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Revolutions in Factories)
Realizar un inventario de la situación actual. Esta clave debe ser un proceso continuo.
Nivel 1. Colillas de cigarrillos, bolitas de papel y herramientas tiradas por todos los alrededores.
Transición a Etapa 2: Examine todas las superficies horizontales. Examine el piso y elimine
todas las basuras y almacene las herramientas no esenciales.
Transición a Etapa 3: Examine las superficies verticales, paredes y columnas eliminando toda
la basura y almacenando las herramientas no esenciales.
Nivel 3. Los pasillos y la fábrica están limpios, pero las herramientas están desorganizadas en
los sitios de almacenamiento.
Nivel 4. La maquinaria y equipo están limpios. Las áreas de almacenamiento están claramente
distinguidas.
Nivel 5. Hay limpieza constante y continua desde pared a pared. El área de trabajo es
inmaculada, y las herramientas se encuentran organizadas.
2. Clave 2: Racionalizando el Sistema/Gerencia de Objetivos (Rationalizing the
System/Management of Objectives)
Para eliminar la baja calidad y productividad en las prácticas productivas debe generar un
consenso de todos los empleados de la fábrica en los planes y objetivos desde la alta gerencia.
Metas significativas son alcanzadas cuando todos los empleados de la fábrica trabajan
conjuntamente para conseguir sus propias mientras ayudan a otros a alcanzar las suyas propias.
Esta situación existe solamente cuando las metas de la fuerza de trabajo están en armonía con los
objetivos de la Gerencia.
Nivel 1: Chain-Gang Style (Estilo Cadena-Pandilla) No existe un claro sistema gerencial excepto
por un jefe a la cabeza.
Transición hacia el Nivel 2: Haga un organigrama y especifique los detalles. Liste todos los
miembros y principales responsabilidades de la empresa, dibuje un organigrama mostrando las
relaciones entre las diferentes personas, estudie el organigrama buscando redundancias y áreas
no incluidas.
Nivel 2: “Safety First” (Estilo Primero Seguridad) La organización ha sido clara, y hay alguna
dirección desde la Gerencia, pero nadie esta seguro exactamente Que significa la dirección.
La estructura de los objetivos esta pobremente definida. Hay dirección, pero esta es vaga y
general.
Transición al Nivel 3: Cuantifique los objetivos. Especifique quien hace que? Cuando? Y Como?.
Nivel 3: “ClockWork Style” (Estilo Engranaje). Instrucciones claras desde la dirección, con
división racional de responsabilidades.
Transición al Nivel 4: Cree metas y entienda las necesidades para todos los vectores.
Comparta la s metas y alinee todos los vectores para conseguir los objetivos.
Nivel 1: No hay deseo de iniciar con SGAs. Si la dirección no está interesada por la eficiencia,
entonces porque los trabajadores del primer nivel si.
Se debe premiar a las personas que inicien con el proceso de sugerencias. Diseñe un formato y
explique como trabaja el sistema.
Nivel 4: SGAs son entusiastas y activos. Cada empleado envía mas de 2 sugerencias por mes.
Los líderes pueden realizar gráficos para comparar el grupo respecto al mes anterior.
Entusiasme al grupo no espera hasta que el ánimo decaiga.
Permita que los gerentes de primera línea de los SGAs evalúen el mérito de las sugerencias si no
son demasiado técnicas.
Nivel 5: SGAs son muy activos. Empleados envían 5 sugerencias por mes.
De todos los métodos para reducir el ciclo del proceso, la reducción de inventarios tiene el mayor
impacto sobre el incremento en la calidad de la fabricación.
Para volverse a una fábrica de nivel 2, se debe descubrir primero los orígenes y tipos de
desperdicio en la fábrica.
Transición al nivel 3: Use el sistema de las 20 claves con participación completa del personal
de la planta.
Clave 9 (Mantenimiento de máquinas y equipos) debe estar a un alto nivel para prevenir la
necesidad de inventarios de amortiguación.
Transición al nivel 5: Una la planta y la división de ventas. Responda las demandas de los
usuarios.
Plantas en nivel 5 han reducido el inventario en cerca del 80% y pueden responder
instantáneamente a las demandas de los usuarios. Se ha conseguido perfecta adaptabilidad.
