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REVISTAde

Año 1 | Nº 2 - Octubre 2008

MEDIACION

ESPECIAL MODELO TRANSFORMATIVO


2  Revista de mediación. Año 1. Nº 2. Octubre 2008.

EQUIPO DE REVISTA DE MEDIACIÓN


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SUMARIO
La mediación transformativa: preservación del potencial
único de la mediación en situaciones de disputas���������������������������������������������������������������� 6
Joseph P. Folger
La mediación transformativa: un cambio en la calidad
de la interacción en los conflictos familiares��������������������������������������������������������������������������17
Robert A. Baruch Bush y Sally Ganong Pope
Transformar interacciones conflictivas en entornos laborales:
efectos documentados del programa redresstm del usps������������������������������������������������29
James R. Antes, Joseph P. Folger y Dorothy J. Della Noce
Editorial  3 

presentación: Secretos de una


transformación
Santiago Madrid
Director de “Revista de Mediación”

P
osiblemente uno de los momentos más temidos para muchos mediadores, sobretodo al principio de su desarrollo profesio-
nal, como lo es para los estudiantes de mediación, sea la tantas veces temida escena de una pareja discutiendo salvajemen-
te. Aparece el comprensible pavor que acompaña al mediador a que “la mediación se les vaya de las manos”. Y, sin embar-
go, muchas veces se producen episodios así en una mediación, escenas de agresividad verbal entre dos personas que alguna vez
se quisieron, que quizás aún se quieran.
En una de las muchas obras maestras de Ingmar Bergman, “Secretos de un matrimonio” (1973), se produce una escena de enfren-
tamiento dialéctico en estos términos entre una pareja, Katarina y Peter, frente a la presencia calmada de la pareja protagonista. Los
“hachazos” que uno a otro se dirigen son de una agresividad verbal que no puede dejarnos inalterables. ¿Qué hace mientras tanto
la pareja que les acompaña (dos siempre estupendos Liv Ullmann y Erland Josepson)? Justamente eso: acompañarlos. Les deja es-
tar, les deja expresar. Nos preguntamos: “¿por qué no frenan esa incontinencia verbal tan agresiva de sus amigos?”
Uno tiene la tentación en muchas ocasiones como mediador de intervenir para frenar interacciones hostiles como la que vemos
en esta escena. Pero, ¿es lo correcto?, ¿es lo mejor que podemos hacer como mediadores: frenar estos episodios? Sobre ello van a
hablarnos extensamente los autores de este número de “Revista de Mediación”: “acompañar o dirigir, esa es la cuestión”.
Posteriormente en la película nos encontramos con una Liv Ullmann que asegura a su marido: “Sé por qué Katarina y Peter viven
en un infierno. No hablan el mismo idioma. Deben traducir a un tercer idioma comprensible, para poder entenderse... Hay matri-
monios que son como si hablaran por teléfonos averiados: a veces, es como escuchar dos cintas grabadas a diferentes velocidades;
y a veces sólo hay un inmenso silencio interplanetario entre los dos. No sé qué es peor”. Este momento parece señalar ya nuestro
papel como mediadores: el “tercer idioma comprensible” para ambos frente a esas “cintas” tantas veces repetidas, dichas ya sin ser
escuchadas. El tema es: ¿y cómo se hace eso de la mediación?, ¿cuál es nuestro papel?, ¿qué tengo que hacer cuando una pareja se
grita y trata mutuamente de manera tan cruda?
En el acompañamiento de Liv y Joseph a sus amigos, parece que ambos entienden la necesidad de sus amigos de “lanzarse tan-
ta porquería”; y parecen esperar esos momentos mágicos que siempre, en un momento u otro, pueden aparecer en el que uno sea
capaz de superar su verborrea inicial para llegar al fondo de la cuestión: la oportunidad de revalorización y de reconocimiento al
que harán referencia los autores de los textos de este número de “Revista de Mediación”. Ese momento se produce, por ejemplo,
cuando Peter reconoce: “Pero si Katarina y yo no somos más que dos niños pequeños. En el fondo, Katarina es una niña pequeña,
sentada, que llora porque se ha caído y se ha hecho daño, y nadie se acerca a consolarla. Y yo soy otro niño, sentado en el rincón
opuesto y estoy llorando porque Katarina es incapaz de quererme porque soy feo y me porto mal con ella”. Peter es capaz por un
momento de darse cuenta –y nos hace ver, a sus amigos que les acompañan en ese duro momento y a nosotros, extasiados espec-
tadores – que detrás de tanta “maldad” se esconden dos personas asustadas, con necesidades mucho más básicas, la necesidad de
ser reconfortados, apoyados, abrazados, tranquilizados, sobre todo queridos.
Quizás el motivo de todo ello se encuentre en el diagnóstico que Erland Josepson hace en un momento de esta misma película:
“Somos analfabetos emocionales. Hemos estudiado el cuerpo humano y la agricultura en África. Hemos aprendido fórmulas matemá-
ticas de memoria, pero no nos han enseñado nada de nuestra alma. Somos totalmente ignorantes respecto a los sentimientos”.
Es curioso que posteriormente descubramos que esta pareja en crisis continúa unida y que la pareja protagonista, que se rego-
deaba de su felicidad frente a la ajena adversidad, acaba separándose. ¿Por qué ha ocurrido esto? Paradójicamente, ellos no pare-
cen darse cuenta en su momento de que padecen lo que la misma Liv atribuía a sus amigos: en ellos se ha instalado “el inmenso si-
lencio interplanetario”. Por eso, los mediadores siempre vamos a apostar por la palabra, por la comunicación aún cuándo ésta nos
parezca inicialmente agresiva o destructiva, ya que siempre confiaremos en la capacidad de las personas para superar estos mo-
mentos y aproximarse al otro, y la capacidad de la mediación como espacio en el que, a su debido tiempo, una vez agotadas las cin-
tas pregrabadas tantas veces escuchadas, aparecerán nuevas voces, nuevas palabras, buenas palabras. Pues bien, a todo esto pre-
tende aportar alguna luz el número 2 de “Revista de Mediación”.
4  Revista de mediación. Año 1. Nº 2. Octubre 2008.

El modelo transformativo ha pasado en muchas ocasiones sin pena ni gloria por las es-
cuelas que forman en mediación. Es, sin duda, el modelo menos conocido y más denostado
por la atribución que se le ha hecho de modelo “bienintencionado, bonachón, pero inocen-
te y poco efectivo” y se han podido escuchar muy pocas voces en su defensa. Así, hemos sali-
do de nuestra formación con la sensación de que éste poco podía aportar a nuestra práctica
como mediadores, y más aún si nos salíamos del marco de las relaciones afectivas. El plan-
teamiento subyacente era algo así como: “bueno, para una pareja con problemas que no se
quiere separar, vale; pero si hablamos de divorcio o de conflictos en otras relaciones (labora-
les, escolares, entre usuario e instituciones o empresas, en el marco penal, etc.), entonces no
sirve”. Nada más lejos de la realidad, como este segundo número de “Revista de Mediación”
va a demostrar. Serán las voces de los propios autores del modelo las que permitirán aclarar
muchos de los malentendidos que se le han atribuido y nos facilitarán entender la profundi-
dad de este modelo; nos desvelarán “los secretos de una transformación”: la transformación
de los conflictos; los secretos de unos estupendos mediadores.
En el primer artículo, Joseph Folger, coautor del modelo transformativo, va a profundizar
en lo que supone la mediación (qué le hace ser especial y único) respecto a otras formas de
resolución de conflictos y cómo la visión transformativa se ajusta completamente a la filoso-
fía que toda práctica de la mediación debe llevar en su base. Folger nos avisa del problema
de asumir un papel excesivamente directivo y cómo éste va en contra del potencial exclusi-
vo de la mediación. Su apoyo a la creencia en la capacidad de las partes no es sino un apo-
yo a la creencia de que las personas somos más capaces de lo que nos pensamos para resol-
ver nuestras disputas y diferencias. Frente a un mediador como “salvador”, “todopoderoso”,
Folger nos habla de un mediador que cree en los otros, sus iguales, y toda la práctica va a es-
tar delimitada por esta creencia.
En el segundo artículo, Bush (el otro coautor del modelo) y Pope van a profundizar en un
tipo concreto de casos, la mediación en divorcios, si bien sus aportaciones, deliberaciones y
conclusiones van más allá de dicha especificidad. Nos recuerdan los autores que la primera
habilidad de cualquier mediador no es una habilidad técnica, sino la habilidad de tener pre-
sente lo que se pretende, lo que se busca con la mediación, lo que las partes desean y que
todo mediador debe tener presente en su práctica; la habilidad, por tanto, de que mis obje-
tivos definan mis pasos. Y así, aclaran, no hay técnica válida por sí misma sino enmarcada en
una filosofía de la práctica de la mediación. Y a ello nos invita este texto (y los otros dos): a
reconsiderar lo que buscamos, lo que consideramos que es la mediación y el cómo llevarlo
a la práctica. Uno no es buen mediador, nos dicen, por saber utilizar muchas técnicas y uti-
lizarlas con maestría, sino por saber para qué las utilizan y cuándo realmente se deben utili-
zar. Pese a ello, el repaso por las técnicas y habilidades del modelo transformativo también
va a ser un regalo muy rico de buen hacer.
Por último, el extenso artículo de Folger, Antes y Della Noce, nos aporta una investigación
llevada a cabo en ámbitos de conflictos laborales (en concreto, dentro del Servicio Postal de
Estados Unidos, USPS) donde queda de manifiesto la validez del modelo transformativo en
contextos como estos. La proximidad de los casos tratados, su ejemplificación en los 16 casos
que aparecen, y el adecuado análisis que los autores llevaron a cabo permiten entender aún
más lo que los dos primeros artículos ya estaban señalando: la adecuación del modelo trans-
formativo a distintos contextos y la importancia de creer en las personas y en sus capacidades
de hacerse entender y de vencer los obstáculos iniciales para finalmente crecer gracias a las
posibilidades que permite una mediación que sigue las concepciones de este modelo.
Editorial  5 

ACLARACIONES.
En relación con este número, consideramos necesario hacer dos aclaraciones:
1. Hemos considerado tan relevante las aportaciones de este tercer artículo que nosotros
mismos nos hemos saltado las “normas de publicación” que nos habíamos impuesto respec-
to a la extensión de los artículos. Pero como toda rigidez va en contra de los principios de la
mediación y como lo que predomina en “Revista de Mediación” es la excelencia de los artícu-
los, valga esto como aclaración y disculpa por dicho atropello a “las normas”.
2. “Revista de Mediación” nació con el objetivo de escuchar a todos y de apostar sólo por
las buenas prácticas en mediación. Este número especial ha surgido porque se ha tenido la
oportunidad de contar con estos autores excepcionales y estas lecturas magníficas; lecturas
y autores que, acorde a la opinión del equipo, tenían mucho que ofrecer para conocer más
en profundidad un modelo muchas veces denostado por la falta de conocimiento real del
mismo y que, sin embargo, tiene mucho que aportar y aporta desde hace años a la media-
ción y, con ello, a toda la sociedad. Sin embargo, esto no significa que la revista “se case con
nadie”, con ningún modelo ni con ningún autor, estando siempre abiertas las puertas a que
otros autores puedan profundizar sobre los otros modelos altamente aceptados y conside-
rados en nuestra práctica. Sirvan estas palabras de invitación a ello.

AGRADECIMIENTOS
Dice el dicho popular “es de bien nacidos ser agradecidos”. La noble cuna de “Revista de
Mediación” obliga, por tanto, a dirigir unas palabras a quienes han permitido que este segun-
do número haya visto la luz con tan alta calidad.
En primer lugar, obviamente debemos agradecer a los autores de los textos por confiar en
una publicación tan joven en su apuesta por llegar al público hispano y por unos textos no
sólo interesantes, sino imprescindibles para cualquier mediador que se precie de ello. Muy
especialmente valga este agradecimiento a Joseph Folger por su cercanía, su colaboración
permanente, siempre rápida y siempre próxima. Si el modelo transformativo habla de huma-
nidad y proximidad, sin duda Joseph es fiel a su propia filosofía de la práctica. Lejos de “di-
vismos”, hemos encontrado en todo momento una persona, PERSONA, muy accesible y co-
laboradora. Muchas gracias, Joe.
Igualmente, debemos agradecer a Blas Hermoso, pues ha sido él quien nos ha facilitado
desinteresadamente el contacto con los autores, quien apostó por este número especial y
contó con “Revista de Mediación” para ello, llegando incluso a sacrificar (temporalmente, por
favor) su propio trabajo para apoyar este número tal cual es. Deseosos de colaborar más es-
trechamente contigo, quedamos a la espera de tu trabajo.
Por último, y ya mirando a nuestro propio equipo, dos personas (ajenas al mundo de la me-
diación) se merecen una especial mención por su profesionalidad, entregada de gracia no sólo
a esta publicación, sino, con ello, al mundo de la mediación. Empezando por ti, Germán, mu-
chas gracias una vez más. ¿Me dejarán algún día saldar cuentas contigo? Y finalmente, muchas
gracias, Marcelo. Sobrepasando tu estupenda labor de traductor, siempre abierto a las pro-
puestas de los especialistas en mediación para adecuar el máximo cada palabra a su sentido
más correcto y tu siempre acertado criterio de priorizar la claridad y el entendimiento al os-
curantismo rimbombante, y todo ello siempre con esa sonrisa que te hace único, GRACIAS.
6  Revista de mediación. Año 1. Nº 2. Octubre 2008.

LA MEDIACIÓN TRANSFORMATIVA:
PRESERVACIÓN DEL POTENCIAL ÚNICO DE LA
MEDIACIÓN EN SITUACIONES DE DISPUTAS
TRANSFORMATIVE MEDIATION: PRESERVING THE UNIQUE
POTENTIAL OF MEDIATION ACROSS DISPUTE SETTINGS1
JOSEPH P. FOLGER
Ph. D. Profesor de Desarrollo Adulto y Organizacional en la Universidad Temple, Filadelfia, EE.UU. (jfolger@temple.edu)
y cofundador del Instituto para el Estudio de la Transformación del Conflicto (www.transformativemediation.org)

Resumen. Actualmente la mediación transformativa está siendo aplicada en un campo cada vez más
amplio de sectores de disputa y ha sido implementada en un creciente número de programas de
mediación en diversos países. El enfoque transformativo de la mediación está destinado a preservar el
potencial único que la mediación ofrece como proceso de resolución de disputas. Este artículo explica
la singularidad de este enfoque y cómo el desarrollo de la mediación transformativa ha abordado
importantes inquietudes surgidas sobre otras formas de práctica. Este trabajo clarifica el objetivo y metas
centrales de la mediación transformativa y describe algunas de las características prácticas clave de este
enfoque de la intervención en conflictos. Por otra parte, el artículo resume algunos de los elementos de
la formación en mediación transformativa y describe la ampliación a sectores de disputas en los cuales
actualmente se emplea con éxito. Conocer el objetivo y la práctica de la mediación transformativa
permitirá a los profesionales y directores de programas decidir si deberían adoptarla.
Abstract. Transformative mediation is now being practiced in an increasing range of dispute sectors
and has been implemented in a growing number of mediation programs in diverse countries. The
transformative approach to mediation is designed to preserve the unique potential mediation offers
as a dispute resolution process. This article explains the uniqueness of this approach and how the
development of transformative mediation addressed important concerns that arose about other forms of
practice. This article clarifies the core purpose and goals of transformative mediation and describes some
of the key practice features of this approach to conflict intervention. In addition, the article summarizes
some of the elements of transformative mediation training and it describes the breadth of dispute sectors
in which transformative mediation is now successfully being used. Understanding the purpose and
practice of transformative mediation can allow practitioners and program directors to decide whether
they should adopt transformative mediation.
Palabras clave: Mediación, Transformación de conflictos, mediación transformativa, revalorización,
reconocimiento.
Key words: Mediation, conflict transformation, transformative mediation, empowerment, recognition.

1. LOS ORÍGENES El enfoque transformativo de la media- mediación en Estados Unidos y otras


DE LA MEDIACIÓN ción fue desarrollado hace más de una partes. Estas tres preocupaciones se re-
TRANSFORMATIVA: década con el objeto de concordar la sumirán más adelante para referirnos a
práctica en mediación con metas propias las cuestiones críticas que han surgido
UNA RESPUESTA A LAS e importantes para la práctica en inter- en el campo de la mediación en los últi-
PREOCUPACIONES vención de conflictos. Específicamente, mos quince años.
SOBRE LA EVOLUCIÓN la mediación transformativa ayudó a ¿Ofrece realmente la práctica de la me-
DE LA PRÁCTICA EN atender tres importantes preocupacio- diación un proceso alternativo de inter-
nes que habían surgido acerca de la di- vención en conflictos? A medida que el
MEDIACIÓN rección y evolución del ejercicio de la uso de la mediación se expandía entre di-
Mediación transformativa: preservación del potencial único de la mediación  7 

versos sectores de resolución de disputas propósito? Una segunda preocupación al lector español por Marcelo Rodríguez
durante los ochenta y noventa, un impor- sobre la evolución de la mediación sur- Rivollier.
tante cuerpo de investigaciones docu- ge de la reticencia del campo de la me- 2 Ver, por ejemplo, Joseph P., Folger y Sydney,
mentaba que cada vez más, en la prácti- diación a examinar el objetivo implícito Bernard, Divorce Mediation: When Mediators
Challenge Selective Facilitation: Some
ca, la mediación se estaba asemejando a tras el ejercicio de la misma. A medida
Preliminary Observations on a Strategy Used
los foros de intervención en conflictos que que el campo de la mediación se expan- by Divorce Mediators, 23, Law and Society
se proponía reemplazar2. Los mediadores día, llegó a ser cada vez más manifiesto Review, 613 (1989); William A. Donohue,
estaban llegando a ser altamente directi- que no todos los mediadores actuaban COMMUNICATION, MARITAL DISPUTE AND
vos y críticos cuando intervenían en dispu- de la misma manera – diferentes objeti- DIVORCE MEDIATION, Jossey-Bass (1991);
tas entre partes. A menudo, ellos decidían vos implícitos originaron diferentes en- Jospeh P. Folger, Mediation Research:
Studying Transformative Effects, 18, Hofstra
los temas que las partes podían discutir foques prácticos6. En gran medida, el
Labor and Employment Law Journal, 385-397
y moldeaban los términos del acuerdo campo de la mediación estaba dispues- (2001).
que ellas alcanzaban3. En muchas ocasio- to a ignorar cuestiones críticas relaciona- 3 Algunos ven la carencia de énfasis en la
nes, los mediadores ignoraban los intere- das con las múltiples metas de la media- autodeterminación de las partes como el
ses que las propias partes identificaban y ción, a pesar del hecho de que diferentes resultado de la institucionalización de los
querían tratar. A veces, el control impuesto tipos de práctica conducían a a) diferen- programas de mediación en ambientes
judiciales. Para ejemplos, ver Nancy Welsh,
por un mediador, estaba dirigido a prote- tes expectativas respecto de lo que brin-
The Thinning Vision of Self-determination in
ger a las partes de la adopción de decisio- da la mediación, b) diferentes concep-
Court-Connected Mediation: The Inevitable
nes potencialmente “malas”, en lo que, en ciones respecto de lo que es el “éxito” y Price of Institutionalization?, 6 Harvard
opinión del mediador, podrían ser perju- sobre cómo debería ser evaluado, y c) di- Negotiation Law Review, 1-96 (2001); Joseph
diciales para una o ambas partes. En otros ferentes visiones respecto de cuán apro- P. Folger, Mediation Goes Mainstream:Taking
casos, el control del mediador se usa- piada, aconsejable, o incluso ética, es la the Conference Theme Challenge, 3
Pepperdine Dispute Resolution Law Journal,
ba para imponer la forma en que las par- conducta del mediador7.
1-10 (2002).
tes participaban en el proceso de media- Más que examinar las diversas (y a ve-
4 Robert A. Baruch Bush, Substituting
ción. Generalmente, este tipo de control ces incoherentes) metas y objetivos de Mediation for Arbitration: The Growing Market
del proceso se llevaba a cabo para conte- la mediación y las controversias sobre for Evaluative Mediation and What it Means
ner la interacción en el conflicto y limitar ellas, muchos expertos del campo de la for the ADR Field, 3 Pepperdine Dispute
la expresión de emociones por las partes. mediación evaden estos temas median- Resolution Law Journal, 111-131 (2002).
En otra práctica de mediación, se ejercía el te el apoyo a una miope e irreflexiva vi- 5 Ver Robert. A. Baruch Bush y Joseph.
P. Folger, THE PROMISE OF MEDIATION:
control con el fin de asegurar que las par- sión de la práctica. Ellos alientan a los
RESPONDING TO CONFLICT THROUGH
tes finalmente llegaran a un arreglo, inclu- mediadores a dominar una serie de des- EMPOWERMENT AND RECOGNITION,
so aunque ello implicara que el mediador trezas de intervención aisladas, sin reco- Jossey-Bass (1994); Robert A. Baruch
promoviera términos de acuerdo que las nocer que tales destrezas están siempre Bush y Joseph Folger, LA PROMESA DE
partes fueran reacias a aceptar4. vinculadas con el objetivo implícito para LA MEDIACION, Granica (1996); Robert A.
La preocupación acerca del ejercicio el cual fueron formuladas. Mediadores Baruch Bush y Joseph P. Folger, THE PROMISE
OF MEDIATION: THE TRANSFORMATIVE
directivo de los mediadores impulsó la y formadores usan a menudo la metá-
APPROACH TO CONFLICT, Jossey-Bass (2005);
necesidad de un enfoque que enfatiza- fora de la “caja de herramientas”, para Joseph P. Folger y Robert A. Baruch Bush,
ra la autodeterminación de las partes, no guiar el desarrollo de la destreza profe- DESIGNING MEDIATION: APPROACHES
sólo en la retórica utilizada en la media- sional del mediador. Esta metáfora apo- TO TRAINING AND PRACTICE WITHIN A
ción, sino también en la forma en que ya la creencia que los profesionales de- TRANSFORMATIVE FRAMEWORK, Instituto
es conducida realmente. La mediación berían agregar continuamente nuevas para la Transformación Pacífica de Conflictos
(2001).
transformativa respondió a esta pre- “herramientas” a su caja de herramien-
6 Robert A. Baruch Bush, One Size Does Not
ocupación sobre la práctica directiva de tas profesionales mediante el aprendi-
Fit All: A Pluralistic Approach to Mediator
la mediación de una forma tan clara y Performance Testing and Quality Assurance,
convincente, que ha atraído a muchos 19, Ohio State Journal on Dispute Resolution,
mediadores de diversos campos, a sus 1 El presente artículo fue publicado 965-1004 (2004)
principios y métodos5. El sistema trans- originalmente en Chile, por el Consejo 7 Como ilustración de la forma en que
formativo demuestra que la mediación de Defensa del Estado, en “Revista de diferentes modelos de práctica manejan
Derecho”: Diciembre 2007. Nº 18. Pp 35-57, diferentes concepciones de los mismos
puede erigirse, en la práctica, como una
en traducción de Pedro Barría. Para el conceptos, ver, por ejemplo, Dorothy Della
clara alternativa frente a los foros adjudi- presente número de “Revista de Mediación”, Noce, Seeing Theory in Practice: An Analysis
cadores de intervención en conflictos. dicha traducción fue revisada y adaptada of Empathy in Mediation, 15 Negotiation
¿Ejercen los mediadores con un claro Journal, 271-301 (1999).
8  Joseph P. Folger

