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Sinopsis del capítulo

1. La meta de todo el proceso de ayuda es la acción: el cambio conductual


constructivo.
2. Por lo tanto, el orientador debe aprender completa y vivencialmente los
principios básicos que sustentan el mantenimiento y el cambio de conducta.

a. Refuerzo. La gente tiende a iniciar y repetir conductas por las cuales es


recompensada. La falta de refuerzo resulta en conducta extinguida. La
conducta indeseable también se mantiene por el refuerzo; para eliminarla
es necesario eliminar lo que la refuerza. Idealmente, la conducta humana
constructiva se vuelve gratificante por sí misma.
b. Castigo. El castigo reduce la probabilidad de que una persona repita una
cierta conducta. Pero el castigo, por sí mismo, no enseña o sustituye
conductas más creativas; el castigo crea un clima emocional negativo; y
el castigo algunas veces satisface las necesidades emotivas del castigador
más que las necesidades de crecimiento de la persona que está siendo
castigada.
c. Eludir. Eludir una situación dolorosa es reforzarla en sí misma. La
conducta de eludir es extremadamente común y con frecuencia
extremadamente difícil de detectar. Limita la posibilidad de nuevo
aprendizaje; y el eludir el aprendizaje es altamente resistente a la
extinción.
3. Moldear. El moldear usa el reforzamiento sistemáticamente en un proceso
gradual con objeto de instituir, aumentar y fortalecer conductas deseables. El
orientador debe evitar pasos de acción que sean demasiado largos. La falta de
motivación del cliente o de fuerza de voluntad, con frecuencia sólo significa una
pobre configuración. Las Etapas 1 y II del proceso evolutivo de ayuda pueden
constituir por sí mismas, en ciertos casos, programas de acción. Ayudan a los
clientes de relativamente alto nivel a liberar sus recursos bloqueados. Una vez
que estos recursos se liberan, los clientes actúan por ellos mismos.
4. El enfoque de análisis del campo de fuerza para la solución de problemas es una
técnica sistemática, de sentido común que puede usarse para ayudar al cliente a
actuar en formas más constructivas.

a. Identificar y clarificar el problema. Esto se hace en las Etapas I y II.


b. Si hay varios problemas, establecer prioridades que funcionen
relacionadas con la tensión de] cliente y su sistema de valores.
c. Establecer metas concretas y que puedan trabajarse.
d. Hacer un censo de los medios disponibles para alcanzar estas metas.
Listar significa que la ayuda reduce las fuerzas restrictivas: listar
significa que la ayuda aumenta las fuerzas facilitadoras. Subraye los
medios más funcionales en cada lista.
e. Escoja los medios disponibles más efectivos: los medios que conservan
el sistema de valores del cliente y que tienen la mayor probabilidad de
éxito.
f. Establecer un criterio conductual concreto por el cual el éxito y el fracaso
del programa de acción pueda medirse.
g. Implemente el programa de acción. Durante el programa de acción el
orientador debe usar las destrezas de la Etapa I y II para sostener,
reforzar y estimular al cliente.
5. Adiestramiento-como-tratamiento. Sólo cuando el cliente puede ser adiestrado
en las destrezas de las Etapas I y II él mismo puede volverse su propio
orientador, así también él puede ser adiestrado directamente en metodologías de
solución de problemas.
6. Los orientadores de bajo nivel o nunca llegan a la Etapa III o tratan de empezar
la Etapa III prematuramente, sin ninguna preparación.
7. El criterio último para juzgar cualquier proceso de ayuda es si ayuda o no,
realmente, al cliente a cambiar.

Tabla de contenido
Sinopsis del capítulo........................................................................................................................................ 1
Preguntas de Sherman acerca del proceso de ayuda y el cambio conductual .....................................4
Identificando objetivos conductuales ..............................................................................................4
Especificando procedimientos de tratamiento .............................................................................4
Evaluando cambios conductuales ...................................................................................................... 5
Metas de acción del cliente .......................................................................................................................... 6
El carácter evolutivo del proceso del cambio conductual ....................................................................... 8
I. Principios envueltos en el mantenimiento y cambio de conducta ............................................. 10
Refuerzo........................................................................................................................................................ 11
Castigo ......................................................................................................................................................... 13
Eludir ............................................................................................................................................................ 15
Moldear ........................................................................................................................................................ 17
II. Etapas I y II como programa de acción ............................................................................................ 19
III. Una metodología completa para la solución de problemas ................................................... 22
Un enfoque del análisis de campo de fuerzas en la resolución de problemas ............................. 24
1. Identifique y clarifique el problema ........................................................................................ 26
2. Establezca prioridades al seleccionar problemas para su atención .................................. 31
3. Establezca metas funcionales .................................................................................................... 36
4. Haga un censo de los medios disponibles para alcanzar metas establecidas. ................ 41
5. Elija los medios que más efectivamente alcanzarán las metas establecidas ...................47
6. Establezca criterios para la efectividad de los programas de acción ................................55
7. Implemente: Use los métodos elegidos para alcanzar las metas establecidas................ 57
Adiestrar al cliente directamente en las metodologías de solución de problemas ......................59
Precauciones a los procesos de la Etapa III .......................................................................................... 61
Conclusión ...................................................................................................................................................... 63
Una vez que el cliente ve la necesidad de actuar, con frecuencia necesita ser
ayudado a actuar. Sin embargo, aun cuando el orientador usará las destrezas de las
Etapas 1 y II en la Etapa III, también ahora necesita destrezas para el programa de
acción. Este capítulo trate sobre algunas de estas destrezas.
Sherman (1973) hace un número de preguntas agudas acerca del proceso de
ayuda que tienen particular relevancia para los programas de cambio conductual.

Preguntas de Sherman acerca del proceso de ayuda y el cambio


conductual

Identificando objetivos conductuales

1. Conducta mal adaptada. ¿Cuál es la naturaleza de la conducta mal


adaptada y cuáles son sus rasgos componentes?
2. Severidad de componentes. ¿Cuál es la relativa severidad de los
componentes?
3. Objetivos y prioridades. ¿Cuáles van a ser los objetivos conductuales de
la terapia, y cuál es su orden de prioridad?
4. Bases de objetivos. ¿Están los objetivos en función de las quejas del
cliente, de las teorías del terapeuta, o hay alguna combinación de las dos?
5. Acuerdo sobre objetivos. ¿En qué medida están los objetivos
establecidos y acordados al principio del tratamiento?

Especificando procedimientos de tratamiento


1. Procedimientos y bases. ¿Qué procedimientos usará el terapeuta, y cuál
es la base para su selección?
2. Relación entre procedimientos y conductas de mala adaptación. ¿Varían
los procedimientos para los diversos componentes de la conducta de
mala adaptación?
3. Orden de procedimientos. ¿Cuál será el orden de aplicación de los
procedimientos?
4. Cambiar procedimientos. ¿Podría haber cambios en los procedimientos
según progrese la terapia, y cuál será el criterio para introducir tales
cambios?
5. Características del terapeuta. ¿Qué características personales del
terapeuta le pueden hacer más o menos conveniente o inclinado a usar
procedimientos particulares con clientes particulares?
6. Características del cliente. ¿Qué características personales del cliente
pueden hacerle más o menos inclinado a buscar un terapeuta famoso por
usar procedimientos particulares?

Evaluando cambios conductuales


1. Medidas de cambio. ¿Qué instrumentos de medición y escalas de
puntuación serán usadas para expresar la extensión del cambio
terapéutico para cada componente de la conducta más adaptable?
2. Ponderaciones para las diferentes fuentes de juicio. ¿Cuáles son los pesos
relativos a darse a los juicios del terapeuta, del cliente, de la familia y
amigos del cliente, y de observadores independientes?
3. Criterios de éxito y terminación. Qué criterios se usan para decidir si los
objetivos conductuales han sido alcanzados y/o para decidir que el
tratamiento debe terminarse?
4. Influencias de la vida diaria. ¿Cómo pueden ser aislados los cambios
debidos a procedimientos de tratamiento específico de aquéllos debidos a
factores variables en la vida diaria del cliente -su situación de trabajo,
armonía conyugal, y salud física?

5. Interdependencia y características del cliente. ¿Hasta qué punto son los


cambios terapéuticos (o falta de ellos) que aparecen como debidos a
procedimientos de tratamiento específico, parcialmente debidos a una
interdependencia con ciertas características del cliente tales como edad,
sexo y clase social?
6. Estabilidad y durabilidad de los cambios. ¿Cómo podría fijarse la
estabilidad y durabilidad de los cambios terapéuticos después de que el
tratamiento se completa, y cómo podría tal información ser incorporada
en la evaluación total del tratamiento?
7. Efectos colaterales del tratamiento. ¿Podría haber cambios positivos o
negativos que resulten de los procedimientos de tratamiento, pero hacia
los cuales no fueron dirigidos los procedimientos, y cómo podrían tales
efectos colaterales incorporarse en la evaluación total de la eficacia de
los procedimientos de tratamiento (Págs. 9-10)?

El mismo modelo de desarrollo, puesto que es un procedimiento y no solamente


una teoría, claramente ayuda a responder algunas de las preguntas que Sherman plantea.
El trabajo de las Etapas I y II, por ejemplo, ayuda a identificar áreas de problemas y
recursos concreta y conductualmente y principia a poner objetivos conductuales. Sin
embargo, los programas de acción de la Etapa III deben diseñarse para dar respuestas
concretas a aquellas preguntas que tratan con procesos de cambio como tales. Este
capítulo sugiere procedimientos que pueden responder a un número de las preguntas de
Sherman, y se hacen referencias a otros recursos que pueden ayudar al estudiante que se
adiestra a adquirir un punto de vista amplio de la metodología de la solución de
problemas.

Metas de acción del cliente


Como hicimos en la Etapa II, empecemos por el final; o sea, demos primero una
mirada a algunos ejemplos de metas de acción del cliente y luego consideremos las
destrezas necesarias por el orientador para ayudar al cliente a lograr estas metas.
El problema que se presenta. Tomás obtiene una puntuación de inteligencia sobre
promedio, pero está deprimido y fallando en su trabajo.
Exploración del problema. Tomás está metido en las drogas. Se ha vuelto un traficante
de medio tiempo con objeto de poder pagar por su hábito de las drogas. Está tanto
ansioso como deprimido porque está operando contra sus valores personales y porque
tiene miedo de ser atrapado. Encontró fatuo su plan de estudios en la escuela aún antes
de que empezara a experimentar con drogas. No está seguro de que quiere obtener un
grado escolar.
Metas. Romper el hábito de las drogas. Encontrar otras fuentes de ingreso y no traficar.
Encontrar un programa académico estimulante y benéfico o dejar la escuela y encontrar
un trabajo conveniente. Estar "en comunidad" con algunos amigos en la escuel a.
El problema que se presenta. Carolina está tan altamente ansiosa en el trabajo que
la calidad de su trabajo está sufriendo. Está haciendo la clase de errores que podrían
costarle su trabajo.
Exploración del problema. Carolina tiene mucho miedo de su jefe, pero la clase de
trabajo que está haciendo exige contacto diario con él. Ella se retira de él
emocionalmente y él reacciona volviéndose más exigente. Ella también tiene un pobre
desempeño de su trabajo como telefonista.
Metas. Ayudar a Carolina a mejorar las destrezas interpersonales que necesita con
objeto de ser más efectiva con la gente. Desensibilizarla a la presencia de su jefe.
Proveerla de adiestramiento en asertividad que la capacite para presentarse más
enérgicamente para que la presencia de su jefe no la abrume. Permitirla ensayar
destrezas telefónicas en una atmósfera no amenazante. Ayudarla a adquirir una mayor
autoestima.
El problema que se presenta. Jaime y María tienen un matrimonio deteriorado. Se
comunican pobremente, envueltos en juegos de "rugidos" y períodos de retiro
silencioso. Ninguno vive las exigencias del contrato matrimonial; hay infidelidad,
irresponsabilidad en el manejo hogareño, y negligencia con los niños.
Exploración del problema. Jaime y María “tenían” que casarse; ambos entraron al
matrimonio resentidos uno con otro y con la criatura que venía. Ninguno estaba listo
para el matrimonio: había poca disciplina en sus vidas, identificaban intimidad con
sexo, y ambos eran muy egocentristas. La misma clase de irresponsabilidad ha
caracterizado sus años de matrimonio. Debido a sus convicciones religiosas, sienten que
deben estar casados. Ambos son todavía bastante adolescentes. Tienen varios amigos
que están felizmente casados.
Metas. Mejorar las destrezas de comunicación (destrezas de “decencia"). Gradualmente
introducir disciplina en sus vidas, primero en las áreas fáciles, luego en las áreas más
difíciles. Detener las recriminaciones mutuas. Obtener adiestramiento en efectividad
como padres. Tratar de obtener la membrecía a largo plazo en un grupo de autoayuda
similar que trate con estilo de vida (compuesto quizá de algunas parejas que estén
viviendo la vida de casados más efectivamente que Jaime y María).
Estos son obviamente sólo bosquejos de procesos mucho más detallados. Pero el
objetivo de la Etapa III es ayudar al cliente a establecer metas concretas y viables y
medios concretos y viables para alcanzar estas metas, y proveerle apoyo y dirección a
medida que él persigue estas metas. Es imposible alcanzar el ser concreto en la Etapa III
sin el ser concreto en las Etapas I y II: si el problema es claro, la meta será clara. Como
John Dewey mencionó en 1910, una pregunta bien hecha es ya la mitad de la
respuesta. El propósito de la Etapa III no es sólo ayudar al cliente a hacer frente a las
crisis presentes. El orientador puede enseñar al cliente - cómo evitar el vivir en crisis,
cómo darse consejo a sí mismo y recibirla de sus amigos con objeto de evitar crisis

El carácter evolutivo del proceso del cambio conductual


Lo que a mí me parece es que existe una dicotomía infortunada e improductiva
entre algunos programas contemporáneos de adiestramiento para orientadores. Por una
parte, algunos programas son todavía bastante “no directivos"; o sea, enfatizan las
destrezas de la Etapa I (y, quizá, la empatía precisa avanzada de la Etapa II) pero
generalmente ignoran las destrezas de preparación para la acción de la Etapa II y los
programas de acción de la Etapa III. Los proponentes de tales programas
tradicionalmente han visto al orientador como uno que ayuda al cliente a sortear los
temas problemáticos de su vida más que como uno que tanto prepara al cliente
directamente para el cambio conductual y le asiste a través' del proceso mismo de
cambio. Los proponentes de tales programas son también muy precavidos del proceso
de influencia social. Temen que tal proceso necesariamente ocasiona que el orientador
se vuelva un solucionador de problemas para (más que con) el cliente. Por otro lado,
hay programas que enfatizan las técnicas de la teoría del aprendizaje y modificación de
la conducta, pero no enseñan adecuadamente las destrezas de las Etapas 1 y II. De aquí
la dicotomía. Sin embargo, el modelo de desarrollo sugiere que el mejor orientador es el
que tiene el repertorio más amplio de destrezas de ayuda y el que puede fácilmente
disponer de cualquiera de estas destrezas para hacer frente a las diferentes necesidades
de cualquier cliente. El orientador que se restringe a sí mismo a cualquier serie de
destrezas específicas de una etapa dada está haciendo un mal servicio a sus clientes.
La ayuda, como aquí se define, trata sobre la conducta y el cambio de la
conducta-ya sea que esta conducta sea interna o externa, auto-orientada o interpersonal,
pública o privada, individual o social. El orientador que se limita a sí mismo a una
consideración de sólo ciertas clases de conducta (tales como intrapsíquica o
interpersonal) limita su habilidad para ayudar. Por ejemplo, el conductista que está
demasiado preocupado con las conductas estrictamente descubiertas o externas pasa por
alto la reciente investigación conductual de la importancia de las "conductas
encubiertas" (o sea, pensamientos, imágenes, sentimientos, sucesos fisiológicos) tanto
en la conducta interna como en la externa (vea Thoresen y Mahoney, 1974, Págs. 108-
128, para un sumario de esta investigación). El orientador que ejercita las destrezas de
las Etapas I y II (que son las destrezas ignoradas o enseñadas inadecuadamente por
algunos programas conductuales) es muy efectivo en ayudar al cliente a descubrir y
tratar con sus "conductas encubiertas" y el impacto que ellas tienen en su estilo de
vida.
El modelo de desarrollo no empieza a tratar conducta sólo en la Etapa III; trata
con la conducta y el cambio conductual en las Etapas I y II también-la conducta del
orientador de cómo escucha, responde e inicia con el cliente, y la conducta del cliente
de cómo él responde al respeto, desafío e influencia del orientador. Por lo demás, ya se
ha sugerido que el adiestramiento en destrezas puede incorporarse a todo el proceso de
ayuda (por ejemplo, enseñar a las parejas casadas cómo comunicarse decentemente uno
con otro desde el principio de la orientación). En este caso, la Etapa III se incorpora a
las Etapas I y II. La Etapa III trata con la dimensión de "acción" del proceso de ayuda,
ya sea que esta acción sea parte integrante del encuentro mismo de orientación o si toma
lugar en el mundo de "regreso-a-casa" del cliente.