Para cumplir con las exigencias de los mercados modernos, las plantas deben ser suficientemente
flexibles para producir pequeños volúmenes de una gran variedad de productos mientras que se
mantenga la ventaja competitiva en productos de producción masiva.
Nivel 1: Una falta de entendimiento. Esta bien aumentar el lote de producción para disminuir él
numero de preparaciones de máquina.
En estas plantas, los gerentes y empleados están conscientes de la necesidad de las rápidas
preparaciones y las han estudiado.
Las plantas con una calificación superior a 3.5 puntos en la clave 2 (Racionalizando el sistema)
o 3 puntos en la clave 3 (SGAs) deberían tener síntomas de rápidas preparaciones.
Nivel 3: El tiempo esta actualmente reducido. Todos los empleados reciben entrenamiento en
preparaciones rápidas y algunos equipos están operando de esa forma.
Para convertirse en una planta de 5 nivel, debes adquirir flexibilidad y permitir que los setups y
cambios sean realizados en menos de 10 minutos.
Aún en situaciones nuevas, cualquiera debería ser capaz de ejecutar una preparación rápida.
Acepte el reto de disminuir todos los setups en menos del tiempo de un ciclo.
Nivel 5: Rápidos cambios están siendo realizados en todas las máquinas para cualquier parte.
Hay progreso en hacer cambios rápidos en menos de un ciclo.
Análisis de valor en manufactura es un método para analizar la función de cada paso individual
de manufactura, clarificando cada acción y su propósito, y reevaluando el actual valor de esos
movimientos. El punto central del análisis de valor es que cualquier movimiento que no añada
valor al producto es desperdicio. Usualmente, se utilizan hojas de mejoramiento de operaciones.
Mejoramiento es la clave para empoderar empleados y literalmente duplicar la productividad.
Para realizar mejoramientos en el análisis de valor, primero realizamos progreso en el resto de
las 20 claves.
Es importante que sean los mismos trabajadores los que se den cuenta de porque no pueden ser
más eficientes.
Los procesos se subdividen en movimientos, los cuales son examinados si añaden valor. Los
movimientos desperdicio se descubren y se formulen acciones correctivas, fechas y los resultados
esperados.
Para pasar al nivel cuatro se necesita que la planta pueda correr automáticamente durante hojas
de almuerzo, automatizar manejo de materiales, eliminar cuellos de botella, usar análisis de
gráficos operador-máquina y utilizar todos sus recursos para reducir el 50 % en los procesos de
pasos y tiempo.
Nivel 4: Mejoramientos sistemáticos son realizados sobre los procesos de la planta. Cada sección
realiza un 50 % de reducción en los pasos del proceso.
Considere usar robots o FMS después de que haya eliminado todas las otras formas de
desperdicio.
Nivel 5: Todas las mejoras son realizadas automáticamente. Aunque los tamaños de lote y los
tipos de producto varían contantemente, el número de pasos de manufactura ha sido reducido a
2/3.
En una era de alta mezcla de producción y pequeños lotes de una amplia gamma de productos, es
difícil imaginar un proceso que no requiera atención humana.
Es relativamente sencillo realizar un proceso o equipo que corra un ciclo a la vez sin requerir
monitoreo u otra atención. A eso se le llama cero control de manufactura.
Es claro que monitorear un proceso por cualquier razón debe ser eliminada si la fábrica quiere
alcanzar eficiencia óptima.
Monitorear el equipo no añade valor al producto, por lo tanto, es una pérdida de recursos.
Transición al nivel 2: Entienda que el rol de las máquinas es diferente de los empleados.
Adopte una actitud que la gente no necesariamente tenga que vigilar las máquinas mientras
corren.
Transición al Nivel 3: Tome el reto de colocar la planta en automático durante los recesos del
almuerzo. Consiga participación universal sobre el proyecto de planta automática.
Haga un plan para asegurarse que durante el autopiloto no se producen piezas defectuosas.
Nivel 3: Algunos de los equipos están acondicionados para correr ciclos sin monitoreo durante el
receso del almuerzo.
10 % de los equipos están sin atención permanente. Si empieza a operar mal están programados
para apagarse automáticamente.
Nivel 4: La mayoría de máquinas pueden correr un cilo sin atención durante el almuerzo. Más
operadores están corriendo más de una máquina. Muchas máquinas son dejadas operando
cuando el operario de ja la planta.