zaje de estrategias individuales y des- individuales, se basan en muy diferen- sional competente. En cambio, el marco
contextualizadas (por ejemplo, destrezas tes concepciones de lo que es el princi- transformativo enfatizó que la claridad
comunicacionales, trucos, indicios y mé- pal propósito de un mediador cuando ac- de objetivos es la base para el uso de
todos). Este enfoque de la caja de herra- túa en la práctica. cualquier conjunto de destrezas que los
mientas para el aprendizaje y la práctica De la misma forma, muchos media- mediadores dominen y que la transfor-
de la mediación ha sido considerado be- dores creen que necesitan poder domi- mación en un profesional competente
neficioso porque permitía a los profesio- nar la habilidad de la “escucha activa”. implica que éste sea plenamente cons-
nales extraer una serie de propuestas de Pero esta destreza nunca está desconec- ciente de un objetivo claro para la prác-
intervención y usarlas para diferentes si- tada del propósito para el cual esté sien- tica y se dedique al mismo.
tuaciones o eventos que se desplegaran do usada. Los mediadores siempre escu- ¿Puede la mediación preservar su
durante las sesiones de mediación. chan con algún propósito en mente y capacidad propia como espacio no ad-
La preocupación acerca de la metáfora utilizan lo que han oído decir a las par- judicador de intervención en conflic-
de la caja de herramientas – y el tipo de tes para lograr alguna meta que tienen tos? La tercera preocupación que asu-
práctica en mediación que, en definiti- como mediadores cuando intervienen en mió la mediación transformativa, fue la
va, genera –, se debe a que ignora la cir- el conflicto. Un mediador puede escu- necesidad de definir y preservar la ca-
cunstancia de que nunca una herramien- char con una amplia variedad de propó- pacidad propia del proceso de media-
ta está libre del propósito para el cual es sitos, incluyendo: diagnosticar los temas ción en si mismo. La gama disponible
usada. Cualquier destreza en mediación de las partes, identificar necesidades im- de procesos adjudicadores (incluyendo
puede ser usada para una amplia gama plícitas, alejar a las partes de posiciones juicios, actos de conciliación, juicios rá-
de propósitos, dependiendo de las metas que parecen ilógicas o contraproducen- pidos, vistas previas, arbitraje) cumple
explícitas o implícitas del profesional que tes, deconstruir narrativas personales de importantes y necesarias funciones en
la utilice. Por ejemplo, una entrevista las partes, o resumir lo dicho por cada la resolución de disputas. Estos procesos
individual puede ser usada por el media- una de ellas, de modo que puedan re- producen sentencias adecuadas y justas,
dor para motivar a una parte intransi- flexionar sobre sus propias visiones y las crean instancias de conciliación para
gente para alejarse de una posición ex- de la otra parte. Estas diferentes metas disputas difíciles, disuaden de conduc-
trema que él o ella ha adoptado en una reflejan objetivos implícitos extremada- tas abusivas o criminales delictivas y/o
sesión conjunta con la otra parte. En mente diversos que los mediadores po- cierran eficientemente casos que pueden
una entrevista individual, un mediador drían estar tratando de conseguir mien- ser acumulados en tribunales y otros sis-
puede sentirse más cómodo alejando a tras escuchan a las partes durante una temas institucionales. Cuando la media-
una parte reticente de una posición o sesión de mediación. Y estos propósitos ción los replica o intenta lograr simi-
visión extrema, debido a que esta acción para la escucha están ligados a propó- lares objetivos que los perseguidos por
puede realizarse sin el conocimiento de sitos o metas más amplios para la pro- esos procesos de intervención en con-
la otra parte. Alternativamente, un me- pia mediación. flictos, se pierde o transforma su poten-
diador puede usar una entrevista indi- La mediación transformativa se hace cial único. Cuando la mediación simple-
vidual para ayudar a una parte a pen- cargo de la necesidad imperiosa de cla- mente trata de ser una vía eficaz para
sar sobre lo que quiere decir o lo que no rificar el objetivo implícito de la prácti- dar salida a los conflictos, en esta acti-
quiere decir a la otra persona en las ne- ca en mediación. El marco transforma- vidad siempre puede ser superada por
gociaciones durante la sesión conjunta. tivo se basa en un objetivo ideológico otros procesos adjudicadores, los cuales
En el último caso, el mediador emplea manifestado explícita y claramente para pueden servir de forma más efectiva a
la reunión individual para ayudar a la la práctica del mediador y dicho mar- la consecución de los objetivos de efica-
parte a decidir qué quiere decir o ha- co ha demostrado cómo un conjunto de cia y cierre de los casos. Cuando la me-
cer, con lo cual se cumple una función destrezas específicas de intervención diación trata de asegurar conciliaciones,
de “empowerment” o revalorización. En se puede emplear con coherencia para simplemente duplica la práctica deciso-
el primer caso, la reunión individual se apoyar la consecución de este objetivo ria de estos procesos disponibles de in-
emplea para influir o convencer a la par- transformativo explícito8. En este sen- tervención en conflictos.
te de que cambie su posición sobre un tido, la mediación transformativa cues- La mediación, en cambio, tiene una
tema en discusión. Estas son visiones tionó la asunción común en el campo de contribución que hacer, diferente y pro-
muy diferentes respecto de la forma en la mediación que plantea que el acopio pia, a la importante labor de la interven-
que un mediador puede o debiera usar y dominio de destrezas o herramientas ción en conflictos, la cual es distinta de
una entrevista individual. Y estas diver- comunicacionales, independientemente las metas de los procesos adjudicadores
sas prácticas relativas a la conducta de del examen de su uso, constituye un en- y que descansa sobre una visión más op-
los mediadores durante las entrevistas foque efectivo para llegar a ser un profe- timista de la capacidad de cada una de
Mediación transformativa: preservación del potencial único de la mediación  9 

las partes de resolver sus propios proble- gica alternativa de cómo se puede fo- más clara y segura de sí mismas, de la
mas y de avanzar hacia la comprensión mentar un conflicto productivo median- otra parte, y de la naturaleza de los te-
de las perspectivas de la otra. Los proce- te la intervención de una tercera parte. mas que las dividen. Los resultados que
sos adjudicadores, por definición, se eri- Específicamente, sugiere que la práctica las partes alcanzan son propios, sean és-
gen sobre la premisa de que las partes de la mediación puede contar con una tos: términos de acuerdos negociados,
no pueden tomar decisiones adecuadas, visión transformativa del conflicto más opciones de seguir o terminar una rela-
legales o equitativas para ellas o para la que conciliadora. En el marco transfor- ción, compromisos financieros y prome-
otra parte. Por esta razón, los adjudica- mativo, se entiende el conflicto como sas entre ambas partes, o decisiones de
dores necesitan resolver los conflictos una crisis en la interacción humana. La llevar el conflicto a otro foro. El objetivo
para las partes. Por otra parte, los proce- experiencia del conflicto dificulta que la del mediador no es moldear determina-
sos adjudicadores asumen también que gente se comprometa en interacciones dos resultados o elecciones de las par-
cada una de las partes está encerrada en con otros de forma productiva o cons- tes, sino, mediante el apoyo a cambios
sus propios puntos de vista y no pue- tructiva. Los desafíos personales, emo- constructivos en la interacción entre
de considerar o reconocer las perspecti- cionales y sustantivos que el conflicto ellas, permitirles elegir por sí mismas las
vas y situaciones de la otra. Por esta ra- suscita para las personas tienden a lle- opciones más claras y seguras, basadas
zón, los adjudicadores necesitan tomar varlas a estados de debilidad y ensimis- en una mayor comprensión de cada una
en cuenta diversas perspectivas cuan- mamiento. Como las personas tratan de respecto de la otra parte y de los proble-
do deciden el resultado o los términos enfrentar los temas conflictivos mientras mas que han surgido entre ellas.
de acuerdo de una disputa. En conjun- se encuentran en estos estados de de- Este enfoque de la práctica asume que
to, estas asunciones establecen la ne- bilitamiento, la interacción destructiva si la interacción de las partes en conflicto
cesidad de los adjudicadores de conte- tiende a emerger y persistir – interacción es apoyada y facilitada por un mediador
ner el conflicto de las partes mediante que impide a las personas entenderse a formado, ellas son capaces de encontrar
la adopción de decisiones para ellas y la sí mismas y con otros y que también de- el equilibrio entre fortaleza y claridad in-
limitación de sus interacciones mutuas. bilita la adecuada deliberación y toma dividual (revalorización) y conexión so-
En contraste, el potencial singular de la de decisiones de las partes. En contraste, cial (reconocimiento), que puede haber-
mediación proviene de una visión más el conflicto productivo se produce cuan- se perdido en la espiral descendente de
optimista de la capacidad de las perso- do cambia la calidad de la interacción de su destructiva interacción conflictiva.
nas para abrirse paso en medio de sus las partes en conflicto. Este cambio en la La transformación de ésta permite que
propios conflictos. Esta es la visión que interacción conflictiva ocurre en la me- personas que están distanciadas y enre-
el enfoque transformativo de la práctica dida en la que cada persona pasa de es- dadas en problemas emocionales, em-
adopta tanto en su declaración de obje- tados de debilidad y ensimismamiento pleen sus capacidades inherentes tan-
tivos como en su estatuto sobre la prác- a estados de mayor fortaleza y apertu- to para decidir por sí mismos y obrar en
tica del mediador9. Y es el inmutable ra. Así, en este enfoque de la práctica, consecuencia como para ir más allá de
compromiso con esta visión lo que pre- el término “transformación” se refiere a sus propias perspectivas y abrirse a con-
serva la singularidad y el valor alterna- la transformación de la interacción des- siderar las de los demás y solucionar así
tivo de la mediación. tructiva de las partes en conflicto. Esta los difíciles desafíos creados por el con-
transformación sucede cuando las par- flicto. Esto significa que aunque los me-
tes son capaces de salir, en menor o ma- diadores desempeñen un claro papel
2. EL OBJETIVO DE yor medida, de la debilidad y ensimis-
LA PRÁCTICA DE mamiento que el conflicto ha creado.
El papel del mediador en esta visión
LA MEDIACIÓN transformativa de la práctica es apoyar
8 Joseph P. Folger y Robert A. Baruch
Bush, Developing Transformative
TRANSFORMATIVA: LA proactivamente cambios productivos en Training: A View from the Inside, en
TRANSFORMACIÓN la interacción de las partes. Los media- DESIGNING MEDIATION: APPROACHES
TO TRAINING AND PRACTICE WITHIN A
DE LA CALIDAD DE LA dores siguen y apoyan los temas que las
TRANSFORMATIVE FRAMEWORK, 168-182
partes desean discutir y las ayudan para
INTERACCIÓN DE LAS que mejoren la comprensión de sus pro-
(Joseph P. Folger y Robert A. Baruch Bush,
editores, 2001).
PARTES EN CONFLICTO pias visiones y las de los demás, cuando 9 Joseph. P. Folger y Robert A. Baruch
las partes toman las decisiones que de- Bush, Transformative Mediation and Third
La mediación transformativa ofrece un sean. Como resultado, el mediador ayu- Party Intervention. Ten Hallmarks of a
Transformative Approach to Practice, 13
enfoque para la práctica de la mediación da a las partes a crear sus propios resul-
Mediation Quarterly, 263-278 (1996)
que está basado en una visión ideoló- tados, basándose en una comprensión
10  Joseph P. Folger

de apoyo a la transformación de la in- ca que ponen en práctica los mediado- pasados de la historia de su conflicto
teracción conflictiva, su control sobre res transformativos. porque se asume que este enfoque re-
temas sustantivos y sobre la expresivi- trospectivo es contraproducente. Se
dad de las partes es contraproducente Los mediadores considera que este enfoque es inútil
porque debilita la oportunidad de ellas apoyan a las partes para la construcción de acuerdos que
de darse cuenta de sus propias capaci- a diseñar sus pro- muevan a las partes más allá de sus ac-
dades humanas para una mayor revalo- pias reglas funda- tuales problemas y hacia el futuro. Por
rización personal y un mayor reconoci- mentales de inte- otro lado, en la práctica transformati-
miento interpersonal. En otras palabras, racción durante la va se estimula a las partes para que de-
que el mediador sea directivo y contro- mediación cidan por sí mismas si es importante o
lador hace que las metas de la práctica útil para ellas hablar acerca del pasado,
transformativa sean inalcanzables10. En muchos tipos de práctica, los me- presente o futuro14. Cuando existen di-
diadores establecen reglas fundamenta- ferencias entre las partes acerca de cuál
les preestablecidas, cuyo seguimiento debería ser el núcleo de la discusión, el
3. CARACTERÍSTICAS durante la sesión, solicitan a las partes. mediador facilita la discusión de estas
CLAVES DE LA PRÁCTICA En contraste, los mediadores que actúan diferencias, sin preferencia respecto de
dentro de una orientación transforma- en qué se deben centrar las partes. Si
TRANSFORMATIVA: EL tiva discuten con las partes qué reglas las partes no llegan a un acuerdo so-
APOYO PROACTIVO A fundamentales creen que van a necesi- bre si deberían o no hablar del pasado
LOS CAMBIOS EN LA tar para guiar o limitar la conversación durante la mediación, pueden decidir
INTERACCIÓN DE LAS que van a tener12. En algunos casos, las darla por finalizada. Frecuentemente,
partes discrepan acerca de las cuestio- sin embargo, este tipo de conversa-
PARTES EN CONFLICTO nes relacionadas con esas reglas funda- ción conduce a profundizar en la com-
Todas las destrezas y prácticas que los mentales y necesitan discutir detenida- prensión de las diferencias que las par-
mediadores utilizan en un enfoque mente sus diferencias sobre qué pautas tes tienen relativas a cómo se hablan de
transformativo se dirigen a realizar el se necesitan y por qué. El mediador faci- sus temas conflictivos. Permite aclarar
propósito descrito anteriormente. En el lita esta discusión con el objeto de ayu- por qué, por ejemplo, el hablar sobre el
plano práctico, con el fin de apoyar su dar a las partes a entender las diferen- pasado puede ser visto como irrelevan-
objetivo de transformación del conflic- tes visiones sobre cómo quieren hablarse te por una de las partes, pero muy im-
to, los mediadores se concentran en la durante la sesión. Esta conversación a portante por la otra parte. Estas conver-
interacción de las partes momento a mo- menudo permite que las partes explo- saciones a menudo son útiles para que
mento, a medida que se desarrolla du- ren importantes diferencias en estilos de descubran por qué no han sido capa-
rante las sesiones de mediación. Este comunicación que proceden de distintas ces de progresar sobre problemas tan-
“microenfoque” impide que los media- experiencias culturales, profesionales o gibles que los dividen y para decidir si
dores se adelanten a las partes y que de género que las partes traen con ellas quieren continuar con sus actuales dis-
adopten una disposición diagnóstica a la sala de mediación. Se anima a las cusiones y cómo.
que conduzca a la suerte de práctica al- partes a que planteen temas relativos a
tamente directiva que la investigación cómo se van a comunicar, no sólo al co- Los mediadores fa-
ha documentado11. En cambio, centrar- mienzo de la sesión, sino en cualquier cilitan las decisiones
se en este aspecto permite a los media- momento de la mediación. De esta for- de las partes acerca
dores trabajar con la interacción de las ma, a lo largo de la sesión de mediación de si quieren con-
partes en conflicto, en vez de contener- se deja la discusión del proceso de me- centrarse en temas
la, y prestar atención a las oportunida- diación, y de los problemas y decisiones relacionados con el
des para la revalorización y el recono- sustantivas de las partes sobre el proce- pasado, presente o
cimiento que surjan en el desarrollo de so y contenido, a las propias partes, no futuro, y cuándo se
la interacción de las partes. Aunque la al mediador13. van a dedicar a ello.
gama completa de habilidades que los A menudo, en muchos modelos de
mediadores emplean en este modelo de mediación, ésta se lleva a cabo como En el modelo de práctica transforma-
práctica no puede ser ampliamente desa- un proceso “orientado al futuro”. En la tiva, no hay fases preestablecidas que
rrollada aquí, las características que pre- práctica, esto implica usualmente que los mediadores utilizan como mapa del
sentamos a continuación dan una idea el mediador desalienta activamente la proceso que llevan a cabo. En muchos
representativa de la orientación prácti- discusión de las partes sobre eventos modelos prácticos, a menudo las fases
Mediación transformativa: preservación del potencial único de la mediación  11 

se utilizan para guiar al mediador sobre baja con estos patrones y ayuda a facili-
cómo debería desarrollarse la sesión de tarlos mientras que las partes: plantean 10 Bush y Folger (2005), nota 1, 251
11 Folger y Bush, nota 5, 30-31; Folger y
mediación15. Los mediadores confían problemas, discuten cómo están hablan-
Bush, Ideology, Orientations to Conflict, and
en estas fases para moldear la interac- do entre ellas, ofrecen y modifican pun-
Mediation Discourse, en NEW DIRECTIONS
ción de las partes durante la sesión. En tos de vista, clarifican sus propias acti- IN MEDIATION (Joseph P. Folger y Tricia Jones
contraste, en el enfoque transformati- tudes y sentimientos acerca de distintos editores, 1994)
vo no se emplean fases preestablecidas temas, y adoptan decisiones sobre pro- 12 Para una descripción de la apertura de
porque no estimulan ni ayudan al me- blemas que les son importantes. una sesión de mediación transformativa, ver
diador a permanecer concentrado en el Sally Pope, Beginning the Mediation: Party

desarrollo momento a momento de la Los mediadores Participation Promotes Empowerment and


Recognition, en DESIGNING MEDIATION:
interacción de las partes16. Por el con- apoyan proactiva- APPROACHES TO TRAINING AND PRACTICE
trario, estas fases preestablecidas tien- mente la interacción WITHIN A TRANSFORMATIVE FRAMEWORK,
den a conducir a los mediadores a dejar de las partes y están 85-95 (Joseph P. Folger y Robert A. Baruch
de concentrarse en la interacción de las en sintonía con la Bush editores, 2001).
partes y a adoptar una “macro-visión” espiral de conflicto 13 Para una discusión sobre la
de cuáles son los problemas y los te- que se produce a lo interrelación del proceso de mediación
y el contenido de las disputas de las
mas. Esta visión estimula a los media- largo del proceso. partes, ver Joseph P. Folger, Who Owns
dores a establecer rápidamente agen- What in Mediation? Seeing the Link
das de temas antes de que las partes A menudo la interacción de las partes Between Process and Content, en
hayan expresado completamente sus en conflicto evoluciona durante la sesión DESIGNING MEDIATION: APPROACHES
puntos de vista o se hayan escuchado en espirales de interacción que se basan TO TRAINING AND PRACTICE WITHIN A
TRANSFORMATIVE FRAMEWORK, 55-61
mutuamente, a diagnosticar problemas en la interacción previa entre las partes.
(Joseph P. Folger y Robert A. Baruch Bush
desde el punto de vista del mediador y En un momento inicial de la mediación
editores, 2001).
a enfatizar puntos de acuerdo, más que (a veces en varias ocasiones), las partes 14 Folger y Bush, nota 5, 31-32.
puntos de desacuerdo. Todas estas in- discuten problemas de una forma y, en 15 Ver por ejemplo, Jay Folberg y Allison Taylor,
tervenciones directivas probablemente momentos posteriores de la sesión, tie- MEDIATION: A COMPREHENSIVE GUIDE TO
ocurren cuando los mediadores cuen- nen conversaciones cualitativamente di- RESOLVING CONFLICTS WITHOUT LITIGATION,
Jossey-Bass (1984); Kathy Domenici,
tan con un mapa por fases del proce- ferentes acerca de estos mismos proble-
MEDIATION: EMPOWERMENT IN CONFLICT,
so para guiar su actuación durante la mas18. La naturaleza de la conversación
Waveland Press (1996). Una típica visión del
sesión de mediación. Un modelo de fa- cambia por lo que se evidencia en la se- proceso en fases podría incluir: apertura del
ses ubica al mediador en una posición sión, por ejemplo, nueva información mediador, narración de historias, identificación
de “conducir” a las partes a través de un intercambiada entre las partes, mayor de las necesidades implícitas, encuentro de
proceso, porque ubica la interacción de claridad personal sobre los problemas, bases comunes, redacción del acuerdo.
las partes donde el “mapa” del media- y mejor comprensión de las perspecti- 16 Dorothy Della Noce, Mediation as a
Transformative Process: Insights on Structure
dor asume que debería ir durante una vas mutuas. Todo lo anteriormente di-
and Movement, en DESIGNING MEDIATION:
típica sesión de mediación17. Cabe des- cho puede hacer que cambie la natu- APPROACHES TO TRAINING AND PRACTICE
tacar que estas fases sirven como base raleza de la conversación acerca de los WITHIN A TRANSFORMATIVE FRAMEWORK,
para una mediación práctica directi- mismos temas o problemas, puesto que 71-84 (Joseph P. Folger y Robert A. Baruch
va, una práctica que desplaza el foco se vuelven a repetir posteriormente. Los Bush editores, 2001).
de los mediadores fuera de la interac- mediadores transformativos están sensi- 17 Puesto que muchos modelos del
proceso de mediación en fases terminan
ción de las partes y debilita el control bilizados con estas espirales de interac-
con una fase de redacción del acuerdo
de éstas sobre la dirección de su pro- ciones conflictivas. Ellos esperan que es- o arreglo, hay una asunción incorporada
pia disputa. tas espirales de interacción ocurran en en estos modelos en el sentido que el
En una visión transformativa de la el curso de una sesión de mediación y, a mediador necesita alcanzar un acuerdo
práctica, los mediadores se concentran menudo, hacen notar a las partes cómo con el fin de “completar” las fases. Esto crea
en los patrones de interacción desarro- los mismos temas se están discutiendo un impulso natural hacia una orientación
fuertemente conciliatoria de parte del
llados por las partes – no en las fases de de otra forma a medida que su interac-
mediador.
mediación preestablecidas. Estos patro- ción se desarrolla en el transcurso del
18 Ver Bush y Folger nota 9, 202.
nes son construidos por las partes tan proceso. De esta manera, las partes ob-
pronto como comienzan a interactuar servan la evolución de su propia interac-
y cambian y evolucionan a lo largo de ción conflictiva y cómo afecta a sus visio-
la sesión de mediación. El mediador tra- nes y decisiones personales.
12  Joseph P. Folger