El resto de este capítulo está dividido en tres secciones mayores:


• Los principios que sustentan el cambio conductual,
• Las Etapas I y II como programas de acción, y
• Una metodología sistemática de solución de problemas.
I. Principios envueltos en el mantenimiento y cambio de
conducta
Esta sección no intenta una completa revisión de los principios que sustentan el
mantenimiento y cambio de conducta (mucho menos las tecnologías de modificación de
conducta derivadas de estos principios). Sin embargo, puesto que estos principios son
críticos para el proceso de ayuda, brevemente revisaré e ilustraré algunos de ellos. Yo
apremiaría al estudiante que se adiestra a aprender estos principios (vea Bandura, 1969;
Ferster y Perrott, 1968; Sherman, 1973), para empezar a ser hábil en las tecnologías de
ayuda que directa o indirectamente fluyen de estos principios (vea Rimm. y Masters,
1974), usarlas para ayudar a otros a desarrollar enfoques más constructivos para la vida.
Mientras más amplio sea el repertorio de enfoques sobre el cambio conductual que un
orientador posea, mayor será la probabilidad de que él pueda colaborar con su cliente en
programas de cambios conductuales y mayor la probabilidad de que él pueda enseñar al
cliente las clases de metodología para solución de problemas y de cambio de conducta
que le capacitará para ejercer un mayor control sobre su propia conducta. El orientador
experto, no obstante, y lo esperamos, inmune a las novedades, está siempre abierto a
nuevos programas de acción, metodologías de solución de problemas y tecnologías de
cambio conductual, ya que éstos aumentan su habilidad para servir las necesidades de su
cliente.
Los principios básicos del aprendizaje, según se aplican a la conducta humana,
algunos de los cuales se ilustran en las páginas siguientes, ayudan al orientador a
contestar ciertas preguntas claves:
> ¿Cómo se estimula o promueve una conducta deseable pero no operante
en el presente? ¿Cómo se elimina una conducta indeseable?
> ¿Cómo una conducta que es en el presente parte del repertorio
conductual de una persona puede ser mantenida y fortalecida?
Revisaré unos pocos de los principios que nos ayudarán a contestar estas
preguntas y a ilustrar cómo ellos están relacionados tanto con las conductas del
orientador y del cliente en las Etapas I y II y con la metodología de solución de
problemas delineada más adelante en este capítulo.
Refuerzo
El principio de refuerzo establece que una persona tiende a iniciar y repetir
conductas por las cuales es recompensado de alguna manera. La recompensa es llamada
un refuerzo. El refuerzo puede ser intrínseco a la conducta actuada (comer un plátano,
tener una conversación seria con un amigo) o extrínseca (recibir dinero por limpiar una
alcantarilla, ganar la aprobación de padres y amigos por obtener excelencia en un curso
difícil de estudios). Por supuesto, una persona puede recibir refuerzo tanto intrínseco
como extrínseco por la misma conducta (una enfermera encuentra el cooperar en la
profesión curativa recompensante en sí misma pero más adelante es reforzada por la
gratitud de los pacientes y la alabanza que ella recibe del personal del hospital por el
trabajo bien hecho).
Aun cuando el refuerzo es con frecuencia algo positivo que se gana (designado
entonces con el término refuerzo positivo), como en los ejemplos citados, puede ser
también la eliminación de algo desagradable (el pago de una boleta de multa por mal
estacionamiento elimina el temor de una acción legal posterior más costosa; limpiar el
cuarto propio elimina el temor de la desaprobación de los padres). Algo que se llama un
reforzador negativo, entonces, es algo que su eliminación tiene el poder de iniciar,
mantener o fortalecer la conducta. El tema completo de refuerzo negativo y positivo
puede ser bastante complejo; pero para nuestros propósitos, son bastante útiles algunos
principios relativamente simples.
Una persona tiende a repetir conductas que encuentra recompensantes
(Margarita encuentra mucha satisfacción en fumar uno o dos cigarrillos después de una
comida; fumar después de las comidas se vuelve parte de su ritual de cada comida).
La "recompensa" tiene que ser experimentada como una recompensa por la
persona cuya conducta está en cuestión (un premio de un viaje a Alaska puede ser
visto por algunos como una recompensa y por otros es algo indiferente).
La fuerza de una recompensa dada también depende de cómo es experimentada
por el individuo (la comida como un reforzador no llama mucho la atención a uno que
acaba de comer).
Los reforzadores pueden ser positivos o negativos.
Aún conductas indeseables que son inconscientemente reforzadas tenderán a ser
repetidas (un maestro recibe el anuncio de Juaquín de que se tardará para entregar un
trabajo escrito, con aceptación y comprensión, pero sin darle ninguna advertencia, y
luego se pregunta por qué se aumenta la conducta dilatoria de Juaquín).
La falta de refuerzo hace que aún conductas constructivas y deseables se
extingan—o sea, desaparezcan (Juana hace su tarea cuidadosamente; el maestro recoge
los papeles y nunca se refiere al trabajo, otra vez; Juana cae en hacer su tarea a la
ventura). Una de las mejores recompensas es la satisfacción que viene del hecho mismo
de una conducta deseable (leer un buen libro se vuelve una recompensa en sí mismo).
Las recompensas generalmente funcionan mejor cuando no se postergan, sino
que se dan tan pronto como la conducta es actuada (de aquí la naturaleza ideal de las
conductas deseables que son recompensantes en ellas mismas). Las recompensas
postergadas tienden a trabajar mejor si la persona recibe algún símbolo o prenda
indicando concreta e inmediatamente que la recompensa será conferida (los pacientes en
los hospitales mentales reciben fichas por conducta cooperativa que pueden ser más
tarde cambiadas por otros objetos en la comisaría).
Estos principios de refuerzo se aplican a las Etapas I y II del proceso de ayuda y
a las metodologías de solución de problemas y programas de acción de la Etapa III.
Consideremos algunos ejemplos.
El orientador que comunica entendimiento empático preciso y respecto refuerza
la conducta auto- exploratoria del cliente.
El orientador que adiestra al cliente en las destrezas de las Etapas 1 y II usa el
refuerzo social (como el elogio) para recompensar el esfuerzo hecho en aprender las
destrezas, y los clientes encuentran las destrezas recién adquiridas (tales como escuchar
y responder considerada y adecuadamente) como recompensantes en ellas mismas.
Cuando los clientes usan estas destrezas y ven que funcionan en situaciones de "regreso-
a-casa", posteriormente se refuerzan.
Un orientador que solamente escucha cuidadosa y enfáticamente la descripción
de un cliente de su caótica vida familiar sin sondear más adelante y retarle a hacer algo
acerca de ello, puede estar inconscientemente conspirando con el cliente para mantener
una situación indeseable. Por ejemplo, Pedro, después de un juego de "rugir" contra su
esposa, es "recompensado" por la aceptación amistoso del orientador. En general, el
orientador debe considerar cuidadosamente su propia influencia como proveedor de
refuerzo social. De otro modo, él puede sin saberlo recompensar la conducta indeseable
o fallar en reforzar conductas que lleven a una vida más constructiva.
Al ayudar a una persona a deshacerse del problema autodestructivo de beber, el
orientador pronto ve que el que el cliente beba es negativamente reforzado: le guarda de
los riesgos, temores, retos y castigos del mundo real. Su beber borra las realidades
inaceptables de un trabajo aburrido, talento no usado, y un matrimonio sin vida. Por lo
tanto, gana un gran valor de reforzamiento negativo. Un experto orientador podría usar
un enfoque múltiple para ayudar a esta persona a salir del camino de beber: ayuda al
cliente a reinterpretar su medio ambiente y así verlo menos como sin vida y amenazante
(Etapa II); ayuda al cliente a iniciar conductas que tienen un mayor valor de refuerzo
(cambiar de trabajo, aprender nuevos modelos de comunicación); trata de hacer que el
beber pierda su calidad reforzadora, al hacer que el cliente tome una droga que produce
náusea si el cliente bebe, o aparejar bebida con choques eléctricos para que el cliente
venga a asociar la bebida con dolor en lugar de con consuelo; lleva al cliente a unirse a
Alcohólicos Anónimos, donde recibirá muchísimo refuerzo social por no beber y por
ayudar a otros a permanecer sobrios.
Cuando un orientador trata de ayudar a un cliente a cambiar, ya sea iniciando
conductas deseables o deshaciéndose de las indeseables, él mismo tiene que estar
consciente y ayudar al cliente a estar consciente de las características del refuerzo y las
exigencias de cada situación conductual. Cada uno de nosotros está constantemente
siendo bombardeado por una amplia variedad de estímulos internos y externos. Puesto
que los individuos difieren de lo que ellos sienten ser un reforzador ("el alimento de un
hombre puede ser veneno para otro"), es muy difícil determinar qué combinación de
reforzadores sostiene una conducta indeseable o qué combinación de reforzadores se
necesita para instituir o fortalecer una conducta deseable. Aún-dentro de ciertos límites
útiles -el orientador, por medio de las destrezas de la Etapas I y II, puede con frecuencia
ayudar al cliente a determinar los canales principales de refuerzo que sostienen o son
necesarios para sostener una conducta particular. Indudablemente, puesto que las
conductas son general y parcialmente sostenidas por la propia conducta encubierta del
cliente (sus pensamientos, sentimientos, imágenes, y reacciones psicológicas), la clase
de autoexploración dirigida que tiene lugar en las Etapas I y II es extremadamente
importante en determinar el refuerzo y potencial actual.

Castigo
El castigo, como se define aquí, se refiere a la adición de algún estímulo
desagradable que sigue a una conducta (recibir una multa por la infracción de correr; ser
ignorado después de revelarse uno mismo íntimamente a otra persona). Aún si uno no
intenta castigar al otro, su conducta podría ser sentida por el otro como punitiva. El
castigo es una forma tramposa, y aún peligrosa, de control de conducta. Mucha gente
falla al apreciar la complejidad del castigo intencionado y no intencionado; el castigo se
vuelve sobre ellos, produciendo lo opuesto al efecto deseado. Revisaremos algunos de
los principios relacionados con el castigo.
El castigo ordinariamente reduce la probabilidad o frecuencia de la conducta que
sigue; o sea, la conducta castigada tenderá a ocurrir con menos frecuencia (una criatura
tenderá a estar lejos de la estufa después de tocarla y quemarse; una persona tenderá a
hablar menos en un grupo si lo que dice es ignorado o se ríen de ello).
El castigo tiende a suprimir conductas, pero no enseña nuevas conductas por sí
mismo. En un sentido, deja un vació que debe llenarse con conductas alternas
reforzadas; se aleja un cuchillo de una criatura, pero se le ofrece un juguete inofensivo
en su lugar; se reta a un miembro de un grupo a dejar de monopolizar el tiempo del
grupo al dedicarse a largos monólogos, pero se le recompensa socialmente cuando
participa en diálogos.
El castigo generalmente crea un clima emocional negativo, el cual fácilmente se
generaliza a conductas que no son necesariamente deseables (el maestro le grita a Juan
por hablar fuera de turno, pero el castigo se generaliza a su hablar como tal, y Juan
tiende a permanecer silencioso en clase).
El castigo satisface demasiado fácilmente las necesidades del castigador de
desahogar su ira y frustración más que las necesidades de la persona que se castiga para
que crezca.
El castigo puede convertirse en un factor en todas las etapas del proceso de
ayuda. Consideremos unos pocos ejemplos.
Catarina termina sus sesiones con el orientador porque éste último ha ignorado
sus sentimientos y ha tendido a darle demasiados consejos. Ella se siente ignorada y mal
interpretada; siente que el orientador ha estado tratándola como una niña. Obviamente el
orientador no intentaba castigarla, pero su ayuda fue sentida como un castigo.
El orientador confronta a Patricia por dedicarse a la auto-compasi6n. él le dice
que su plática constante de "pobre-de-mí" estorba el camino de la acción constructiva al
tener sus ojos enfocados en sus problemas más que en sus recursos. Sin embargo, él la
confronta sin tomar suficiente tiempo para establecer una relación que soporte dicha
confrontación. Aun cuando el contenido de su confrontación es adecuado, el tiempo en
que lo hace es inadecuado y su modo es punitivo. Patricia reacciona como lo haría una
persona castigada: se defiende ella misma, ataca al orientador por su falta de
comprensión, y deja la sesión confundida y alterada.
El orientador ayuda a Lalo a ver que gran parte de su conducta en el salón de
clase, aun cuando no es la intención de Lalo, es muy probablemente percibida como
punitiva por el maestro. Lalo es brillante, y públicamente desafía mucho de lo que el
maestro tiene que decir. Cuando está aburrido, ignora lo que está sucediendo en clase o
distrae la atención de algunos de sus compañeros. El maestro responde ignorando a Lalo
o castigándole con una variedad de formas tradicionales. Cuando pudiera ser que el
maestro necesitara usar alguna ayuda, Lalo es el único que está viendo al orientador. El
orientador ayuda a Lalo a ver que su conducta en el salón de clase tiene muchos de los
efectos improductivos del castigo sobre el maestro. el ayuda a Lalo a modificar su
conducta sin sacrificar su integridad o individualidad. La paz que sigue puede no ser
ideal, pero es más productiva que la lucha que la precedió.
Memo y María han estado casados por más de veinte años. Ellos se comunican
relativamente poco excepto en aquellas ocasiones cuando están en desacuerdo sobre
algo. Entonces rompen en encuentros de gritos, usando las palabras como garrotes,
desahogando resentimientos almacenados y diciendo cosas que ellos no quisieran decir.
El orientador les ayuda a ver que gritarse mutuamente es, en parte, una forma de
refuerzo, puesto que es casi la única vez que ellos se dan alguna clase de atención
intensa; que su conducta mutua punitiva es improductivamente autoindulgente (cada
uno se siente "mejor" después de que él o ella le grita al otro): y que sus tácticas
punitivas constituyen una forma barata e improductiva para tratar de suprimir conductas
indeseables en el otro. En este caso el orientador adiestra a la pareja en destrezas básicas
de comunicación; o sea, les ayuda a sustituir su comunicación mutuamente punitiva por
una conducta más productiva.

Eludir
El evitar una conducta se conecta muy de cerca con el tema del castigo, puesto
que el castigo ordinariamente conduce a escapar o evitar una conducta. El evitar la
situación que resulta en un castigo es ciertamente una “cura" para el castigo. El
problema es que el evitar una conducta es con bastante frecuencia muy improductivo.
Los siguientes puntos están envueltos en situaciones de castigo/evitación.
Evitar una situación dolorosa es una forma de refuerzo negativo; o sea los que
evitan algo siempre obtienen la recompensa de evitar la situación dolorosa, no importa
qué más pudieran perder (un estudiante tiene un encuentro punitivo cuando trata de
hablar con un maestro fuera del salón de clase; entonces evita hasta el tratar de hacerlo
otra vez con cualquier maestro).
El evitar limita la posibilidad de un nuevo aprendizaje, puesto que la situación
una vez dolorosa nunca es revisada o reexaminada (el estudiante nunca aprende que
muchos maestros son abiertos a las discusiones francas de dar-y-tornar fuera de la
clase).
Debido a la intensidad de las emociones negativas en situaciones de castigo/
evitar, el aprender a evitar con frecuencia se generaliza a situaciones similares. Por
ejemplo, el muchacho que siente los encuentros con su padre castigantes, podría tender
a evitar encuentros directos con una amplia variedad de figuras de autoridad.
El aprender a evitar es altamente resistente a la eliminación, puesto que esto
siempre es recompensante (el castigo siempre se evita).
La gente aprende claves que señalan "Peligro: una situación en la cual tú podrías
ser castigado está a mano; evítala". Siempre que Sara siente claves, tales como aumento
de ansiedad y descontento, en que ella y aquéllos con quienes se encuentra están a punto
de estar en desacuerdo o en conflicto de alguna manera, ella cambia el asunto, derrama
aceite sobre el agua, o se aleja; así ella nunca aprende cómo hacer uso productivo del
conflicto.
El aprender a evitar puede ayudar a explicar algunas conductas que persisten aun
cuando no se refuercen positivamente. Pedro, aun cuando es una persona bastante
gregaria, pasa mucho del tiempo solo en su cuarto en su casa; el refuerzo para tal
conducta yace en que evita la comunicación destructiva que sutilmente tiene lugar entre
los otros miembros de su familia.
Se puede encontrar el evitar conductas en el proceso de la ayuda misma. Es
también uno de los problemas más difíciles para identificar y tratar al manejar a un
cliente con problemas de "regreso-a-casa".
Teresa no verá a un orientador aun cuando ella está sintiendo muchísima pena
emocional. A ella le ha gritado un sacerdote en dos ocasiones en un confesionario, y
ahora está profundamente temerosa de revelar su lado "malo" a quien quiera que sea. Ha
aprendido a evitar todas las situaciones en las que cualquier clase de auto-
descubrimiento íntimo pueda tener parte.
El orientador tiene mucha dificultad en hacer que los padres de Pablo siquiera
consideren la posibilidad de que la conducta de ellos contribuya a la incontrolable
conducta de él en la escuela. Ellos se han programado para ver el problema como
enteramente de Pablo. Su recompensa ha sido conservar al margen su (de ellos) temor,
culpa, vergüenza, y el trabajo de su propio cambio conductual.
Angela viene al orientador porque está deprimida y sola. Tiene algunos
conocidos, pero no amigos. Se sostiene sola y vive sola en una gran ciudad
geográficamente alejada de su pueblo de origen. El orientador descubre que una vida de
hogar caótica y unas pocas fallas traumáticas en situaciones interpersonales la han
causado retirarse de cualquier intento serio de establecer relaciones de cualquier
cercada. Puesto que ha tenido poca experiencia interpersonal, sus destrezas sociales son
mínimas. El orientador hace lo que puede para ayudarla a reducir sus temores de
relacionarse con otros. Se da cuenta de que su relación con ella en la situación de ayuda
es una parte importante de su reeducación emocional. Él usa técnicas de
desensibilización (vea Carkhuff, 1969a, Págs. 271-290; Sherman, 1973, Págs. 49-89,
para una introducción a estas técnicas) para prepararla a entrar en un grupo pequeño de,
apoyo, en el cual el adiestramiento en destrezas de comunicación puede tener lugar. En
el contexto de este grupo de adiestramiento, ella empieza a explorar formas de extender
gradualmente su vida social.