Transición al nivel 5: Haga gráficos operador-máquina para entender cuanto tiempo han sido
liberados de tal forma que los trabajadores puedan moverse a otra actividad. Completamente
eliminado el monitoreo de actividades. Desarrolle el conocimiento de los empleados sobre
tecnología de automatización.
Las máquinas esta alineadas de tal forma que el operador puede desplazarse de maquina a
máquina durante un ciclo, revisando las necesidades de cada máquina, removiendo los productos,
colocando los materiales para el próximo proceso.
Los sistemas de manufactura deben cambiar para permitir por producción de alta diversidad,
pequeños lotes. Muchas compañías han malinterpretado tratando de adaptarse a las demandas
de los consumidores manteniendo altos inventarios de producto terminado y en proceso.
Manufactura acoplada implica comunicación y conexiones funcionales entre procesos.
Cada operador piensa que mientras cumpla con el cronograma, todo trabaja bien.
Sigue el curso que toma el inventario y mire los lugares donde el flujo se detiene o se vuelve
congestionado.
La filosofía fundamental del acoplamiento es que todas las estaciones deben alcanzar mutuo
entendimiento acerca de que debe ser producido, y donde parcialmente el inventario debe quedar
para ser accesible al siguiente proceso.
Encuentre una forma efectiva de coordinar los planes de producción de los operadores en
varias estaciones.
Haga planes para reducir inventarios a lo ancho de la fábrica.
Haga un sistema donde todo el inventario de una parte se mantenga en un lugar.
Nivel 2: Todos los empleados entienden someramentela importancia del acoplamiento de los
procesos y los métodos.
Las plantas en nivel 2 han decidido sobre un método de mejoramiento y se han asegurado que los
trabajadores están enterados.
A través del acoplamiento del proceso, las actividades de los grupos de manufactura están
armonizados.
Las fábricas del nivel 3 tienen como mínimo unos pocos puntos de acople. Estos demostrarán al
resto de la fábrica como trabajan y sus beneficios.
El establecimiento de puntos de acople permite formas de control de producción nuevas, más
eficientes y más placenteras.
Asegurese que la fábrica completa observa como el establecimiento de puntos de acople
funciona y que mejoramientos producen.
Nivel 4: Puntos de acople están operando en toda la fábrica. La planta esta comenzando a
combinar lineas múltiples en unidades simples.
Los puntos de acople en plantas de este nivel no son necesarios; la fábrica entera se ha convertido
una sola línea con cero inventario.
Trabajadores y gerencia en muchas compañías se quejan que están demasiado ocupados para
ocuparse del equipo y ejecutar una rutina de mantenimiento. Los daños en los equipos crean gran
confusión en fábricas con bajos inventarios.
Preservando y manteniendo la confiabilidad de los quipos es necesario para plantas exitosas.
Compañías japonesas han encontrado que es muy efectivo involucrar todos los trabajadores de la
planta en actividades de mantenimiento preventivo.
Existen 3 formas de abuso en los equipos: Falta de limpieza, Falta de lubricación y reemplazo de
piezas y mal manejo. Es hora de ir más allá del pasivo contorol de mantenimieno de equipos al
dinámico control de mejoramiento de equipos.
La producción lo es todo, mientras los equipos estén trabajando hay que exprimirlos.
Los operarios llaman constantemente al departamento de mantenimiento para arreglar
problemas triviales que deberían haber sido evitados si el equipo hubiera sido usado y mantenido
adecuadamente.
Transición al nivel 2: Inician grupos de estudio de PM. Asegurese que todos entiendan la
necesidad para desarrollar actividades de mantenimiento.
Escoja los equipos que tienen un gran impacto sobre la línea de producción.
Prepare una hoja de chequeo de PM.
Resista la tentación de involucrar demasiados equipos en el programa. No exceda las
habilidades del departamento de mantenimiento.
Las plantas de nivel 2 tienen un grupo de PM integrado por empleados del departamento de
reparaciones e instalaciones de equipos.
Transición al nivel 3: Compromiso e todos los empleados con el PM.
Los SGAs deberían colocarse metas para reducir el número de problemas en los equipos
causados por las 3 formas de abuso.
Los grupos de PM pueden entrenar a SGAs y operarios individuales acerca de la operación
interna de los equipos y el procedimiento apropiado de PM.