Los mediadores per- racción de las partes en conflicto19. Se que subyace a la práctica transformati-
miten y apoyan seg- supone que todos los conflictos impor- va – apoyar cambios en la calidad de la
mentos ininterrum- tantes son emocionales para las partes interacción en el conflicto mediante el
pidos de interacción de alguna forma o en cierta medida. La estímulo de la revalorización y el reco-
entre las partes emocionalidad es parte de la experien- nocimiento.
cia de conflicto y el instrumento a través Aunque centrarse permanentemente
En la práctica transformativa, el én- del cual las mismas partes se expresan. en la revalorización y el reconocimiento
fasis está en el apoyo a los cambios en Negar esta característica del conflicto es ayuda a los mediadores a evitar un en-
la interacción de las partes en conflicto. ignorar la verdadera naturaleza de la ex- foque directivo que se concentre prema-
Por consiguiente, los mediadores tienen periencia de las partes en sus conflictos turamente en el acuerdo y arreglo, esto
cuidado de no impedir o de interponer- sobre problemas difíciles. Los mediado- no significa que las partes que partici-
se en el camino de la interacción mutua res transformativos aprenden a trabajar pan en la mediación transformativa no
de las partes. El mediador no está pre- con la emocionalidad del conflicto, con- logren acuerdos. La investigación sobre
sente para asegurarse que entiende los fiando en el mismo enfoque central so- la práctica transformativa indica que las
problemas o perspectivas de las partes, bre la transformación de la interacción partes “arreglan” o concluyen sus pro-
sino más bien para ayudarlas a clarifi- de las partes que ellos ponen en prácti- blemas aproximadamente entre el 60%
car lo que por sí mismas se están tratan- ca cuando les ayudan a tratar problemas y 65% de los casos20. Aunque la media-
do de decir, mientras las partes deciden importantes o cuando las partes discu- ción transformativa proporciona un foro
acerca de los problemas que las dividen. ten diferencias sobre la forma de comu- para arreglar problemas de las partes y
Los mediadores no pueden trabajar con nicarse mutuamente. para apoyar sus avances, en este enfo-
la interacción de las partes si les impiden que el mediador no impone o dirige el
hablarse una a otra o si ellos enfatizan la Para conseguir ma- desarrollo de resultado alguno. Por con-
importancia de hablarle continuamente yor revalorización siguiente, cuando se arreglan los pro-
al mediador a lo largo del proceso. Esto personal y mayor re- blemas, son las partes las que, por sí
implica que los mediadores transforma- conocimiento entre mismas, han construido sus propias so-
tivos necesitan estar cómodos con la in- las partes, los me- luciones a sus propios problemas y han
teracción conflictiva difícil – interacción diadores se concen- alcanzado sus propios acuerdos. Es la
que se basa en falta de revalorización de tran en y apoyan las concentración persistente del media-
las partes y su incapacidad de asumir la oportunidades que dor en la interacción de las partes, más
perspectiva del otro. surgen en la interac- que en posibles arreglos, lo que asegu-
ción de las partes. ra que cuando se alcanzan los arreglos,
Los mediadores fa- éstos han sido establecidos por las pro-
cilitan la expresivi- En el transcurso del proceso, los me- pias partes.
dad emocional de diadores transformativos mantienen la
las partes cuando se mira en las expresiones de debilidad
produce durante la (por ejemplo, expresiones de indefini- 4. FORMACIÓN DE
interacción entre las ción, confusión, incertidumbre, etc.) y PROFESIONALES
mismas ensimismamiento (por ejemplo, expre-
TRANSFORMATIVOS:
siones de autoprotección, enclaustra-
En algunos modelos de práctica, fre- miento, actitudes defensivas y sospe- LA VINCULACIÓN
cuentemente la expresión de emocio- chas) mientras cada parte interactúa DEL OBJETIVO
nes por las partes es considerada una con la otra acerca de los problemas y te- TRANSFORMATIVO
amenaza para el resultado exitoso o mas que las dividen. El mediador trabaja
productivo de la mediación. La expre- con las expresiones de estos estados de
CON LAS HABILIDADES
sividad emocional es vista como inco- debilidad y ensimismamiento para ayu- PRÁCTICAS DE LOS
herente con un proceso racional de so- dar a las partes a avanzar hacia mayor re- MEDIADORES
lución de problemas, el cual se postula, valorización y reconocimiento. Cuando
a menudo, como la base para una in- ocurre este movimiento, normalmente La formación en mediación transforma-
tervención efectiva en mediación. Por se produce poco a poco, progresivamen- tiva está regida por la consigna: la meta
otro lado, en la práctica transformativa te. Los mediadores cuentan con una se- guía a la práctica21. Esto significa que
la expresividad emocional es concebida rie fundamental de habilidades comuni- la formación está diseñada para brin-
como un resultado inherente a la inte- cacionales, dirigidas siempre al objetivo dar a la mediación múltiples niveles de
Mediación transformativa: preservación del potencial único de la mediación  13 

comprensión, comenzando con las pre- – Practicar habilidades comunicaciona- La mediación transformativa es apro-
misas ideológicas sobre las que descan- les específicas que apoyen cambios piada para las expectativas en diversas
sa el marco transformativo, para luego dirigidos a una mayor revalorización relaciones. La mediación transformativa
pasar al dominio de habilidades y méto- y reconocimiento. Los mediadores es usada para tratar disputas que impli-
dos específicos que los mediadores pue- dominan una gama de habilidades quen relaciones en curso entre los con-
den emplear en su trabajo de apoyo a (por ejemplo, reflexión, resumen, re- tendientes, pero igualmente es apro-
los cambios cualitativos de la interac- visión, etc.) y aprenden cómo cada
ción de las partes en conflicto. Algunos una puede usarse para apoyar la re-
de los objetivos claves de aprendizaje valorización y el reconocimiento24. 19 Folger y Bush, nota 5, 28.
en la formación en mediación transfor- – Dominar la oportunidad para inter- 20 Cynthia J. Halberlin, Transforming
Workplace Culture Through Mediation:
mativa se pueden resumir de la siguien- venir mientras la interacción de las
Lessons Learned from Swimming Upstream,
te forma: partes se desarrolla. Los mediado- 18 Hofstra Labor and Employment Law
– Desarrollar una clara comprensión de res aprenden la importancia del flu- Journal, 375-383 (2001); para otros efectos
las premisas relacionales y sus im- jo y espiral de la interacción de las de la implementación de la mediación
plicaciones para la conducción de la partes en conflicto y el manejo de la transformative, ver: Lisa Bingham y M.
intervención en el conflicto22. Los ocasión de intervenir en este flujo. Cristina Novac, Mediation´s Impact on Formal
Discrimination Complaint Filing: Before and
mediadores comprenden las asuncio- Esto requiere el dominio de un deli-
After the REDRESS Program at the United
nes y premisas implícitas que defi- cado equilibrio de acciones y absten-
States Postal Service, 221 Review of Public
nen la práctica y propósito de la me- ciones en la intervención. Personnel Administration (2001; James R.
diación transformativa. Antes, Joseph P. Folger y Dorothy Della Noce,
– Comprender los conceptos de reva- Transforming Conflict in the Workplace:
lorización y reconocimiento y poder 5. LA ADOPCIÓN E Documented Effects of the USPS REDRESS
Program, 18 Hofstra Labor and Employment
identificar signos de cada uno en in- IMPLEMENTACIÓN Law Journal, 429-467 (2001).
teracciones en conflictos emergen-
tes. Los mediadores desarrollan una
DE LA MEDIACIÓN 21 Folger y Bush, nota 5, 169.
22 Dorothy Della Noce, Robert A. Baruch
comprensión empírica de estos con- TRANSFORMATIVA EN Bush y Joseph P. Folger, Clarifying the
ceptos y examinan atentamente el ÁREAS DE DISPUTAS: Theoretical Underpinnings of Mediation:
Implications for Practice and Policy, 3
valor de cada uno y la interrelación LA CALIDAD DE LA Pepperdine Dispute Resolution Law
entre ellos dentro del conflicto23.
– Reconocer los cambios dirigidos ha-
INTERACCIÓN DE LAS Journal, 39-66 (2002).

cia la revalorización y el reconoci- PARTES IMPORTA EN 23 Para ilustraciones sobre como identificar
revalorización y reconocimiento en
miento, y el impacto que estos cam- TODAS LAS DISPUTAS interacción en conflictos, ver Janet Kelly
bios tienen sobre la interacción de Moen, Donna Turner Hudson, James
las partes en conflicto. Los media- La mediación transformativa ha sido R. Antes, Erling O. Jorgensen y Linda H.
dores deben ser capaces de apoyar adoptada en una amplia gama de cam- Hendrikson, Identifying Opportunities
for Empowerment and Recognition In
los cambios en la interacción den- pos y sectores de la práctica de interven-
Mediation, en DESIGNING MEDIATION:
tro del conflicto con una clara com- ción en conflictos. Ha sido implementa- APPROACHES TO TRAINING AND PRACTICE
prensión de cómo estos cambios se da en mediación familiar y de divorcios, WITHIN A TRANSFORMATIVE FRAMEWORK,
desarrollan y construyen en el tiem- disputas laborales, así como casos remi- 112-132 (Joseph P. Folger y Robert A.
po, independientemente de los re- tidos por tribunales en pequeñas dis- Baruch Bush editores, 2001).
sultados específicos de una sesión putas civiles, conflictos entre vecinos, 24 En la formación en mediación
transformativa, las habilidades
de mediación. y disputas multilaterales sobre políticas
comunicacionales nunca son concebidas
– Aprender a esperar y trabajar con públicas. Ha sido adoptada como en-
como independientes del objetivo para el
una difícil interacción en el conflic- foque primario para el funcionamien- cual el mediador las aplica. De esta forma, las
to que sucede cuando las partes es- to de programas judiciales de media- habilidades comunicacionales siempre son
tán en estado de debilidad y ensimis- ción comunitaria, ejercicio profesional, ejercitadas con un propósito específico en
mamiento. Los mediadores llegan a así como para organizaciones públicas mente, relacionado con las metas gemelas de
sentirse cómodos facilitando la inte- y privadas25. Por diversas e importan- revalorización y reconocimiento y la relación
entre ambas.
racción en un conflicto difícil y con- tes razones, que pasan a describirse, la
25 Para una discusión más profunda de
trolando sus impulsos de contener el mediación transformativa ha desplega- la gama de disputas en que se ha usado
conflicto, en vez de apoyar la trans- do su atractivo para una amplia gama la mediación transformativa, ver Bush y
formación. de sectores. Folger (2005), nota 5, 85-130.
14  Joseph P. Folger

piada en casos en los que las partes no de decisiones claras acerca de cualquier podría producir26. En este programa na-
tengan una relación o cualquier otra in- tema que las divida. La transformación cional en el lugar de trabajo, 3.000 me-
teracción mutua al término de la media- de la interacción conflictiva dentro de la diadores externos fueron formados en
ción. Esto es así porque la interacción de mediación no implica, sin embargo, que la práctica del enfoque transformativo
las partes está en el centro de cualquier las partes necesariamente continúen su para llevar a cabo mediaciones en una
conflicto por larga que sea su interde- relación después de la sesión de media- amplia gama de disputas entre trabaja-
pendencia. La calidad de esa interacción ción. Las partes continúan o mantienen dores y entre trabajadores y directivos.
en el conflicto importa para la experien- su relación sólo si deciden que quieren El término “efectos contra la cultura es-
cia de conflicto de las partes y para los hacerlo. En algunos casos, una o todas tablecida” se refería a la posibilidad que
resultados que ellas creen. las partes deciden por sus propios moti- la experiencia de los trabajadores que
Un casero y un inquilino tienen que vos terminar una relación o distanciarse participaban en mediación transforma-
interactuar para decidir cómo van a so- de la otra como resultado de su partici- tiva pudiera tener un potencial impacto
lucionar los problemas de gastos y pa- pación en la mediación. Si un mediador positivo sobre sus futuras interacciones
gos sobre la devolución de la fianza y insiste en que las partes mantengan o en el lugar de trabajo tras dejar la sala
de los arreglos, incluso si el inquilino se restablezcan una relación, esto consti- de mediación. Se tenía la esperanza de
muda de la propiedad arrendada inme- tuiría una violación del principio central que la experiencia colectiva de quienes
diatamente después de la sesión de me- de la revalorización sobre cuya base se participaran en el proceso de mediación,
diación. El conflicto de un paciente con construye el modelo de la práctica trans- pudiera, en el tiempo, cambiar la cultu-
un administrador médico o un faculta- formativa. Siempre se deja que las partes ra de todo el lugar de trabajo27.
tivo se desarrolla a través de su interac- elijan sus propias opciones sobre la con- La naturaleza de la práctica transfor-
ción mutua, incluso si el paciente nun- tinuación de su relación y en qué térmi- mativa hizo que la posibilidad de los
ca vea de nuevo al administrador o al nos. Las decisiones sobre las relaciones “efectos contra la cultura establecida”
médico tras la terminación del caso. Un no se tratan de forma distinta a cómo fuera una razonable expectativa. La me-
cliente que ponga una reclamación con- se tratan las decisiones sobre otros pro- diación transformativa brinda una ex-
tra el dueño de una tienda, tiene que blemas que tengan las partes. El valor periencia que puede permitir que las
interactuar con él respecto de la forma que proporciona la mediación transfor- personas encuentren nuevas formas de
en la cual se va a zanjar la reclamación, mativa es que si las partes deciden ter- interacción mutua frente a las diferen-
incluso si el cliente no piensa volver a minar su relación, muy probablemente cias personales, incompatibilidad o in-
entrar en esa tienda de nuevo. Centrarse adoptarán esa decisión con mayor clari- justicia percibida y desafíos diarios de
en la revalorización y el reconocimien- dad, comprensión e intencionalidad, en la vida laboral. El sistema transforma-
to es importante en todas estas dispu- vez de hacerlo por impulsos inestables, tivo hace posible los “efectos contra la
tas porque las partes solucionan sus pro- confusos, irreflexivos y retrógrados. La cultura establecida” porque está dise-
blemas; la calidad de la interacción en calidad de la interacción con la cual las ñado para apoyar a las personas en sus
conflictos es importante también para partes finalizan su relación es diferen- esfuerzos para abrirse paso entre pro-
la forma en que evolucionan o se desa- te y más constructiva porque han sido blemas difíciles, sin ser dirigidas o eva-
rrollan estos conflictos. En resumen, la apoyadas por el proceso transformativo luadas por una tercera parte. Es el com-
atención que la mediación transforma- mientras adoptaban su decisión. promiso de las partes con su propia
tiva pone en apoyar los cambios de la La mediación transformativa puede lucha contra el conflicto en la media-
calidad de la interacción en el conflic- tener efectos positivos más allá de la ción, apoyado por un diestro mediador,
to es relevante cada vez que las partes participación de las partes en sesio- lo que permite la posibilidad de desa-
interactúan en mediación, incluso si la nes de mediación. La mediación trans- rrollo personal de quienes participan en
propia disputa no está inserta dentro de formativa ha sido adoptada en algunos un proceso de mediación transformati-
una relación en curso entre las partes, contextos organizacionales e institucio- va. Investigaciones sobre los efectos del
que continúe después del término de la nales porque puede ofrecer la posibili- programa del Servicio Postal de Estados
mediación. dad de “efectos contra la cultura esta- Unidos de América sugieren que, a tra-
La mediación transformativa apo- blecida”. El director del programa sobre vés de la participación de directivos y
ya cualquier decisión que adopten disputas de discriminación laboral del trabajadores en la mediación transfor-
las partes sobre sus problemas y re- Servicio Postal de los Estados Unidos mativa, han ocurrido tales “efectos con-
laciones. La mediación transformativa de América acuñó la frase “efectos con- tra la cultura establecida” dentro de esta
ha tenido gran atractivo porque permi- tra la cultura establecida” para descri- organización28.
te a cada parte una mejor comprensión bir una serie de posibles resultados que La mediación transformativa apoya
de sí misma y de la otra, y la adopción el proceso de mediación transformativa la discusión de las partes sobre dife-
Mediación transformativa: preservación del potencial único de la mediación  15 

rencias culturales que estimen rele- munitaria han adoptado el marco trans- mediación si no perciben que ella les ofre-
vantes para sus disputas. Otro fuerte formativo porque ven en él la posibili- ce algo diferente a los procesos existentes,
atractivo de la mediación transformati- dad de poder trabajar eficazmente con dirigidos principalmente a proporcionar
va es que el proceso alienta a las partes los tipos de conflictos étnicos y cultura- la solución del caso e imponer acuerdos
cuando deciden explorar y hacerse cargo les que caracterizan a muchas de las dis- para las disputas. Las personas que parti-
de problemas difíciles relacionados con putas en los vecindarios y comunidades cipan en mediación necesitan tanto expe-
diferencias culturales, religiosas, étni- a las que atienden. rimentar el proceso como algo diferente
cas y raciales. Puesto que este modelo de otros servicios de intervención en con-
de práctica no limita a las partes ni re- flicto, como apreciarlo como algo más va-
quiere que se concentren solamente en 6. LA lioso y enriquecedor que sus otras opcio-
los problemas “tangibles”, pueden op- INSTITUCIONALIZACIÓN nes disponibles. Cuando los participantes
tar por hacerse cargo de diferencias ét- no perciben que la mediación es una al-
nicas y culturales que impliquen desa-
DEL VALOR ÚNICO DE LA ternativa singular y poderosa, se terminan
fíos complicados para ellos. A menudo MEDIACIÓN preguntando: “¿de qué sirve?” y finalmen-
las diferencias culturales contribuyen a te van disminuyendo las peticiones que
las dificultades que surgen de las per- La necesidad de preservar y fomentar la hacen los clientes de recurrir a este proce-
cepciones mutuas de las partes, de su capacidad única de la mediación como so. Por todas estas razones, es importante
interacción mutua, y de los problemas foro de intervención en conflictos es de reconocer que los programas de media-
importantes que las dividen. El trabajo vital importancia ya que más y más in- ción probablemente no florecerán a largo
de los mediadores dentro de este marco teresados recurren a la mediación para plazo si la práctica de la mediación no es
transformativo es ser capaz de facilitar ayudar en el tratamiento de una amplia guiada por metas claras y alternativas y si
la discusión sobre estos difíciles proble- gama de disputas. Pero los programas el proceso de mediación no demuestra su
mas culturales, raciales y étnicos, si es de mediación probablemente no sobre- valor único y singular.
que las propias partes desean plantear- vivirán si no preserva y promueve el va-
se estos problemas. En este sentido, la lor único de la mediación. Cuando quie-
práctica de los mediadores transforma- nes defienden y establecen programas 26 Cynthia J. Halberlin, nota 12, 377.
tivos es persistentemente provocadora de mediación no tienen claro lo singular 27 Este objetivo era particularmente
– trabaja con las perspectivas y orienta- que este foro puede ofrecer, es menos importante para esta organización porque
ciones de las partes a medida que sur- probable que los agentes instituciona- la cultura del Servicio Postal de Estados
Unidos de América era reconocida como
gen en el desarrollo de la interacción en les continúen financiando y apoyando
absolutamente contenciosa y negativa.
conflictos y apoya la discusión de estas el desarrollo de estos programas, espe- Los posibles efectos positivos sobre
diferencias. cialmente cuando ellos llegan a familia- la cultura en el lugar de trabajo eran
Sin embargo, como todo problema rizarse con una práctica mediadora que importantes para los líderes del Servicio
o tema que las partes puedan plantear es directiva o no se diferencia de los fo- Postal que fundaron este programa de
en mediación, los problemas culturales, ros disponibles de resolución de dispu- mediación.
28 Jonathan F. Anderson y Lisa Bingham,
étnicos o raciales solamente son facili- tas. Por otra parte, los críticos que ven
Upstream Effects from Mediation of
tados por el mediador si las partes de- que los programas de mediación no Workplace Disputes: Some Preliminary
ciden que esos problemas son impor- ofrecen un proceso alternativo, a menu- Evidence form the United States Postal
tantes de tratar y los plantean en sus do alegan que la mediación puede ser Service, 48 Labor Law Journal, 607-608
discusiones. No es responsabilidad del peligrosa para los clientes si ellos son (1997).
mediador identificar o sacar a relucir es- “aconsejados”, “influenciados”, o “impul- 29 Para una ilustración de una mediación
transformativa vinculada con problemas
tos problemas si es que las partes no los sados a llegar a acuerdos” sin adecuada
de connotación racial, ver el Caso de la
plantean. Pero la libertad que éstas tie- protección, formal y procesal, respecto
Casa Púrpura en Bush y Folger, nota 4,
nen para discutir cualquier problema de este tipo de presión por una terce- 131-214.
que deseen y la disposición del media- ra parte. Puesto que la mediación es un 30 Para discusiones críticas de la práctica
dor a trabajar con cualquiera de los pro- proceso privado e informal, estas críti- e implementación de la mediación, ver,
blemas que planteen, crea la posibilidad cas a menudo son susceptibles de una por ejemplo, Deborah Hensler, Suppose
para tratar profundamente las creen- percepción negativa de la mediación It´s Not True: Challenging Mediation
Ideology, 1 Journal of Dispute Resolution,
cias y visiones persistentes que las par- en su conjunto y contribuyen a dicha
81-89 (2002); Bernard Mayer, BEYOND
tes piensan que están en el corazón de percepción30. NEUTRALITY: CONFRONTING THE CRISIS
su conflicto29. En particular, directores Más importante aún, los propios clien- CONFLICT RESOLUTION, Jossey-Bass
de muchos programas de mediación co- tes serán reacios a seguir recurriendo a la (2004); Bush nota 3.
16  Joseph P. Folger

La mediación transformativa propor-


31 Para una discusión sobre la forma en
ciona un enfoque para la práctica que que las metas propias de la mediación
implica una experiencia singularmen- pueden ser implementadas en tribunales
te poderosa para quienes están en con- y otros escenarios institucionales,
flicto, porque confía en el poder de la ver Dorothy Della Noce, Joseph P.
interacción humana para liberar el po- Folger y James R. Antes, Assimilative,
Autonomous, or Synergistic Visions: How
tencial de las personas para la revalori-
Mediation Programas in Florida Address
zación y el reconocimiento. Más de diez the Dilemma of Court Connection, 3
años de experiencia de desarrollo y apli- Pepperdine Dispute Resolution Law
cación de la práctica transformativa en Journal, 11-38 (2002).
diversos contextos sugieren que mu-
chos clientes e interesados institucio-
nales coinciden con el propósito central
de este enfoque de la práctica. Muchos
interesados institucionales, incluyendo
jueces, administradores de programas, y
gerentes organizacionales, a menudo se
transforman en ardientes partidarios de
la mediación transformativa cuando en-
tienden los fundamentos conceptuales
e ideológicos de este enfoque y ven su
impacto sobre los conflictos y vidas de
los disputantes que participan en este
proceso. Sin embargo, es responsabili-
dad de los profesionales y responsables
del campo de la mediación el ser capa-
ces de articular su propósito transfor-
mativo y comprometerse con él en sus
prácticas31. A largo plazo, el éxito de la
mediación – núcleo del movimiento al-
ternativo de resolución de disputas– de-
penderá de la capacidad propia del cam-
po de la mediación para prever, articular
y poner en práctica un proceso de reso-
lución de conflictos regido por objetivos
claros, potentes y únicos.
Revista de mediación. Año 1. Nº 2. Octubre 2008.  17 

LA MEDIACIÓN TRANSFORMATIVA: UN CAMBIO


EN LA CALIDAD DE LA INTERACCIÓN EN LOS
CONFLICTOS FAMILIARES
TRANSFORMATIVE MEDIATION: CHANGING THE QUALITY OF
FAMILY CONFLICT INTERACTION1

ROBERT A. BARUCH BUSH* y SALLY GANONG POPE**


* B.A., Universidad de Harvard; J.D., Facultad de Derecho de Stanford. Profesor con la Distinción “Rains” de Derecho
para la Resolución Alternativa de Disputas, Facultad de Derecho de la Universidad Hofstra; Presidente del Instituto
para el Estudio de la Transformación del Conflicto.
** B.A., Universidad Carnegie Mellon; M.Ed., Universidad Cornell; J.D., Facultad de Derecho de la Universidad de
Michigan. Ex Directora Ejecutiva del Instituto para el Estudio de la Transformación del Conflicto; Ex Presidenta de la
Academia de Mediadores Familiares.

Resumen. Este artículo sobre la mediación transformativa ha sido estructurado para responder a tres
preguntas sobre la mediación en divorcios: ¿Por qué se utiliza este proceso?, ¿cuál es la naturaleza
básica de este proceso, y en particular el papel del mediador?, y ¿cómo trabaja el mediador con la partes
implicadas en este proceso? Responder a estas tres preguntas -por qué, qué y cómo-, le dará al lector una
adecuada visión general del modelo transformativo tanto en la teoría como en la práctica. Empezaremos
en esta parte por el “porqué” de la mediación transformativa, porque creemos que responder a
esta pregunta nos dará una base sólida que permitirá responder también a las otras dos preguntas.
Basándonos en esta respuesta daremos una breve descripción del proceso y del papel del mediador.
En la parte siguiente del texto, hablaremos extensamente del “cómo” de la práctica de la mediación
transformativa.
Abstract. This chapter on transformative mediation is organized as an answer to three questions about
divorce mediation: Why is this process being used? What is the basic nature of this process, and especially
the mediator’s role? How does a mediator work with the parties in this process? Answering these three
questions – why, what and how – will provide the reader a good overview of the transformative model
in theory and practice. We begin in this section with the “why” of transformative mediation, because we
believe that the answer to this question provides the only solid foundation for answering the other two.
Based on that answer, we offer a brief description of the process and the mediator’s role. Then, in the
following section, we discuss at greater length the “how” of transformative mediation practice.
Palabras clave: Mediación, mediación familiar, mediación en casos de divorcio, mediación transformativa,
transformación de conflictos, revalorización, reconocimiento.
Key words: Mediation, family mediation, divorce mediation, transformative mediation, conflict
transformation, empowerment, recognition.