Entre lo más difícil de manejar se encuentra el evitar conductas porque con


frecuencia son difíciles de identificar y, una vez identificadas, difíciles de manejar por
su resistencia a la eliminación. El orientador que no está familiarizado con el
funcionamiento de los mecanismos de evitar está en gran desventaja y con frecuencia
termina culpando al cliente por falta de motivación" en lugar de culparse a él mismo por
falta de destreza.

Moldear
El último punto para tratarse aquí es un procedimiento más que un principio. Dar
forma, moldear, significa usar el refuerzo sistemáticamente en un proceso gradual,
paso a paso, con objeto de instituir, aumentar y fortalecer conductas deseables. A la
inversa, se refiere a la gradual pero sistemática eliminación de conductas indeseables
(por ejemplo, la habilidad de eliminar activamente la tensión en el cuerpo de uno, una
conducta que es incompatible con la ansiedad). Si se siguen los procedimientos para dar
forma, al cliente nunca se le pedirá que tolere una carga pesada durante el proceso de
cambio conductual. Miremos algunos de los principios envueltos en el moldear.
Tome al cliente donde está. Nunca ponga exigencias en un cliente para las cuales
él no esté lo suficientemente preparado. Ordinariamente, uno nunca puede empezar
demasiado bajo en cualquier jerarquía de conductas (por ejemplo, empezar por enseñar
al cliente las destrezas de prestar atención en un programa de adiestramiento en
relaciones humanas; estas destrezas son fácilmente aprendidas y constituyen un refuerzo
inmediato para el cliente).
Los pasos en el programa de cambio nunca pueden ser demasiado pequeños
(enseñar al cliente a discriminar sentimientos antes de tratar de enseñarle a responder
con empatía precisa, una destreza que incluye tanto sentimiento como contenido).
El fracaso en la "motivación" y "fuerza de voluntad" del cliente con frecuencia
se debe a procedimientos de moldear inefectivos. Al cliente se le pide dar un paso muy
grande o uno para el cual él no tiene las destrezas o recursos (el orientador le pide al
estudiante 'aclarar las cosas” con su maestro, aun cuando el estudiante no tiene las
destrezas y la autoconfianza siquiera para hablar con sus compañeros).
Los procedimientos para moldear también se aplican a la eliminación de
conductas indeseables. En general, para eliminar una conducta indeseable, encuentre
una conducta alterna deseable que sea incompatible con la conducta indeseable e inicie
y fortalezca esta conducta alterna a través de procedimientos apropiados de
reforzamiento (adiestrar a parejas casadas en destrezas de escuchar y responder que son
incompatibles con la conducta de recriminar y "rugir").
(La metodología de solución de problemas delineada más adelante en este
capítulo está fuertemente basada en procedimientos de moldear.)
He presentado un mero bosquejo y algunas ilustraciones de unos pocos
principios y procedimientos envueltos en el mantenimiento y cambio de la conducta
humana. El orientador que no se dé cuenta de estos principios tiende a ser pulverizado
por ellos, pues los principios siguen siendo operantes aun cuando sean desconocidos.
El orientador que aprende estos principios y los incorpora a su propia vida está listo
tanto para ayudar/al cliente a usarlos (en lugar de volverse su víctima), y a desarrollar y
usar la tecnología (técnicas de modificación de conducta) basada en estos principios. El
uso humanista de las técnicas de modificación de conducta es uno de los caminos en los
cuales la dimensión de la influencia social de la ayuda se extiende a la Etapa III. Y,
puesto que los principios de cambio de conducta han demostrado ser efectivos aun
cuando sean abiertamente comunicados al cliente, la colaboración, más que el control y
la manipulación, puede caracterizar la ayuda del orientador al cliente para traducir el
entendimiento dinámico a la acción.

II. Etapas I y II como programa de acción


Como ya he sugerido, algunos problemas de clientes pueden manejarse o
solucionarse por las clases de interacci6n que constituyen las Etapas 1 y II del modelo
de ayuda.
Problema. Jonathán es un ministro de culto de cuarenta años de edad. Por algún
tiempo, ahora., ha estado sintiéndose ansioso y deprimido. Más recientemente, se ha
permitido sentir pena por sí mismo. No hay grandes crisis en su vida, pero su trabajo
ministerial es monótono y sin vida. Cumple sus tareas responsablemente, pero siente
que no va a ninguna parte. Va a un orientador para tener alguna guía.
Etapas exploratorias y de entendimiento. En las sesiones de orientación Jonathán
llega a las siguientes consideraciones:
Aunque es responsable en su trabajo, su entusiasmo anterior se ha perdido.
Revisa sus recursos en creatividad para el ministerio y los encuentra intactos, pero sin
usar.
Su concepto del ministerio impone Ir solo". ¿Quién ministra al ministro?" es una
pregunta que debe hacerse a sí mismo. Paradójicamente, a pesar de que se encuentra a
sí mismo en el papel de animador en su comunidad, está "fuera de la comunidad" en
algún sentido del término. el viene a darse cuenta de que está en tanta necesidad de
calor humano como los otros miembros de la congregación.
Se da cuenta que se está enfrentando, al menos en un grado moderado, a la
“crisis de los límites". La vida ya no es la cosa ¡limitada que parece ser para los jóvenes.
Ahora ve el tiempo como precioso-para ser cosechado y usado creativamente. También
se da cuenta que la vida no ha acabado, que algunos de los años más desafiantes quedan
por delante.
Con la ayuda del orientador, Jonathán hace un inventario bastante complejo de
sus talentos y recursos. Esta es la primera vez en su vida que ha considerado todos sus
recursos juntos.
A través de estos diálogos con el orientador, Jonathán recobra algo de su gusto
perdido por la vida y por el ministerio. Su ansiedad se mitiga, su depresión sube y
encuentra que tiene mucha más energía para su trabajo, Los diálogos de orientación se
detienen en este punto, pues los síntomas presentes se han aclarado, y Jonathán, usando
sus propios recursos internos y aquéllos de su medio ambiente, va a elaborar programas
de acción para él mismo. Por ejemplo, abre su casa a un círculo más amplio de amigos,
se une a un grupo local ministerial de autoayuda, etc., Las sesiones de orientación han
bombeado energía nueva a su vida y Jonathán avanza, enfrentándose a la vida en lugar
de sólo someterse a ella. Las Etapas I y II han tenido un efecto liberador en él.

Problema. Juana es una mujer soltera de cerca de treinta años de edad. La forma en que
se viste y su blanda manera interpersonal la hacen parecer mucho menos atractiva de lo
que es. Trabaja en una oficina de una gran compañía, se sostiene a sí misma y vive sola.
Se pone en contacto con el orientador porque teme que va a convertirse en una "vieja
solterona".
Etapas exploratorias y de entendimiento. La exploración revela que cuando Juana era
una niña su familia se mudaba muy frecuentemente debido al trabajo de su padre.
Nunca estaba en un lugar el tiempo suficiente para echar raíces o establecer amistades
duraderas. Sus padres fueron benignos pero distantes y blandos. Después de la
secundaria ella empieza a trabajar y finalmente se muda del hogar de sus padres en un
pequeño pueblo a un apartamento en una gran ciudad. Se pierde en el anonimato de la
vida de la ciudad. No tiene contacto social con sus compañeros de trabajo o con sus
vecinos en el condominio. Empieza a darse cuenta de que nunca ha tenido amigos y que
en la forma en que van las cosas, no va a tener ninguno. Se siente sin valor. Realmente,
el orientador era la primera persona que llevaba una conversación externa con ella. Esta
sesión era la primera vez que ella sentía afecto directo e. interés activo. A medida en
que ella experimentaba el cuidado del orientador, empezó a aprender numerosas cosas
acerca de ella misma - que era inteligente y atractiva, por ejemplo, cualidades que había
mantenido escondidas bajo su blanda manera. Sus modales se abrillantaron tanto dentro
de las sesiones de orientación como afuera, porque, siendo apreciada, aprendió a
apreciarse a si misma. La gente empezó a notarla, una vez que ella emergió de detrás de
su blanda fachada, no sólo porque era atractiva sino porque estaba más "allí", más
presente en su mundo. En este punto las sesiones de orientación se terminaron.

Otra vez, en este caso no hubo Etapa III formal. El entendimiento, respeto,
autenticidad, auto- compartirse, proximidad y confrontación del orientador, tuvieron un
efecto liberador sobre la cliente.
Problema. Antonio viene al orientador del colegio porque está ansioso y
deprimido y está sintiendo dolores de estómago y frecuentes dolores de cabeza. Dice
que piensa que está esforzándose mucho en la escuela. Dice que es sólo un estudiante
promedio pero que ha estado tratando de conseguir grados mejores que el promedio.
Etapas exploratorias y de entendimiento. La exploración revela que el problema
escolar de Antonio es uno que empuja al frente con objeto de determinar si puede
confiar en el orientador o no. Puesto que el orientador es experto y considerado,
Antonio decide arriesgar revelándose más completamente. Ha estado robando dinero de
los cuartos de otros estudiantes en el edificio dormitorio. Ha usado el dinero, junto con
alguno de él mismo, para comprar una pequeña motocicleta. Sus síntomas no se refieren
a sus esfuerzos escolares sino a la culpa que él siente. La moto misma se ha vuelto un
símbolo de la forma en la cual ha violado sus propios estándares. No siente la
compulsión de ir a las autoridades de la escuela, pero siente que debe tratar de regresar
el dinero de alguna manera. Después de unas pocas sesiones, sus síntomas se
desvanecieron casi enteramente. Las sesiones de orientación están terminadas.
Para Antonio, la orientación tuvo un efecto catártico. Una vez que él estuvo libre
de los síntomas de culpa físicos y psicológicos, también estuvo libre para interesarse en
la vida una vez más.
En todos estos tres casos, el cliente ha sido un cliente de relativamente alto nivel.
Las Etapas I y II tienen un efecto liberador en el cliente, quien entonces se hace cargo
de su propia vida. Las Etapas I y II si se ejecutan hábilmente, proveen una gran cantidad
de reeducación emocional para el cliente. Por ejemplo, el cliente que se sentía a sí
mismo sin valor ahora se siente a sí mismo respetado y apreciado por el orientador. A
través del contacto con una persona que genuinamente le aprecia, aprende a apreciarse a
sí mismo. En las Etapas I y II, los clientes se ven más realistamente y logran un mejor
panorama de sus recursos, tanto personales como del medio ambiente. Para un cierto
número de clientes, esta reeducaci6n emocional e inventario de recursos es suficiente.
No es nuestro propósito determinar aquí los tipos de casos en los cuales la ejecución
efectiva de las Etapas I y II basta, sino señalar que los cambios conductuales pueden
tener lugar debido a las interacciones de la Etapas I y II. Si tales interacciones son
suficientes en un caso dado es algo que debe determinarse.

III. Una metodología completa para la solución de problemas


No es real esperar que la catarsis y la reeducación emocional efectuada por la
ejecución exitosa de las Etapas I y II ofrezcan una solución completa a todos los
problemas del cliente. En la mayoría de los casos los clientes están en problemas porque
están actuando inefectivamente (por ejemplo, un hombre está tratando de resolver sus
problemas bebiendo excesivamente; su esposa está tratando de reformarlo regañándole
constantemente) o porque ellos están fallando en actuar en todo (por ejemplo, la persona
sola se sienta en su departamento sintiendo pena por ella misma; la persona con un bajo
nivel de energía no hace ejercicio).
Escuchemos a un cliente o dos que han logrado algún grado de alivio de
síntomas por la participación efectiva en las Etapas I y II:
Cliente A: Ahora me siento mucho mejor conmigo mismo. No me siento tan
vacío, sin valor o podrido. No quiero dejar la escuela, pero tengo que decidir qué
programas son mejores para mí, incluyendo programas extracurriculares. Y en las
vacaciones, puesto que viviré en casa, todavía tengo que tratar de encontrar alguna
forma de vivir en paz con mis padres.
Cliente B: Ya no estoy tan ansioso cuando estoy solo o en el trabajo. Tengo más
energía de la que nunca me había dado cuenta que tenía. Es sorprendente cuánto de mi
energía estaba atada en ataques alternos de ansiedad y depresión. Pero ahora tengo un
nuevo problema. Ahora que tengo toda esta energía, ya no estoy contento con el trabajo
que tengo o con la vida interpersonal muy restringida que llevo. ¿Qué hago ahora?
En ambos casos, la reeducación emocional y otras formas de liberación han
ayudado al cliente a deshacerse él mismo de cargas psicológicas, pero ahora cada uno
siente la necesidad de ayuda para elaborar enfoques más constructivos para vivir.
El entendimiento dinámico, a pesar de ser valioso, no contiene en sí mismo la
llave para un vivir más constructivo.

Cliente A: Ahora veo que mi "ingenio" con frecuencia toma la forma de


sarcasmo y cinismo—y éstos alejan a la gente. Es casi como si yo quisiera alejar a la
gente, tenerla a distancia. Es difícil para mí decirlo, pero la proximidad es muy difícil
para mí. Pero estoy en ese camino. Esta semana yo más o menos me observé cómo trato
con otros. Soy cínico y sarcástico casi automáticamente. Tengo dos cosas que hacer:
romper ese hábito y encontrar cómo interactuar con otros más sincera e íntimamente.
Cliente B: Creo que estoy listo para admitir que trato de hacer demasiadas
cosas. Estoy tan sobregirado que no tengo tiempo para mí y mi familia, y ni siquiera
hago un buen trabajo. El hacer dinero ha sido una meta tan de primer orden que se ha
tragado todo lo demás. Chico, ¡es realmente penoso admitirlo Tengo que encontrar
alguna forma de refrenar el trabajo y empezar a construir una vida más humana.

Estos clientes han alcanzado niveles significativos de auto-entendimiento. Están


ahora listos para actuar, pero no están absolutamente seguros de cómo actuar.
Necesitan ayuda para tomar decisiones y solucionar problemas.
Gelatt, Varenhorst, y Carey (1972) distinguen el tomar decisiones del solucionar
problemas. El último, por su misma definición, está engranado con encontrar la mejor o
más correcta solución para todos, mientras que el hacer una decisión es más personal y
toma en cuenta un evalúo de valores personales al determinar cursos de acción. En las
siguientes páginas, sin embargo, no se hace tal distinción: el término "resolver
problemas "se usa ampliamente y, como veremos, incluye también la consideración de
valores personales al tomar decisiones y adoptar cursos de acción.
El propósito de un programa para resolver problemas es ayudar al cliente a
actuar. Como el resto de] proceso de ayuda, las metodologías para resolver problemas
no son fines en ellas mismas. Nosotros veremos aquí en detalle una metodología para
resolver problemas. Sin embargo, puede ser que no siempre se necesite aplicar todas las
mecánicas de la siguiente metodología a todo cliente con problemas. Básicamente, esta
metodología es una forma de ordenar los pensamientos y recursos de uno
sistemáticamente para buscar cursos viables de acción. La metodología que se presenta
debe ser apuntalada, adaptada o extendida según se presente la necesidad. Aún más,
debe reemplazarse por cualquiera otra metodología que pueda ser más efectiva. El punto
aquí es que los problemas se resuelven ordinariamente en forma más efectiva si se tratan
sistemáticamente. Cualquier metodología efectiva debe ser sistemática y basada en el
sentido común. Demasiados clientes (con frecuencia bajo la guía de un orientador)
intentan solamente enfoques casuales en la solución de problemas. El usar enfoques
casuales para la solución de problemas es un problema en sí mismo. Por otro lado, el
orientador de bajo nivel es generalmente un esclavo de la metodología: no puede
adaptar, inventar o improvisar porque está aprisionado por su propia falta de destrezas.
Por lo tanto, use la siguiente metodología, pero no abuse encadenándose a ella. Es más,
busque constantemente otras metodologías que le capaciten para servir a sus clientes
más efectivamente.

