1-2 y
de $25 por día, (130-80/2), para reducir la actividad 2-4. Por lo tanto resulta menos costoso reducir la
actividad 1-2 en un día para poder lograr en tiempo general de terminación del proyecto de 6 días.


%
 


c  *

c# 

La administración de proyectos, requiere la planeación del proyecto antes de comenzar la programación y

además se necesita control después de desarrollar el programa. Se requiere de una mezcla de
habilidades conductuales cuantitativas. Por lo tanto, los métodos de programación deben considerarse
sólo como una parte de un enfoque completo de la administración de proyectos.
Para seleccionar los métodos de programación de proyectos, se debe realizar una compensación
consciente entre los métodos sofisticados y el costo.

Los métodos CPM, deben utilizarse cuando el tiempo de las actividades son casi constantes, pero pueden
reducirse con el uso de una mayor cantidad de dinero.


% Ö

La planeación y programación de proyectos, trata de una actividad única, que se realiza una sola vez;
como cada proyecto es único, el problema de programación es bastante diferente al caso de las
operaciones constantes.

- Los tres objetivos de los proyectos son: Tiempo, costo y rendimiento: como estos objetivos entran en
conflicto, se realizan compensaciones entre ellos constantemente en el curso de la administración de
proyectos.

- Todos los proyectos pasan por tres fases: |  

|uu  
u

- comienza con la definición de los objetivos establece los objetivos, organización y recursos
para el proyecto.

 !- establece el programa de tiempos, costos y de asignación de personal.

- Supervisa el avance del proyecto en relación con su costo, tiempo y rendimiento; también se
corrige el plan cuando es necesario para lograr los objetivos del proyecto.


% 

Podemos concluir que el CPM y PERT son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno
aplicable más que el otro en situaciones diferentes. En ambos métodos la información esencial deseada
es la ruta crítica y las holguras. Estas, le permiten al director del proyecto hacer decisiones con base a
información, basado en el principio de administración por excepción, sobre los planes y proyectos del
trabajo actual y monitorear el progreso del proyecto.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son
las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se
realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de
la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que
no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos
proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El
PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de
acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el
gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona la herramienta ideal para controlar y monitorear el progreso del
proyecto. Tanto de empresas públicas, como privadas. Lo que partió como un proyecto experimental hoy
en día es de gran utilidad para miles de personas a nivel mundial .

Aquí termina nuestro trabajo, en espera que haya sido de su agrado, y que obviamente toda la materia
expuesta haya quedado clara y entendible, estaremos a la espera de su buena calificación.




. ! c 




El método PERT (ProgramEvaluation and ReviewTechnique) es un instrumento al servicio de la

toma de decisiones que permite la planificación, ejecución y control de proyectos que requieren
la coordinación de un gran número de actividades entre las que existen relaciones de
precedencia y que se han de realizar en un tiempo limitado y con unos medios también limitados.

Un método similar es el CPM (CriticalPathMethod), también desarrollado en la misma época

(1958).

u
u u 


Diferencias de notación entre el PERT y el CPM:

|
T C|
suceso nudo
actividad trabajo
holguras flotantes
tiempo más bajo de
tiempo 2

iniciación
tiempo más alto de
tiempo  
iniciación

Formalmente, el PERT trabaja con tres estimaciones de tiempo, y el CPM con una sola.


u     
|
 u
    

uu  
u

El PERT parte de las decisiones de planificación y estudia la forma más económica de llevarlo a
cabo. Además, es un instrumento de programación temporal, por lo que requiere:

 Relacionar el conjunto de actividades que se ha de realizar.

 Estimar el tiempo necesario.

 Determinar el orden en el que han de realizarse.

Las aportaciones que realiza el PERT son las siguientes:

 La producción de planes realistas.

 Predicción de duraciones y certitud de las mismas.

 Centrar la atención en las partes del proyecto que pueden impedir o demorar su
realización.

 Informar de la incompleta utilización de los recursos.

 Sencilla simulación de alternativas.

 Obtención de informes completos y frecuentes del estado del proyecto.

h ! c/

a
 u

El primer paso previo en la aplicación del PERT es la determinación de las relaciones de

precedencia existentes entre las actividades. La tabla de relaciones contiene la información
necesaria para elaborar el grafo PERT.

auu  
u 

El grafo PERT está formado por nudos y flechas. Los nudos (o vértices) representan estados, o
situación. Las flechas (o aristas) representan las actividades del proyecto.

El primer nudo es el comienzo del proyecto y el último la situación en que se termina el proyecto.

Cada flecha ha de tener un nudo de origen (situación en la que han terminado las actividades
precedentes) y otro de destino (la actividad en cuestión ha finalizado y pueden comenzar las
siguientes).

Suele ser útil representar los uu  que se derivan de la tabla de precedencias.

Tipos elementales de precedencias:

 a . Para iniciar una actividad, debe haber finalizado previamente una única
actividad.

 u. Para poder iniciar una actividad, deben haber finalizado previamente
varias actividades.

 u. Para que puedan iniciarse dos o más actividades, debe haber finalizado
una única actividad.

 uu. Para que puedan iniciarse dos o más actividades, deben
haber finalizado dos o más actividades.

au 
u   u 



Principios del grafo PERT:

   . Prohibe numerar un nudo sin haber numerado alguno de los
nudos de los que parten flechas que finalizan en él.

 ÷ 
  
 . Prohibe la existencia de más de un nudo
de comienzo ni más de un nudo de final.

   . Prohibe la existencia de dos flechas que partan del mismo nudo y
que tengan el mismo nudo de destino (se denominarían igual, con el mismo par de
números).