1 El presente artículo fue publicado originalmente en J. Folberg, et al. (eds.): “Divorce and Family Mediation”. New York: Guilford Press, 2004, con la
referencia: Bush, R.A.B. & Pope, S.: “Transformative Mediation: Changing the Quality of Family Conflict Interaction”. La traducción de este artículo,
cuya autoría corresponde a “Revista de Mediación”, ha sido realizada por Marcelo Rodríguez Rivollier.
18  Robert A. Baruch Bush y Sally Ganong Pope

1. TEORÍA DEL diación. Es decir, estos objetivos reflejan fica” el conflicto para las personas, y qué
CONFLICTO el deseo de las partes de encontrar un procesos se consideran más útiles para
TRANSFORMATIVO: modo distinto de abordar el conflicto – responder a él. Según lo que nosotros y
distinto del que han experimentado en nuestros colegas llaman la teoría “trans-
EL PORQUÉ Y EL QUÉ su negociación privada y que creen que formativa” (Bush y Folger, 1994; Folger
DE LA MEDIACIÓN encontrarán mediante un proceso legal. y Bush, 2001), en el conflicto como fe-
TRANSFORMATIVA EN Buscan una alternativa mejor al “hacerlo nómeno social no se trata solo o exclu-
CASOS DE DIVORCIO ellos mismos” o a que los abogados (o in- sivamente de derechos, intereses o po-
cluso un juez) lo haga por ellos. Quieren der. Aunque implique todas estas cosas,
¿Por qué recurren las partes a los media- sentir que se controlan más a si mismos, el conflicto se refiere también, y quizás
dores familiares en casos de divorcio?, y y que controlan más el proceso. No quie- con mayor importancia, a la interacción
¿qué pueden hacer los mediadores para ren sentirse víctimas, o victimizar a la de las personas con otras como seres hu-
trabajar mejor con ellos? Las propias par- otra parte. Por el contrario, quieren aca- manos.
tes cuando acceden a la mediación dan bar el proceso sintiéndose mejor consi- En verdad hay que resolver algunos
distintas razones por las que han opta- go mismos y con el/la otro/a de lo que problemas cuando se acaba un matri-
do por la misma, y la mayoría de las razo- se sentían en aquel punto de frustración monio, dividir los bienes, establecer un
nes que alegan están dentro de alguna o impasse que les llevó a buscar la ayu- plan de organización familiar, por ejem-
de la siguientes categorías: ahorrar dine- da de un mediador familiar para elabo- plo, y las partes en efecto desean resol-
ro y tiempo, y evitar un proceso legal es- rar el final del matrimonio.  ver estos problemas. Sin embargo, la
tán a la cabeza de la lista; reducir la hos- Lo que normalmente escuchamos realidad indica que quieren hacerlo de
tilidad y el conflicto por su propio bien cuando las partes hablan de su expe- tal manera que se realce su sentido de
y por el bien de los hijos, y tener una or- riencia personal del conflicto en los ca- la propia competencia y autonomía sin
ganización familiar eficaz son también sos de divorcios y en otros casos es lo aprovecharse del otro. Se quieren sentir
razones importantes. Una de las partes siguiente: lo más duro de un conflicto orgullosos de ellos mismos por la forma
puede estar más interesada en ahorrar no es que sus derechos o intereses no en la que han manejado esta crisis vital,
tiempo y la otra en la protección de los se cumplan, por importantes que sean, lo que significa realizar cambios en una
hijos. Sin embargo, la mayoría coincide sino que el conflicto les lleva, o incluso interacción difícil en medio del conflicto
en que no ir a juicio es esencial. Salvo fuerza, a actuar con ellos mismo o con que se desarrolla entre ellos, en vez de
algunas excepciones, todos esperan al- los demás de una manera que conside- dar sencillamente las respuestas “correc-
canzar un acuerdo de divorcio justo. En ran incómoda o que incluso rechazan. El tas” a los problemas específicos. El coro-
general, las partes buscan que el caso se conflicto los aleja del sentido que tie- lario, que expondremos más adelante, es
“cierre”, buscan un resultado que les per- nen de su fortaleza o de su sentido de que para que la intervención en conflic-
mita superar el conflicto y seguir adelan- conexión con los demás, y de esta forma tos sea útil para las partes no se puede
te con su vida. desestabiliza y mina la interacción entre centrar sólo en la resolución de proble-
Los mediadores exponen objetivos ellos como seres humanos. En pocas pa- mas, o en la satisfacción de las necesi-
que reflejen las razones alegadas por labras, el conflicto precipita una crisis dades e intereses sino que ha de abor-
los clientes cuando decidieron ir a una en la interacción humana que las partes dar directamente la crisis de interacción
mediación. Algunos mediadores ponen consideran tremendamente molesta, con en sí misma.
el acento sobre la protección de los ni- lo que la ayuda para superar esa crisis La Figura 1 representa este fenóme-
ños, y otros en evitar un juicio, mientras es una parte fundamental de lo que las no, tal y como lo entiende la teoría trans-
que otros en el ahorro de tiempo y di- partes buscan en un mediador. formativa. En primer lugar, el conflicto
nero. Si consultan las páginas amarillas Esta percepción de por qué las partes genera, en casi todos aquellos a los que
de la ciudad en que viven verán algu- buscan la mediación se apoya no sola- afecta, un sentido de la propia debilidad
nos de los “argumentos de venta” que los mente en nuestra propia experiencia, e incapacidad. Para cada una de las par-
mediadores creen que son importantes sino también en lo que nos dice la teo- tes, el conflicto acarrea un sentido de re-
para la mediación. Seguramente encon- ría sobre el conflicto y su escalada. Las lativa debilidad, comparado con el es-
trarán todos estos puntos. No obstante, aportaciones de los campos de la co- tado previo al conflicto, en cuanto a la
en nuestra opinión, todos los ejemplos municación (McCorckle y Mills, 1992), la experiencia que tienen de la propia efi-
antes mencionados en relación con las psicología cognitiva (Beck, 1999), la neu- ciencia: un sentido de pérdida de con-
expectativas de las partes son un reflejo rofisiología (Goleman, 1995) y la psicolo- trol de la situación, acompañado por
de las profundas preocupaciones comu- gía social (Lind y Tyler, 1988), entre otros, confusión, duda, incertidumbre e indeci-
nes que motivan a las partes en la me- apoyan esta concepción de lo que “signi- sión. Este sentido general de “debilidad”
La mediación transformativa: un cambio en la calidad de la interacción en los conflictos familiares  19 

es algo que ocurre como respuesta hu- de feedback: cuanto más débil me sien- teriormente. Lo que más les molesta del
mana muy natural al conflicto; casi na- to, más hostil y cerrado me pongo en conflicto a las partes es la degradación
die es inmune a él, independientemente relación con el otro; y cuanto más hos- de la interacción en sí, y, por ello, lo que
de la “posición de poder” inicial. Al mis- til soy con el otro, más reaccionará en más buscan en un mediador, incluso más
mo tiempo, el conflicto genera un sen- mi contra; cuanto más débil me siento, que ayuda para la resolución de proble-
tido de ensimismamiento: en compara- más hostil y cerrado me pongo, etc. Este mas específicos es la ayuda para revertir
ción con la situación anterior, cada una círculo vicioso de desvalorización y de- la espiral descendente y devolverle a su
de las partes se centra más en si misma, monización es exactamente lo que quie- interacción una cualidad más humana.
se protege más, sospecha más, es más ren decir los expertos cuando hablan de Quizás no se pueda evitar una espiral de
hostil, cerrada e impermeable a la pers- “escalada del conflicto” (Rubin, Pruitt conflictos negativa, pero ¿qué se puede
pectiva de la otra persona (Beck, 1999; y Kim, 1994). La teoría transformativa hacer para revertirla?2
Goleman, 1995). considera esto más como “degradación
de las interacciones”. Antes del conflicto
FIGURA 1 existe algún tipo de interacción huma-
2 Por supuesto, lo que se hace para
na digna, independientemente del con- “resolver el conflicto” puede a veces
texto, entre personas de una familia, empeorar esa espiral descendente, como
un trabajo o un grupo. Incluso las pare- es el caso muchas veces de los procesos
jas que se divorcian tenían alguna for- legales. Muchas personas no desean
ma de interacción humana digna, e in- permanecer en una interacción destructiva,
alienante y demonizadora, porque
cluso amorosa. Luego surge el conflicto,
quien está en ese tipo de interacción es
e impulsado por este círculo vicioso de a la vez víctima y agresor, que es lo que
desvalorización y demonización, lo que significa estar en un estado tanto de
comenzó como interacción honesta se debilidad como de ensimismamiento.
degrada y se convierte en una interac- Si el conflicto tiende a posicionar a las
ción negativa, destructiva, alienante y partes como víctimas y como agresores a
la vez, ¿por qué responder con un proceso
demonizadora, por parte de todos.
que refuerza dicho estado. Aunque los
Esto es lo que representa la espiral
procesos legales formales ayude a las
descendiente que aparece en la parte iz- partes a reclamar derechos importantes,
quierda de la Figura 1. La interacción las deja en algún sentido como víctimas
en cuestión no acaba cuando comienza permanentes (Wexler & Winick, 1996). Es
el conflicto sino que se degenera hasta decir, los procesos legales hacen que las
partes se sientan menos valoradas, más
el punto de la alienación y la destruc-
demonizadas y demonizadoras de lo que
En resumen, por muy fuerte que sea ción mutua. De esto se trata la escalada
se sentían antes del mismo. Muchas no se
una persona, el conflicto la propulsa a del conflicto o la degradación en espi- sienten cómodas con el precio que han
una relativa debilidad. Por muy consi- ral. Cuando los países se ven atrapados pagado, incluso aunque hayan ganado, o
derada que una persona sea con los de- en esa espiral, el resultado es lo que he- aunque sientan que se han preservados
más, el conflicto la propulsa al ensimis- mos visto tantas veces en las últimas sus derechos. De hecho, ni siquiera los
mamiento, a centrarse en si misma. Esto décadas: la guerra, o incluso algo peor abogados que los han representado
escapan a la dureza del proceso en el que
no ocurre porque los seres humanos que la guerra si es que esto es posible.
han trabajado. Esto no quiere decir que los
sean “defectuosos” de alguna manera. Para aquellas familias que se ven atrapa- juicios no sean una institución necesaria.
Sino que esto se produce porque el con- das en esta espiral de conflictos, el re- Creemos firmemente en la importancia de
flicto tiene el poder de afectar a la expe- sultado es la desintegración de la fami- los abogados y en los derechos legales y
riencia que tenemos de nosotros y de los lia, y la casa se convierte en un campo en reclamar esos derechos en tribunales
demás, en el contexto del matrimonio y de batalla entre adversarios. o instancias semejantes, porque muchas
veces son necesarios. Por ello, afirmamos
el divorcio al igual que en cualquier otro Partiendo de esta concepción de lo
el valor de los procesos legales; pero, como
tipo de situación conflictiva. que implica y “significa” el conflicto para muchos otros, sugerimos que sirven como
Sin embargo, hay que agregar algo las partes, ¿dónde entra en escena la in- recurso último y no primero, porque el
más. Como sugiere la flecha circular de tervención en los conflictos? En concre- precio de llegar a juicio es muy alto, no
la Figura 1, las experiencias de debilidad to, ¿qué buscan las parejas que están en en los términos materiales en los que
y ensimismamiento no se producen de proceso de divorcio cuando solicitan los normalmente pensamos sino en términos
humanos, en los impactos negativos del
manera independiente, sino que se re- servicios de un mediador? La respuesta
proceso sobre la interacción humana.
fuerzan mutuamente en un mecanismo surge de lo que hemos mencionado an-
20  Robert A. Baruch Bush y Sally Ganong Pope

En el modelo transformativo, revertir Lo que más buscan (las gativo de debilidad y ensimismamiento.
la espiral descendente es el valor primor- Pero también es cierto que las personas
partes) en un mediador
dial que la mediación ofrece a las partes no necesariamente permanecen atrapa-
para sus conflictos familiares. Dicho va-
es la ayuda para revertir das en ese ciclo. El conflicto no es es-
lor va más allá de la dimensión de ayuda
la espiral descendente tático. Es un fenómeno emergente y di-
a las partes para que lleguen a un acuer- y devolverle a su námico en el que sí pueden entrar las
do sobre cuestiones causantes de dispu- interacción una cualidad partes, y de hecho entran, y que cam-
ta. Habiendo llegado o no a un acuerdo, más humana bia de forma notable. Pasan de la de-
la ayuda que más buscan las partes en bilidad a la fortaleza, tranquilizándose
los conflictos familiares (probablemente conflicto la espiral destructiva provoca- (en términos más específicos), viendo
en todos los conflictos) implica ayudar- da por el conflicto?, ¿a partir de qué re- más claro, con mayor confianza, más co-
las a salir del círculo vicioso de desvalori- cursos se genera esa transformación?, y, nectadas y con mayor decisión. Pasan
zación, falta de respeto y demonización algo muy importante para este artículo, del ensimismamiento a dar respuestas,
– alienación tanto para uno mismo como ¿cuál es el papel que desempeña el me- y están más atentas, abiertas, confiadas
para los demás-; porque sin acabar o sin diador en ese proceso? Parte de la res- y con respuestas a la otra parte (Beck,
cambiar ese círculo, las partes no pueden puesta a esta pregunta es que el recurso 1999; Goleman, 1995).
ir más allá de la interacción negativa que fundamental es la propia humanidad de
las tiene atrapadas, y no pueden escapar las partes: su fortaleza esencial y su ho- FIGURA 2
de sus efectos dañinos. nestidad y compasión esenciales como se-
Como hemos indicado al comienzo de res humanos. La teoría transformativa del
este artículo, las parejas en situación de conflicto reconoce, como hemos indicado
divorcio explican a menudo que no es más arriba, que el conflicto tiende a una
un simple acuerdo lo que quieren alcan- espiral descendente, a una escalada a me-
zar sino que el caso se “cierre”, salir de dida que se degrada la interacción, debi-
la amarga experiencia conflictiva y se- do a la susceptibilidad que tenemos como
guir adelante con sus vidas. Pero si no seres humanos para experimentar la de-
se revierte el círculo negativo del conflic- bilidad y el estar absortos en uno mismo
to – si las partes en divorcio no regene- cuando se presenta un desafío repetido.
ran de alguna manera el sentido de su Pero la teoría también sostiene, basán-
propia fortaleza personal y no desarro- dose en lo que algunos llaman la teo- Las flechas que van de izquierda a de-
llan la capacidad de entender al otro – es ría “relacional” de la naturaleza humana, recha en la Figura 2 representan dichos
poco probable que puedan seguir ade- que los seres humanos tienen igualmente cambios, los movimientos que hacen las
lante y estar en paz consigo mismos, y capacidades inherentes de fortaleza (in- partes cuando pasan de una situación
mucho menos con el otro. En efecto, sin dependencia/autonomía) y de respuesta de debilidad a una de fortaleza, y de es-
un cambio en la interacción durante el (conexión/compasión), y una resiliencia tar absortos en sí mismos a darse res-
conflicto, las partes quedan incapacita- moral inherente que permite a estas ca- puestas mutuamente. En la teoría trans-
das, aunque se haya alcanzado un acuer- pacidades superar las tendencias a la de- formativa del conflicto estos cambios
do sobre algunas cuestiones concretas. bilidad y el cerrarse en uno mismo (Bush dinámicos se llaman “Revalorización”
La confianza en las propias competen- y Folger, 1994; Della Noce, 1999). Cuando y “Reconocimiento” (Bush, 1996; Bush
cias para manejar los desafíos de la vida estas capacidades están activadas, la es- y Folger, 1994). Por otra parte, y como
sigue debilitada, y su habilidad para con- piral de conflictos se puede revertir y se sugiere la figura, existe igualmente un
fiar en los demás en otras relaciones si- puede regenerar la interacción – a ve- efecto de feedback reforzante en esta
gue en tela de juicio. El resultado puede ces sin que intervenga la presencia de parte de la figura. Cuanto más fuer-
ser un daño duradero en la capacidad de un mediador. te esté, más abierto estaré a ti. Cuanto
las partes para funcionar, no sólo en las La Figura 2 amplía la imagen pre- más abierto esté a ti, más fuerte te sen-
relaciones familiares sino en las relacio- sentada con anterioridad e ilustra jus- tirás tú; cuanto más abierto estés tú a mí,
nes en general. Por lo tanto, “seguir ade- tamente el potencial positivo de la in- más fuerte estaré yo. En efecto, cuanto
lante” significa necesariamente salir de la teracción en los conflictos. Es verdad, más me abra a ti, me sentiré más fuerte,
interacción negativa del conflicto en sí; como hemos visto con cientos de per- sencillamente porque estoy más abierto
las partes reconocen esto intuitivamente sonas en los distintos contextos en los a ti. Es decir, la apertura exige y crea un
y buscan ayuda para llevarlo a cabo. que hemos trabajado, que las partes en sentido de fortaleza, de magnanimidad.
Pero, ¿cómo revierten las partes en conflicto tienden a caer en un ciclo ne- Por ello también existe un movimiento
La mediación transformativa: un cambio en la calidad de la interacción en los conflictos familiares  21 

circular entre la fortaleza y la actitud de tes para pasar de una situación de debi- proceso o con el resultado); y (2) fo-
respuesta, en cuanto comienza a apare- lidad y ensimismamiento a dar respues- mentar el cambio para el reconoci-
cer. Pero no se trata en este caso de un tas. La Figura 2 en su totalidad refleja miento, animando y apoyando – pero
círculo vicioso sino de un círculo virtuo- los efectos de la mediación en una in- nunca forzando – el esfuerzo hecho
so. Un círculo virtuoso de transforma- teracción en medio de los conflictos: la personalmente por cada una de las
ción del conflicto. transformación y regeneración de la in- partes para entender mejor la pers-
¿Por qué “transformación del conflic- teracción humana entre las partes – de pectiva del otro (las prácticas especí-
to”? Porque a medida que las partes se lo negativo y destructivo a los positivo ficas relacionadas con estos objetivos
revalorizan y reconocen los cambios, y y constructivo – incluso aunque se si- se indicarán más adelante)
a medida que los cambios se van refor- gan produciendo conflictos. En esta ima- El modelo transformativo no ignora la
zando gradualmente en un círculo vir- gen, el mediador se coloca, como si dijé- importancia que tiene resolver proble-
tuoso, la interacción en su conjunto em- ramos, en la parte inferior de la misma, mas específicos; pero asume que, si los
pieza a modificarse y regenerarse. Pasan dando un tipo de apoyo específico que mediadores hacen el trabajo que acaba-
de una interacción negativa, destructiva, ayuda a las partes para el cambio ha- mos de describir, es muy probable que
alienante y demonizante a una interac- cia la revalorización y el reconocimiento las partes hagan cambios positivos en
ción positiva, constructiva, de conexión y volver a conectarse con sus capacida- su interacción y, por consiguiente, en-
y humanizante, pese a que sigan exis- des inherentes de fortaleza y respuesta, cuentren términos de resolución acep-
tiendo conflictos y desacuerdos. Revertir cuándo y cómo decidan hacerlo. table para ellas mismas cuando dichos
de esta forma el ciclo de conflictos y ha- Esta imagen general nos conduce a la términos existan de verdad. Y lo que es
cer que pase de negativo y destructivo definición de la mediación en sí y al pa- más importante, habrán revertido la es-
a positivo y constructivo es lo que repre- pel del mediador, en el modelo trans- piral de conflictos negativa y habrán em-
senta la flecha en espiral ascendente de formativo, que difiere claramente de las pezado a restablecer un modo de inte-
la derecha de la Figura 2. descripciones normales que se encuen- racción positivo y de conexión que les
Las claves para esta transformación de tran en el material formativo y en la bi- permita seguir adelante en pie de igual-
la interacción en medio de los conflictos bliografía sobre la mediación. dad tanto durante como después de ha-
son los cambios de revalorización y reco- En el modelo transformativo: ber resuelto cuestiones concretas – o in-
nocimiento que hacen las partes por sí – Se define a la Mediación como un cluso aunque no se puedan resolver.
mismas. Poco importa lo pequeño y apa- proceso en el que una tercera par- El modelo transformativo sostiene
rentemente insignificantes que sean es- te trabaja con las partes en conflic- que éste es el gran valor que ofrece la
tos cambios que siguen acumulándose, to para ayudarlas a cambiar la cua- mediación a familias en conflicto: pue-
pero pueden transformar toda la inte- lidad de su interacción y pasar de lo de ayudar a que las personas manejen
racción. ¿Es difícil que se produzcan es- negativo y destructivo a lo positivo y los conflictos de una manera distinta.
tos cambios? Por supuesto lo es, en par- constructivo, cuando exploren y ha- Puede también ayudar a las personas a
ticular para las partes que se han visto blen sobre cuestiones y posibilidades que aprovechen las oportunidades pe-
superadas por el sentido de debilidad y para la resolución del conflicto. queñas pero cargadas de sentido y las
de estar absortas en ellas mismas pro- – El papel del mediador es ayudar a que usen para la revalorización y el reconoci-
vocado por el conflicto. Es difícil, pero las partes lleven a cabo cambios po- miento interpersonal que es lo que hace
es tremendamente posible. En el mode- sitivos en su interacción (cambios que el conflicto se reduzca y se suavice
lo transformativo estos cambios en las de revalorización y reconocimiento) (de esta forma, habiendo encauzado la
dimensiones de revalorización y recono- apoyándolas para que ejerciten sus parte más amarga aunque siga existien-
cimiento proporcionan el “valor añadi- capacidades de fortaleza y respues- do el conflicto, éste ya no es deshumani-
do” que los mediadores ponen sobre la ta mediante la deliberación, toma de zante y demonizador). El modelo puede
mesa (Antes, Folger y Della Noce, 2001; perspectiva, comunicación y toma de hacer que la interacción en medio de los
Bush, 1996). decisiones. conflictos no sea alienante, tanto para la
Lo que más desean de los mediadores – Los objetivos primordiales del media- persona en sí como para la otra perso-
las partes en divorcio, y lo que de he- dor son: (1) fomentar cambios de re- na – pese a que el conflicto continúe. La
cho pueden proporcionar los mediadores valorización, apoyando – nunca su- mediación puede ayudar, de esta for-
– con las habilidades adecuadas y cen- plantando – la deliberación y la toma ma, a las partes en situación de divorcio
tralizando con propiedad la mediación, de decisiones de cada una de las par- a que de verdad “sigan adelante con sus
como indicaremos más abajo – es ayu- tes, en aquellos momentos de la se- vidas”, con capacidad para vivir una vida
da y apoyo para estos cambios pequeños sión en la que éstas tengan que to- restaurada – en la que se tiene un sen-
pero fundamentales que hacen las par- mar una decisión (en relación con el tido de la propia capacidad y habilidad
22  Robert A. Baruch Bush y Sally Ganong Pope

para relacionarse con los demás. lidad” del mediador transformativo es que deberá aprovechar para la transfor-
La idea de lo que puede y debe ser la recordar el “por qué y el qué” de la me- mación de la interacción.
mediación para la visión transformati- diación en divorcios desde esta pers- El mediador debe saber cómo recono-
va, como hemos demostrado más arriba, pectiva. El mediador transformativo cer estas oportunidades; en otras pala-
está basada en la práctica y en la teoría. tiene en verdad un trabajo muy impor- bras, el mediador tiene que saber qué
A partir de los conceptos de la psicolo- tante: apoyar a las partes cuando ha- está escuchando y qué busca. En efec-
gía, las comunicaciones y otros campos blan sobre los problemas, y ayudar para to, el mediador aprende a escuchar el
de estudio, hemos comprendido por qué que las partes pasen de una situación intercambio que se produce entre las
la transformación del conflicto es tan de debilidad a una de fortaleza, y de partes de una forma completamen-
importante, y cómo puede ocurrir teóri- estar ensimismadas a dar respuestas al te nueva, situándose en un nivel nue-
camente a través de la mediación. De las otro – revalorización y reconocimien- vo y con un nuevo lenguaje, el lenguaje
partes en mediación con las que hemos to. Entender y aceptar esta misión, y de la transformación del conflicto. Por
trabajado y estudiado a lo largo de los confiar en el valor que tienen para las ello, el mediador debe dominar el voca-
últimos años, hemos aprendido que esta partes, es esencial en todo aquello que bulario de la revalorización y el reco-
promesa teórica de lo que puede ofrecer realiza el mediador. Le permite estar nocimiento, empezando con los signifi-
la mediación es real. No es una visión en sintonía con el tipo de interacción cantes de debilidad y ensimismamiento
mágica y tampoco ingenua. Pero en caso que tienen las partes, y con las indica- (Moen, Hudson, Antes, Jorgensen y
de considerarla ingenua, es fe ingenua ciones de debilidad individual y ensi- Hendrikson, 2001). Por ejemplo: “¿Qué
en que la fortaleza humana y la hones- mismamiento. Cuando están presentes tengo que hacer?” demuestra que una
tidad llevan en sí la verdad más profun- la debilidad y el ensimismamiento el de la partes ve al mediador como aquel
da. La promesa que ofrece la mediación mediador considera estos estados como que toma las decisiones y depende de
es real, pero no porque los mediadores oportunidades para la revalorización él. “Estoy confundido/a”, expresa fal-
aporten conocimientos expertos o sabi- y el reconocimiento. Responde, en los ta de claridad, y quizás incertidumbre.
duría, o porque den asesoramiento para momentos precisos, con varios tipos de “¡Basta ya!” indica emociones y senti-
la resolución de los problemas y dificul- intervenciones sencillas pero eficaces, mientos fuertes y demuestra un sentido
tades a los que se enfrentan las parejas. las cuales se utilizan en toda la sesión de indefensión o frustración. “¿Qué es-
La promesa es real porque hay media- para dar apoyo a la transformación del pera de alguien así?” indica una visión
dores sensatos que ayudan a las partes conflicto – que normalmente considera negativa de la otra parte. “No es como
con su propio trabajo, a crear un espacio la esencia del proceso. yo” o “Usted no entiende lo que ha sido
para que se desarrolle y siga ese trabajo, para mí” son peticiones de comprensión
y – lo que es más importante – perma- Habilidades fundamentales: que sugieren la experiencia de la falta
necer apartados del camino que empren- aprender el vocabulario de reconocimiento.
den las partes. Los mediadores transfor- de la revalorización y el Un mediador que escuche desde la
mativos permiten a las partes y confían reconocimiento teoría transformativa no pasará por alto
en que ellas encuentren su propio ca- Para percibir las oportunidades de apoyo o rechazará este tipo de comentarios y
mino en el conflicto, y aún más impor- a la revalorización y el reconocimiento, no pensará que las partes “se resisten”
tante, que se encuentren a si mismas y el mediador presta atención a las claves o que sencillamente “se desentienden”.
al otro. En la parte siguiente del artícu- conversacionales que dan las partes en Estos comentarios se habrán de tener en
lo, hablaremos sobre algunas cuestiones las interacciones inmediatas entre ellos cuenta como verdaderos indicadores de
prácticas específicas que pueden utilizar – lo que hacen y dicen. El mediador per- oportunidades para modificar la interac-
los mediadores para hacer todo esto. manece “en el momento” que se produce ción en el conflicto. En este nuevo len-
la conversación entre las partes para ver guaje, cada expresión que transmite la
y oír lo que dicen. Entiende que, cuando idea de “Me siento débil”, en cualquier
2. TRADUCIR LA TEORÍA comienza la mediación, las partes qui- forma que adquiera, es una oportunidad
A LA PRÁCTICA: ¿CÓMO zás no puedan hablar de los problemas para un cambio mediante la revaloriza-
o escucharse de forma eficaz y produc- ción hacia una mayor fortaleza. Cada ex-
TRABAJA EL MEDIADOR tiva, o quizás estén confundidas en re- presión que transmite la idea de “Estoy
TRANSFORMATIVO? lación con lo que quieren. Como conse- atrapado en mi propia perspectiva y se-
cuencia, el mediador se puede centrar parado de la otra parte”, en cualquiera
¿Cómo traducimos la teoría transforma- primero en escuchar y observar los in- de sus variaciones, es una oportunidad
tiva del conflicto en prácticas especí- dicadores de debilidad o de ensimisma- para un cambio mediante el reconoci-
ficas de mediación? La primera “habi- miento, porque estos serán los puntos miento hacia dar más respuestas. 
La mediación transformativa: un cambio en la calidad de la interacción en los conflictos familiares  23 