Un enfoque del análisis de campo de fuerzas en la resolución de


problemas
Análisis de campo de fuerzas es un término sofisticado para un proceso que es,
conceptualmente al menos, relativamente simple. Básicamente significa esto: Juan tiene
un problema. La solución a ese problema es su meta. Una vez que ve cuál es su meta, ve
las fuerzas que le alejan de su meta (fuerzas restrictivas) y qué fuerzas le ayudan a
moverse hacia su meta (fuerzas facilitadoras). Luego, determina qué cursos de acción le
ayudarán a disminuir el poder de las fuerzas restrictivas y aumentar el poder de las
fuerzas facilitadoras. Elige aquellos medios que son los más prácticos y que están a tono
con sus valores personales. Finalmente, implementa estos medios y evalúa su progreso.
Si los medios que él elige son inadecuados, elige otros medios por el mismo proceso
hasta que alcanza su meta o ve que esto es imposible.
El "campo" en el cual el cliente trabaja se ilustra en la figura 1. El campo es una
especie de campo de batalla en el cual el cliente lucha por vivir más efectivamente.
Puesto que esta metodología es sistemática, envuelve pasos bien definidos,
concretos.
Primero daré un sumario de los pasos y luego explicaré cada paso en mayor
detalle.
1. Identifique y clarifique los problemas en la vida del cliente.
2. Establezca prioridades; o sea, determine cuál problema va a recibir
atención inmediata. No ayude al cliente a derrotarse a sí mismo al
hacerlo trabajar sobre demasiados problemas al mismo tiempo.
3. Establezca metas concretas, que pueden ser trabajadas, a las cuales el
cliente esté encaminado.
4. Haga un censo tan completo como sea posible de los medios disponibles
para alcanzar cada meta concreta. Liste las formas concretas para instituir
y fortalecer las fuerzas facilitadoras y para debilitar o eliminar las fuerzas
restrictivas.
5. Elija los medios que son acordes con el sistema de valores del cliente y
que le ayudarán lo más efectivamente para alcanzar las metas
establecidas.
6. Establezca criterios por los cuales la efectividad de los programas de
acción puede ser evaluados.
7. Implemente: use los medios elegidos para alcanzar las metas
establecidas.
8. Revise y evalúe el progreso del cliente.
Consideremos ahora cada uno de estos pasos con mayor detalle:
1. Identifique y clarifique el problema
El cliente viene al orientador y dice: "Mi vida está realmente enmarañada. No sé
lo que hago ni a dónde voy". Dos cosas son evidentes: el cliente tiene problemas y sus
problemas deben identificarse y clarificarse si se le va a ayudar. Las Etapas I y II del
modelo de desarrollo sirven precisamente para esta función: el cliente, con la ayuda del
orientador, identifica y clarifica sus problemas. El cliente también va al punto de
entender la necesidad de actuar.

Además de lo que ya se ha dicho en las Etapas I y II sobre "identificar y


clarificar" se puede describir aún más.
Exponga el problema de manera que puede solucionarse. El cliente debe
finalmente definir sus problemas de manera que alguna solución parezca posible.
Uno de los juegos que los clientes juegan (con orientadores inefectivos) es presentar
los problemas de modo en que parezcan insolubles. Este juego, con frecuencia,
despierta la lástima y la simpatía del orientador, la paga que está buscando el
cliente.
Problema insoluble: En suma, ahora mi vida es infeliz por mi pasado. Mis padres
fueron indiferentes conmigo y a veces hasta injustamente hostiles hacia mí. Si ellos
hubieran tenido un poco de más amor, yo no estaría en esta maraña actual. Soy el
producto infeliz de un medio infeliz.
El pasado del cliente no puede cambiarse. Por lo tanto, puesto que él define su
problema en términos de pasado, su problema no puede ser resuelto. "Ciertamente la ha
pasado muy rudo" podría ser la clase de respuesta que él está buscando.
Problema soluble: Durante años yo he estado culpando a mis padres por mi
infelicidad. Todavía paso mucho tiempo sintiendo lástima por mí mismo. Como
resultado, me siento y no hago nada-no hago amigos, no me envuelvo en la comunidad.
No doy ningún paso constructivo paro hacer algo de mí mismo.
El problema, presentado en esta forma, se puede resolver, pues el cliente puede
dejar de culpar a sus padres puesto que no puede cambiarlos, aumentar su auto-
estimaci6n y por lo tanto dejar de sentir pena por él mismo, y adquirir las destrezas
interpersonales que necesita para ingresar más efectivamente a la comunidad.

Un problema no puede ser resuelto si es presentado en términos vagos o está


anclado en el pasado o es definido como fuerzas más allá del control del cliente.
Problema insoluble: El mundo va a acabarse. No importa lo que digan los políticos,
siempre hay la posibilidad de una guerra nuclear. Es pavoroso uno casi se pregunta por
qué seguir.
El cliente no puede cambiar la complejidad del mundo o la posibilidad de una
guerra atómica. Puesto que un holocausto atómico es una posibilidad, alguna
preocupación y temor son reales. Pero si el cliente cree que su ansiedad y pasividad
presentes se deben a la posibilidad de la guerra nuclear, no hay solución.

Problema soluble: Estoy demasiado ansioso y tiendo a culpar por mi ansiedad a las
cosas que me suceden como la maraña en que está el mundo. Creo que debo culparme
más a mi - las formas en que actúo y en que dejo de actuar. Soy demasiado pasivo; digo
que estoy abrumado porque no puedo cambiar al mundo, pero no muevo un dedo para
cambiar lo que puedo cambiar. Por ejemplo, yo me quejo de los políticos, pero ni
siquiera he votado en las últimas tres elecciones. No trabajo en ningún proyecto
comunitario. Só1o veo las noticias en la televisión y reniego.
Por la forma en la cual el cliente presenta sus problemas, el orientador puede
ayudarle a empezar a tomar control de su vida en forma más activa. Por ejemplo,
cuando el cliente empieza a hacer cosas (tales como envolverse en los proyectos
comunitarios), se encontrará a sí mismo menos ansioso, porque no tendrá tiempo para
preocuparse.
En suma, antes de tratar de elaborar algún paso de acción, pregúntese a usted
mismo si el cliente ha definido su problema en una forma que permita que el problema
sea resuelto.
Esté seguro que el cliente admite el problema. El cliente debe admitir que el
problema es suyo. No debe presentarlo en términos de lo que otros dejan de hacer.
Su problema debe verse como su problema y no como propiedad de otros, o de
sistemas, o de fuerzas indefinidas.
No propio: Vivo en una sociedad racista. Me fastidia mucho.
Propio: Soy un racista. Vivo en una vecindad que excluye a los grupos minoritarios,
especialmente a los negros. Empiezo a ver que este es sólo uno de mis prejuicios.
No propio: Mis amigos no parecen interesarse en mí. realmente. Me mantienen al
margen de su vida social.
Propio: Soy sarcástico y cínico cuando estoy con mis amigos. Creo que algunas veces
ellos sólo dicen “Uh" quedamente y desean que no estuviera yo allí. Me alejo de ellos.
No escucho bien a otros. Apenas puedo culpar a la gente por no invitarme a sus fiestas y
a sus vacaciones.
No propio: Mi esposo es un borracho y no puedo hacer mucho para cambiarle, a pesar
de que lo intento. Ha arruinado el hogar y nuestros niños sufren mucho. Debe salir de la
casa, fuera de nuestras vidas.
Propio: No he aprendido cómo enfrentarme con la bebida excesiva de mi esposa. Sé
que he hecho cosas que ameritan tener un borracho por esposo. Yo siempre he
renegado, aún antes de que él empezara a beber. Cuando nacieron los niños, mostré
mucho más interés en ellos que el que mostraba para él. He puesto toda la culpa de
nuestra desgracia en su beber, pero yo comparto la culpa.
Cuando dos seres humanos se encuentran en conflicto, es raro que uno de ellos
esté sin culpa. Una esposa no puede cambiar directamente a su esposo, pero ella puede
cambiar su propia conducta. Aún cuando un cliente tenga que encarar una situación que
es obviamente injusta o desleal como es el caso de padres que son irrazonablemente
punitivos—él puede (si tiene edad suficiente y tiene suficientes recursos) decidir cómo
actuar hacia ellos para que él pueda vivir tan efectivamente como sea posible, aún
cuando ellos elijan no hacerlo.
En suma, asegúrese que el cliente admite que él tiene el problema, aún cuando
otros estén actuando irresponsablemente con él. Tiene que determinar cómo va a actuar
frente a la adversidad.

Hacer que el cliente presente el problema concretamente. Nosotros ya


hemos discutido lo que significa ser concreto. Ser concreto es especialmente crucial
en la Etapa III: mientras más concretamente se presenta el problema, más
fácilmente puede trasladarse a una meta concreta, funcional.

Demasiado general: La calidad de mi ministerio sacerdotal hacia mi congregación


ha decaído.
Concreto: Estoy aburrido con lo que hago en la parroquia. Es mucha rutina. Estoy
sobre cargado. Es físicamente imposible para mí hacer tantas visitas domiciliarias como
la congregación desea. No he enlistado le ayuda de miembros de la congregación para
llenar las necesidades pastorales de la comunidad. Fallo en visitar el hospital con la
frecuencia que debiera.
En la primera declaración, el ministro posee el problema, pero no lo menciona lo
suficientemente concreto. Si en las Etapas I y II, el orientador ha permitido al cliente
permanecer vago y general, entonces, con objeto de ayudar al cliente a entrar en la etapa
de solución de problemas, tendrá que empezar por regresar y ayudar al cliente a
volverse más concreto. Si un problema se presenta lo suficientemente concreto, es
posible empezar a vislumbrar la solución. Por ejemplo, el ministro ha fallado en
adiestrar a otros miembros de la congregación para ayudarle en su ministerio. Por lo
tanto, está envuelto en un absurdo logístico: es imposible para él mismo llenar todas las
necesidades pastorales de los miembros de su congregación. Una meta posible, entonces
es adiestrar a algunos de los miembros de la congregación en las destrezas necesarias
para el ministerio. Puede adiestrarlos, por ejemplo, en las destrezas necesarias para
visitar a los enfermos y a los presos. Tiene también que enseñar a los miembros de la
congregación que el ministerio es una función de la comunidad entera y no sólo del
ministro designado. No podrá siquiera empezar a vislumbrar la solución de su problema
si él solamente dice que la calidad de su ministerio a su congregación se ha deteriorado.
El cliente debe presentar su problema, si es posible, en términos de su
conducta—lo que hace para perpetuar una situación destructiva ("Yo regaño a mi
esposa") o lo que falla en hacer ("No mantengo la casa limpia"). Luego la meta o el
objetivo será claro: dejar de hacer lo que está haciendo pobremente y empezar a hacer lo
que debe hacer.

Dividir el problema en unidades funcionales. Es imposible atacar un


problema si es demasiado general, o envuelve demasiadas sub-unidades.

Problema general: Mi vida familiar se está deteriorando.


División del problema:
> Paso mucho tiempo viajando en el trabajo que tengo ahora.

> Mi esposa y yo no hablamos de nuestra relación, o de los valores más íntimos


que poseemos, tales como religión.

> Mis dos chicos no se llevan. Nunca cooperan y yo no hago nada para facilitar el
que lleguen juntos a entenderse.

> Mi esposa y yo tenemos diferentes puntos de vista con respecto a la disciplina


para los niños, y yo soy inconsistente respecto a la forma en que administra la
disciplina.

> Tenemos un hogar "cerrado". Muy pocos amigos nos visitan. No tenemos
envolvimiento familiar con nuestros vecinos.

> Estoy cansado cuando llego a casa y paso mucho tiempo frente a la televisión.

Problema general: Estoy muy deprimido y me retiro tanto del trabajo como de los
compromisos sociales.
División del problema:
> Estoy apesadumbrado por la muerte de un amigo cercano.

> Una íntima amiga mía se casó con otra persona, y me siento abandonado.

> Siempre conservo mis emociones bajo estricto control. Los demás nunca saben
lo que yo estoy sintiendo.

> He pretendido vivir totalmente para los otros sin dar ninguna atención a mis
necesidades socio- emocionales.

> Me siento defraudado por la vida.

> Me he permitido a mí mismo ahogarme en autocompasión últimamente; estoy


viviendo de remordimientos.

> Ya no llamo a mis amigos.

> No visito a mis amigos, e invento excusas para que ellos no me visiten.

> He estado reportándome enferma al trabajo de cuatro a seis veces en el mes,


mientras que antes nunca faltaba.

> Soy una persona muy orgullosa. Siempre me he preciado de ser confiado en mí
mismo.
Un problema que se menciona demasiado generalmente es como una inmensa
maraña de cuerda: parece imposible de desenmarañar. Puesto que es siempre posible
romper un problema mayor en unidades más pequeñas, este proceso puede ser llevado
hasta el absurdo. Las sub-unidades no deben ser tan pequeñas como para ser
insignificantes. La meta es acción, la meta es cambio y la solución de problemas es sólo
un medio. Es posible trabajar en varios problemas de una sola vez, especialmente si
ellos se agrupan alrededor de un tema, como lo hacen los problemas arriba descritos.
Pero nótese que estos subproblemas son todos problemas todavía. No son metas.

2. Establezca prioridades al seleccionar problemas para su atención


Con objeto de establecer prioridades ("¿Cuáles problemas o sub-problemas debo
trabajar con inmediatamente?") es necesario que el cliente tenga una vista preliminar
sobre sus problemas y algunos de sus recursos. Si en las Etapas I y II el orientador
ayuda al cliente a ver solamente sus problemas y no algunos de sus recursos
significativos también, está haciéndole un mal servicio al cliente.
Consideremos el caso de Juan Pérez desde el punto de vista del análisis de
campo de fuerzas.
Problemas mayores (fuerzas destructivas)
> mucha bebida
> estilo de vida pasivo
> pobres relaciones interpersonales con compañeros de trabajo
> •situación familiar deteriorada
Recursos mayores (fuerzas constructivas)
> gran inteligencia, tanto académica como social
> amigos considerados
> buena hoja de servicios
> alta motivación para el cambio
> habilidad básica para interesarse por otros

Cada problema mayor puede, por supuesto, dividirse en subunidades, pero lo


mismo puede decirse de los recursos del cliente. Por ejemplo, la inteligencia de Juan
Pérez significa un número de cosas: es un buen solucionador de problemas, puede ver el
"panorama más amplio "fácilmente, puede conseguir buenos trabajos, sus destrezas
verbales son buenas, es una persona reflexiva ve detalles con claridad, etc. Una vez que
el cliente tiene una visión tanto de sus problemas generales y sus sub-unidades como de
sus recursos generales y sus sub-unidades, él debe preguntarse a sí mismo: "¿En qué
problemas o subproblemas debo gastar mi energía primero?"
Veamos algunos criterios para seleccionar.

Seleccione problemas que estén bajo su control. La persona que decida


cambiar a otra persona con objeto de resolver su propio problema está
indudablemente en un aprieto.

Cliente: Mi jefe es una persona muy egoísta y punitiva. Yo reacciono siendo


totalmente sumiso. Esto conserva la paz, pero estoy muy insatisfecho conmigo mismo.