Transición al nivel 4: Haga un compromiso para entender las causas de las rupturas.
Si el equipo presenta rupturas, no arregle el problema solamente sino que asegurese que no
vuelva a ocurrir.
Use áreas piloto de control de mejoramiento de equipos para alcanzar el resto de la planta.
Muestre los resultados de la primera mejora en los equipos.
Haga una marca que identifique los equipos mejorados.
Nivel 5: Toda la planta esta utilizando control en el mejoramiento de los equipos y control de
mantenimiento. La eficiencia de los equipos es mayor al 90 %.
Las políticas reflejan el deseo de la gerencia sobre sus concepciones de eficiencia y organización.
El éxito o fracaso de cualquier política esta determinada mayormente por la forma como encaja
en el marco de otras políticas empresariales.
La clave es una de las más duras de implementar, porque trata con actitudes.
Nivel 1: Las jornada de trabajo, los descansos son dejados a la discreción de los trabajadores.
Transición al nivel 2: Inicie la jornada de trabajo con reuniones a primera hora de la mañana.
Nivel 2: Algunas personas siguen llegando tarde para los ejercicios y reuniones.
A pesar del silbato o las reuniones en la mañana algunas personas siguen llegando tarde. LA
situación puede degenerarse si no se toman acciones correctivas.
Las personas tienden a alistarse para la salida 10 minutos antes que termine la jornada de
trabajo.
Nivel 3: Después de que terminen las reuniones matutinas, todos van directo a la estación de
trabajo asignada.
Coloque en un lugar visible las tareas del día y del siguiente en las estaciones de trabajo.
Las estaciones de trabajo están preparadas para el día siguiente; todas han sido realizadas el día
anterior.
Antes de convertirse a nivel 4, debe haber avanzado en la manufactura de cero control.
Transición al nivel 5: Elimine todas las formas de trabajo que causen fatiga física
contribuyendo al desperdicio.
Muchas fábricas en el mundo creen que la producción lo es todo. Los operarios son evaluados
estrictamente sobre los niveles de productividad que son medidos solo en términos de unidades
producidas.
La mayoría de los trabajadores cree lo que ellos fabrican será usado por otro trabajador, y ellos
trabajan duro para mejorar su propia productividad haciendo tantos productos como puedan.
Las evaluaciones sobre el nivel de producción deben ser realizados sobre las bases de número
toral de productos buenos producidos, retirando el número de piezas defectuosas.
Las planta de nivel 2 entienden las necesidades de calidad y que es responsabilidad de la persona
que produce, la calidad del producto.
Desafortunadamente, la dirección tiende a forzar inspecciones de los operarios eliminando a los
inspectores.
Las personas tienden a ser poco objetivas cuando se inspeccionan su propio trabajo. Se deben
definir ciertos parámetros:
Transición al nivel 4: Crear planes de acciones correctivas que eliminarán absolutamente los
defectos.
Para eliminar las partes defectuosas se deben usar las 7 herramientas del control de calidad.
Nivel 4: Se ha comenzado con un sistema de doble inspección. La planta entera entiende las bases
del POKA-YOKE y esta implementándolo.
POKA-YOKE es dividido en dos tipos; control de métodos, cuyo fin es asegurarse que las cosas
estén siendo hechas correctamente apagando el sistema cuando piezas defectuosas son
producidas. Y métodos de advertencias, cuyo fin es asegurarse que el operario notifique
problemas en la operación cuando ocurran.
Transición al nivel 5: Use un sistema de doble inspección y POKA-YOKE sobre todos los
sistemas.
La planta debe olvidarse de las tasas de desperdicios y medir concentrándose en desviaciones
sobre el proceso normal para eliminar los reprocesos, desperdicios y ajustes.
Nivel 5: POKA-YOKE y otros sistemas para prevenir defectos están operando. LA tasa de
anormalidad o desviación es menor al 0.1 %.
Se deben haber desarrollado las claves 7 (Manufactura de Cero control), clave 9 (Mantenimiento
de equipos) y Clave 12 (Desarrolle sus proveedores).
12. Clave 12: Desarrollando sus Proveedores (Developing your Suppliers)
A través del análisis de valor y la ingeniería de valor, la planta puede enseñar a sus proveedores
acerca de su proceso y su producto final. Ambos pueden trabajar juntos para reducir costos.