Una vez que el mediador consigue tra- partes está diciendo, utilizando palabras usted cree que la casa del campo es
bajar con el lenguaje de la transforma- semejantes a las empleadas por la par- totalmente suya y que Lois no de-
ción del conflicto, tiene que ser capaz te, incluso (o especialmente) cuando el bería compartirla con usted. Usted
también de dar respuestas de apoyo que lenguaje es fuerte, alto, negativo o muy compró la casa antes de casarse, y
ayuden a las partes a que hagan cambios expresivo. El mediador no suaviza el len- después de casarse y de haber pa-
de revalorización y reconocimiento, pero guaje de la parte o quita las “puñala- sado mucho tiempo en esa casa, le
sin obligar, dirigir o sin tener ningún das”. Por ejemplo, el mediador no cam- hizo muchos arreglos. Tiró tabiques
plan específico para las partes. bia la ira en una petición de cambio, interiores, le cambió las ventanas,
sino que sencillamente reconoce la ira construyó una habitación nueva,
Habilidades fundamentales: expresando lo que ha oído. Utilizando hizo el techo nuevo, y puso las ta-
respuestas de apoyo un lenguaje exacto o similar, sin distor- blillas exteriores. Dice que vale mu-
Si entendemos que uno de los puntos sión o sin rebajarlo, el mediador deja un cho más ahora, que usted ha traba-
clave de la mediación transformativa espacio para que el participante decida jado mucho para hacer que el valor
(Folger y Bush, 1996) es que “los peque- si aumenta la ira o los comentarios ne- de la casa aumente, y que entonces
ños pasos cuentan”, el mediador iden- gativos, que se explique más, o que se la casa es suya”
tificará los cambios que se producen en los replantee y los enmiende para redu- En este breve ejemplo, es evidente
las partes e indicará que se están produ- cir la hostilidad o la exageración. Todo que el reflejo del mediador puede ayu-
ciendo cambios en la revalorización y el esto puede ocurrir y en efecto ocurre. El dar a John a escucharse a sí mismo y a
reconocimiento, y que están empezan- reflejo es de gran utilidad para ayudar a que piense en lo que está diciendo, que
do a notarse la fortaleza y el hecho de que la parte piense sobre algo que le pa- reflexione y vea si quiere decir algo más
dar respuestas. Puesto que el objetivo rece que no está claro o que es comple- o modificar algo de alguna manera, y
del mediador es dar apoyo para que se jo, o ayudar a una de las partes que cree decidir qué es lo próximo que va a decir
pase de la debilidad a la fortaleza y del que lo dice es incierto o ambiguo. De o hacer. También puede ayudar a Lois a
ensimismamiento a la actitud de dar res- esta forma, el reflejo permite a la par- escuchar y considerar lo que está dicien-
puestas, el mediador tiene que observar te “escucharse y hablarse a sí misma”, y do John, sin tener la presión de una res-
y escuchar con atención a medida que al hacer esto se obtiene claridad y con- puesta inmediata, y decidir lo que pien-
las partes van hablando. fianza en relación con lo que se dice. sa al respecto. En resumen, esto puede
Escuchar con atención, junto con la También puede brindar a la otra parte ayudar a ambas partes mediante la re-
observación de lo que dicen las par- una oportunidad para oír algo que no valorización, una ayuda pequeña pero
tes mediante el lenguaje corporal es así haya oído o entendido cuando ese algo significativa.
una habilidad básica y se utiliza cons- se dijo por primera vez. El efecto gene- Poner en práctica este tipo de refle-
tantemente a lo largo de la mediación. ral del reflejo es “amplificar” la conver- jo puede que suene sencillo y fácil: sólo
Los matices del lenguaje manifestados sación para ambas partes, hacer que lo hay que escuchar y decir lo que se ha
por las partes cuando están hablando se dice sea más audible para que las par- oído decir a una de las partes. De hecho,
son indicadores de cambios esenciales, tes se entiendan a ellas mismas, y una no es para nada fácil. Oír realmente lo
y el lenguaje corporal es tan importan- a la otra mejor. que se dice, oír y reflejarlo, sin modifi-
te como las palabras que de verdad se A continuación, un breve ejemplo de carlo o sin juzgar su validez o el posible
dicen. Escuchar con atención no tiene reflejo en la práctica, durante una impacto que tenga es en realidad muy
otro objetivo que el de oír lo que se dice mediación en caso de divorcio sobre difícil. En primer lugar, el medidor no
o se trata de decir (O’Reilly, 1998). Es la separación de bienes: tiene que reforzar o endurecer la pos-
estar totalmente presente para la per- El marido, John, dice, “La casa del tura de una de las partes, o no se debe
sona que está hablando. Una escucha campo es mía. La compré antes de pensar que está de acuerdo con esa pos-
buena y profunda posibilita la utiliza- casarnos. Después de casarnos, y de tura; ni tampoco debe ignorar implícita-
ción de otras habilidades fundamenta- pasar mucho tiempo ahí, la restau- mente la consideración de normas lega-
les como el reflejo, el resumen, y la revi- ré yo mismo. Tiré tabiques interio- les u otras que contradigan esa postura.
sión. Sin la habilidad para escuchar con res para abrirla un poco, le puse las Además, el mediador puede preocupar-
atención será imposible realizar una me- ventanas y construí otra habitación. se por que una parte que escucha objete
diación transformativa eficaz. ¡Ah!, le cambié el techo y le puse que a la otra parte “se le preste dema-
El Reflejo es otra respuesta de apo- las tabillas de cedro en el exterior. siada atención”, en un ambiente donde
yo primordial. Al reflejar un comentario Ahora se ha revalorizado, y no pien- todos los temas son personales y emo-
de una de las partes, el mediador dice so compartirla con ella”. cionales. Para evitar estos escollos, el re-
sencillamente lo que oye que una de las El reflejo del mediador sería: “Entonces flejo debe tener un tono y una conducta
24  Robert A. Baruch Bush y Sally Ganong Pope

tentativos, que indique que el mediador Utilizando un lenguaje dice que los dos han trabajado mu-
está intentando “captar” lo que se está cho para que la casa esté como está
exacto o similar,
diciendo, para ayudar a las partes a que ahora, que usted también trabajó en
tomen una decisión y con su comunica-
sin distorsión o sin la restauración, haciendo los planos,
ción, sin introducir juicios o estándares
rebajarlo, el mediador decorando, poniendo el papel pinta-
legales o de otro tipo. El mediador tam- deja un espacio para do, y limpiando.
poco se tiene que permitir distraer del que el participante “Y, además, aparte del trabajo realiza-
núcleo de lo que dicen las partes, ni si- decida si aumenta la do, también piensan diferente en lo
quiera porque sienta que la otra parte ira o los comentarios que representa la casa para cada uno
está esperando con impaciencia tomar la negativos, que se de ustedes en este momento. Para
palabra. Mantener la calma y la presen- explique más, o que usted, Lois, la casa es la residencia
cia que requiere estar centrado en este se los replantee y los principal, y usted “se ha entrega-
tipo de cuestiones es muy difícil.
enmiende para reducir do en cuerpo y alma”, citando sus
Una vez que las partes empiezan a palabras textuales. Piensa también
hablarse directamente una a la otra, el
la hostilidad o la que es un bien que deberían dividir-
Resumen se puede presentar como la me-
exageración se (igual que la pensión). Mientras
jor respuesta, en lugar del reflejo. De he- que para usted, John, la casa es so-
cho, en la mediación según el modelo decorara. Decías que era nuestra casa lamente suya, y es de hecho “todo
transformativo, las partes suelen empe- del campo, pero era donde más estába- lo que tiene”, según ha dicho, algo
zar a hablarse directamente, y por perío- mos. Me entregué a esa casa en cuer- con lo que contaba para su jubila-
dos de tiempo largos. La participación del po y alma” ción. Por lo tanto, hay distintas con-
mediador en la conversación puede que John: “¡Viviste ahí, vale! Pero es todo cepciones sobre quién va a quedar-
sea mínima en esos períodos, pero cen- lo que tengo. Pensaba que iba a ser se con la casa”.
trarse en escuchar seguirá siendo un re- mi lugar después de la jubilación. No Este ejemplo ilustra tanto el valor
quisito para el mediador. Ante esta si- me la puedes quitar” como la dificultad de poner en prácti-
tuación, se utilizará menos el reflejo, y Lois: “Si tuvieses una pensión, debe- ca el resumen. Resumir se utiliza a me-
resumir será la respuesta más probable rías compartirla conmigo. ¿Entonces nudo cuando las partes han tenido una
cuando el mediador interviene en la con- por qué es distinto con la casa?” conversación muy larga, y cuando llegan
versación. La diferencia entre el reflejo John: “Yo hice todo el trabajo. Era mí naturalmente a una pausa. También es
y el resumen es importante. En el refle- casa. Yo la compré” útil cuando las partes no saben “cuál es
jo, el mediador habla a y con una de las Lois: “Pero yo también estuve en esa el próximo paso” o cuando se encuen-
partes, e implica directamente a esa par- casa. Trabajé contigo. ¿Quién puso el tran estancadas. Puesto que durante la
te, y permite que la otra parte “escuche” papel pintado? ¿Quién hizo los pla- conversación se han cubierto varios te-
desde una distancia de seguridad. En una nos de la construcción? ¿Te has ol- mas, con el resumen se proporciona una
situación de resumen, el mediador habla vidado de eso?” revisión del tema que han hablado y de
a y con las dos partes e incluye grandes John: “Te estás quedando conmigo” lo que han dicho. Les ayuda a las par-
bloques, o “trozos” de la conversación y Lois: “¡Por favor! Es imposible hablar tes a recordar lo que estaban tratando
la interacción de las partes. Por esta ra- contigo” y a tomar decisiones sobre los pasos a
zón, es complicado dar un ejemplo de re- Asumiendo que la conversación se re- seguir con más información. Sin embar-
sumen realista en un espacio tan corto. baja o “hay una pausa”, en ese momen- go, por este motivo hacer un buen resu-
Sin embargo, y a modo de ilustración, to el mediador puede proponer este re- men puede ser difícil: el mediador debe
pensemos en la continuación de la con- sumen: ser capaz de recordar y describir todo lo
versación a la que nos referíamos antes “Está claro que a ambos la casa les ge- que se ha dicho, y desarrollar esta ha-
sobre la casa en el campo. Imaginemos nera fuertes sentimientos, pero tam- bilidad es en sí difícil.
que el marido responde al reflejo del me- bién hay fuertes diferencias con la Por otra parte, al igual que el refle-
diador diciendo, “Lo ha entendido bien. casa. En primer lugar, tienen una jo, el resumen es inclusivo. El mediador
Ella no se queda la casa. De ninguna idea distinta del esfuerzo de cada no elige de entre las cosas que se han
manera, y me da igual lo que diga” uno y de lo que cada uno ha hecho dicho, no “rebaja” lo que se ha dicho
Entonces Lois irrumpe en la conver- por la casa. John, usted ha dicho que y no quita nada, sobre todo aquellas
sación y dice, “¡No me lo puedo creer! ha hecho gran parte de los trabajos cuestiones intangibles. El resumen no
Cuando estábamos juntos era mi casa. de restauración, y que ese trabajo es un monólogo educativo que hace el
Me dejabas limpiarla. Quisiste que yo la ha revalorizado la casa; y Lois, usted mediador, y éste no tiene un programa
La mediación transformativa: un cambio en la calidad de la interacción en los conflictos familiares  25 

o una dirección concreta. Es una he- portantes. En la mediación transformati- pone complicada”. Este enfoque de la
rramienta muy potente para dar apoyo va se utilizan las preguntas para abrir la mediación exige valor, un valor que vie-
a la revalorización y el reconocimien- puerta e invitar a las partes a seguir con ne de la convicción. El valor de permitir
to cuando pone de manifiesto las dife- la conversación. La pregunta “¿Quiere y ayudar a que las partes trabajen sus
rencias entre las partes y las opciones decir algo más respecto a esto?” es de diferencias, incluso las diferencias ex-
que tienen. Pero todas estas razones este tipo de preguntas, pero hay mu- presadas en medio del caos, la confusión
son un reto. Requiere que el mediador chas otras. Sin embargo, el mediador no y un alto grado de conflicto, es esencial
se resista a enfatizar sobre “cuestiones utiliza las preguntas según sus propios para el mediador transformativo. Deberá
comunes” superficiales y que subraye objetivos, como por ejemplo recabar in- ser capaz de resumir la confusión y las
en su lugar las “líneas de falta” más formación o entender de qué están ha- diferencias, así como los conceptos ne-
profundas en las conversaciones de las blando las partes. Estas tienen la infor- gativos que pueden expresar cada una
partes, porque ahí reside el mayor po- mación que necesitan, pero si necesitan de las partes. El valor de hacer todo esto
tencial para la revalorización y el reco- más lo descubrirán por si solas a su de- proviene de la confianza en las partes y
nocimiento. bido tiempo. en su capacidad para hacer cambios de
Sin ninguna otra habilidad, el media- Hay otras respuestas que pueden ser revalorización y reconocimiento y de to-
dor puede mediar con eficacia y prestar útiles para el cambio hacia la revalori- mar las mejores decisiones para sí mis-
apoyo utilizando solamente la escucha, zación y el reconocimiento. El silencio mas y sus familias. 
el reflejo y el resumen. La Revisión, sin es una respuesta natural de las partes Este enfoque requiere igualmen-
embargo, es otra de estas habilidades a una conversación intensa. Permitirse te un cierto grado de tino en el uso
esenciales y normalmente acompaña al tiempo para el silencio es una importan- de las respuestas. Un mediador “a car-
reflejo y al resumen. La revisión puede te respuesta del mediador. Cuando se ha go” interferirá con la revalorización de
usarse al acabar un resumen cuando el dicho o ha ocurrido algo fuerte duran- las partes y reducirá el potencial de las
mediador le pregunta a las partes “¿Cuál te la interacción entre las partes es útil mismas para el cambio. Por el contra-
es el próximo paso que quieren dar?” dejar sencillamente que éstas decidan rio, el mediador transformativo se da
A menudo se utiliza como intervención cómo quieren responder aunque se pro- cuenta de que sus reflejos o resúme-
cuando parece que las partes han lle- duzca un largo silencio. Por otra parte, nes pueden no ser del todo acertados,
gado a un punto en la mediación en el el contacto visual, la expresión facial y y que se los debe presentar de tal ma-
hay que tomar una decisión, y les da la los gestos son también parte de la co- nera que se anime a las partes a co-
oportunidad de tomar una decisión cla- municación del mediador. Simplemente rregirlos. Del mismo modo, las pregun-
ra. Cuando hay una bifurcación en el ca- con mirar a la otra parte cuando una tas a las partes se deberán hacer de tal
mino, es útil para el mediador señalarlo de las partes ha acabado de hablar, el forma que éstas puedan abstenerse de
y preguntarle a las partes qué dirección mediador puede enviar el mensaje in- contestarlas si así lo deciden. El men-
quieren tomar. Por ejemplo, si las partes voluntariamente de pedirle que hable, saje tanto de las palabras como del “es-
empezaron a hablar de un tema y de re- pero esto puede presionar a esa parte tilo” del mediador ha de indicar que
pente pasan a otro y luego a otro más, si no está preparada para responder. En se trata del proceso de las partes y no
el mediador puede resumir la conversa- otras palabras, puesto que el silencio y del mediador.
ción y preguntarle a las partes si quie- los mensajes no verbales se pueden uti- Los párrafos precedentes describen
ren seguir hablando de algunos de los lizar tanto de forma directiva como de los “cómo” fundamentales de la media-
temas ya mencionados o pasar a otras apoyo, el mediador ha de considerarlos ción transformativa. Son las habilida-
cuestiones. tan concienzudamente como toda comu- des primordiales necesarias para llevar
Las Preguntas se hacen, obviamente, nicación verbal. a la práctica una mediación transfor-
para seguir en contacto. Las preguntas Todas las respuestas del mediador an- mativa eficaz en casos de divorcio. La
también se pueden utilizar para dar otro tes mencionadas, el reflejo, el resumen, personalidad y el estilo convencio-
tipo de apoyo, siempre y cuando no di- la revisión, las preguntas y las demás ya nales del mediador afectan a la for-
rijan a una de las partes en una direc- aclaradas, se utilizan repetidas veces en ma en las que se utilizan las respues-
ción u otra. Se corre el riesgo de que las toda la mediación. Se utilizan también tas, pero la coherencia en el uso de
preguntas pongan al mediador por de- con firmeza, resistiéndose a la tenta- las respuestas descritas en este artí-
lante de las partes, de manera que di- ción de sustituir a otras respuestas que culo identificará al mediador transfor-
rija la conversación y haga que las par- son incoherentes con la teoría transfor- mativo y harán de él o ella un profe-
tes le respondan en vez de permitirles mativa. El mediador no puede “probar” sional eficiente. El mediador no actúa
a ellas tener su propia conversación so- intentos transformativos y luego aban- de una forma distinta en la mediación
bre cosas que para ambas partes son im- donar este enfoque cuando “la cosa se en casos de divorcio de lo que lo hace
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en otras áreas importantes de la profe- Este enfoque de la ción, y se abstiene de tomar decisiones
sión. En la mediación en divorcios no por las partes en cuanto al proceso en
mediación exige valor,
se ejercen habilidades nuevas o técni- sí o a sus resultados principales (Folger,
cas especiales, si se las compara con la
un valor que viene de la 2001). Respeta a las partes y sus decisio-
mediación laboral o la mediación em-
convicción. El valor de nes. Confía en las partes. Tiene confian-
presarial. Independientemente de que permitir y ayudar a que za en ellas: confianza en que ellos saben
las partes estén o no en una situación las partes trabajen sus mejor lo que es correcto para ellos y sus
de conflicto complicada, el mediador diferencias, incluso las hijos. No intentará reemplazar sus con-
sigue adelante con su trabajo de me- expresadas en medio del sideraciones por las suyas. No intentará
diador transformativo, utilizando las caos, la confusión y el llevarlas en la dirección que él cree que
respuestas básicas que hemos resumi- conflicto es la mejor solución para ellos y sus hi-
do en este artículo. Todas las decisio- jos. En efecto, ¿cómo puede saberlo si
nes del mediador, hablar o permanecer es un extraño en sus vidas? No decidirá
callado, resumir lo que ha ocurrido o cuando las partes llegan por primera vez lo que es justo para ellos o lo que es in-
hacer una pregunta, están orientadas a la mediación en un caso de divorcio. justo. Respeta y confía en que las partes
y se basan en la teoría transformativa Puede que sea el tema primordial. Un decidan por sí mismas. El mediador no
explicada al comienzo. mediador que detenga la conversación y “intenta” que las partes hagan algo, ya
que se niegue a “permitir” que las par- sea hablar entre ellas, o parar una con-
Habilidades fundamentales: tes hablen de los errores del matrimonio versación por el bien de los hijos, o no
evitar las respuestas o que saquen “temas antiguos” sobre el ir a juicio.
directivas dinero es no respetar a las partes y no Por ello, pese a estar muy implicado
Con las habilidades fundamentales de seguirlas o ayudarlas a que hablen de lo en la escucha y la observación, propo-
reflejo, resumen y revisión, el mediador que desean hablar. Y si entrevé que sólo niendo respuestas de apoyo, el media-
“sigue” o “acompaña” a las partes (Della una persona quiere hablar de un tema dor se mantiene constantemente vigi-
Noce, 2001; Pope, 2001); no tiene nada concreto y que la otra se niega, enton- lante sobre los impulsos directivos y los
preparado de antemano en los casos de ces este tema se convierte en tema de reprime. Una de las partes puede decir,
mediación en divorcios. Las partes em- discusión y mediación.  “No sé qué hacer. Tengo miedo de estar
piezan por donde quieren empezar, y El mediador transformativo no es solo”. La respuesta que surge casi auto-
durante la conversación que mantie- quien dirige la conversación. No le dirá a máticamente es la de explicar que casi
nen, hablan de cualquier cosa que sea las partes cómo hablarse mutuamente, y todas las personas se sienten así cuan-
importante para ellas. El mediador no no guiará el curso de la conversación ni do se divorcian y luego se tiende a se-
desestimará ningún tema por ser inade- los contenidos de la misma. Algunos me- guir con “el asunto real” de la mediación.
cuado o inútil. El mediador no le dirá a diadores en casos de divorcio preparan Esta respuesta en realidad minimiza el
las partes cómo tener una conversación, una lista de “temas usuales de debate”, sentimiento de la parte que está confun-
ni tampoco cuándo continuarla o darla y de maneras en las que se puede reca- dida haciendo que sea normal, usual y
por terminada. bar información. Esto no necesariamen- por lo tanto se lo puede ignorar, quizás
Cuando el mediador tiene su propia te es contrario al modelo transformativo aconsejando leer un libro conocido so-
idea de lo que tienen que conseguir las si se hace cuidadosamente, de forma co- bre el divorcio. Esto es directivo porque
partes surgen impulsos directivos, como herente con el modelo, y no para dirigir el mediador controla el contenido de la
por ejemplo rebajar el conflicto o evitar la conversación o influir sobre las deci- discusión caracterizando el sentimien-
la injusticia (Grillo, 1990). Dichos im- siones de las partes. El mediador trans- to, haciendo que siga la conversación.
pulsos se interpondrán en la habilidad formativo en casos de divorcio se posi- Una respuesta de apoyo que es verda-
del mediador para “seguir” a las partes. ciona a sí mismo como un “compañero deramente una respuesta a la oportuni-
Por ejemplo, interrumpir una argumen- conversacional” útil y que sirve de re- dad para la revalorización sería reflejar
tación sobre hechos del pasado haciendo flejo, independientemente de los temas sencillamente lo dicho y luego dar tiem-
que se centren en el futuro o haciendo que quieran tratar las partes. po a la parte a que responda como de-
una pregunta sobre otro tema, sustitu- El mediador presta apoyo en las deci- see. La parte puede, así, decidir pasar a
ye los conceptos de las partes por los siones que se tomarán, pero nunca re- otro tema, decir “vale, es normal”, soli-
del mediador sobre el tema central de la emplaza a nadie. Asiste a las partes con citar más tiempo para gestionar el im-
conversación. Hablar de por qué el mari- sus decisiones ayudándoles a identifi- pacto, o hablar más de cómo se siente y
do abandonó a la mujer sin avisarle pue- car los puntos sobre los que se toma- cómo está actuando la otra parte, y de lo
de ser un tema importante de discusión rán decisiones a lo largo de la conversa- que quieren hacer al respecto. Todas es-
La mediación transformativa: un cambio en la calidad de la interacción en los conflictos familiares  27 