Este cliente tiene dos opciones: cambiar a su jefe o cambiar su propia conducta.
El cliente debe trabajar primero sobre su propia conducta. El ser egoísta y punitivo es
problema de su jefe, y su jefe debe tratar con eso a cualquier precio por estar en paz es
el problema del cliente, y él puede manejar esto. Si las parejas casadas siguieran este
modelo, la orientación matrimonial sería menos embrollada. En la orientación
matrimonial, parte del "contrato" de orientación matrimonial, que yo establezco,
declara que cada parte puede hablar solamente de las formas en las cuales él o ella
contribuyen a la desgracia de la relación. Cada uno debe primero trabajar en la
confusión de su (de él o de ella) propio traspatio. Es sorprendente cuán menos tensa
puede volverse una relación cuando cada parte está trabajando sobre sus propias áreas
de déficit.
Algunos clientes explican sus problemas casi totalmente en términos de lo que
los otros "cochinos" les están haciendo a ellos, ya sean los otros individuos,
organizaciones o la sociedad misma. Y puede ser que ellos sean, en un grado u otro,
víctimas de fuerzas sobre las cuales no tienen ningún control. Sin embargo, si ellos no
pueden controlar estas fuerzas, es insensato que ellos establezcan sus problemas en
términos de estas fuerzas. En las Etapas I y II el orientador ayuda al cliente a ver qué
puede controlar y qué no puede controlar. En la fase de solución de problemas, los
problemas y subproblemas deben establecerse en términos de fuerzas dentro del control
del cliente.
Dar alguna prioridad a problemas presionantes, situaciones de crisis. Es
esencial ayudar al cliente inmediatamente a encontrar sus problemas más presionantes o
abrumantes. Estos problemas deben ser al menos "diluidos" para que el cliente no se
abrume por la ansiedad.
Por ejemplo, si el cliente se está destruyendo porque su esposa le acaba de decir,
que está presentando una demanda de divorcio, se le debe dar atención a esta crisis—o
sea, a su reacción a las acciones legales de su esposa.
Realmente, el entendimiento, respeto y apoyo que proveen las interacciones de
la Etapa l ayudan grandemente a diluir tales crisis. Indudablemente, la habilidad para
enfrentarse a tales crisis con el cliente es uno de los factores importantes que distingue a
los orientadores de alto nivel de los de bajo nivel. La Etapa II entonces llega a las raíces
conductuales del problema y pone el escenario para los programas de solución de
problemas.
Volvamos por un momento a los problemas mayores de Juan Pérez, presentados
en páginas anteriores. Juan está bebiendo tanto que está en el vértice de un colapso tanto
físico como psicológico. En su caso, la bebida excesiva es un problema presionante que
necesita atención inmediata. El orientador usa cualquier combinación de interacciones
de la Etapa I y la Etapa II (por ejemplo, empatía precisa y confrontación) que sean
necesarias para ayudar al cliente a dejar de beber. Digamos que Juan, al dejar el alcohol,
cae en una depresión profunda. Otra vez, esta depresión es un problema presionante, y
el orientador usa cualquier medio que necesite—tanto psicológico como físico—para
ayudar al cliente a pasar esta crisis. El término "presionante" es obviamente relativo.
Algunos problemas son tan presionantes que las Etapas l y II deben compactarse
en un tiempo muy corto. Otros permiten un progreso más lento a través de las Etapas
I y II. Quizá es erróneo el basarse solo en el factor tiempo. El orientador de alto nivel
trata con los problemas del cliente tanto como las necesidades del cliente lo requieren.
No trata de llevar al cliente rígidamente en el modelo de orientación.
Debe también ser obvio que no cada crisis o problema presionante puede tratarse
tan fácilmente como aquí se presenta. Es más, el punto es que los problemas que
pueden, potencialmente, hacer mayor daño o realmente destruir al cliente deben tener
máxima prioridad. Pero debe hacer cierta clase de orden entre los problemas que
permita tratarlos en una forma más lenta.
Elegir algún problema o sub-problema que puede ser manejado
relativamente fácilmente. Un problema o sub-problema relativamente fácil debe
tratarse pronto en la etapa de solución de problemas del proceso de orientación. La
razón es simple: si el cliente siente aún un pequeño grado de éxito en manejar cualquier
problema (aún uno relativamente fácil), encuentra refuerzo, lo cual le ayuda a confiar en
sus recursos y le agrega energía para atacar problemas más difíciles. Por ejemplo,
digamos que las drogas (marihuana y alguna experimentación con las anfetaminas) son
problemáticas en la vida de María, pero no constituyen el centro de los problemas de
ella. Un problema más grande es el hecho de que ella no quiere encarar las
responsabilidades de la vida adulta (por cualquier razón) y usó las drogas como un
medio de escapar de la vida. La exploración muestra que ella no está alta y
emocionalmente envuelta en el uso de las drogas, así que esta es una faceta de un
problema más amplio que podría ser manejado relativamente más fácilmente. Con la
ayuda del orientador, María deja su experimentación con anfetaminas y disminuye el
uso de marihuana. Al hacer esto ella tiene un sentimiento de logro y casi disfruta la
disciplina necesaria para parar todo. Su éxito la provee con más energía y motivación
para atacar las facetas más serias y resistentes de su problema. Algunas veces los
orientadores de bajo nivel toman tal éxito relativo como un éxito absoluto y en ese
punto abandonan a sus clientes a sus propios medios, dándose cuenta instintivamente
que ellos no tienen los recursos para trabajar con clientes en problemas menos
detectables.
Elegir un problema o sub-problema que, si se trata, traerá mejoramiento
general. Algunos problemas o facetas de problemas, cuando se tratan, rinden resultados
más allá de lo que podría esperarse, el mejoramiento en un área con frecuencia se
generaliza a otras áreas. Un orientador, a través de sus experiencias con clientes,
aprende cómo detectar programas de acción que tengan esta tendencia a generalizar.
Entonces da a estas áreas máxima prioridad. Por ejemplo, podría enfocarse en el
mejoramiento del bienestar físico de su cliente mientras continúa explorando problemas
en el área socioemocional - los problemas más resistentes. Ayuda a Paco, que tiene
sobrepeso y está sufriendo de "falta de energía", a inscribirse a un programa bueno de
cultura física. La disciplina de una dieta sensata y el ejercicio diario ayudan a Paco a
poner más disciplina en sus áreas estrictamente socioemocionales de vida: controla su
carácter más fácilmente, no es tan impulsivo en sus observaciones Ingeniosas", y es más
paciente al escuchar a su esposa e hijos. La disciplina que ejercita en el área física se
generaliza a las áreas más cargadas emocionalmente.
Consideremos otros ejemplos. El matrimonio de Susi y Memo está fallando. El
orientador logra un compromiso de Susie de conservar la casa limpia, y de Memo, un
compromiso de llegar a casa a tiempo para las comidas y pasar una cierta cantidad
mínima de tiempo por semana en casa. Mientras tanto, ambos continúan explorando las
otras facetas de sus problemas. El conservar sus contratos" (quehaceres, tiempo en casa
tiene un valor tanto práctico como simbólico: cada uno ve al otro, como dispuesto a
darse a sí mismo en el matrimonio. Sus contratos cumplidos son señales de
consideración y buena voluntad que, hasta este punto, se han estado perdiendo en su
matrimonio. Esto anima a ambos. Otra vez, una poca de disciplina tiene un impacto más
amplio de lo que pudiera esperarse.

Avanzar de problemas menos severos hacia problemas mis severos. Aparte


de tratar inmediatamente con crisis y problemas críticos ("diluir"), un principio
general es proceder de los problemas menos severos a los más severos. Esto es, los
procesos de moldeado efectivo deben usarse. Es más útil conseguir una reserva de
éxito con problemas más fáciles antes de enfrentarse a manejar los más difíciles.
También, el orientador debe tomar tanta ventaja como sea posible del efecto de
"mejoramiento generalizado" que se acaba de discutir. "Menos severos" y "más
severos" son términos relativos: un problema que es bastante serio para Andrés
pudiera ser solamente un problema moderadamente serio para Juana. Personalidad,
antecedentes, experiencias de aprendizaje, estatus socioeconómico, valores
personales, y otros factores entran en determinar qué problema es más serio en un
caso dado. Si las Etapas I y II se llevan efectivamente, la relativa seriedad de los
problemas puede ser adecuadamente determinada.

Consideremos un ejemplo. Andrés y Juana están ambos insatisfechos con su


trabajo porque el trabajo en sí mismo no es recompensante, hay poca oportunidad de
contacto social con sus compañeros de trabajo y ambos tienen supervisores que son
rígidos y egocentristas. Tanto Andrés como Juana están también insatisfechos con la
forma inefectiva como ellos actúan en la comunidad" con sus amigos. Para Andrés, el
problema del trabajo es el más serio. Todos sus antecedentes le han enseñado que gran
parte de su identidad depende de la clase y calidad del trabajo que él haga. El trabajo,
para él, es un valor de primer orden, y estar encerrado en un trabajo no gratificante es
indudablemente aprisionante. Por otro lado, Juana ve al trabajo como un mal necesario.
Está dispuesta a pasar cuarenta horas en una relativa e insignificante faena vil siempre
que ella logre la satisfacción del resto de las horas de la semana. Hace su trabajo
conscientemente pero no está interesada en invertir tiempo y esfuerzo en mejorar su
situación de trabajo. Para ella, el problema más serio está en su comunidad de amigos,
porque esto es donde ella encuentra su sustento.
Como nosotros ya hemos visto, una forma de jerarquizar problemas de los
menos a los más severos es usar la fórmula de Mehrabian (1970):
𝑆𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑡𝑒𝑛𝑠𝑖ó𝑛 × 𝑓𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 × 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
En el ejemplo antes citado, Andrés encuentra mucha tensión en su situación de
trabajo: le causa a él mucha ansiedad y perturba su vida. Juana, por otro lado, sufre
relativamente poca tensión en su trabajo, aun cuando ella no gusta particularmente de
él. Los días excesivamente perturbadores en el trabajo no son relativamente frecuentes
para Juana, mientras que para Andrés son bastante frecuentes. Si Juana encuentra
complemento en su mundo socioemocional, ella puede controlar sus reacciones
emocionales adversas en el trabajo bastante fácilmente, mientras casi cualquier clase de
problemas coloca a Andrés en el filo en el trabajo.
Hasta este punto hemos considerado problemas y sub-problemas. El próximo
paso es volcar los problemas o sub-problemas de dentro hacia fuera con objeto de
establecer metas conductuales.

3. Establezca metas funcionales


Un problema describe una situación como está ahora, mientras que una meta
describe una situación como al cliente le gustaría que fuera. La meta, entonces, es lo
opuesto al problema.

Problema: La fábrica acaba de cerrar y he perdido mi trabajo.


Meta: Quiero otro trabajo.

Problema: Mi relación con mi esposa es pobre. Peleamos. No nos escuchamos uno


al otro. Cada uno de nosotros está para su propia comodidad.
Meta: Quiero mejorar mi relación con mi esposa. Quiero escucharla y comunicar con
ella el hecho de que entiendo lo que está diciendo. Quiero volverme más consciente
de sus necesidades y ayudarla a que las llene. Y espero que ella haga lo mismo por mí.
Problema: Soy un comelón indisciplinado y estoy pasado de peso.
Meta: Quiero comer sensatamente y perder peso.

Problema: Con frecuencia me siento extremadamente deprimido y me siento como


para cometer un suicidio.
Meta: Quiero deshacerme tanto de mi depresión como de estas prisas para acabar con
mi propia vida.

Es obvio que, si los problemas se mencionan vagamente o demasiado


generalmente, entonces el establecimiento de las metas también sufrirá.
Así como hay problemas generales y sub-problemas, así también hay metas
generales y sub-metas. Las metas generales son lo opuesto de los problemas generales y
las sub-metas son lo opuesto de los sub- problemas.

Problema general: Mi vida interpersonal está llena de aburrimiento y ansiedad.


Meta general: Quiero mejorar la calidad de mis relaciones con otros y deshacerme
tanto de mi aburrimiento como de mi ansiedad.
Sub-problema: Soy egoísta y egocentrista. No me salgo de mi camino para hacer
algo por los otros.
Sub-meta: Quiero salir de mi camino para ayudar a mis amigos, pero quiero hacerlo
genuinamente y no sólo por lucirme.
Sub-problema: No me tomo tiempo para escuchar y entender a otros.
Sub-meta: Quiero aprender cómo escuchar más efectivamente y comunicar
entendimiento a los otros, especialmente a mis amigos.

Sub-problema: Temo revelar algo de mis pensamientos o sentimientos más


profundos a mis amigos. Mi conversación está siempre en un nivel superficial.
Sub-meta: Quiero aprender cómo compartir mis pensamientos y sentimientos más
profundos con mis amigos. Quiero aprender cómo tomar el riesgo de una apertura
razonable para que mis interacciones con mis amigos sean menos superficiales.

En términos del diagrama de análisis de campo de fuerzas, los problemas y las


metas permanecen opuestas unas a otras (vea figura 2).

Los problemas son las "fuerzas restrictivas" y las metas son las "fuerzas
facilitadoras" El objetivo es encontrar medios para debilitar las fuerzas restrictivas y
fortalecer las fuerzas facilitadoras.
Así como los problemas y sub-problemas deben declararse en ciertas formas, así
deben también declararse las metas y sub-metas. ¿Cuáles son las características
esenciales de las metas?
Declare la meta en una forma que la haga funcional, posible. Las metas y
sub-metas deben ser proporcionadas a los recursos y destrezas del cliente. Por lo
tanto, una meta debe establecerse en una forma que sea funcional para este cliente.

En los siguientes ejemplos, se presume que el cliente tiene los recursos que
necesita para alcanzar la meta "funcional".
No funcional: Quiero cambiar al mundo.
Funcional: Quiero trabajar para conseguir una más efectiva recolección de basura en la
calle.

No funcional: Nunca he estudiado alemán, pero este verano quiero aprender a


hablarlo con fluidez.
Funcional: Quiero aprender tanto alemán como sea posible este verano—al menos
suficiente para sentirme un poco cómodo en mi viaje de tres semanas a Alemania este
otoño.

El cliente estará solamente saboteando sus propios esfuerzos si él se asigna a sí


mismo metas qué estén más allá de su alcance. La "posibilidad" significa que los
recursos necesarios están disponibles. Él no debe perder tiempo en decidir si va a una
escuela particular si los fondos no están disponibles. él no puede decidir entre caminar y
manejar si no tiene acceso a un auto. Algunas veces es imposible juzgar de antemano si
los recursos personales y del medio ambiente están disponibles, pero él debe empezar
con metas para las cuales los recursos estén ciertamente disponibles y entonces proceder
a aquéllas que no sean tan seguras. Las metas patentemente imposibles deben eliminarse
desde el principio.
Asegúrese que el cliente posee la meta. Así como el cliente debe poseer el
problema (la falta de entendimiento en mi hogar"), así él debe también poseer la
meta.

Problema no propio: Hay racismo en mi comunidad.


Problema propio: Soy racista puesto que poseo un hogar en una comunidad que
excluye a los grupos minoritarios y no digo nada acerca de esa situación.
Meta no propia: Este problema debe tratarse en nuestra junta comunitaria.
Meta propia: Trataré el problema de la exclusión de grupos minoritarios de
e s t a comunidad en la próxima junta comunitaria. Trabajaré para cambiar la política de
la comunidad. Me cambiaré de esta comunidad para protestar por esta política.

Si la meta del cliente es cambiar la conducta de otro (“¿Mi meta es que mi


esposa deje de regaña?”), la meta no es propia.
Hacer que el cliente establezca sus metas concretamente. El arte de la
solución de problemas conlleva el volverse progresivamente más concreto.

Pobre: Quiero mejorar las condiciones.


Todavía pobre: Quiero mejorar yo mismo.
Mejor: Quiero mejorar mi condición física.

Todavía mejor: Quiero bajar de peso, mejorar mi tono muscular y aumentar mi


nivel de energía.
Pobre: Quiero alcanzar éxito.
Mejor: Quiero mejorar la calidad de mis relaciones interpersonales.
Todavía mejor: Quiero aprender la destreza de la empatía precisa y hacerla parte de
mis transacciones interpersonales de cada día.
Pobre: Quiero trabajar por la causa de la sobriedad.
Bueno: Quiero dejar de beber yo mismo. Más adelante, quiero aprender las
destrezas necesarias para ayudar a otros que tienen problemas de bebida.

Si la meta se establece concretamente, el cliente puede empezar a ver qué


medios necesita para alcanzar sus metas.

Dividir cada meta en unidades funcionales. No solamente las metas deben ser
posibles, deben estar hechas a las "medidas del trabajo". Arriba hay ejemplos de
unidades que pueden ser trabajadas (sub-metas). El cliente es más accesible a trabajar
por una meta si él puede percibir que está haciendo progresos hacia esa meta. La meta,
entonces, debe ser mensurable de alguna forma. Si un cliente dice que su meta es
convertirse en un mejor marido, su progreso hacia esa meta—establecido tan
ampliamente –no puede medirse. Sin embargo, si él dice que quiere pasar más tiempo
en casa hablando con su esposa, el tiempo puede ser medido y puede decir si está
haciendo progresos o no. La palabra "mensurable" se refiere tanto a cantidad como a
calidad. El cliente quiere más que sólo pasar más tiempo hablando con su esposa; quiere
que sus pláticas sean significativas. Otra forma de establecer su meta es que él quiere
estar más disponible para su esposa, tanto física como psicológicamente. La calidad de
sus interacciones puede también medirse. El meramente pasar más tiempo con su esposa
es inútil a menos que él mejore la calidad de su presencia.
4. Haga un censo de los medios disponibles para alcanzar metas establecidas.
Considere la siguiente lista de objetivos.
1. Vivir mejor
2. Desarrollar una vida interpersonal más efectiva
3. Aprender las destrezas interpersonales de empatía precisa, respeto, autenticidad, ser
concreto, autocompartir, proximidad y confrontación
4. Aprender destrezas interpersonales leyendo libros y artículos acerca de ellas

5. Aprender destrezas interpersonales uniéndose a un grupo de adiestramiento


conducido por un adiestrador de alto nivel.