Por el bien de ambas plantas, el comprador debe desarrollar una relación cooperativa con el
proveedor, así se pueden fortalecer y desarrollar ventajas competitivas. |
Nivel 1: Las relaciones con sus proveedores son limitadas a comprar, inspeccionar las partes y
discutir sobre el valor de las mismas.
Transición al nivel 2: El comprador y el proveedor necesitan darse cuenta de que ellos son una
extensión de la cadena de suministro. (ECR).
Se debe suministrar la información que se necesite para producir las partes, y permitir que ellos
hagan suficiente utilidad para mantener una operación con alta calidad.
Si el proveedor tiene preguntas específicas de una orden, debe saber a que división contactar.
Transición al nivel 3: Coopera con su proveedor para crear una análisis e ingeniería de valor
en la planta de el. Estimule la participación del proveedor en su sistema de mejoramiento
propuesto.
Una forma de asegurar un rápido mejoramiento de la planta del proveedor es realizar sesiones de
VA y VE con trabajadores, gerentes e ingenieros de la planta de el.
Nivel 3: Provea soporte de ingeniería sobre cada una de las líneas de producción de su
proveedor.
No puedes optimizar el costo y calidad de tu bien sin mejorar las estructura de costos y calidad de
tu proveedor. Una planta de nivel 3 responde a preguntas y problemas de su proveedor.
Transición al nivel 4: De a su proveedor la misma dirección y liderazgo que ha implementado
en su planta.
Nivel 4: Desarrollo mutuo con el proveedor ha comenzado proveiendo liderazgo en las 20 claves.
13. Clave 13: Eliminando el desperdicio con un mapa de tesoros (Eliminating Waste
with a Treasure Mountain Map)
En muchas plantas, los supervisores y gerentes tienen poco conocimiento del desperdicio y sus
causas.
Esta clave introduce el mapa de tesoros, un método desarrollado para ayudar a los empleados en
la planta a entender el desperdicio y sus causas. El mapa identifica instantáneamente donde se
origina el desperdicio y el progreso de la fábrica en la eliminación. Los problemas son etiquetados
oro, plata y cobre en orden de importancia. El mapa coloca los problemas desde una óptica
positiva.
Transición al nivel 2: Asegúrese de que todos los empleados entiendan que cualquier esfuerzo
que no añada valor al producto es un desperdicio.
Solamente haga las acciones que el consumidor paga por ellas. Otra cosa es desperdicio.
En las plantas de este nivel, todos los trabajadores han aceptado que las actividades que no
añadan valor al producto son desperdicio.
Sin un plan concreto sobre los mejoramientos, hay poca esperanza de incrementar
significativamente la razón de eficiencia (Actual Work Ratio).
Los grupos deben hacer planes para mejorar en la clave 1 (Limpieza y Organización) reduciendo
tiempos de búsqueda o mejora en clave 7 (Manufactura cero control) reduciendo el tiempo
gastado en iniciar los equipos.
Para alcanzar este nivel de eficiencia, se debe haber completado el nivel 5 de la clave 1 (Limpieza y
organización) y nivel 4 en la clave 10 (Políticas sobre la jornada de trabajo).
Las fallas en los equipos han sido minimizadas , eliminando las causas.
Para incrementar el actual work ratios en otro 10 % es necesario revisar nuevamente las 20
claves.
Use el método GC (Comunicaciones Grupales) para estudiar la forma de reducir las actividades de
transporte a cero, eliminar las actividades de búsqueda y reducir las conferencias innecesarias en
la planta.
Utilizar el método GC como una forma de mejorar el actual work ratio en la planta.
Nivel 5: El actual work ratio está por encima del 95%. Asumiendo que los trabajadores necesiten
3 % de descansos, y menos de 2 % en tiempo desperdiciado.
Los puntajes en las 20 claves están en nivel 4 o mayor.
Transición al nivel 2: Cuando las personas propongan mejoramientos, haga que ellas trabajen
en ello para que funcione.
Provea una esquina de mejoramientos con materiales para ayudar a los operarios a que
aprendan como realizar modificaciones a sus procesos, herramientas y equipos.
Los operarios aprenden acerca de sus equipos y como modificarlos.
No deje que los trabajadores cambien todo a su voluntad. Haga que trabajen en ello a través del
sistema de propuestas de mejoramiento y haga modificaciones únicamente después de una
revisión.