Las diferencias no se mía de las partes. Seguir a las partes en 3. CONCLUSIÓN: UNA
deben minimizar en un su conversación subrayará todos los pro- PRÁCTICA BASADA EN
intento de encontrar, blemas que las partes decidan poner so- PRINCIPIOS
bre la mesa. Forzarlas, sondearlas y ha-
y enfatizar, los lugares cerles preguntas para que hagan más, Como hemos indicado más arriba, el
comunes será que vivan esto justamente como lo “cómo” de la práctica transformativa en
que es. Las partes sentirán que se las la mediación en casos de divorcio ema-
tas respuestas serán una oportunidad de fuerza, y con toda seguridad se perde- na del “por qué” y el “qué” de la teo-
revalorizar a la parte que se siente débil rán las oportunidades para la revalori- ría transformativa del conflicto. En resu-
y confundida en ese momento.  zación y el reconocimiento. Que el me- men, es una cuestión de principios, las
Otro ejemplo: aunque muchas muje- diador “haga hipótesis” sobre lo que es teorías subyacentes de lo que es la me-
res que están en proceso de divorcio tie- importante para una de las partes, o so- diación y de por qué se lleva a cabo. En
nen miedo de acabar “tirada en la calle bre lo que será una solución aceptable, la práctica de la mediación surgen dife-
como una colilla”, no es de gran ayuda distrae de centrar la atención necesaria rencias significativas y extraordinarias
para algunas decirles que “todo el mun- sobre lo que de verdad está ocurriendo como resultado de los distintos princi-
do siente lo mismo”. En vez de ser una frente al mediador. Establecer hipótesis pios de los mediadores. La personalidad
respuesta empática y de consuelo es una requiere que el mediador siga una línea y el estilo conversacional influyen en
respuesta que ignora un temor o preocu- de cuestionamiento para hacer un se- las respuestas de los mediadores, pero
pación real. El mediador transformati- guimiento y una verificación de su hi- el impacto más potente sobre la práctica
vo, por el contrario, refleja sencillamen- pótesis; y el resultado de esto será que proviene de los principios del mediador,
te ese temor o preocupación utilizando se sigue el programa del mediador y no de lo que cree el mediador y de lo que
palabras semejantes a las empleadas lo que pensaban las partes y, por tan- valora el mediador en torno al conflicto,
por la parte en cuestión. Por ejemplo, to, se pierde la atención sobre el hecho la mediación y los seres humanos que
el mediador puede decir: “Entonces us- de cambiar la interacción en medio de son sus clientes. Articular y entender
ted tiene miedo y está preocupada por los conflictos. con claridad los principios de la media-
empobrecerse, y como ha dicho, acabar Las habilidades ejercidas por el media- ción, sus “por qué” y “qué” teóricos, es
tirada en la calle”. Decir esto permitirá dor transformativo en casos de divorcio esencial para que el mediador entienda
a la mujer saber que este tema está so- son sencillas a la hora de describirlas: una práctica eficaz y responsable (Della
bre la mesa para hablar sobre él si ella escucha, reflejo, resumen, preguntas Noce, Bush y Folger, 2002). Una vez que
así lo decide y saber que las otras per- para abrir puertas, invitación a seguir se establece una base clara de los prin-
sonas que están en la sala saben cómo hablando de un tema planteado por las cipios y objetivos, se entiende cómo la
se siente y la profundidad de ese senti- partes, o la revisión de lo que las par- práctica fluye de esa base y se puede
miento. Ella puede decidir que se hable tes deciden en un momento de la discu- probar según estos principios básicos. 
de ello en ese momento.  sión. No son difíciles de describir, pero,
Hay muchos otros tipos de impulsos sin embargo, sí difíciles de emplear. Es
directivos. Intentar que las partes “no mucho más fácil permitir que nuestros
se aparten del camino” o “guiar la con- impulsos directivos nos lleven a condu-
versación” interfiere con los ciclos na- cir y guiar la conversación, y, por con-
turales de conversación de las partes. siguiente, el resultado. Aunque es difícil
Señalar los “lugares comunes”, como, estar con las partes en todos los ciclos
por ejemplo, “a los dos les interesan de la conversación a medida que están
los hijos” o “los dos tienen miedo de más fuertes y se entienden más, hacerlo
la seguridad económica”, ayuda poco, es el trabajo del mediador transformati-
por no decir nada, para unir a las partes vo y el tipo de ayuda que las partes en
y quizás incluso oscurezca las diferen- conflicto valoran más.
cias reales e importantes que hay entre
ellas. Las diferencias no se deben mini-
mizar en un intento de encontrar, y en-
fatizar, los lugares comunes. Sondear lo
que el mediador cree que son los “pro-
blemas reales que subyacen” es guiar,
ser directivo y no respetar la autono-
28  Robert A. Baruch Bush y Sally Ganong Pope

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Revista de mediación. Año 1. Nº 2. Octubre 2008.  29 

TRANSFORMAR INTERACCIONES
CONFLICTIVAS EN ENTORNOS LABORALES:
EFECTOS DOCUMENTADOS DEL PROGRAMA
REDRESSTM DEL USPS
TRANSFORMING CONFLICT INTERACTIONS IN THE
WORKPLACE: DOCUMENTED EFFECTS OF THE USPS
REDRESSTM PROGRAM1
JAMES R. ANTES*, JOSEPH P. FOLGER** y DOROTHY J. DELLA NOCE***
* Profesor de Psicología en la Universidad de Dakota del Norte, EE.UU., y miembro del Instituto para el Estudio de la
Transformación del Conflicto
** Ph. D. Profesor de Desarrollo Adulto y Organizacional en la Universidad Temple, Filadelfia, EE.UU. (jfolger@temple.
edu) y cofundador del Instituto para el Estudio de la Transformación del Conflicto (www.transformativemediation.
org)
*** Profesor Adjunto de la Universidad  James Madison, EE.UU., y miembro del Instituto para el Estudio de la
Transformación del Conflicto

Resumen. En 1998, el Servicio Postal de Estados Unidos adoptó el modelo transformativo de mediación
para todas las disputas por discriminación a empleados. Más de tres mil mediadores recibieron una
formación para proporcionar servicios de mediación a dicha organización. Este artículo muestra los
resultados del estudio cualitativo de un grupo de trabajo sobre los cambios que se produjeron en los
conflictos en entornos laborales gracias a la participación de las partes en el programa de mediación
transformativa. Los resultados de este estudio ofrecen una amplia gama de estudios que ilustran los
distintos modos en los que los conflictos se transformaron mediante la mediación; un resumen de temas
analíticos que muestran cómo la revalorización y el reconocimiento contribuyeron a la transformación de
los conflictos en el lugar de trabajo; y los desafíos surgidos durante la puesta en marcha del programa de
mediación en el Servicio Postal de Estados Unidos.
Abstract. In 1998 the United States Postal Serviced adopted the transformative model of mediation
for all of its employee discrimination disputes. Over three thousand mediators were trained to deliver
mediation services to this organization. This article reports the results of a qualitative, focus group study
of the changes that occurred in workplace conflicts through parties’participation in the transformative
mediation program. The results of this study offer: a range of case studies that illustrate various ways
in which conflicts were transformed through mediation; a summary of analytical themes that illustrate
how empowerment and recognition contributed to the transformation of workplace conflicts; and a
discussion of challenges that arose in implementing the mediation program in the United States Postal
Service.
Palabras clave: Mediación, conflicto laboral, mediación laboral, disputas por discriminación de empleados,
mediación transformativa, revalorización, reconocimiento, sistemas de resolución de disputas.
Key words: Mediation, workplace conflict, workplace mediation, employee discrimination
disputes, transformative mediation, empowerment, recognition, dispute resolution systems.

1 El presente artículo fue publicado originalmente en inglés por la revista “Hofstra Labor & Employment Law Journal” bajo la referencia: James R.
Antes et al., Transforming Conflict Interactions in the Workplace: Documented Effects of the USPS REDRESS Program, 18 Hofstra Lab. & Emp. L.J.
429 (2001). “Hofstra Labor & Employment Law Journal” autoriza la presente reproducción de la traducción al castellano cuya autoría corresponde
a “Revista de Mediación” (traductor: Marcelo Rodríguez Rivollier).
30  James R. Antes, Joseph P. Folger y Dorothy J. Della Noce

D
esde la puesta en marcha del gan una evaluación positiva del proceso 1. PREGUNTAS DE LA
Programa REDRESSTM USPS y que contribuye a los aparentes “efec- INVESTIGACIÓN
(Servicio Postal de los Estados tos contra la cultura establecida” del pro-
Unidos) en 1998 se han obtenido resul- grama. Para conseguir los objetivos de este es-
tados impresionantes. La evaluación per- El objetivo de esta investigación era tudio, la investigación intentaba respon-
manente del programa ha proporciona- el de llenar el vacío que se había crea- der a tres preguntas fundamentales:
do valiosas medidas cuantitativas de las do. El estudio del que hablamos aquí da – ¿Cómo cambia la comunicación en-
evaluaciones de los participantes sobre una información descriptiva de los cam- tre las partes de la disputa durante
el proceso de la mediación.2 Estos docu- bios que se produjeron en los conflictos la mediación?
mentos de la investigación indican que en el lugar de trabajo mediante la par- – ¿Cómo son los cambios en la interac-
las partes que participaron en las me- ticipación de las partes en la mediación. ción en conflictos durante las sesio-
diaciones REDRESSTM, tanto directivos Se llevaron a cabo una gran cantidad nes de mediación?
como empleados, están muy satisfechos de entrevistas a grupos con mediadores – ¿Cuáles son los desafíos para los me-
con el programa y creen que les brinda y especialistas del USPS del programa diadores que trabajan en mediación
un enfoque constructivo para solucionar REDRESSTM, y el estudio da una nítida en el ámbito laboral, y cómo superan
disputas laborales en el puesto de tra- imagen cualitativa de los cambios que estos desafíos?
bajo. Estos estudios indican igualmente se produjeron cuando las partes aborda-
que REDRESSTM ha conseguido obtener ron los conflictos más importantes que
un elevado índice de participación en el surgían en el lugar de trabajo. Dar esta
programa, un importante número de re- imagen es importante para captar todo
solución de casos, y también reducir el el valor del programa REDRESSTM. Sin
número total de reclamaciones por fal- entender de alguna manera lo que ocu-
ta igualdad de oportunidades laborales rre durante las sesiones de mediación
que se habían presentado. en sí, no hay una base real para com-
Esta investigación de evaluación es prender el valor que las partes atribu-
útil para tener una idea global del éxi- yen al proceso. 2 Jonathan F. Anderson & Lisa B. Bingham,
to del programa. En ella se documenta Por otra parte, el modelo transforma- Upstream Effects from Mediation of
que las partes del conflicto consideran tivo de mediación, en el que se basa el Workplace Disputes: Some Preliminary
que el proceso de mediación es valio- programa REDRESSTM, hace hincapié en Evidence from USPS, 48 Lab. L.J. 601
(1997); Lisa B. Bingham, Mediating
so y sugiere que la participación de los los cambios cualitativos que se produ-
Employment Disputes: Perceptions of
empleados en la mediación puede tener cen en la interacción de las partes en el REDRESSTM at the United States Postal
“efectos contra la cultura establecida”. La conflicto.3 La posibilidad de que se pro- Service, 17 Rev. Pub. Personnel Admin.
reducción del número de reclamaciones duzcan dichos cambios dependerá de 20 (1997); Lisa B. Bingham, The National
por falta igualdad de oportunidades la- las acciones del mediador, y las accio- REDRESSTM Evaluation Project Annual
borales sugiere que el programa modifi- nes del mediador depende de sus con- Update: Is Mediation Transforming
Workplace Conflict at the United States
ca positivamente las relaciones entre los cepciones sobre, entre otras cosas, el ob-
Postal Service? (1999).
compañeros de trabajo y el supervisor/ jetivo de la mediación.4 El objetivo de la 3 Robert A. Baruch Bush & Joseph
empleado reforzando la capacidad de mediación según el modelo transforma- P. Folger, The Promise of Mediation:
las personas para manejar los conflictos tivo es apoyar y facilitar el esfuerzo de Responding to Conflict Through
por si mismos, evitando de esta forma la las partes para cambiar su interacción en Empowerment and Recognition (1994);
necesidad de recurrir a procesos de re- los conflictos mediante las oportunida- Joseph P. Folger & Robert A. Baruch Bush,
Transformative Mediation and Third-
clamaciones contenciosas. des de revalorización y reconocimiento
Party Intervention: Ten Hallmarks of a
Por muy útil que sea esta evaluación, que surgen a medida que se despliega el
Transformative Approach to Practice, 13
no se cubren todos los aspectos. Este conflicto. El mediador se centra en la in- Mediation Q. 263 (1996).
trabajo de evaluación, debido a que se teracción de las partes en conflicto, y los 4 James R. Antes et al., Is a Stage Model
centró en objetivos cuantitativos, no ha resultados obtenidos mediante el proce- of Mediation Necessary? 16 Mediation
proporcionado información descripti- so están sujetos a los cambios en la inte- Q. 287 (1999); Dorothy J. Della Noce,
va detallada sobre cómo el conflicto se racción que se produce entre las partes. Seeing Theory in Practice: An Analysis of
Empathy in Mediation, 15 Negot. J. 271
transforma mediante el proceso de me- Sólo proporcionando información des-
(1999).
diación. En concreto, no ha descrito qué criptiva sobre los que ocurre en casos de 5 Richard A. Kruger, Focus Groups: A
ocurre en las sesiones de mediación que mediación reales se pueden documen- Practical Guide for Applied Research (2nd
conforma la base para que las partes ha- tar los efectos transformativos. ed. 1994).
Transformar interacciones conflictivas en entornos laborales  31 

2. METODOLOGÍA flicto como tal por cuestiones de confi- jo se realizaron en tres lugares geográ-
dencialidad y también por las dificulta- ficos distintos y con una metodología
Generalidades sobre el método des para tener acceso a los participantes para trabajo con grupos estándar.5 Se
de la investigación para entrevistas en profundidad. llevó a cabo un estudio piloto inicial con
Las entrevistas realizadas a los grupos Por estas limitaciones, lo más viable dos mediadores en Grand Forks, Dakota
de trabajo por parte de los mediadores para obtener información de los cam- del Norte. Este estudio piloto demostró
del USPS y de los especialistas EEO/ADR bios en la interacción entre las partes que los participantes podían recordar y
(especialistas en reclamaciones por fal- en la mediación era basarse en los me- describir los detalles de los casos espe-
ta igualdad de oportunidades labora- diadores y especialistas USPS. Hay mu- cíficos en los que habían mediado y ha-
les y en resolución alternativa de dispu- chos motivos que explican haber adop- blar sobre los problemas a los que se
tas) se llevaron a cabo en tres ciudades. tado este enfoque para la recogida de enfrentaron durante las sesiones. La re-
Todos los participantes habían realizado datos. El primero es que los mediado- cogida principal de datos se llevó a cabo
u observado 2 ó más sesiones de media- res y los especialistas podían dar infor- en dos regiones diferentes — Chicago,
ción desde el inicio del programa. Se pi- mación de primera mano de los casos en Illinois (Midwest) y Bellmawr, Nueva
dió a los participantes que describie- los que habían trabajado u observado. Jersey (Allegheny). Tres investigado-
sen los casos de mediación que habían En las sesiones de los grupos, tanto los res realizaron su trabajo con seis gru-
realizado u observado en los que se ha- mediadores como los especialistas tuvie- pos en Chicago. Dos de los investiga-
bían producido cambios significativos ron muy pocas dificultades para descri- dores trabajaron con cuatro grupos en
en la interacción entre las partes. Se pi- bir los casos en los que se habían pro- Nueva Jersey. En las entrevistas de los
dió también a los entrevistados de los ducido cambios en la interacción de las grupos de trabajo participaron un total
grupos que describieran los desafíos a partes. Como parte del trabajo, se ha- de 45 mediadores REDRESSTM y 11 espe-
los que se enfrentaban los mediadores bía pedido a los especialistas que ob- cialistas EEO/ADR. Los tres investigado-
cuando llevaban a cabo la mediación. servaran las mediaciones y que hicieran res que realizaron las entrevistas son ex-
Las entrevistas a los grupos se transcri- evaluaciones de las sesiones. Este tra- pertos en ciencias sociales que conocían
bieron y analizaron posteriormente. De bajo les permitió recordar muchos deta- bien el programa REDRESSTM y ayuda-
las transcripciones de las entrevistas se lles de los casos a los que habían asisti- ron en la formación de los mediadores.
obtuvieron treinta y cuatro casos prác- dos como mediadores. En segundo lugar, Los grupos de trabajo estaban forma-
ticos. Estos casos se redactaron de for- el modelo transformativo de mediación dos por un número de entre 2 y 6 par-
ma narrativa y se identificaron los pun- hace hincapié fundamentalmente en la ticipantes para cada sesión y duraban
tos analíticos más importantes de cada capacidad del mediador para supervisar una hora u hora y media. Se les pidió
caso. Los temas fundamentales que sur- los pequeños cambios que se producen a los participantes que no dieran nin-
gieron de estos casos prácticos se resu- a medida que se desarrolla el conflicto gún tipo de información sobre los ca-
mieron también y se identificaron los en una sesión de mediación. La forma- sos o las partes.
desafíos de los mediadores cuando lle- ción recibida por los mediadores y espe- Al comienzo de cada uno de los gru-
varon a cabo la intervención. cialistas para centrarse en la interacción pos de trabajo, el investigador explica-
de las partes les permitió dar una can- ba los objetivos del estudio y pedía a los
Participantes tidad relativamente importante de de- mediadores y especialistas que se pre-
La mejor fuente para captar los cambios talles en torno a la comunicación entre sentaran uno por uno. Los participan-
en la interacción de las partes en la me- las partes y los cambios en los conflictos tes del grupo debían hablar de tres te-
diación fueron las grabaciones de video de las mismas. Finalmente, tanto los me- mas importantes. Se hacían preguntas
o audio de las sesiones. Estos datos en diadores como los especialistas hablaron de seguimiento y se sondeaba a los par-
tiempo real proporcionaban una ima- de los desafíos que surgieron durante las ticipantes para animarles a que elabora-
gen precisa de lo que se expresaba real- sesiones. Los mediadores fueron capaces ran los ejemplos y la información dada
mente en las sesiones de REDRESSTM y, de describir los problemas que tuvieron por los mismos. Las preguntas y sondeos
por ello, mostraban las transformaciones en las sesiones y los especialistas pudie- realizados eran:
que se producen en los conflictos entre ron identificar los problemas que decían – ¿Puede describir cualquier momen-
partes. Sin embargo, las restricciones de que tenían los mediadores a partir de la to o punto en una mediación en los
confidencialidad prohibían grabar en ví- observación y evaluación de las sesiones que siente que se producen cambios
deo o audio sesiones reales de media- de mediación. positivos importantes en la comuni-
ción del programa REDRESSTM. Del mis- cación entre las partes?
mo modo, tampoco era posible llevar a Recogida de datos Sondeo de seguimiento:
cabo entrevistas con las partes en con- Las entrevistas con los grupos de traba- • ¿Qué cambios se produjeron en
32  James R. Antes, Joseph P. Folger y Dorothy J. Della Noce

realidad? 3. CASOS Y un bar. Aunque la discusión era tensa al


• ¿Por qué ha sido ese un momento COMENTARIOS principio, el lenguaje utilizado por am-
significativo? bos hombres les permitía expresarse de
• ¿Qué cree que provocó el cambio? En las páginas siguientes presentamos forma cómoda y directa. Sirvió para esta-
• ¿Qué ocurría antes de que se pro- una descripción de 16 casos separados, blecer un vínculo de comunicación entre
dujese el cambio? seleccionados para dar una idea clara ellos. Cuando empezaron a hablar sobre
• ¿Qué ocurrió después de que se de los distintos cambios positivos que la reclamación, el supervisor le explicó
produjo el cambio? se producen en la interacción entre las por primera vez que se había rechazado
– ¿Podría describir alguna forma en la partes de una disputa tal y como la han el traspaso porque se consideraba que
que las características de la media- descrito los participantes. Cada una de el empleado pasaba demasiado tiempo
ción transformativa han influido en las descripciones tiene un formato cro- con los amigos.
la comunicación y el conflicto entre nológico – qué ocurrió para que se haya El supervisor había sugerido que se le
las partes? puesto la reclamación, qué ocurrió du- concedieran al empleado seis meses para
– ¿Qué problemas ha tenido que supe- rante la mediación y qué resultado se que sus hábitos laborales mejoraran. El
rar al intentar mediar según el en- obtuvo. Las citas directas de las trans- empleado aceptó este acuerdo básico e
foque transformativo? cripciones aparecen entre comillas para indicó que iba a esperar ese tiempo para
indicar que se trata de un relato del caso cambiar de puesto.
Análisis de los datos hecho por un mediador o especialista. – La oportunidad de utilizar el lengua-
Se transcribieron las cintas de los gru- Tras las descripciones de los casos hay je típico de un bar y el cambio en la
pos de trabajo. Los tres investigadores unos comentarios que indican los pun- dirección de la discusión, como re-
prepararon las transcripciones. Se extra- tos clave del caso. sultado de la apertura del proceso de
jeron casos prácticos de las transcripcio- Inmediatamente después de los casos mediación, fue de vital importancia
nes y se rescribieron en formas narrati- hay una descripción de los temas fun- en este caso. Les recordó a ambos sus
vas cortas. El objetivo de la reescritura damentales presentes en los casos agru- similitudes. Estas similitudes se con-
era mantener lo más posible el lengua- pados. Los temas muestran los impactos virtieron en la base para solucionar
je y la descripción que los entrevistados positivos de la mediación que figuran los problemas laborales.
habían dado de cada ejemplo, y se edi- en los datos de forma coherente. No es – Una vez que estableció una relación,
taron las características potencialmente fundamental leer los casos antes de exa- el supervisor pudo ser franco con el
identificables de los casos, y se elimina- minar los temas. No obstante puede ser empleado sobre sus hábitos labora-
ron todos aquellos aspectos repetitivos muy instructivo leer la descripción de les y de los cambios que se tenían
o poco claros que se pueden producir en los temas tanto antes como después de que producir para mejorar la situa-
una conversación. Estas transcripciones haber leído las narrativas de los casos. ción.
presentaban historias coherentes extraí-
das de las descripciones de casos hechas 1. CHARLA DE BAR 2. SI TUVIESE QUE VOLVER A
por los entrevistados, manteniéndose Durante dos años un empleado quería HACERLO
fieles a los hechos y a tenor de los ca- cambiar su especialidad de trabajo. Su Un directivo presentó una reclamación
sos presentados. objetivo era ser operario de manteni- contra un ejecutivo porque sentía que se
Tras escribir y estudiar estas narrati- miento. El sindicato escribió una carta los trababa mal y como a un niño. El di-
vas, los investigadores identificaron la de apoyo a este cambio pero los direc- rectivo empezó la mediación describien-
información analítica clave proporcio- tivos no aprobaron el cambio de depar- do cómo su superior lo había tratado
nada por cada uno de los casos. Al es- tamento. Por este motivo presentó una mal. Se mostró airado y dolido. El ejecu-
tudiar los casos, los investigadores tam- reclamación. tivo se mostró a la defensiva y frío. “Soy
bién identificaron los temas analíticos Durante la mediación, el empleado in- el jefe. Sólo le concedo cinco minutos”.
clave que aparecían en los datos pro- sistió en su postura y el supervisor re- No reconoció ningún error de comporta-
porcionados. Finalmente, los investiga- afirmó su decisión. En el transcurso de miento y se defendió de sus actos.
dores resumieron los problemas más im- la interacción, no obstante, los dos hom- La discusión no iba a ningún sitio, ya
portantes que tienen los mediadores al bres comenzaron a hablar de una discu- que el directivo no hacía más que des-
llevar a cabo la mediación. sión previa que habían mantenido du- cribir las ofensas de su superior y el su-
rante una situación social en un bar de perior negaba haber incumplido con el
topless. El lenguaje en la sala de media- reglamento. Pero a medida que la con-
ción empezó a transformase en el tipo versación avanzaba, se produjo un cam-
de lenguaje burdo que se puede oír en bio gradual – el ejecutivo empezó a ver
Transformar interacciones conflictivas en entornos laborales  33 