Aunque es obviamente demasiado general,


> (1) es una meta general que da dirección.
> El siguiente objetivo, (2), es una expresión más concreta de (l); es una de las
principales dimensiones del "vivir mejor". Por lo tanto, (2) no es simplemente
un medio de alcanzar (1), sino un fin en sí misma. Pero también (2) sufre algo de
la vaguedad de (1). La gente no sólo sale y vive más efectivamente en un nivel
interpersonal; es más, hacen cosas específicas.
> La meta (3), entonces, es un medio para alcanzar la meta (2). La suposición es
que uno no aprende las destrezas sólo por motivo de las mismas destrezas sino
con objeto de envolverse uno mismo más efectivamente con los otros. La sola
habilidad de comunicar empatía precisa no es significativa a menos que esta
destreza se use para mejorar la calidad del funcionamiento interpersonal.
> El objetivo (4) es también un medio usado para alcanzar el objetivo (3), el cual
es en sí mismo un medio de mayor orden.
> El objetivo (5) es también un medio para alcanzar el objetivo mencionado en (3).
En pareja con (4), es un excelente medio para alcanzar el objetivo (3).
Algunas sub-metas, por lo tanto, definen una meta más general, pero son
realmente metas o fines en ellas mismas. Otras sub-metas, sin embargo, no son fines en
ellas mismas, pero sí medios para alcanzar fines deseables. En esta sección, estamos
interesados en los medios necesarios para alcanzar metas establecidas. El análisis de
campo de fuerzas es una forma de descubrir los medíos que capaciten al cliente a llenar
sub-metas.
Hasta este punto, hemos visto el análisis de campo de fuerzas como una forma
de visualizar más claramente problemas y metas. Lo usaremos ahora como un proceso
por el cual descubriremos los medios necesarios para alcanzar sub-metas. Se pregunta:
"¿Cuántos medios diferentes tengo a mano para alcanzar mis metas?” El cliente aun
cuando está comprometido en cambiar y ha establecido algunas metas claras, no
siempre se da cuenta de qué recursos tiene para alcanzar estas metas. Ni él tiene una
idea clara de los obstáculos que se presenten en su camino. El análisis del campo de
fuerzas en esta etapa, entonces, es una herramienta para analizar una situación que a
usted le gustaría cambiar, una forma de recopilar la clase de información esencial para
el cambio, especialmente la clase de información práctica que se necesita, una forma de
revisar tanto los obstáculos que se presenten en su camino como los recursos
disponibles para alcanzar el cambio, y una forma de desarrollar cursos de acción
alternos.
Hay varios pasos en el proceso de buscar medios para alcanzar las metas.
Consideremos un breve ejemplo y luego describamos los pasos en términos de este
ejemplo. Juan Pérez tiene el problema, entre otros, de llevar una vida interpersonal
incolora. Se siente suficientemente solo e infeliz para desear hacer algo acerca de ello.
Se da cuenta de que él es una persona muy pasiva, especialmente en cuanto se refiere a
asuntos interpersonales. A menos que él pueda alcanzar un grado de acción en esto, su
vida permanecerá sosa y descolorida. Su meta, entonces, es esforzarse a obtener una
vida interpersonal más activa. él se compromete con los siguientes pasos para descubrir
medios prácticos que le ayuden a alcanzar sus metas.
Enumere todas las fuerzas restrictivas que le alejan de su meta. En este
caso significa todos aquellos factores que evitan que Juan sea interpersonalmente
más creativo y activo. el identifica tantas fuerzas restrictivas como sea posible pero
no hace el intento de jerarquizarlas en orden de importancia. La lista de Juan
pudiera incluir:
> Tengo miedo de encontrar nueva gente. Me siento tímido e inadecuado, y
termino por escapar o por ser tan entrometido como sea posible.
> Me siento que físicamente no soy atractivo. Temo que aleje a la gente sólo por
mi apariencia.
> Sigo pensando en mis fracasos interpersonales pasados-los amigos que he
alejado, y no quiero intentarlo más.
> No tengo nada interesante que decir a los otros. Mi conversación es sosa.
> Soy torpe en mi manera de presentarme a los demás. Por ejemplo, debido a mi
timidez, termino por no escuchar lo que están diciendo. Luego no puedo
responderles y me siento estúpido.
> Cuando estoy con la gente, en mi ansiedad hablo demasiado de mí mismo. Así
que los demás me ven como egocentrista.
> Quiero que los demás me amen, pero a pocos apenas si les agrado. Mis
necesidades de atención son grandes y estoy buscando demasiado.

Y Juan continúa enumerando cualquier fuerza posterior restrictiva, en cualquier


orden en que vengan a su mente. Cuando ha terminado, deja esta lista aparte y procede
con el siguiente paso.

Enumere todas las fuerzas facilitadoras que funcionen para ayudarle a


usted a lograr su meta. Juan se pregunta a sí mismo, "¿Con qué cuento?" el
enumera todo lo que puede pensar que pudiera ayudarle a alcanzar la meta de crear
una vida interpersonal más viable. Su lista pudiera incluir:
> Soy una persona considerada. Me preocupo por los demás y me gustaría ser útil
cuando puedo.
> Soy un ser humano inteligente. Generalmente puedo discriminarías necesidades
en una situación social, aun cuando soy torpe en satisfacer estas necesidades.
> Tomás, en el trabajo, y Beatriz, que vive calle abajo, han mostrado interés en mí,
aun cuando he tenido miedo de animarlos.
> Estoy tan solitario ahora que mi motivación para cambiar es muy alta.
> Vivo en una gran ciudad donde debe haber toda clase de recursos para el
sustento humano.
Juan continúa enumerando cualquier otra fuerza facilitadora que-se le ocurra.
Mientras más completas sean estas listas, mejor. Pero debe haber un punto límite. El
objetivo es actuar, no solamente reunir datos necesarios para una acción razonable.
El cliente pudiera tomar la elaboración de estas listas como una asignación y
luego terminar de llenarlas con la ayuda del orientador. Puede aún ponerlas en una
cartulina para que pueden después ser puestas en la pared (con cinta adhesiva) durante
la siguiente sesión de orientación. Una vez que estas listas están razonablemente
completas, el cliente está listo para el siguiente paso.
Subraye las fuerzas en cada lista (facilitadora y restrictiva que parecen mis
importantes ahora mismo. Si el trabajo de las Etapas I y II ha tenido éxito, esta será
una tarea relativamente fácil. Pero, el cliente podría estar viendo algunas fuerzas que
se consideran por primera vez. estas pudieran necesitar una exploración posterior.
Juan debe preguntarse a sí mismo: "¿Qué fuerzas restrictivas son más críticas en mi
vida ahora mismo? ¢Qué fuerzas facilitadoras son más importantes para mí?" El
cliente debe trabajar en aquellas fuerzas que prometen la mayor paga, en nuestro
ejemplo, Juan podría subrayar (entre otras) ésta:
Soy torpe en mi manera de presentarme con los demás. Por ejemplo, debido a
mi timidez, termino no escuchando lo que ellos están diciendo. Entonces no puedo
responderles, y me siento estúpido.
Cuando él mira a su lista de fuerzas facilitadores, subraya (entre otras):
Vivo en una gran ciudad donde debe haber toda clase de recursos para el
sustento humano.
Una vez que Juan ha subrayado tanto las fuerzas facilitadoras como las
restrictivas que él, en consulta con el orientador, considera más importantes para
trabajar, está listo para el siguiente paso.
Enumere todos los pasos posibles de acción para cada fuerza restrictiva
subrayada que pudieran reducir o eliminar esa fuerza. Aquí el cliente debe tener
una tormenta de ideas", o sea, debe enumerar tantos programas de acción como
pueda pensar, aún si algunos de ellos pudieran parecer ','mal", y no criticar estos
programas en este punto. Con la ayuda del orientador, Juan Pérez empieza a
enumerar todos los programas de acción (medios) que le capacitarán para eliminar o
reducir cada fuerza restrictiva que ha subrayado. En nuestro ejemplo, él está
buscando medios para eliminar su torpeza en presentarse a los demás. Entonces lista
los pasos de acción posibles.
> Tomar un curso llamado "Cómo Ganar Amigos e Influenciar a la Gente" en un
céntrico instituto
> Leer libros sobre comunicación interpersonal
> Ir a psicoanálisis con objeto de descubrir por qué yo no me desarrollo
interpersonalmente
> Tomar un curso de oratoria en un colegio local
> Unirse a un grupo, competentemente conducido, en el cual se enseñen
sistemáticamente una variedad de destrezas interpersonales a través de procesos
de grupo.
> Forzarme a mí mismo a pasar tiempo en bares sólo intentando hablar con los
demás
> Unirse a un grupo local de encuentro, el cual es una clase de experiencia sin
meta en la cual la gente trata de madurar junta
> Continuar explorando mi timidez con el orientador
> Asistir a un potpurrí de experiencias en un centro local de crecimiento
> Tomar un curso en la YMCA en destrezas de comunicación
> Y Juan sigue enumerando todos los programas de acción posibles en que pueda
pensar y que reducirán el impacto de esta particular fuerza restrictiva. En este
punto, no elige los programas de acción en los cuales se envolverá.

Enumere todos los pasos de acción posibles para cada fuerza facilitadora
subrayada que pudieran estimular tal fuerza. Juan Pérez repite el proceso de
"tormenta de ideas" para obtener las fuerzas facilitadoras que ha elegido para
trabajar. Como usted recuerda, una de las fuerzas facilitadores indicadas es que él
vive en una gran ciudad en la cual debe haber toda clase de recursos para el
nutrimiento humano. el enumera los programas de acción que le capacitarán para
aprovechar los recursos de la ciudad. Enumera las siguientes posibilidades.
> Conseguir algunas citas a través de un sistema de computadora que reúne ge te
que tiene intereses comunes
> Anunciarse para tener compañeros en el periódico unirse al Club Rotario
> Tomar una excursión de vacaciones que sea para solteros solamente
> Explorar la posibilidad de contactos con gente a través de los grupos de la iglesia
en la congregación a la cual pertenezco
> Envolverme con algún grupo local de acción social y recibir el beneficio
colateral de hacer nuevos amigos
> Tener fiestas ocasionales, invitar gente del trabajo, de la iglesia, vecinos, etc.
trabajar en algún programa de voluntarios tratando con los oprimidos y los
proscritos de la sociedad -los viejos, los presos, los pobres. Tratar de ayudar a
los demás sinceramente, pero también dejar que ellos me ayuden al ponerme en
un contexto más amplio.

Y Juan agrega tantos programas de acción a esta lista como pueda pensar. Otra
vez, en este punto no elige qué programas de acción (medios) va a adoptar para tratar de
estimular las fuerzas facilitadoras en su "campo". Él no debe incluir medios que sean
extraños; aun cuando él debe buscar una amplia variedad de medios, estos deben ser
posibles y trabajables. La búsqueda de medios viables no es un mero ejercicio de la
fantasía.
Hasta este punto, el cliente, con la ayuda del orientador, ha estado
comprometido en lo que puede ser designado de una manera general como la.
recopilación de información". Gelatt y sus socios (1972) acentúan importancia de la
recopilación de información en el proceso de "toma decisiones/ soluciona problemas".
"La selección de una persona se aumenta si puede crear nuevas alternativas basadas en
la información" (Pág. 7). Mucha gente comprometida en solución de problemas pasa
por alto alternativas viables y recursos disponibles, ya sea porque ellos no tienen
destrezas en la búsqueda de información o porque ellos simplemente no se toman el
tiempo de hacer un inventario de recursos posibles. Por ejemplo, un clérigo que está
dejando el ministerio y buscando alguna ocupación seglar podría fallar en hacer un
inventario de trabajos en los cuales sus destrezas de relaciones humanas y experiencia
podrían ser de gran valor. 0 él falla en ver a sus parroquianos anteriores como ricos
canales de contactos para trabajo.
Obviamente, sin embargo, viene un tiempo cuando la búsqueda posterior de la
información relevante y los recursos ya no es útil. La encuesta debe ser corta y el
cliente debe escoger medios específicos, entre aquéllos que ha investigado, los que le
capacitarán para alcanzar su meta más efectivamente. Por supuesto, el tiempo invertido
en la búsqueda de medios variará. Por ejemplo, si el problema es presionante
(acompañado por ansiedad prácticamente inmovilizante) la necesidad de acción es
grande y el tiempo pasado en buscar programas de acción alternos debe abreviarse. Sin
embargo, si las presiones no son grandes, y si la toma de decisiones o el proceso de
solución de problemas envuelve efectos de largo alcance (por ejemplo, aceptar un
trabajo en otra ciudad), el cliente haría bien en explorar las ramificaciones de su
decisión tan completamente como sea posible. Esto nos llevará al siguiente paso.

5. Elija los medios que más efectivamente alcanzarán las metas establecidas
Cuando la búsqueda posterior para la información y los recursos se vuelve
contraproductiva, el cliente debe elegir los medios (programas de acción) que usará para
alcanzar las metas y sub-metas que ha establecido. Digamos que una chica de 18 años
de edad, no casada, Susana, viene al orientador por causa de un embarazo no deseado.
El proceso de búsqueda de información y recursos ha producido la siguiente lista de
programas de acción para manejar el embarazo indeseado y la ansiedad y depresión que
lo acompañan.
> Unirse a un grupo de orientación compuesto de madres solteras, un grupo
patrocinado por una iglesia en el pueblo de la cliente
> Leer libros sobre cuidados prenatales
> Dejar el pueblo y vivir en una casa especial en una gran ciudad un tanto lejos
hasta que el bebé nazca
> Permanecer en casa y contar con el cuidado y apoyo de la familia, parientes y
amigos para enfrentar esta crisis
> Conseguir un trabajo en el pueblo para ayudar a sufragar los gastos
> Vivir con una tía en una ciudad más grande hasta que el bebé nazca, conseguir
un trabajo allá para ayudar a sufragar los gastos
> Escapar, conseguir un trabajo en alguna otra ciudad y tener el bebé
anónimamente allá
> Tener un aborto
> Tener a la criatura secretamente y abandonarla una vez que nazca
> Casarse y conservar a la criatura
> Conservar la criatura, pero no casarse
> Suicidarse
> Tener al niño y darlo en adopción inmediatamente.
> Decidir qué hacer con la criatura después de acostumbrarse a la idea de estar
embarazada
¿Qué va a hacer Susana? ¿Cuál debe ser su estrategia? ¿Cuál de estos cursos de
acción debe ella elegir? Una estrategia es un plan para convertir información y recursos
en acción a la luz de ciertos criterios, tales como valores personales, probabilidad de
resultados exitosos, etc. ¿Qué criterio puede Susana usar para elegir los más
constructivos cursos de acción para alcanzar su meta? Ella debe responder a la crisis de
un embarazo indeseado. Note que Susana tiene que enfrentarse a tres puntos
entrelazados: si el bebé debe nacer o no; si el bebé va a nacer, qué hacer para prepararse
para ello; y qué hacer con el bebé una vez que haya nacido.

Ayude al cliente a elegir medios (programas de acción que estén de


acuerdo con los valores personales de él. La suposición es que el cliente no está
interesado sólo en cualquier clase de solución, así como no está interesado sólo en
cualquier clase de vida. Si el programa de acción va en contra de su sistema de
valores, se crean problemas que serán quizá peores que el que el cliente está
intentando resolver. Los valores en los cuales se toman las decisiones deben ser
aquellos del cliente, no aquellos que el orientador solamente impone al cliente.
Como yo ya he notado, las Etapas I y II harán mucho para alcanzar los valores
personales del cliente. Sin embargo, si los valores relevantes a algunos programas
de acción propuestos no han sido aclarados en las Etapas I y II, deben clarificarse
antes de que el cliente actúe. Los valores son necesarios no solamente para ayudar
al cliente a elegir entre programas de acción sino para darle prioridad temporal a
una estrategia sobre la otra.
Un valor, de acuerdo con Raths y Simon (1966), es algo que una persona
particular aprecia y estima, aún en público cuando es apropiado -algo que alguien elige
libremente de las alternativas, y que lleva a una persona a actuar (o refrenarse de actuar)
en una forma repetida, consistente. Como tales, los valores difieren de las opiniones,
intereses, sentimientos, creencias, y actitudes especialmente en que éstos, a diferencia
de los valores, no siempre encuentran su camino en la acción. Los valores, entonces,
están relacionados con el estilo de vida. Otra forma de decirlo es que mis valores
constituyen las formas en las cuales yo me comprometo conmigo mismo, con los demás
y con el mundo. Mis valores son extremadamente importantes, puesto que mi
compromiso constituye una parte significativa de mi identidad, la persona que o veo que
soy.
Los valores determinan cuánto tiempo y energía el cliente está dispuesto a dar a
un programa dado de acción. Los valores dan peso-positivo o negativo-a cursos
alternos de acción. Idealmente, el cliente debe intentar elegir aquellos programas de
acción que estén de acuerdo con sus más altos valores. Volvamos al caso de Susana, la
chica soltera con el embarazo indeseado. Ella mira la lista de posibles cursos de acción
y ve inmediatamente que sus valores eliminan ciertos cursos de acción. Por ejemplo,
ella aprecia la vida humana dondequiera y en cualquier forma en que se encuentre. Por
lo tanto, ella inmediatamente elimina el aborto, suicido, y abandonar a la criatura una
vez que haya nacido. Más positivamente, ella elige tener a la criatura, pues los valores
no son solamente instrumentos para usarse en eliminar cursos de acción indeseables.
Consideremos otro ejemplo. Memo tiene una beca por dos años en la
universidad, la cual está a punto de terminar. Su problema es cómo financiar los dos
años de universidad que le faltan.
Hay varias posibilidades. Él tiene un abuelo extremadamente generoso, que le
podría "prestar" (para todos los propósitos prácticos "dar") todo el dinero que necesitara
para la escuela. él podría pedir un préstamo a bajo interés al gobierno, pero este
préstamo no cubriría todos sus gastos. Podría trabajar medio tiempo durante el año y
tiempo completo durante los veranos y ganaría casi todo el dinero que necesitaría si
aprovecha una concesión del estado. Pudiera usar una combinación de todos estos
medios.
La exploración muestra que es importante para Memo ser autosuficiente, pero es
también importante para él envolverse en ciertas actividades extracurriculares (por
ejemplo, siendo un voluntario como guía para niños en el centro universitario, lo cual él
considera que es una parte importante de su educación. Por lo tanto, Memo debe
balancear sus valores. Finalmente, elige una estrategia combinada: trabaja durante el
verano, toma un préstamo del gobierno, y acepta un pequeño "préstamo" de su abuelo.
En nuestro ejemplo previo, Susana puede elegir el permanecer en su pueblo de
origen para tener el bebé porque la vida familiar es un alto valor para ella y sobrepasa
consideraciones tales como la vergüenza que pudiera experimentar cuando su embarazo
se vuelva patente.
En los casos en los cuales el cliente no tiene un fuerte sistema de valores (se
mueve con el viento) o sostiene valores que son realmente destructivos (por ejemplo, la
creencia de que la auto-gratificación debe tener preponderancia sobre toda otra
consideración), entonces la educación o reeducación de valores debe volverse un
importante programa de acción en sí mismo. El cliente tiene que aprender
vivencialmente que construir un sistema de valores y actuar consistentemente dentro de
él es una experiencia recompensante en sí misma.
Ayude al Cliente a elegir programas prácticos de acción (medios que
tengan una alta probabilidad de éxito. Primero que todo, ayude al cliente a separar
programas de acción prácticos de los meramente posibles. El enfoque de la
tormenta de ideas usado en la búsqueda de medios ayuda a descubrir programas de
acción que podrían haber sido pasados por alto en una búsqueda más práctica, pero
obviamente también produce medios que, aunque posibles, no son prácticos para este
cliente en estas circunstancias. Por ejemplo, una forma en que un cliente puede dejar de
beber es mudarse a una isla apartada donde el licor simplemente no está disponible. Sin
embargo, elegir mudarse (literalmente) lejos del alcohol probablemente no es práctico.
Es probablemente más factible unirse a Alcohólicos Anónimos y contar con la
camaradería y presión social del grupo para ayudarle a permanecer sobrio.
Los programas de acción no son prácticos si ellos ignoran las fuerzas inflexibles
del medio ambiente. Caplan y Nelson (1973) han notado la tendencia de los psicólogos
a enfatizar la "culpa de la persona" sobre la "culpa de los sistemas" o la "culpa del
medio ambiente" en la investigación sobre problemas sociales. Puesto que los
instrumentos de investigación que los psicólogos usan para investigar problemas llegan
a las variables personales más rápidamente que a las variables de los sistemas, hay un
riesgo inherente de culpa de la persona" en su metodología de investigación. Una falla
similar para escudriñar el medio ambiente en una situación de orientación puede
conducir a una elección de programas de acción que sean inútiles al enfrentarse a
fuerzas opuestas del medio ambiente. Por ejemplo, Susana podría desear permanecer en
su comunidad en su pueblo natal para tener el bebé, pero ella podría también tener que
enfrentarse al hecho de que vive en una comunidad altamente moralista y punitiva.
Puede ser mejor mudarse a una comunidad diferente (por ejemplo, mudarse a la casa-
belén o vivir con su tía) que enfrentarse a la extrema hostilidad psicológica de su pueblo
natal.