Nivel 2: Una esquina de mejoramiento ha sido creada. Estantes, plataformas y otros han sido
elaborados en la fábrica.
Nivel 3: Cada estación de trabajo tiene una esquina de mejoramiento. La planta tiene la
habilidad de fabricar pequeñas máquinas.
La planta puede construir sus propias máquinas automatizadas de bajo costo. Equipos
especiales están disponibles.
Nivel 5: La planta tiene robots simples y otras máquinas usando computadores poco costosos.
Las plantas de este nivel hacen completo uso de moderna tecnología pero de una manera
prudente.
En muchas compañías, una ausencia de un empleado puede causar la parada de una máquina y
causar serias repercusiones sobre los cronogramas de producción.
Empleados puede diversificar sus habilidades.
Nivel 1: La dirección y los trabajadores no tienen interés en el desarrollo de la versatilidad de
habilidades.
La dirección debe entender la necesidad para el entrenamiento cruzado y los SGAs deben hacer de
esto una materia de discusión.
El primer paso para moverse al nivel 4 es impresionar a los trabajadores sobre la necesidad para
diversificaciones avanzadas, es decir, más allá de los límites del grupo. Por lo tanto, cree un
ambiente propicio para que los cambios entre grupos puedan efectuarse.
El entrenamiento cruzado entre grupos es mucho más complicado; no solo porque tienen que
aprender nuevas habilidades desconocidas para ellos sino por las máquinas y equipos que nunca
habían visto antes.
Nivel 4: Entrenamiento cruzado entre grupos ha comenzado. Los grupos más vitales tienen un
programa.
Las plantas de nivel 4 han completado actividades de entrenamiento entre grupos, de tal forma,
que la dirección puede redistribuir al personal de acuerdo a necesidades repentinas.
El siguiente paso es tener una fábrica que responda con cualquier contingencia.
Nivel 5: La planta puede libremente redistribuir la fuerza de trabajo para adaptarse a los
cambios.
Los gerentes en el nivel 5 pueden reasignar libremente a la fuerza de trabajo para que responda a
los cambios de la demanda. En este punto , con el progreso realizado en las otras claves, los
trabajadores pueden elaborar múltiples piezas de equipo, y el entrenamiento cruzado ha
progresado hasta el punto donde se pueden desplazar a otro grupo y manejar varias piezas de
equipos.
El sueño de cualquier gerente de planta es ser capaz de cumplir con la programación sin períodos
de confusión y paradas. La suavización en la producción se puede lograr únicamente con
experiencia en todas las claves.
Las plantas de nivel 1 están en un estado de confusión. Los gerentes de producción se sienten
constantemente presionados por dos lados. Por un lado, los operarios no hacen lo que deben
porque el gerente está constantemente reprogramando prioridades. Por el otro lado, los clientes
quienes están disgustados por el retraso en las entregas.
Transición al nivel 2: Implemente un tablero de ordenes y uselo para programar las ordenes a
medida que llegan. Las ordenes enviadas a la fábrica deberían ser chequeadas y controladas a
través de la planta.
La más importante acción a tomar para superar este nivel es construir un tablero de
programación y colocarlo sobre la planta. Fecha de la orden, Fecha de inicio, Fecha de
terminación y tipos de producto deberían estar colocados claramente.
Varios puntos de chequeo deberían ser establecidos en la planta para que el progreso de la orden
a través de estos pueda ser ilustrada sobre un gráfico y usarla para rastrear el progreso de la
orden.
Comience a controlar los inicios de la orden para permitir un tiempo de producción adecuado.
Transición al nivel 3: Para todos los productos, existen diagramas de flujo desde el inicio con
la preparación de la materia prima y finaliza con el producto terminado. Usar un sistema de
rastreo o seguimiento.
Para conseguir la óptima eficiencia, debes controlas todos los procesos, desde la preparación de la
materia prima hasta la terminación del producto final. Se debería también incluir un estándar o
cantidad promedio de tiempo que el inventario debería permanecer en cada estación así las
programaciones estándar de procesos pueden ser calculadas y supervisadas.
Nivel 3: Aún cuando algunos productos están retrasados, acuerdos están siendo realizados con
los clientes para evitar los efectos indeseados.