cómo sus actos, aunque estuvieran en- mediador habló con ellas sobre la ma- pulso para pensar lo que iban a ne-
marcados en los reglamentos, afectaban nera de comunicarle eso a él y sobre lo cesitar en el futuro en cuanto a la
al directivo. Finalmente, tras cinco horas que quería conseguir. En la reunión con comunicación.
de comunicación cara a cara, el ejecutivo la empleada y el delegado sindical, que-
dijo: “No he cometido ningún fallo, pero dó claro que el delegado estaba moles- 4. LO HE HECHO YO SOLA
si tuviera que volver a hacerlo, haría las to porque consideraba que la dirección Una empleada decidió con reparos con-
cosas de otra manera” había intentado dictaminar quién podía tinuar con la reclamación que había in-
Este era el reconocimiento que espe- asistir a la mediación y quién podía o terpuesto contra su supervisor a través
raba el directivo, y les sirvió para salvar no podía hablar. El mediador habló con de una mediación. Pasó mucho tiempo
las diferencias. la empleada y le preguntó si tenía con- al teléfono con el especialista antes de
– A menudo estar a la defensiva es tan fianza para seguir, y ella indicó que el la mediación en sí para intentar enten-
fuerte que a las personas les cuesta delegado la había preparado muy bien. der de qué se trata el proceso de media-
ver algo distinto a lo que ellos pien- Las reuniones previas hicieron que am- ción. Tenía muchas aprehensiones sobre
san. El mediador ayudó a los parti- bas partes estuviesen más confiadas. la misma.
cipantes a que siguieran hablando, Empezó la mediación y también una Cuando empezó la mediación la em-
y finalmente el ejecutivo entendió interacción franca y por momento in- pleada y el supervisor comenzaron a ha-
los efectos de sus actos sobre el di- tensa. Hablaron sobre lo que llevó a blar de los problemas. En poco tiempo,
rectivo. la reclamación. La supervisora afirmó: la empleada se molestó y dijo abrupta-
– Admitir un error es un gran paso para “Yo tenía que transmitir un mensaje, y mente: “Ya no aguanto más esto. Me
muchas personas, especialmente para por eso dije que eras infantil, y que te voy”. La mediadora le dijo que era una
un supervisor frente a sus subordi- iba a tratar como a una niña si actua- de las opciones que tenía – podía irse si
nados. La disposición del ejecutivo bas de esa forma, o si seguías hacien- creía que era lo que necesitaba – con lo
cuando dijo que haría las cosas de do cosas que me impidieran confiar en que la empleada abandonó rápidamen-
otra manera significaba para él re- ti”. El mediador le preguntó qué era lo te la sala. Ya estaba la mediadora aca-
conocer que había una forma mejor que quería que entendiese la emplea- bando todo el papeleo sobre la sesión
de tratar al directivo, y éste entendió da. “Bueno, quería que entendiera que cuando oyó que llamaban a la puerta. La
lo que esto significaba. La mediación cuando yo no esté necesito que colabo- empleada entró y dijo: “Mire, he venido
brindó la oportunidad de que se die- ren conmigo. Estamos bajo mucha pre- aquí para solucionar el problema, pero si
se este tipo de comunicación sutil. sión para sacar el correo, y tengo dere- me voy no lo voy a solucionar. Nadie me
cho a tomarme un día libre y dejar que ha detenido”. La especialista, que tam-
3. UN MOTIVO PARA HABLAR trabajen los empleados a mi cargo”. La bién estaba en la sala, le respondió: “Es
Una empleada creía que su superviso- empleada respondió: “Vale, si ella hubie- que tiene que tomar las decisiones por
ra la había tratado de forma degradante se dicho eso antes, no estaríamos aho- usted misma”.
frente los demás durante una reunión. ra aquí”. Sabiendo entonces el efecto En ese momento la empleada se abrió.
Presentó una reclamación. La supervi- que tiene su forma de comunicarse, la Dijo que tenía problemas emocionales,
sora había tenido problemas previos con supervisora empezó a hablar con la em- y que quería resolver los problemas. El
el delegado sindical de la empleada que pleada para ver cómo se podían relacio- gerente y la empleada siguieron enton-
eran muy complicados y que la habían nar de forma más positiva y clara en el ces hablando y consiguieron entender
llevado a demandarlo por difamación futuro. las preocupaciones que ella tenía.
pero perdió el juicio. En el momento de El caso se resolvió, y cuando el jefe de Unos días después de la mediación, la
la mediación, la supervisora manifestó la supervisora se iba, le dijo al media- empleada vio a la especialista en el tra-
que el delegado sindical la había amena- dor: “¡Ha sido un milagro!” bajo, se le acercó, le dio un abrazo y le
zado y que había intentado obtener una – Las reuniones previas hicieron que la dijo: “Lo he hecho yo sola”.
orden de alejamiento. No quería estar en supervisora descubriese por qué iba a – Esta mediación le dio a la empleada
el mismo edificio que el delegado, y mu- ser bueno para ella comunicarse con una oportunidad para decidir por si
cho menos en la misma sala. la empleada y su delegado sindical, misma si iba a solucionar el conflicto
Antes de la mediación, el mediador pese a sus temores. o cómo iba a hacerlo. Después de ha-
se reunió con ambas partes por sepa- – En la sesión de mediación la supervi- ber dudado mucho de sí misma, em-
rado. En la sesión con la supervisora (y sora dijo claramente por primera vez pezó a tomar las decisiones ella sola
su jefe), ella había llorado y estaba tem- lo que quería de la empleada. y a abordar con éxito las cuestiones
blando. “No quiero que él me hable, y – La claridad que alcanzaron la em- conflictivas. Se sentía muy orgullo-
tampoco quiero que hable sobre mí”. El pleada y su supervisora les dio im- sa del paso que había dado para po-
34  James R. Antes, Joseph P. Folger y Dorothy J. Della Noce

der controlar los problemas que sur- La supervisora respondió diciendo que do, y entonces dijo: “Mira, necesitamos
gen en el trabajo. creía que la empleada intentaba “ma- a alguien que venga a trabajar, y tú no
nipular el sistema”. La empleada se sor- lo has hecho”. El empleado se puso muy
5. SENTIMIENTOS prendió que fuera eso lo que pensaba la emotivo y empezó a hablar de sus ex-
REPRIMIDOS supervisora de ella. Y agregó: “Mira, in- periencias en Vietnam, y cómo en las
Una empleada creía que su superviso- tento ayudarte a ti y a los demás todo los dos últimos años había desarrollado
ra la trataba de forma ofensiva, por lo el tiempo. Tu no sabes lo que hago sin un trastorno de estrés postraumático.
que presentó una reclamación. Sin em- que tú lo sepas”. El supervisor le respondió: “¿De verdad?
bargo, cuando empezó la mediación, la La conversación prosiguió a medida Yo también estuve en Vietnam. También
empleada no pudo indicar cómo la afec- que ambas entendían el punto de vis- entiendo cuando dices que fue horrible.
taba el comportamiento de la superviso- ta de la otra. Finalmente la superviso- ¿En qué unidad estabas?”. Ambos habla-
ra. Como se vio después, le preocupaba ra dijo que pensaba que la empleada era ron de sus experiencias en la guerra de
que la supervisora le gritara y la amena- una buena trabajadora pero que no le Vietnam. Finalmente el supervisor dijo:
zara con el dedo si hablaba de sus senti- gustaba la forma en la que hacía algu- “Mira, te entiendo perfectamente. Te da-
mientos. Esta limitada interacción con- nas cosas. Hablaron de la diferencia de remos todo el margen posible con este
tinuó hasta que la empleada no aguantó poder entre ambas. Esta sinceridad cada tema”.
más y rompió a llorar. Fue en ese mo- vez mayor, gracias a que cada vez te- Llegaron a un acuerdo para que el mé-
mento cuando contó que la interacción nían más confianza, las llevó a afirmar: dico del empleado entregara toda la do-
negativa con su supervisora la afectaba “Creo que no te caigo bien, y tu no me cumentación adecuado y para abordar
tanto en el trabajo como en su casa. En caes bien a mi”. los días de baja en el futuro.
ese momento la supervisora se levantó, Se dieron cuenta de que pese a es- – La mediación permitió que una ex-
se acercó a la empleada, le dio un abra- tos sentimientos tenían que encontrar plosión emocional diera lugar a des-
zo y le dijo: “No he querido que te sin- la forma de trabajar juntas. Hablaron de cubrir cosas del pasado, lo que hizo
tieras tan afectada. Si hubiese sabido cómo podían hacerlo en la realidad, y que el supervisor entendiera y empa-
cómo te sentías por esto, no lo habría escribieron un amplio acuerdo. tizara más con el empleado.
hecho nunca”. – El nivel de revalorización aumentó – El cambio de perspectiva permitió
Llegaron a un acuerdo rápidamente. a medida que se desarrollaba la me- que se produjera la motivación ne-
– El punto de inflexión en este con- diación, de forma que finalmente pu- cesaria para encontrar una solución
flicto se alcanzó cuando la empleada dieron decir algunas cosas difíciles, apropiada a problemas reales.
expresó la profundidad de sus senti- y expresar así con claridad las pre-
mientos. La mediación le dio un sen- ocupaciones que subyacían en su re- 8. ¿TE ACUERDAS?
tido del apoyo que necesitaba para lación. Una operaria estaba molesta porque per-
superar sus preocupaciones sobre las – Una conversación sincera les permi- cibía que su jefa la trataba distinto que
reacciones de su supervisora y decir tió captar la realidad de la situación. a los demás, y presentó una reclama-
cómo se sentía en realidad. Fueron capaces de estructurar y de ción.
– La supervisora entendió rápidamente separar los sentimientos personales Al principio de la mediación, la em-
la intensidad de las reacciones de la de una hacia la otra como algo dis- pleada presentó su caso diciendo: “Aquí
empleada, y se sintió muy afectado tinto de la capacidad que tenían para tiene mis comparativas. Otro empleado
por ello, lo cual les llevó a dar unos trabajar juntas. ha tenido el mismo problema y usted lo
pasos muy constructivos. trató distinto. Sabe que yo he presen-
7. EL PASADO EN EL tado también una queja”. Mientras de-
6. NO NOS CAEMOS BIEN PRESENTE cía esto, no estableció contacto visual
Una empleada puso una reclamación Un empleado había faltado al trabajo sino que estaba leyendo sus notas. La
contra su supervisora porque creía que por enfermedad y su supervisor lo ha- jefa respondió defendiéndose, y explicó
la supervisora, que llevaba bastante bía sancionado por no cumplir el regla- lo que había hecho y por qué lo había
poco tiempo en ese puesto, la critica- mento y no presentar la baja por enfer- hecho. Siguieron hablando de lo ocu-
ba, utilizaba con ella un lenguaje muy medad. El trabajador pensaba que se lo rrido un rato sin que ninguna recono-
abusivo, y no la respetaba como se me- trabaja injustamente y presentó una re- ciera nada.
recía. clamación. En un momento determinado de la
Al comienzo de la mediación, la em- La mediación comenzó de forma be- conversación, empezaron a recordar la
pleada describió que era lo que la pre- ligerante. El supervisor estaba molesto relación que ambas tenían en el pasado.
ocupaba en relación con la supervisora. porque se fiaba muy poco del emplea- La supervisora la miró directamente a
Transformar interacciones conflictivas en entornos laborales  35 

los ojos y le dijo: “¿Te acuerdas de cuan- dio el golpe con los papales en la mesa, contó su experiencia. Los directivos no
do tuviste un problema personal bastan- los malos aires me dieron de lleno en la mostraron nada de empatía. El empleado
te difícil, que nos abrazamos y lloramos cara”. Cuando salió de la sala, le resul- siguió hablando y contó que durante 15
juntas? ¿Te acuerdas de cuando ocurrió tó difícil luego explicar a su jefe y a sus años fue acosado en el departamento de
aquello? ¿Y dices ahora que no me im- compañeros esta idea, y para salvarse, correo interno, un sitio que es conocido
porta nada de ti?” Al oír esto la emplea- dijo que los actos del jefe le habían da- por sus actitudes machistas. En ese mo-
da miró a la supervisora y empezó a re- ñado el oído. Cuando contó esto empe- mento los directivos empezaron a enten-
flexionar sobre la relación de antes y zó “una tremenda discusión que duró der por lo que había pasado el emplea-
de lo que sentía la supervisora por ella. varias horas”. do y se notó que estaban conmovidos.
Ambas mujeres hablaron un rato sobre El jefe y el empleado se disculparon y El empleado había pedido en su recla-
el pasado y los buenos momentos. La se retiró la reclamación. mación una compensación monetaria, y
conversación aclaró las cosas y pudie- – Al principio era muy difícil para el en ese momento los directivos pensaron
ron zanjar las diferencias. jefe y el empleado dar una interpre- que tenía derecho a la misma, entonces
– La tensa relación que se había es- tación de una conducta basada en llamaron a la directora de zona solici-
tablecido mejoró cuando recordaron hechos culturales, con lo que no lle- tándole 15.000 dólares. Ella se negó. La
y hablaron del pasado y de cómo se gaban a entenderse. La mediación les volvieron a llamar, y ella volvió a negar-
preocupaban y cuidaban una a la permitió aclarar la reacción de am- se. Llamaron una tercera vez y por ter-
otra. Traer al presente la conexión bos y ser más conscientes de las dis- cera vez ella rechazó la petición, con lo
que tenían en el pasado les ayudó a tintas interpretaciones que se le pue- que quedaba claro que no iban a poder
superar las dificultades actuales y a den asignar a las conductas. resolver el caso.
restablecer una relación laboral de – El empleado no se sentía cómodo al En ese momento los directivos pregun-
más apoyo. tener que hablar de los “malos aires” taron: “¿Podemos darle algo sin tener ne-
– Las partes pudieron hablar de cosas porque creía que no formaba parte de cesariamente que pagar?” El especialista,
del pasado porque la estructura de la la otra cultura. La mediación les per- que también estaba en la sala, respondió:
conversación era abierta. mitió hablar de sus verdaderas reac- “Pueden hacer lo que quieran”. Entonces
ciones y evitar sentirse decepcionado ellos respondieron: “Vamos a trasladarlo
9. MALOS AIRES por haber abandonado la sala. a otra oficina. También le vamos a con-
Un empleado hispano y otros trabajado- ceder una baja administrativa de dos se-
res de la unidad estaban en una reunión 10. ACOSO A UN GAY manas antes de que se incorpore al nue-
con el jefe sobre cambios próximos que Un trabajador del departamento de co- vo puesto de modo que podamos arreglar
se iban a dar en la unidad. En un mo- rreo interno era acosado con frecuencia las cosas sin que tenga que estar en un
mento determinado de la reunión, el en su lugar de trabajo por su orientación entorno como el que describió otra vez.
jefe da un golpe en la mesa con un mon- sexual. Esta situación se prolongó varios Queremos pedirle disculpas”. El especia-
tón de papeles enfadado. El empleado se años hasta que finalmente, harto ya, de- lista dijo: “Pueden hacer todo eso, pero
va de la sala. El supervisor le pone una cidió poner una reclamación por discri- saben que la reclamación no se retirará
medida disciplinaria por haberse ido. El minación. Se presentó a la mediación de todas formas”. Ellos respondieron en-
empleado va al médico quejándose de con un abogado, y en representación de fáticamente: “No importa. Es lo justo”.
que los actos del jefe le habían causado la dirección se presentaron el Director Pese a que el caso no se resolvió, el
problemas en el oído, y presenta una re- de Operaciones de Distribución, y el en- empleado terminó la mediación con una
clamación contra el mismo. cargado del departamento. El empleado inmensa gratitud, diciendo: “Gracias.
El comienzo de la mediación fue muy se sentía intimidado para entrar en la Ahora lo saben y lo entienden”.
tenso. El jefe estaba muy enfadado; no sala. “Saben que soy homosexual. Yo no – El empleado pudo hablar de una ma-
entendía cómo un golpe en la mesa les gusto”. Los directivos se habían en- nera que consiguió que se le enten-
con unos papeles podía causar una le- terado de su orientación sexual al leer diera completamente. Al oír la natu-
sión y por qué el empleado se había ido la reclamación. Llegaron a la mediación raleza y el alcance de la experiencia
de la sala. Después de un rato de con- con la actitud aparente de “este es un por la que había pasado el emplea-
versación, el empleado explicó que en asunto privado, entonces, ¿por qué se ha do, los directivos respondieron con
su cultura hay un concepto que se lla- suscitado en el lugar de trabajo? Debería compasión y quisieron darle al em-
ma “malos aires”. Dijo que era como una haberlo mantenido en la privacidad de pleado lo que pensaron que fuera a
maldición para una persona y su fami- su casa. ¿Por qué nos reunimos, inclu- compensarle.
lia, y que cuando lo sientes tienes que so, para hablar de esto?” – El empleado quedó muy agradeci-
irte lo antes posible. “Cuando el jefe El inicio de la mediación el empleado do por la oportunidad de expresar-
36  James R. Antes, Joseph P. Folger y Dorothy J. Della Noce

se y por la disposición de los direc- por la “noticia” que se conoció du- el examen tan mal como pensaba, (2) él
tivos a entender el trato que se le rante la mediación. era responsable por la falta de las ins-
había dado. – Aunque para el supervisor fue difícil talaciones adecuadas, y (3) la adminis-
– Este caso es un claro ejemplo de revisar el concepto que tenía de la tradora entendió su situación y quiso
cómo las interacciones pueden cam- empleada y sus críticas, dejó de lado prestarle todo su apoyo, con lo que el
biar, y el valor de la mediación, in- el salvarse a sí mismo y comenzó a hombre retiró la reclamación.
dependientemente de la resolución responder mejor a las preocupacio- – La oportunidad de expresar sus pre-
del caso. nes por su trabajo que tenía la em- ocupaciones hizo que el empleado se
pleada. Este punto de inflexión iba abriera a oír información que contra-
11. UN PROBLEMA DE a ser importantísimo para la credi- decía la opinión que tenían al entrar
TEMPORADAS bilidad del supervisor en su nuevo a la mediación.
Surgió una disputa entre una empleada puesto directivo. – La mediación posibilitó una conexión
del servicio postal y el jefe del servicio personal entre dos personas que no
porque la cartero pensaba que era im- 12. INSTALACIONES se habían visto antes de entrar en la
posible hacer todas las paradas que de- INADECUADAS sala de mediación.
bía en las 7 horas y media que duraba Un hombre que solicitó un trabajo en
su turno normal. El jefe era nuevo en el el Servicio Postal estaba muy enfadado 13. UN CAMBIO DE ENFOQUE
puesto y tuvo muchos problemas con la porque no había instalaciones adecua- Un empleado creía que estaba sien-
empleada por el tema de las horas. Le das para su discapacidad cuando fue a do acosado por su supervisor y presen-
dijo que no iba a poder hacer horas ex- hacer la oposición. Presentó una recla- tó una queja. Cuando empezó la media-
tras para terminar la ruta, y que esta- mación contra la mujer encargada de ha- ción, el empleado estaba muy enfadado
ba harto de que en el pasado se hubiese cer el examen. y habló con vehemencia de acoso. El su-
abusado de las horas extras. La emplea- Al hablar de esta situación durante la pervisor lo escuchó atentamente y con
da presentó una queja contra su super- mediación, el hombre dijo haber hecho calma, y luego él y su representante
visor sobre las demandas laborales. un mal examen porque no habían dis- presentaron documentación rechazan-
Durante la mediación salió a puesto las instalaciones para su disca- do el supuesto acoso. Siguieron interac-
la luz que cuando se había hecho el es- pacidad. La administradora le preguntó: tuando de esta forma y mientras tanto
tudio de la ruta en cuestión, no se ha- “¿Cómo sabe que hizo mal el examen?”. el mediador resumía cada vez los puntos
bía visto que la cantidad de trabajo a lo “Bueno, tuve un 79 y he hablando con que cada una de las partes presentaba.
largo del año para hacer todas las entre- otras personas”, respondió. La admi- En el caucus, el supervisor dijo enton-
gas fuere representativa. La ruta era en nistradora le explicó que 79 no era una ces: “Creo que no estoy transmitiendo
una urbanización cerca de la costa y el mala nota y le mostró el puesto en el el mensaje. Toda esta documentación no
estudio se había realizado en febrero – que estaba y cómo lo iban a poder con- sirve. Creo que necesitamos otra cosa”
en “temporada baja”. Por este motivo, si tratar en tres sitios distintos. El hom- El proceso le había permitido entender
bien en el papel se veía que la empleada bre dijo: “Esta información es nueva. que la forma de abordar al empleado no
llegaba arrastrándose a los sitios, le era Pensaba que lo había hecho mal, pero era eficaz.
imposible terminar la ruta en la tem- ¡sigo en la selección!”. Cuando se retomó la mediación, el su-
porada de verano. Cuando se tuvo esta La administradora le explicó el pro- pervisor hizo claramente a un lado los
información tan importante, ambos en- ceso para proporcionarle instalaciones papeles y dijo: “Sé que crees que esto
tendieron que no era realista que la em- adecuadas y cómo se hacía la solicitud es acoso, pero yo te quiero decir que no
pleada acabase la ruta durante los meses de plazas para personas con discapaci- lo es”. El tono en la sala cambió inme-
de verano. dad. El se dio cuenta de que no había diatamente porque el empleado escuchó
El jefe se negaba a aceptar la situación dado toda la información necesaria para por primera vez que el supervisor había
al principio pero al ver la frustración de este tipo de plazas. Luego, hablando de hecho caso a su reclamación. El emplea-
la empleada reconoció los problemas y su trabajo, la administradora comentó do rebajó el tono y contó que tenía que
las preocupaciones de la empleada y de- que tenía una hija con discapacidad, y operarse de la cadera y que por eso te-
cidió revisar el programa de trabajo. dijo que no sólo quería hacer “lo correc- nía que trabajar más horas para poder
– Este conflicto se hizo más difícil por- to” con las personas con discapacidad, pagarse la operación. Se dio cuenta en-
que el supervisor no se conocía toda sino que tenían un compromiso perso- tonces de que el médico le había reco-
la información sobre la ruta de en- nal con ese tema. mendado que por su problema de salud
tregas. La imagen negativa sobre las Al conocer todo esta información se no hiciera un trabajo muy pesado, y por
competencias de la empleada cambió dio cuenta de que (1) no había hecho eso la dirección no había podido reco-
Transformar interacciones conflictivas en entornos laborales  37 