Consideremos otro ejemplo. Xavier es un joven negro residente de un ghetto


extremadamente depresivo. Aunque él ha tratado de encontrar empleo, el mercado de
trabajo permanece cerrado, y él está sin empleo. Se ha volcado hacia las drogas ligeras",
porque el uso de las drogas ayuda a escapar de la miseria en que vive y también es uno
de los requisitos para pertenecer a la pandilla de la vecindad. Xavier roba cuando tiene
que hacerlo con objeto de sostener su hábito de las drogas. Le atrapan robando y
termina con un orientador en un programa de delincuencia juvenil. Una apreciación de
las condiciones de la vida diaria de Xavier prevendrá al orientador de ayudarle a elegir
programas simples de acción que pasen por alto las fuerzas del medio ambiente. Por
ejemplo, aun cuando puede ser posible que él se una a un programa voluntario en un
hospital local, esto podría ser una forma inefectiva de ayudarle a desarrollar un sentido
de autovalor. El estilo de vida de Xavier es un espejo de las leyes de la comunidad en
que vive. Si va a vivir más efectivamente, tiene que encontrar alguna forma de salir de
su presente conglomerado ambiental. Necesita recursos humanos de apoyo, una
comunidad dentro de una comunidad o vecindad en la cual él viva. Por ejemplo, podría
encontrar una comunidad alternativa de amigos en algunos de los programas
patrocinados por la iglesia de la vecindad—especialmente si no tiene que simular ser
religioso con objeto de ser aceptado en estos grupos y si estos programas derivan su
liderazgo de la comunidad misma. A cualquier precio, un orientador nativo puede
ayudar a Xavier a buscar los recursos humanos de apoyo en la comunidad o vecindad en
la que él viva. Es evidente que los orientadores nativos y programas de ayuda harán
mucho más por él que programas que vengan de "fuera" y simbolicen las fuerzas que
son la fuente de su opresión. Xavier tiene que ser ayudado a elegir programas de acción
que sean respuestas prácticas a su medio ambiente, no programas que ignoren el medio
ambiente y sean sólo buenos por ellos m ismos .
Intente ayudar al cliente a elegir programas de acción que no encontrarán mucha
resistencia del medio ambiente. Si el aumentar una fuerza facilitadora (conductora
meramente resulta en un aumento paralelo de una fuerza restrictiva opuesta, podría ser
mejor elegir una fuerza facilitadora diferente, o trabajar para reducir una fuerza
restrictiva. Por ejemplo, es posible para Marta que intente conseguir que su esposo se
una a Alcohólicos Anónimos (ella quiere aumentar una fuerza facilitadora), pero si su
intento solamente aumenta la oposición de él para tomar cualquier medio para refrenar
su excesiva bebida, ella necesita una nueva estrategia. Ella podría dejar de intentar el
influenciarle directamente y empezar en cambio con su propia conducta, especialmente
la conducta que los separa a ellos dos. Si ella empieza conservando la casa en mejor
orden y prepara mejores alimentos (reduciendo así una fuerza restrictiva), su marido
podría ver esto como una señal de buena voluntad de parte de ella y disminuir la
resistencia de él para hablar acerca de su problema de bebida. El trato directo entonces,
no siempre es el enfoque más práctico.
Al elegir un programa de acción se debe ayudar al cliente a evaluar el riesgo
envuelto y a determinar si el riesgo es proporcional a la probabilidad de éxito. El
estimar el riesgo envuelto en cada alternativa enlaza los valores personales y la
información reunida (Gelatt, Varenhorst y Carey, 1972). Gelatt y sus asociados sugieren
cuatro estrategias que tratan con los factores de riesgo y probabilidad.

En la estrategia de "deseo" el cliente elige cursos de acción que podrían conducir


a una meta que él desea, sin considerar el riesgo, costo o probabilidad. Por ejemplo, si
Susana valora la autoconfianza muy altamente, ella podría fugarse hacia otra ciudad de
su pueblo natal y tratar de conseguir un trabajo y mantenerse a sí misma mientras espera
el nacimiento de su criatura.
En la estrategia "segura", el cliente elige solamente cursos seguros de acción,
aquéllos que tienen un alto grado de posibilidad de tener éxito pero que podrían no
ayudar a un cliente a alcanzar una meta en la forma o al grado que le gustaría. Por
ejemplo, Susana podría elegir vivir en la casa-belén en una gran ciudad lejos de su
pueblo natal. Esta es la forma más segura de tener su bebé, porque ella tendrá cuidados
prenatales apropiados y no tendrá el riesgo de la desaprobación de la comunidad de su
pueblo natal.
La estrategia de "escape" deja al cliente elegir medios que son como para
ayudarle a evitar el peor resultado posible: minimiza el máximo peligro. Digamos que
un cliente ha tenido ataques de violencia. él se encierra en un hospital mental, porque
siente que ahí estará protegido de su propia violencia. El daño mayor para él es lastimar
a otra persona. Al colocarse a sí mismo bajo custodia, minimiza este peligro.
La estrategia de "combinación" permite al cliente elegir cursos de acción que,
aunque impliquen riesgo, minimizan tanto el peligro como aumentar la probabilidad de
alcanzar una meta en la forma y al grado que el cliente desea. Esta estrategia de
"combinación" es la más difícil de aplicar, porque envuelve el duro trabajo implicado en
la metodología total de solución de problemas descrita en estas páginas: clarificación
de objetivos, un sólido conocimiento de los valores personales, la habilidad de
jerarquizar una variedad de programas de acción de acuerdo con los valores de uno,
además de la habilidad para predecir resultados de un curso de acción dado y estimar la
probabilidad de éxito para un curso de acción dado. Por lo tanto, el orientador debe ser
capaz de ayudar al cliente a estimar el riesgo, la probabilidad de éxito y los posibles
efectos colaterales de cualquier programa de acción. Para hacer esto, debe entender bien
los recursos internos del cliente y tener un entendimiento de los recursos ambientales
disponibles para el cliente. Volviendo a Susana, vemos que los matrimonios basados
solamente en el hecho del embarazo tienen una proporción muy alta de fracaso. Puesto
que Susana no está altamente comprometida con el joven, el matrimonio debe
descartarse. Susana quiere lo que sea mejor para la criatura, pero también quiere ir a la
universidad a prepararse para una carrera de enfermera. En este caso, entonces,
probablemente lo mejor para ella sería dar al niño inmediatamente en adopción.
Ayude al cliente a ordenar sus programas de acción para que el avance
gradual y sistemáticamente hacia su meta. Avanzar hacia una meta gradualmente,
paso a paso, es una manera de aumentar la probabilidad de alcanzar esa meta. La
mayoría de los programas de acción no son simples, procesos de un solo paso;
pueden dividirse en una serie de pasos. El principio es no dejar que ningún paso sea
demasiado complicado. Si es demasiado complicado, hay que dividirlo en pasos
más simples que el cliente pueda manejar. Por ejemplo, antes que un cliente intente
establecer contactos más cercanos con la gente en su medio ambiente social, podría
bien aprender destrezas de relaciones humanas en un buen grupo de adiestramiento.
Pero aún en el grupo de adiestramiento también debe empezar con las destrezas más
simples, destrezas que son rápidamente aprendidas y conducen a cosechar éxito
inmediato (refuerzo). Si aprende la más simple destreza, prestar atención, y se siente
recompensado, la probabilidad aumenta de que él avanzará para aprender destrezas
más complejas. El aprender la destreza más simple tiene dos efectos: provee refuerzo
inmediato y sientan las bases sobre las cuales las destrezas más complejas se
construyen.
Un paso muy simple puede con frecuencia aliviar la tensión de un problema muy
serio. La persona que entra en un programa de adiestramiento de destrezas
interpersonales y aprende simplemente cómo prestar atención a otro ser humano, con
frecuencia cambia toda su postura hacia aquéllos que encuentra fuera del grupo de
adiestramiento. Esta simple destreza le da una nueva percepción de los demás. En lugar
de moverse hacia contactos humanos torpe o temerosa o beligerantemente, él ahora se
detiene y permite a la otra persona el estar presente en su propia forma, un paso muy
simple pero muy importante. Un primer paso para Susana podría ser un programa de
adiestramiento físico como parte del cuidado prenatal. Paso a paso, ella asume un
programa de una dieta apropiada, descanso y ejercicio. Empieza a disfrutar la disciplina
en su vida, la hace sentirse mejor y así hace más fácil la implementación de los otros
cursos de acción. La mayoría de las metas y aún las sub-metas, parecen formidables al
cliente cuando se ven todas al mismo tiempo. Pero los pasos pequeños, realizados
consistentemente, son más fáciles de enfrentar por el cliente.
Consideremos un ejemplo demasiado familiar para el estudiante promedio de
universidad. Generalmente le produce náuseas el pensamiento de un trabajo escrito
semestral porque lo ve todo de una vez. Se podría remover el aguijón de escribir un
ensayo semestral si el estudiante siguiera algún enfoque sistemático para escribirlo. El
siguiente programa puede que no haga agradable el escribir (aun cuando hasta esto es
posible) pero puede ciertamente reducir la molestia.
> Elija un tópico general (definir la meta general).
> Delimite el tópico (define la sub-meta). Deje que la meta general fermente un
poco en su mente. Quizá haga una pequeña lectura preliminar antes de establecer
el tópico delimitado.
> Empiece por leer y pensar acerca del tópico pausadamente. No se atiborre de
lectura que se enferme o se canse por ello. Esto sólo haría del proceso completo
una carga. La implicación obvia aquí es: empezar pronto pero descansadamente.
> Siempre que una idea relevante aparezca en su lectura o en su propia meditación
en el tópico o en una discusión con alguien acerca de ello, tome nota (una cita
corta, un sumario de algo más largo, o una idea).
> Ponga solamente una idea o cita o sumario en una hoja, de papel o tarjeta de
archivo. Si usted pone más que una idea en una tarjeta, disminuirá su habilidad
para avanzar sus ideas y hacerlas encajar con otras.
> De a la idea un título breve en el margen superior de la página o tarjeta de
archivo. Le capacitará para identificar la idea rápidamente.
> Archive sus ideas en una carpeta general.
> A medida que las ideas empiecen a congregarse sobre cierto ' s temas, divida la
carpeta en un número de carpetas de sub-temas. No fuerce este proceso; déjelo
crecer naturalmente a partir del material reunido. Sin embargo, si hay tópicos
que deban revisarse en el trabajo escrito, haga carpetas para éstos y vigile el
material relevante.
> Continúe leyendo, discutiendo y meditando, agregando ideas, notas y sumarios a
las carpetas del tópico principal y de los sub-tópicos, según ocurran.
> Gradualmente empiece a arreglar las carpetas de sub-tópicos en un orden lógico.
Deje que el plan completo del ensayo empiece a tomar forma en su mente.
> Cuando llegue el tiempo de escribir el ensayo, ponga las carpetas en el orden
lógico que usted ha determinado. Entonces, uno tras otro, tome cada carpeta y
arregle los papeles o tarjetas de archivo en un orden lógico. Empiece a eliminar
material que no es relevante. Este arreglo será bastante fácil, porque hay
solamente una idea en cada papel o tarjeta.
> Escriba un borrador para cada sección. Escriba rápidamente, no tratando de dar a
lo que está escribiendo su forma final. Descubrirá que es más fácil rehacer lo
que está escrito en borrador que intentar alcanzar la perfección inmediatamente.
> Finalmente, pula el borrador donde necesite hacerlo. Descubrirá que mucho de
lo que usted ha escrito no necesita cambiarse radicalmente.
La mayoría de los estudiantes que yo conozco odian escribir ensayos y lo dejan
para el último momento. Luego ellos se enfrentan con la tarea de tratar de crear algo de
la nada, finalmente entregan precisamente eso - nada. Lo opuesto es verdad si uno sigue
el proceso ya delineado. La tarea se extiende en el tiempo y la recopilación de
información es comparativamente hecha sin esfuerzo; cuando llega el tiempo de escribir
el ensayo, es sólo, generalmente, una cuestión de eliminar material más que de tratar de
crearlo. El eliminar el material irrelevante aumentará la calidad del ensayo
considerablemente. Obviamente, este enfoque sistemático exige algún grado de
disciplina del estudiante, pero relativamente poco, y la recompensa sobrepasa el
esfuerzo envuelto. El estudiante puede incluso disfrutar lo que está haciendo y es
estimulante intelectualmente. Los enfoques sistemáticos similares para una amplia
variedad de tareas educativas—tanto las que valen la pena como las sin valor—pueden
resultar en tiempo ganado por el estudiante para proseguir su propio desarrollo
intelectual en áreas que él encuentre estimulantes. Si los enfoques sistemáticos en las
tareas educativas pueden hacer interesante la educación, ellos ciertamente valen la pena
de intentarse.

6. Establezca criterios para la efectividad de los programas de acción


Los programas de acción deben ser lo suficientemente concretos para medirse de
alguna manera. Si soy incapaz de medir y evaluar si un programa dado tiene éxito, ya,
sea el problema o la solución, o ambos, ello indica que no han sido establecidos en
forma concreta suficientemente. Los resultados tangibles forman la espina dorsal del
proceso de refuerzo en la orientación. Si al cliente se le anima a avanzar hacia adelante,
él debe ver resultados. Por lo tanto, tanto el orientador como el cliente deben ser
capaces de juzgar si el programa de acción está o no está siendo implementado, y a qué
grado, y los resultados de esta implementación. Por ejemplo, si una persona se une a un
grupo con objeto de perder peso, los requerimientos de la dieta y el ejercicio deben ser
tan claros que el cliente pueda decir si él está cumpliendo o no el contrato que hizo
con el grupo y hasta qué grado, y debe finalmente ser capaz de medir los resultados en
términos de baja de peso, mejoramiento de tono muscular, resistencia, nivel de energía
más alto, etc.
Obviamente, el cliente no será capaz de medir el cambio a menos que él pueda
en alguna forma medir su punto de inicio. Medir su punto de inicio se llama reunir datos
de línea de base. Es relativamente fácil reunir tales datos en programas de adecuación
física. Por ejemplo, el cliente puede encontrar cuánto pesa antes del programa, cuántas
sentadillas puede hacer, su pulso antes y después de alguna tarea estándar que envuelve
un grado controlado de esfuerzo, etc. Los datos de línea de base no pueden siempre
recopilarse tan fácilmente en otras clases de programas de cambio, especialmente si los
problemas y las metas no son tan concretas y operacionales como pudieran ser. Sin
embargo, según el cliente aprende cómo dividir su conducta en sus partes componentes,
pronto ve que puede reunir datos de línea de base en casi cualquier clase de conducta. Si
el cliente dice "Soy tímido", es casi imposible reunir datos de línea de base sobre la
timidez. Sin embargo, si él desmenuza su timidez en términos de sus conductas (lo que
hace y lo que no hace), el medir resulta posible. Por ejemplo, uno de los componentes
conductuales de su timidez es el no querer contestar ninguna pregunta o hacer ningún
comentario en clase. Después de un período de dos semanas, él descubre que
voluntariamente él dio alguna respuesta u opinión en clase solamente dos veces. Este es
un dato de línea de base. El orientador, usando el role-play y técnicas de ensayo, le
enseña a él a ser más asertivo en clases. Durante el siguiente periodo de dos semanas, el
cliente voluntariamente dio una respuesta o una opinión ocho veces. Está empezando a
vencer su timidez en esta área de su vida, y tiene una medida concreta de su éxito. él
puede entonces avanzar para adquirir y eliminar otras conductas centradas alrededor del
tema de la timidez o falta de asertividad.
La habilidad para medir el éxito está íntimamente relacionada con el refuerzo y
la motivación. Al principio de muchos programas de cambio conductual, gran parte del
refuerzo que un cliente consigue debe ser social—o sea, apoyo y aprobación para llenar
las demandas del programa. Por ejemplo, en un programa de adecuación física, el
cliente se refuerza por asistir a las reuniones y llenar los requerimientos del programa
del contrato con respecto a la dieta y el ejercicio. Eventualmente, según los resultados
del programa se vuelven más y más tangibles (a través de la pérdida de peso,
mejoramiento de la resistencia, más alto nivel de energía, etc.), el refuerzo viene más y
más de alcanzar las metas que habían sido establecidas. La motivación se sostiene a
medida que el cliente se ve a sí mismo saltando el puente entre su presente estado de
inefectividad y los variantes grados de éxito.