En la realidad, las situaciones suelen ser complejas. Un primer problema que se suele plantear
frecuentemente es que se presenten simultáneamente prelaciones lineales y de convergencia o
divergencia. Para resolver este tipo de problemas, sin violar los principios citados, ha de acudirse
a las actividades ficticias, que no son sino unos enlaces lógicos que permiten reflejar
formalmente las prelaciones existentes entre las diferentes actividades que forman el proyecto.
Si A y B preceden a C (convergencia) y A precede a D, lo correcto no es el dibujo de la derecha.
En él, B precedería también a D. Lo correcto es el dibujo de la izquierda, insertando una
actividad ficticia.

Otra dificultad que obliga a la utilización de actividades ficticias es el de las actividades paralelas.

Si A precede a B, C, D, y éstas preceden a E, no podemos utilizar el grafo del dibujo de arriba,

pues viola el principio de designación unívoca. Lo correcto es el dibujo de abajo, con dos
actividades ficticias.

Por último, para que se cumplan los principio de unicidad del estado final y de designación
unívoca, habrán de utilizarse actividades ficticias siempre que exista más de una actividad que
no preceda a ninguna otra.

a
 u  


La flecha que va directamente de un nudo a otro, sin conectarse con una actividad ficticia a
través de un nudo intermedio, ha de ser la que corresponda a la actividad que tenga una
duración más prolongada. Sobre cada flecha se señala la duración de la actividad que
representa.

 Se denomina tiempo de un nudo al número mínimo de unidades de tiempo necesarias

para alcanzar la situación representada por ese nudo. Es la duración del camino más
largo que conduce, desde el nudo inicial, a ese nudo. Se calculan desde el nudo inicial
hacia el final.

 Se denomina tiempo 
de un nudo al momento más tardío en el que es admisible

llegar a la situación descrita por ese nudo, de modo que no se retrase la ejecución del
proyecto sobre el mínimo imprescindible. Se calculan desde el nudo final y hacia el
principio.

Los tiempos last y early del último nudo han de ser a la fuerza iguales: no se admite finalizar el
proyecto en un tiempo superior al imprescindible.

 u
    

Se denomina  u
 al formado por las actividades en las que no debe producirse
ninguna demora si se desea que el trabajo se termine en el mínimo tiempo posible. Es el camino
que tiene mayor duración entre los que unen el primer nudo y el último.

   de un nudo es la diferencia entre sus tiempos last y early. Las oscilaciones que se
encuentran en el camino crítico valen cero, y sus actividades se denominan críticas.

    u 


Se distinguen los siguientes tipos de holguras:

 Holgura total (Ht): Es el margen de tiempo sobrante suponiendo que se llega lo más
pronto posible al nudo de origen y que al de destino se llega lo más tarde que es
admisible: Ht = Lj - Ei - dij.
  Holgura libre (Hl): Es el margen de tiempo sobrante suponiendo que el nudo de origen
se alcanza lo más pronto posible y que al de destino se llega también lo más pronto
posible: Hl = Ej - Ei - dij = Ht - Oj

 Holgura independiente (Hi): Es el margen que sobra suponiendo que al nudo de origen
se llega lo más tarde que es admisible y que al de destino se llega lo más pronto
posible: Hl = Ej - Li - dij = Hl - Oi

Se demuestra fácilmente que la holgura libre se puede calcular restando la oscilación del nudo
de destino a la holgura total, y que la holgura independiente es el resultado de deducir la
oscilación del nudo de origen a la holgura libre.

Ht " Hl " Hi

Obsérvese que nunca hay holguras en las actividades críticas. Las tres holguras equivalen a
cero.

% 01

Entre los gráficos de control, como técnicas de programación temporal de actividades, el más
empleado es el gráfico de Gantt. Consiste en representar en el eje de abscisas el tiempo o las
fechas de realización del proyecto, y en el de ordenadas las actividades que lo integran.

Con barras horizontales se reflejan los tiempos precisos para realizar las tareas. A medida que
va avanzándose en la ejecución de cada tarea, se sombrea la barra que la representa para
controlar la ejecución de las actividades.

2 ! c!3

Se aplica cuando no se conocen las duraciones de las actividades, pero sí sus distribuciones de
probabilidad. En estos casos, se tiene una duración optimista (to), una duración normal (tm), y
una pesimista (tp).

En el método PERT se supone que la duración de una actividad (d) es una variable aleatoria que
se ajusta a la distribución de probabilidad de las denominadas distribuciones beta. Su esperanza
matemática es:

E(d) = (to + 4tm + tp) / 6

Y su varianza

2 = (tp - to)2 / 36

Estimadas las duraciones esperadas de las actividades, se sitúan sobre las flechas
correspondientes, y se procede de la misma manera que en certeza.

Si, además, las duraciones de las actividades son independientes entre sí, la varianza de la
duración del proyecto será igual a la suma de las varianzas de las duraciones de las tareas. Si es
aplicable el teorema central del limite, la duración del proyecto seguirá una distribución normal, y
se podrán utilizar las tablas para calcular la probabilidad de que el proyecto tenga una duración
superior o inferior a cierto número de unidades de tiempo.

4  c5

Por regla general, las duraciones de las actividades se pueden modifica en función de los costes
en los que se esté dispuesto a incurrir. Se distinguen:

 Costes directos, que se pueden imputar claramente a las actividades que los generan.
  Costes indirectos, que se imputan a la generalidad del proyecto, y no a las actividades
en concreto. Están vinculados al tiempo, no a la producción.

La reducción de la duración de un proyecto implica un aumento de los costes directos (horas

extraordinarias, p. ej.), pero una reducción de los indirectos.

La duración óptima del proyecto será aquélla que tenga el mínimo coste total, es decir, aquélla
para la que sea mínima la suma de los costes directos e indirectos.