Las entregas en plantas de nivel 3 están controlados de tal forma que cuando aparezcan
problemas, acuerdos con clientes puedan ser realizados para minimizar sus efectos.
Retrasos en entregas son ocasionados por fallas en las máquinas o equipos o tardanzas en
entregas de los proveedores de materias primas.
Transición al nivel 4: Estime el número de pasos de un proceso con cada uno de los procesos de
manufactura. Antes de hacer planes, chequee las cantidades de manufactura y las tasas de
eficiencia de cada una de las estaciones para asegurarse que están alineados. Supervise el
progreso de los mejoramientos en eficiencia en cada estación.
Nivel 5: Todas las entregas son realizadas a tiempo, sin ningún caos de último minuto.
Las fábricas de este nivel pueden producir la cantidad precisa, del producto correcto en el tiempo
y esfuerzo justo.
Transición al nivel 2: Divida los productos en grupos de productos y estime el número de pasos
de manufactura en cada grupo.
Nivel 2: Los productos están divididos en familias. El tiempo estándar es calculado para cada
familia.
Este tipo de plantas no miden la eficiencia en terminos de unidades de productos producidas sino
que calcula para cada grupo de familia. Esas plantas usan un sistema de asignación de recursos y
mano de obra.
Transición al nivel 3: Decida sobre los tiempos estándar de cada uno de los procesos. Compare
los tiempos estándar con los actuales.
Las plantas de este nivel han determinado los tiempos de mano de obra estándar para cada
operación, tiene un sistema para medir los tiempos reales y usan esas configuraciones para
mejorar el control de eficiencia sobre cada operación/proceso.
El próximo paso en el progreso del control de eficiencia es implementarlo sobre todas las
operaciones.
Los empleados tienen un deseo para conseguir las metas de productividad y eficiencia.
Transición al nivel 5: Hay un mejoramiento continuo en la habilidad para alcanzar las metas
de eficiencia. Los tiempos estándar son continuamente revisados.
Las estimaciones de la mano de obra estándar debe ser continuamente actualizada y revisada o
perderán todo significado.
Mantenga las estadísticas actualizadas para que puedan ser utilizadas en la programación de
producción.
En muchas fábricas, 50 % de las máquinas son numéricamente controladas. Los robots basados
en microprocesadores han dejado recientemente su nicho en fundición y pintura, y están siendo
usados en tareas mas complicadas como ensamblaje, que requiere capacidades básicas de toma
de decisiones.
Transición al nivel 2: Aprenda acerca de las funciones de los microprocesadores y como ellos
deben ser aplicados a su fábrica.
Nivel 2: Computadores personales son usados en aplicaciones simples tales como los
presupuestos divisionales.
Con entrenamiento adecuado, los trabajadores pueden usar microprocesadores tan fácil como
usar motores simples.
No discuta por las limitaciones en las habilidades de los trabajadores; aún operarios
ineducados pueden usar microprocesadores si se les da una ayuda y dirección adecuada.
Nivel 3: Los microprocesadores son usados para el control de la producción. La dirección esta
ansiosa por aplicar mecatronica.
Al tiempo que una fábrica alcanza este nivel, los microprocesadores están siendo usados en la
planta. Para moverse al siguiente nivel, una compañía debe hacer un compromiso para usar
microprocesadores en todos los equipos que puedan ser más eficientes con estos.
El mejor lugar para iniciar es en los alrededores inmediatos. Tan solo con apagar las luces
durante el almuerzo o utilizar lápices y borradores hasta el final pueden tener un impacto
sorprendente.
Nivel 4: La compañía tiene una estrategía de conservación y algunos mejoramientos han sido
realizados en la planta de acuerdo a esto.
Transición al nivel 5: Practique conservación en todas las áreas. Desarrolle nueva tecnología
para ahorrar energía y materiales.
Virtualmente todas las compañías visualizan su futuro atado a la alta tecnología. El éxito
ofracaso de empresas, especialmente en industrias desarrolladas, es determinado mayormente
por la habilidad para adaptar y explotar nuevas tecnologías.
Nivel 1: No hay interés en el progreso de los otros jugadores en la industria. Las personas en la
fábrica están satisfechos con el estado actual de la innovación tecnológica.
Nivel 4: La compañía esta un paso delante del promedio de la industria, esta preparada para
asimilar nueva tecnología.