7. Implemente: Use los métodos elegidos para alcanzar las metas establecidas
El corazón del proceso de solución de problemas es la acción del cliente: el
deshacerse de sus patrones de conducta destructiva, el acrecentar sus actuales patrones
constructivos, y el instituir posteriores programas constructivos. Si el programa de
acción ha sido cuidadosamente trazado (o sea, si es sistemático y no envuelve pasos
demasiado complicados), el cliente avanza a través del programa paso a paso. Si el
cliente trata de hacer demasiado, demasiado pronto, perderá ánimo y abandonará sus
esfuerzos. Por otro lado, el cliente podría avanzar desganadamente a través del
programa. En este caso, el orientador debe retar al cliente a trabajar más intensamente
en lograr las metas que él ha establecido. El orientador usa tanto las destrezas de la
Etapa I como las de la Etapa II para ayudar al cliente a través de la Etapa III.

La función de las destrezas de la Etapa I en la Etapa III. Las destrezas


de la Etapa 1 permanecen en el centro del modelo de desarrollo en la Etapa III. En la
Etapa III, a medida que el cliente empieza a actuar, aparecen los problemas asociados
con la acción.
El cliente experimenta cambio tanto benéfico como doloroso: por ejemplo, la
novedad de la disciplina para un programa de adecuación física pronto se acaba. O los
anhelos por el alcohol y otras drogas persisten y a veces son muy fuertes.
El cliente se encuentra tanto con éxito como con fracaso; por ejemplo, hace
progresos en su lucha contra la bebida, pero falla en ocasiones, o en ocasiones ve su
mundo como un lugar muy vacío sin el alcohol. O algún otro cliente trabaja para
cambiar su actitud negativa hacia su patrón, pero no experimenta cambio significativo
en la actitud hostil de su patrón.
La acción descubre nuevos problemas o dimensiones posteriores de problemas
que han sido ya explorados. Por ejemplo, un hombre aumenta su relación con su
esposa, pero empieza a tener problemas con su hijo. Según una relación mejora, la otra
parece deteriorarse.
Las destrezas de la Etapa 1 son esenciales aquí porque la problemática envuelta
en la ejecución de los programas de acción debe ser escuchada y entendida. Algunos
programas de acción fallan porque el orientador abandona al cliente a sus propios
recursos una vez que un programa de acción se ha iniciado. Esto es extraño, puesto que
en este tiempo muchos clientes necesitan mucho apoyo. Mientras que sería lo ideal si
este apoyo viniera naturalmente del medio ambiente del cliente (apoyo que, será
discutido más adelante en este capítulo), esto frecuentemente no es el caso. Las
destrezas de la Etapa I, entonces, son instrumentos importantes de refuerzo y apoyo. Los
éxitos del cliente también deben escucharse y el orientador debe comunicar que "está
con" el cliente cuando experimenta éxito.

La función de las destrezas de la Etapa II en la Etapa III. El modelo de


desarrollo es acumulativo, las destrezas de cada etapa son necesarias en la etapa
siguiente. En nuestra discusión de las destrezas de la Etapa II, la palabra "tentativa" fue
usada para describir el uso inicial de tales destrezas como la empatía precisa avanzada,
el auto-compartir del orientador, la proximidad, y la confrontación. Se declaró que las
angustias no deben ser tomadas para abrumar al cliente porque las interacciones de la
Etapa II pueden ser la "medicina fuerte". La Etapa II está engranada para ayudar al
cliente a tener una visión más objetiva de sí mismo y de su mundo; o sea, ayudarle a
entenderse a sí mismo en una forma que, le deje ver la necesidad para el cambio.
Cuando el orientador usa estas destrezas, está consciente de que está colocando al
cliente bajo presión para llegar a las raíces conductuales de sus problemas. Strong
(1970), urgiendo por un modelo de influencia social de orientación, sugiere que "…los
cambios de acción resultan del acata a la presión aplicada por el orientador, no del
análisis de los atributos del cliente por el orientador" (Pág. 398). Indudablemente el
modelo de desarrollo total pone al cliente bajo mucha presión para el cambio. Pero hay
una cierta progresión en la aplicación de esta presión. La Etapa I, diestramente
ejecutada, presiona al cliente a explorar libremente la problemática en su vida y permite
al orientador aplicar una presión posterior asociada con las interacciones de la Etapa II.
Según la relación entre orientador y cliente crece en confianza y consideración, puede
soportar interacciones más y más fuertes. Por lo tanto, en la Etapa III, las interacciones
de la Etapa II de empatía precisa avanzada, auto-compartir del orientador, proximidad y
confrontación se usan más completamente por el orientador al grado que ellas ayuden al
cliente a formular e implementar programas de acción. Estas interacciones no se
continúan sólo por su propia consideración.
> Empatía precisa avanzada. El orientador avanza más profundamente en la
vida del cliente, ayudándole a estar consciente de sus experiencias y
sentimientos más profundos. Ninguna implicación en el estilo de vida del cliente
se pasa por alto si se ve como relevante para que funcione más efectivamente. El
orientador comunica sus más profundos entendimientos del cliente abierta y
libremente.
> Auto-compartir del orientador. El orientador no retiene nada de su
experiencia que ayude al cliente a entenderse a sí mismo más profundamente
y a actuar más efectivamente.
> Confrontación. El orientador, agudamente consciente de cualquier
discrepancia y de cortinas- de humo en la conducta del cliente, las cuestiona
abierta y libremente, pero no punitivamente. el también desafía cualquier
vacilación que encuentra en el cliente para llegar a asirse al trabajo de cambio.
> Proximidad. El orientador trata abierta y directamente con lo que está
sucediendo en el aquí-y-ahora en la relación de orientación. Puesto que la
mayoría de los clientes necesitan crecer en su habilidad para relacionarse con
otros, las sesiones de orientación constituyen un laboratorio que trata al menos
esta relación interpersonal. El orientador intenta ayudar al cliente a relacionarse
con él lo más efectivamente posible.

Adiestrar al cliente directamente en las metodologías de solución


de problemas
He sugerido ya en varios lugares en este libro que el orientador puede ser, en una
extensión mayor o menor, un adiestrador-o sea, uno que enseña al cliente las destrezas
que le capaciten para vivir más efectivamente. Este mismo principio también se aplica
a las destrezas de la Etapa III. Si yo puedo ayudar a un cliente a vivir más efectivamente
al "recorrer con él" alguna metodología de solución de problemas, entonces, al menos
en muchos casos, yo puedo ayudarle al adiestrarle en técnicas de solución de problemas
y cambio conductual directamente. Este adiestramiento aumenta la probabilidad de que
se vuelva más autónomo como solucionador de problemas en su propia vida y, a la
inversa, disminuye la probabilidad de que él se vuelva demasiado dependiente de
orientadores oficialmente designados cuando aparezcan los problemas inevitables de la
vida. Como Thoresen y Mahoney (1974) s e ñ a l a n , nosotros estamos constantemente
aprendiendo más y más acerca de los principios y de la tecnología de auto- control, y
adiestrar clientes en estos principios y procedimientos es altamente práctico:
Si una persona puede ser ayudada a manejar su propia conducta, menos
tiempo profesional puede ser requerido para el cambio conductual deseado. Es
más, la persona podría ser el mejor agente posible para cambiar su propia
conducta—él ciertamente tiene mis que nadie mucho más frecuente acceso a ella,
particularmente cuando la conducta es encubierta. Las estrategias de autocontrol
pueden evitar algo los problemas de generalización y mantenimiento que con
frecuencia plagan las estrategias centradas en los terapeutas.... Finalmente, el
adiestrar en autocontrol le puede proveer a un individuo con talentos técnicos y
analíticos que facilitarán intentos siguientes de autocontrol con diferentes conductas.
Además de la metodología de solución de problemas y análisis de campo de
fuerzas delineada en este capítulo, hay disponible una variedad de programas prácticos
de cambio conductual con grados de complejidad variable que el orientador puede
enseñar al cliente (por ejemplo, Carkhuff, 1973; Gottman y Leiblum, 1974; Sydnor y
Parkhill, 1973; Watson y Tharp, 1973). Todos estos están sólidamente basados en los
principios que yacen bajo el mantenimiento y cambio de la conducta humana. Más aún,
algunas técnicas de modificación de conducta, basadas en estos principios, pueden
enseñarse al cliente (vea Sherman, 1973, Págs. 132-149). Por ejemplo, Watson y
Tharp, (1973) delinean un programa para una auto-desensibilización sistemática (Págs.
178-1-86).
A los clientes se les puede enseñar el cómo controlar su conducta al aprender a
manejar tanto los antecedentes como con los consecuentes de la conducta. Las
consecuencias se refieren a los refuerzos, tanto positivos como negativos, y al castigo.
Los antecedentes se refieren a todos los sucesos, tanto internos (conducta cubierta)
como externos, que sirven como claves o estímulos o impulsos para causar alguna clase
de conducta. Por lo tanto, las circunstancias físicas (estar confinado en una cama en un
hospital con una pierna rota), el marco social (ser un estudiante en un salón de clase), la
conducta de otra gente (un padre regañando a su hijo), y la conducta cubierta (tener un
dolor de cabeza, sentirse deprimido, soñar despierto, planear una vacación en la mente
de uno) todo ello son clases de antecedentes que pueden servir como claves para causar
varias conductas. La persona que aprende formas constructivas para controlar o
relacionar tanto los antecedentes como las consecuencias de su conducta gana mucho en
libertad y autonomía.
Precauciones a los procesos de la Etapa III
Poniendo obstáculos al saber mecánico de los programas sistemáticos de
cambio conductual. Un amigo mío, después de leer un breve libro que trataba una
metodología completa de solución de problemas, aún más extensa y complicada que
la delineada aquí, exclamó: "¿Quién haría de todo esto?" Hay un problema
inherente a cualquier metodología total de solución de problemas: puede ser
demasiado analítica, y la persona no hábil puede perderse en los detalles. L persona
no hábil puede ser usada por la metodología en lugar de utilizarla ella. La precaución
dada anteriormente, en este capítulo, se repite aquí: esta metodología no es un fin en sí
misma y debe ser extendida o abreviada o dejada a un lado para llenar las necesidades
del cliente. Este proceso debe solamente detallarse tanto como sea necesario para
estimular la acción efectiva.
Weick (1969) aconseja contra el sobre-planeamiento:
El punto aquí es simplemente declarar que el planear puede aislar a los
miembros del mismo medio ambiente con el cual ellos están tratando de enfrentarse.
Planear en ausencia de la acción es básicamente no tener fuerza las ~nicas acciones
disponibles para la atención reflexiva son los actos del planeamiento mismo. Los
miembros pueden aprender mis y mis acerca de cómo planear y cómo ellos están
planeando, pero pueden perder de vista lo que ellos estaban planeando
originalmente (Pág. 1-3).
Obviamente, los procedimientos de solución de problemas que se vuelven fines
en ellos mismos son contraproducentes y "pierden el nombre de acción". Debe haber un
balance entre planeamiento y acción. Planeamiento es poner orden y razón en lo que es.
La solución de problemas que no está basada en una revisión de lo "que es" de la
conducta inefectiva del cliente y de sus recursos, tanto interiores como del medio
ambiente, está condenada desde el principio. Ni es la solución de problemas un proceso
de todo a la vez. La acción produce reacción. Cuando el cliente actúa diferentemente
hacia su medio ambiente en la ejecución de un programa de acción, su medio ambiente
reacciona, con frecuencia suficiente, en formas inesperadas. Cuando el medio ambiente
del cliente reacciona, es tiempo de poner orden y razón en esta reacción, o sea,
modificar los programas de acción previamente planeados. Puede ser una pérdida de
tiempo pasar mucho tratando de anticipar todas las contingencias futuras. La Etapa III
exige un diálogo productivo entre planeamiento y acción.
Por otro lado, otra posible respuesta a la pregunta de mi amigo "¿Quién haría
todo eso?" es: cualquiera que esté interesado en el trabajo de vivir más efectivamente.
En lo mínimo, las tecnologías de solución de problemas proveen al cliente con formas
de mirar la acción constructiva. Aunque pudiera no seguir paso a paso, él sí se acerca a
la acción más metódicamente. Los adiestradores de orientadores deben experimentar
con metodologías de solución de problemas en sus propias vidas. Estas metodologías no
son inútiles solamente porque la mayoría de la gente las evita. La mayoría de la gente
vive vidas saturadas con la "psicopatología del promedio". Si en la orientación, las
metodologías de solución de problemas parecen demasiado lógicas y racionales, toca al
orientador construir procesos en los cuales los sentimientos y las aspiraciones del cliente
sean manejados con humanidad.
El cliente que elige no cambiar. Hay una clase de inercia y pasividad en el modo
de ser de mucha gente que hace difícil y perturbador el cambio para ellos. Por lo tanto,
algunos clientes que parezcan hacerlo bien en las Etapas I y II del programa de
orientación terminan diciendo, en efecto, si no directamente:
Cliente: Aun cuando he explorado mis problemas y entiendo por qué las cosas
van mal—o sea, me entiendo a mí mismo y a mi conducta mejor y me doy cuenta de las
exigencias conductuales que debo hacerme a mí mismo—ahora mismo no quiero pagar
el precio requerido por la acción. El precio para vivir mejor es demasiado alto.

Hay al menos dos clases de clientes que se retiran: el del orientador de bajo nivel
que se da cuenta de que no está yendo a ninguna parte con él y el del orientador de alto
nivel que se da cuenta de que el precio por el cambio es demasiado alto. La cuestión de
la motivación humana parece casi tan enigmática ahora como debe haber sido en los
albores de la historia del hombre. Con demasiada frecuencia parecemos elegir nuestra
propia desgracia. Peor, elegimos achicharrarnos en ella más que resistir la relativamente
corta pena del cambio conductual.
Nunca llegar a la Etapa III. Algunos orientadores de bajo nivel permanecen
en las aguas seguras de la Etapa 1 explorando los problemas del cliente en una
forma circular y esperando que la fase exploratoria baste. El punto es que tales
orientadores son inefectivos aún en lo que ellos piensan que están haciendo bien;
porque la empatía precisa junto con el ser concreto, cuando se comunica genuina y
respetuosamente al cliente, tiene una forma de presionar al cliente para avanzar a
una auto-exploración más profunda-la clase de autoexploración que produce la clase
de auto-entendimiento que orilla a la acción. La lógica del proceso de influencia
social está enclavada en las interacciones del modelo de desarrollo mismo.
El orientador de alto nivel es él mismo un hacedor, un agente en su propia vida,
y, por lo tanto, cómodo con los programas de acción. Algunos orientadores son
incapaces de ayudar en la fase de acción del proceso de orientación porque ellos mismos
son básicamente gente pasiva - no hacedores. Por lo tanto, en este respecto, ellos
mismos, no están viviendo más efectivamente que sus clientes y no puede esperarse que
ayuden.
Empezar con la Etapa III. Algunos orientadores avanzan a dar consejos casi
inmediatamente. Fallan en ver, que, en la mayoría de los casos, la acción sólo por tazón
de la acción misma está sin raíz. Las Etapas I y II ordinariamente proveen las raíces
para la acción. Avanzar demasiado rápidamente en programas de acción satisface las
necesidades del orientador más que las del cliente, violando uno de los principios
primarios de la orientación: la ayuda es para el cliente.

Conclusión
Esta etapa de solución de problemas y programa de acción del proceso de ayuda
es muy interesante para estudiar. La presente revolución orientada a la modificación de
la conducta en la ayuda ha tocado aún a aquéllos que han sido renuentes a considerar la
orientación como un proceso orientado a la acción. Aun cuando es verdad que muchos
debates todavía siguen - modificación de conducta versus terapias de relación;
introspección versus acción; ayuda como un proceso de influencia social versus ayuda
como un proceso de colaboración -muchos orientadores están optando por un
eclecticismo integrado que sirva las necesidades de los clientes más efectivamente.
Nuevas y más refinadas técnicas de modificación de conducta, nuevas metodologías de
solución de problemas, y nuevos enfoques de programas de acción se están elaborando.
La última prueba a que se someten no es si estas estrategias encajan dentro de un
sistema teórico sino si ellas llenan las necesidades de los clientes.