mendarlo para las horas extras. era importante. Vio que el conflicto de más cosas, lo que demostró que
Juntos empezaron a hablar de la his- con la empleada no se iba a resolver él estaba interesado en el trabajo en
toria de su relación y el contexto en el hasta que la empleada no se sintiera su totalidad y que podía contribuir
que se puso la reclamación. más cómoda con su autoridad como con ideas muy valiosas.
– Durante la mediación el supervisor supervisora. Y lo que es más impor- – La mediación en este caso fue un
pensó y reconsideró el enfoque que tante, la supervisora se dio cuenta de foro para que el supervisor y el em-
él tenía del conflicto, y pasó de una ella podía influir en el hecho de que pleado cambiasen la naturaleza de la
postura defensiva y legalista a ha- la empleada se sintiese más cómoda relación laboral – permitió que am-
cer comentarios más directos, desde con su poder como jefa. bos trabajaran juntos y hacer cam-
el corazón, para que se le viera como bios creativos en el trabajo.
una persona y no como directivo que 15. SER ALGUIEN
debe defenderse. IMPORTANTE EN EL LUGAR DE 16. SER TRATADO COMO A UN
– Esta reflexión por parte del supervi- TRABAJO DON NADIE
sor le llevó a pensar sobre su inte- Un empleado estaba molesto por los co- Un empleado de distinta raza que su su-
racción con el empleado en el pro- mentarios que hacía el administrativo pervisor creía que éste le faltaba el res-
pio puesto de trabajo. cuando iba a recoger su paga. El cheque peto en su trato. Puso una reclamación
se lo entrega un administrativo que ha- y el caso pasó a mediación.
14. VIVIR CON PODER blaba mucho y al que le gustaba bromear Cuando empezó la mediación, el em-
Una empleada se quejó muchas veces de con todo el mundo y decía cosas como pleado sacó una larga lista de quejas so-
su supervisora durante un período de por ejemplo: “No te mereces estas horas bre la conducta de su jefe. El supervisor
tiempo corto. Durante la primera parte extras, habrá que ir a mirar tus resulta- respondió de forma defensiva y lo inte-
de la mediación ambas se acusaban mu- dos”. El empleado puso una reclamación rrumpió varias veces diciendo: “Quiero
tuamente lo que llevó a que cada vez se contra su supervisor porque creía que no pruebas”. El empleado sacó entonces
defendieran y se enfadaran más. En el se prestaba toda la atención necesaria a gran cantidad de material y siguió pre-
transcurso de la mediación, sin embar- este problema. sentando el caso, y dijo: “Antes de res-
go, la supervisora cambió. Explicó más En la mediación, el supervisor escu- ponder, quiero terminar mi declaración”.
claramente la naturaleza de su trabajo, chó las quejas sobre los comentarios del Siguió entonces describiendo el trato in-
lo que tenía que hacer, sus responsabi- administrativo, y reconoció rápidamen- digno que creía haber recibido. Cuando
lidades y qué factores hacían que su tra- te que la queja era legítima y dijo que el empleado terminó con sus quejas, el
bajo fuese difícil. Pasó de decir: “Soy tu se podía solucionar fácilmente hacien- supervisor suspiró profundamente y su
supervisora y esto es lo que tengo que do que los cheques se entregaran en un actitud se hizo más calmada y más re-
hacer”, a explicar por qué había actua- sobre, de modo que el administrativo no ceptiva. Acercó la silla a la mesa y dijo:
do de una manera u otra como super- pudiese verlos. El empleado coincidió “Te entiendo”. Sorprendiéndose por el
visora. con esta fácil solución del problema. comentario, el empleado prestó aten-
La supervisora decidió comentar sus Aunque se alcanzó un acuerdo rápi- ción y miró directamente al supervisor.
obligaciones y las razones de sus actos damente, el empleado y el supervisor si- Este contó que una vez había sido tra-
porque se dio cuenta de que la emplea- guieron hablando durante una hora. El tado injustamente en el trabajo. Y en
da se sentía vulnerable y que casi no empleado, al que se conocía por su me- un momento determinado dijo: “Sé lo
podía hablar con ella durante la media- ticulosidad, hizo varias sugerencias y que es ser tratado como a un don na-
ción. La supervisora entendió que “el preguntas sobre cómo se hacían las co- die por tu jefe”.
problema no era tener una mala em- sas en la oficina. La conversación siguió, Ambos siguieron hablando de sus ex-
pleada, sino el desequilibrio de poder” entonces, pero sobre cuestiones más am- periencias y aceptaron ir a una forma-
y que ese desequilibrio de poder pro- plias que el problema original de fácil ción sobre diversidad en la escuela local.
ducía una relación laboral tirante. La resolución. El mediador pensó que el La reclamación fue retirada.
empleada escuchó las explicaciones de empleado quería que se le viera como a – La oportunidad que tanto el supervi-
la supervisora y reconoció sus comen- uno de esos empleados importantes en sor como el empleado tuvieron para
tarios. A partir de ahí, ambas mujeres el lugar de trabajo, más allá de sus cir- hablar abiertamente demostró que
pudieron establecer un nuevo tipo de cunstancias personales. habían tenido experiencias similares,
relación. – La mediación le brindó la oportu- lo que les llevó a entenderse mejor.
– El punto de inflexión en este conflic- nidad al empleado de solucionar un – La disponibilidad para aprender cosas
to se produjo cuando la supervisora problema y hacerlo de forma rápi- nuevas sobre la diversidad y cómo
se dio cuenta de que lo que ocurría da. Pero también le permitió hablar esto puede afectar a las interaccio-
38  James R. Antes, Joseph P. Folger y Dorothy J. Della Noce

nes es un signo importante del efec- Tema 1: La manera en la que ocasiones su decisión tomada de no per-
to a largo plazo que puede tener la los participantes expresan mitir el traslado. Se habló de un inci-
mediación. los cambios: de una emoción dente en un bar de topless después del
fuerte a la calma, de estar a trabajo y el ambiente se puso aún más
la defensiva a la apertura, tenso. No obstante, esta discusión hizo
4. PRINCIPALES TEMAS y de hablar sobre o a la otra que se estableciera un vínculo de co-
DE ANÁLISIS parte a una interacción con la municación con un lenguaje crudo, lo
otra parte que permitió a ambas partes hablar de
Al igual que cada una de las personas Muchas veces los participantes llegan a la situación laboral más abiertamente.
descritas en los casos anteriores es úni- la mediación expresando una emoción El supervisor explicó por primera vez
ca con sus propias experiencias de vida, fuerte, que en general es ira o temor. que el rechazo al traslado se debía a los
cada una de las mediaciones presentadas Aparecían con la cara roja, temblor en la malos hábitos laborales del empleado.
tiene su carácter único. Sin embargo, a voz y se pronunciaban palabras fuertes Como consecuencia, ambas partes em-
pesar de las diferencias de los partici- y violentas. La mayoría estaba a la de- pezaron a estar más receptivas y pensar
pantes y de las mediaciones hay puntos fensiva – los supervisores estaban segu- en la forma en la que el empleado po-
en común que trascienden los límites ros de que ellos “no habían hecho nada dría demostrar una mejora en sus hábi-
de este carácter único. Algunos aspec- malo” y los empleados indicaban expe- tos de trabajo.
tos de la interacción entre los partici- riencias muy fuertes por “falta de res- Se produjo un cambio similar en
pantes eran muy similares. Los partici- peto”. Aunque los participantes decían el ejecutivo del caso SI TUVIESE QUE
pantes entendieron mejor que pese a los tener claro lo que creían que había ocu- VOLVER A HACERLO (2). Llegó a la me-
detalles específicos de cada caso, com- rrido, se confundían cuando hablaban diación defendiendo a capa y espada sus
partían algunas semejanzas. Estos pun- de lo que ellos, u otras personas, po- actos contra el director, pero finalmente
tos en común son los temas presentados drían hacer al respecto y del resultado reconoció cómo su conducta podía afec-
en los datos, y representan los efectos que podría obtenerse. Por otra parte, la tar negativamente al director. La inte-
positivos para los participantes de la “conversación” empezaba a menudo con racción comenzó con un tono de ira, do-
mediación. Estos temas nos ayudaron a la “presentación del caso” por una de las lor, y estando a la defensiva, pero pasó
entender lo que subyace en los altos ni- partes al mediador, o bien leyendo una a ser una conversación más tranquila,
veles de satisfacción que han indicado lista de ofensas. abierta y directa.
los participantes de REDRESSTM —nos Con el paso del tiempo, muchas ve-
proporcionan una visión de cómo fue la ces de forma rápida y otras muy lenta- Tema 2: Los participantes
experiencia real de la mediación que vi- mente, las partes cambiaban su mane- interactúan con más
vieron los participantes. ra de expresarse y la interacción con el confianza y mejor a
En las 227 páginas (11.722 renglones) otro. La voz sonaba más calmada y las medida que se desarrolla la
de los datos representados en las trans- palabras utilizadas menos violentas. Los mediación
cripciones de los grupos de trabajo, re- participantes se daban cuenta de que la Muchos participantes llegaron a la me-
sultado del estudio de 34 casos distin- otra parte había vivido el conflicto de diación muy inseguros. Aunque tenían
tos de los cuales 16 han sido descritos una forma muy distinta y que, de algu- la certeza de que se había cometido un
en las páginas precedentes, había ocho na manera, había otra forma de pensar error con ellos, no tenían idea de lo que
temas fundamentales. Presentamos a en torno a lo que había acontecido. Las iba a ocurrir durante la sesión de media-
continuación estos temas con una ilus- partes empezaban entonces a demostrar ción. “¿Cómo hacer para que sepa que
tración específica de cómo aparecía el que entendían mejor lo que había ocu- eso me duele?”, “¿cómo va a reaccio-
tema en dos de los casos. Es importan- rrido y las opciones que se le presenta- nar ella?”, “¿qué ocurrirá si él se enfa-
te resaltar que es probable que todos o ban. La postura corporal cambiaba – los da?”. La gente no está en el mejor mo-
casi todos los temas aparecieran en las participantes se miraban directamente y mento en estas circunstancias. Lo que
mediaciones descritas previamente, pero empezaban a interactuar directamente. había planeado decir correctamente no
por el nivel de detalle que se obtuvo en Esta transformación de la manera de sale como se había previsto. Es más difí-
los grupos de trabajo no todos los te- interactuar se ve claramente en el caso cil pensar con rapidez y reaccionar bien
mas aparecen en las mediaciones descri- de la CHARLA DE BAR (1). Parecía que ante lo que la otra parte está diciendo.
tas en este documento. Cada caso tiene el empleado no llegaba a ninguna par- Durante las sesiones de mediación se
una ilustración muy clara de al menos te al presentar su caso y pretender un produjo un cambio perceptible. Los par-
un tema. traslado como operario de mantenimien- ticipantes que al principio estaban du-
to. El supervisor defendió en repetidas bitativos hablan con valentía. Las par-
Transformar interacciones conflictivas en entornos laborales  39 

tes que tenían dificultad incluso para Tema 3: Aquellas te de su supervisora. Cuando comenzó
estar en la misma habitación con la otra interacciones entre los la mediación tenía miedo de la reacción
parte empiezan a hablar cómodamente. participantes que son que podría tener la supervisora, por eso,
Los pensamientos desordenados y balbu- negativas y difíciles llevan ella estaba poco comunicativa y no que-
ceantes se convierten en pensamientos a menudo a conversaciones ría hablar de sus sentimientos. Sin em-
centrados y coherentes. positivas y productivas bargo, no pudo contener al final sus
Esto queda claramente ilustrado en Muchas sesiones de mediación fueron emociones y se echó a llorar. El media-
el caso UN MOTIVO PARA HABLAR (3). tensas y con una gran carga emocio- dor le dio la oportunidad de decir qué la
La supervisora contra la cual se había nal. Se pronunciaron palabras violentas había llevado a ese sentimiento de do-
presentado la reclamación, había teni- y de rabia. Se acusó de incumplimiento lor. Habló sobre los incidentes con la su-
do una interacción previa negativa con de las normas, de hábitos de trabajo no pervisora y de cómo esto afectaba a su
el delegado sindical. La supervisora creía satisfactorios, de motivos deshonestos, trabajo y a su vida. Para la supervisora
que estaba en peligro físico y se sentía y de falta de respeto. En otros casos ha- esta información era algo completamen-
paralizada por una mezcla de necesida- bía sentimientos muy fuertes de dolor te nuevo, y entonces empezó a trabajar
des aparentemente contradictorias. Por que hicieron llorar a los participantes. en cooperación con la empleada para re-
una parte, tenía miedo de estar en la En muchas otras ocasiones, el temor y solver sus diferencias.
misma sala que el representante de la la ansiedad daban como resultado reti- Este tema también se ve claramente
empleada. Por otra parte, quería resol- cencia a participar. en otros casos. La empleada y su su-
ver el problema y no quería que el re- Cuando se producían estas respues- pervisora en NO NOS CAEMOS BIEN (6)
presentante dijera cosas falsas de ella. tas e interacciones negativas, los me- se criticaban mucho mutuamente. En el
Antes de la mediación, expresó taxativa- diadores no intentaron reducir o limi- transcurso de la discusión aclararon cuál
mente estos sentimientos diciendo: “No tar dichas respuestas. Por el contrario, era la naturaleza del problema, y la in-
quiero que me hable, y no quiero que ayudaron a los participantes a procesar teracción pasó a ser una conversación
hable sobre mí”. esas experiencias, a hablar de los he- muy útil en la que separaron sus sen-
El mediador se reunió previamen- chos y circunstancias que habían moti- timientos mutuos de la capacidad para
te con ella antes de la mediación, y la vado esas reacciones negativas. El efecto trabajar juntas.
ayudó a pensar en lo que pretendía con- de esto es que salieron a la luz informa-
seguir y cómo podía comunicar sus pre- ciones nuevas y que se tomó mayor con- Tema 4: Los participantes
ocupaciones. La claridad surgida de la ciencia de lo que había sucedido y del establecen o restablecen una
conversación le dio confianza para se- por qué. A su vez, esta situación ayudó conexión mutua
guir adelante con la mediación. Tuvo a las partes a hablar de forma fructífera Algunos participantes en las media-
una conversación franca y abierta con y más positiva. ciones se conocían desde hacía mucho
la otra parte, cuyo representante esta- Existe una relación entre los dos pri- tiempo, incluso de fuera del entorno la-
ba en la misma habitación, y ambas se meros temas y el presente tema. La boral, pero la mayoría se conocía del tra-
pusieron de acuerdo para interactuar en emoción fuerte, el estar a la defensiva, bajo. La historia de amistad hacía que se
el futuro. Esta tremenda transformación y la tendencia a hablar sobre o a la otra conocieran a nivel personal – conocían
de una participante temerosa y reticen- parte que se describen en el Tema 1 son cosas de las familias, incluso hasta los
te a una supervisora capaz y con con- característicos de las interacciones ne- pasatiempos preferidos. Pero los conflic-
fianza hizo que su jefe dijese: “¡Es un gativas que abordamos aquí. Cuando se tos enturbiaron tanto las relaciones que
milagro!”. permite a los participantes hablar abier- la atención se centró en los errores y/o
El tema del desarrollo de la confianza tamente de sus experiencias, surgen los el mal trato. La mediación les dio a los
también queda patente en LO HE HECHO aspectos positivos de la interacción de participantes un espacio y un tiempo
YO SOLA (4). Poco después de comenza- los que hemos hablado en el Tema 1; la para hablar de las heridas, y al hacerlo
da la mediación, la empleada se agobió tranquilidad, apertura y la interacción recordaron el tipo de relación que ha-
y salió de la habitación diciendo: “Ya con la otra parte. Otra consecuencia es bían tenido previamente. De esta forma,
no aguanto más”. Cuando vio que na- la confianza y la competencia que des- hablando de cómo resolver los proble-
die intentaba cambiar su opinión se dio cribimos en el Tema 2. mas en el trabajo los participantes pue-
cuenta que tenía que resolver la cues- Este patrón de negativo a positi- den revivir y restablecer sus lazos per-
tión. Volvió a la sala de mediación, le vo aparece reflejado en SENTIMIENTOS sonales anteriores.
habló a su supervisora de sus preocupa- REPRIMIDOS (5). La empleada había Otros participantes en la media-
ciones con confianza renovada, y llega- puesto la reclamación porque había ex- ción habían tenido una relación per-
ron a una solución. perimentado un trato ofensivo por par- sonal más limitada. De hecho algunos
40  James R. Antes, Joseph P. Folger y Dorothy J. Della Noce

de ellos se vieron por primera vez en te. Al comienzo de la mediación las par- tienden mejor lo que ha ocurrido en el
la sesión de mediación. Sin embargo, tes estaban convencidas de que la otra conflicto. En muchos de los casos llegan
la oportunidad de interactuar mutua- parte las había tratado o entendido mal. a la mediación pensando que entendían
mente sobre la situación conflictiva lle- Finalmente, y como consecuencia de la perfectamente lo que había pasado, pero
vó muchas veces a los participantes a conversación, conocieron otra perspec- durante la interacción recibieron nueva
darse cuenta de que tenían algo en co- tiva de la situación planteada y que los información y escucharon distintos pun-
mún – situaciones de vida semejantes actos de la otra parte se pueden enten- tos de vista, con lo cual entendieron el
o experiencias del pasado comparables. der de otra forma. conflicto de otra forma.
Pudieron conocerse a nivel más profun- En MALOS AIRES (9), un empleado Por ejemplo, en UN PROBLEMA DE
do y personal. hispano había puesto una reclamación TEMPORADAS (11) surgió una disputa
EL PASADO EN EL PRESENTE (7) ilustra contra su supervisor porque durante una entre el jefe del servicio y la empleada
bien esta última circunstancia. Aunque el reunión el supervisor había dado un gol- por las horas que ésta tenía para aca-
empleado y su supervisor habían trabaja- pe en la mesa con un montón de pape- bar la ruta de entregas. No podía hacer
do juntos mucho tiempo, no habían te- les. El empleado decía que el golpe le todas las paradas en un turno normal y
nido la oportunidad de contarse cosas de había dañado los oídos y que por eso quería que le pagasen horas extras. El
sus vidas. El problema se debía fundamen- había salido de la sala. En el transcur- jefe del servicio respondió que en un
talmente a documentación sobre la baja so de una larga conversación durante la estudio realizado sobre el tiempo de la
por enfermedad, y mientras hablaban del mediación, el empleado explicó el con- ruta demostraba que era posible hacer-
problema el empleado contó sus experien- cepto de “malos aires”, una especia de lo en un turno normal. Pedir horas ex-
cia en la Guerra de Vietnam. El supervisor maldición de la que hay que huir inme- tras pagadas era para el jefe un abuso.
también había estado en Vietnam y nin- diatamente. Cuando el supervisor dio el Durante la interacción se vio que el es-
guno de los dos sabía que tenían esta ex- golpe en la mesa con los papeles creó tudio se había realizado en febrero. La
periencia vital en común. Retrocedieron malos aires de los que el empleado creía ruta era en una urbanización que au-
unos 30 años y revivieron la experiencia. que tenía que escapar – y por eso sa- mentaba mucho de población en los me-
Se creó un vínculo porque ambos enten- lió de la habitación. El empleado se in- ses de verano. Con esta nueva informa-
dieron por lo que habían pasado cada uno. ventó la historia del daño en los oídos, ción sobre cómo era el trabajo en esos
Entenderse mejor hizo que el supervisor según dijo, porque le daba vergüenza meses, el jefe y la empleada encontraron
diera al empleado cierto margen de liber- hablar de los malos aires. Para el super- una solución conjunta para la ruta.
tad para tratarse la enfermedad. visor esta información era nueva, y, por Del mismo modo en INSTALACIONES
La posibilidad de reflexionar sobre tanto, pudo entender la conducta del INADECUADAS (12) el candidato al em-
una relación del pasado se ve también empleado. Comprendió la situación, se pleo en el Servicio Postal se enteró de
en ¿TE ACUERDAS? (8). La empleada y pidieron disculpas mutuamente y se re- que su nota en el examen no era tan
su supervisora tuvieron una dura discu- tiró la reclamación. baja como pensaba. Y también se ente-
sión sobre el trato que se le proporcio- Hay otras historias muy semejantes. ró de que él no había aportado toda la
naba a la empleada. La supervisora sacó En ACOSO A UN GAY (10), los supervi- documentación necesaria para que las
a relucir que en el pasado habían supe- sores, que antes no mostraban ninguna instalaciones donde se realizó el exa-
rado juntas un problema, como demos- empatía, comprendieron con sinceridad men estuvieran adaptadas para la dis-
tración de que sí le importaba la em- al empleado gay al que sus compañe- capacidad.
pleada. Este hecho hizo que surgieran ros de trabajo habían acosado en repe-
recuerdos de su relación en el pasado y tidas ocasiones por su sexualidad. Por Tema 7: Durante la
de cómo la supervisora había demostra- este motivo los supervisores se disculpa- medicación los participantes
do que antes había apoyado mucho a la ron, lo trasladaron de puesto de trabajo se conocen mejor a ellos
empleada. y le dieron su apoyo para que consiguie- mismos y entienden mejor
ra una compensación económica. sus actos
Tema 5: Durante la mediación La mayoría de los participantes llegaron
los participantes conocen más Tema 6: Durante la mediación a la mediación agobiados porque se les
cosas sobre la otra parte y sus los participantes conocen más había tratado mal o los habían entendi-
actos y mejor la situación do mal. Desde el punto de vista del em-
En el transcurso de la conversación que Este tema va de la mano con el tema pleado, el jefe le había avergonzado, in-
se produjo en las sesiones de mediación, anterior. Los participantes no sólo co- timidado y faltado el respeto. Desde el
los participantes entendieron, en algu- nocen los motivos y acciones realizados punto de vista del supervisor, el emplea-
na medida, la perspectiva de la otra par- por la otra parte, sino que también en- do se merecía una sanción o no había
Transformar interacciones conflictivas en entornos laborales  41 

entendido por qué el supervisor tenía esta última sino al poder que ella tenía toma de otras preocupaciones generales
que hacer lo que hizo. No eran cons- como supervisora. sobre el supervisor o el entorno laboral. O
cientes de que cada uno había contri- Cabe destacar que los Temas 5 y 6 es- quizás la conversación hizo que los parti-
buido al conflicto. tán casualmente relacionados con este cipantes recordaran otras preocupaciones
Durante la interacción en la media- tema. En otras palabras, las partes esta- que tenían. Es probable que el sentido de
ción, los participantes tuvieron la opor- ban más en disposición de pensar o fi- logro y satisfacción derivado del hecho de
tunidad de explicar cómo se les había nalmente admitir su papel en el conflic- haber abordado un problema haya dado
tratado o entendido mal. También dis- to cuando consiguieron entender mejor a los participantes el valor y la energía
frutaron de la posibilidad de oír y enten- a la otra parte o a la situación. La ten- de hablar de cosas más amplias. Esta si-
der el punto de vista de la otra persona. dencia a echarle la culpa a otro por lo tuación se dio en varias ocasiones, inde-
Este intercambio dio como resultado, ocurrido – “Es por sus actos. Yo soy una pendientemente de la razón por la que se
muchas veces, que el conflicto se com- víctima inocente” – característica de las produjese este patrón de interacción.
prendiera de otra forma. Muchos parti- actitudes que las partes traían a la me- Este tema se ve con claridad en SER
cipantes volvieron a examinar el papel diación, dieron lugar a una mayor in- ALGUIEN IMPORTANTE EN EL LUGAR DE
que tuvieron en el conflicto y, en gene- trospección cuando se entendieron me- TRABAJO (15). El empleado puso una
ral, percibieron el impacto que sus ac- jor las circunstancias o la situación de la reclamación contra su supervisor por-
tos tuvieron en los demás. otra parte, o a la otra parte en si. Este que creía que el supervisor no había
UN CAMBIO DE ENFOQUE (13) ilustra patrón se ve claramente en varios de los abordado bien algunos problemas con
muy bien este fenómeno. El empleado casos, por ejemplo en NO NOS CAEMOS el administrativo que les daba la paga
afirmaba que su superior lo había aco- BIEN (6). La conversación sincera que semanal. Cuando el administrativo en-
sado, cosa que repitió indignado varias tuvieron la empleada y la supervisora tregaba los cheques hacía muchas bro-
veces durante la mediación. El supervi- las llevó a que se entendieran mejor en- mas a los empleados sobre la cantidad
sor se había preparado para la media- tre ellas y su trabajo. Y también a re- de horas extras. El empleado y el super-
ción, y para cada reclamación que ha- flexionar sobre sus capacidades para se- visor hablaron sobre los incidentes que
cía el empleado el supervisor presentaba parar los sentimientos personales y sus habían causado la reclamación y llega-
documentos que las refutaban. Pero las habilidades para el trabajo. ron a la solución de que los cheques se
airadas reclamaciones del supervisor se iban de entregar de forma confidencial.
sucedían. Durante un caucus, tras un Tema 8: Hablar sobre Pese a que el problema se resolvió para
largo período de interacción del tipo un incidente específico satisfacción de ambos, siguieron hablan-
antes mencionado, el supervisor dijo lleva muchas veces a los do durante una hora sobre otros temas
que se había dado cuenta de lo siguien- participantes a hablar sobre relacionados con los distintos procedi-
te: “Todos esta documentación no sirve. cuestiones más amplias que mientos de la oficina.
Creo que necesitamos otra cosa”. Cuando son importantes para su Este patrón de abrir una conversación
se retomó la mediación le comunicó al relación y para el trabajo a cuestiones más amplias se ve también
empleado que entendía cómo se sentía y Los empleados pusieron las reclamacio- en SER TRATADO COMO A UN DON NADIE
que creía que se sentía acosado. El em- nes tras un incidente específico o una (16). La conversación sobre lo que se
pleado se sintió entendido y ambos em- serie de incidentes por supuesta discri- percibía como falta de respeto llevó al
pezaron a trabajar juntos para encontrar minación. Se trataba de algún problema empleado y al supervisor a pensar con
una solución a la demanda. El super- en el puesto de trabajo, o una decisión más apertura de mente y ver cómo po-
visor se dio cuenta, finalmente, que la no acatada, o cosas dichas en una re- dría ser beneficioso para cada uno un
forma en la que se relacionaba influía en unión, o no atender un problema, o por curso sobre diversidad.
la interacción que luego dio como resul- una gran cantidad de interacciones que Estos temas son una suerte de resu-
tado un cambio. se producen diariamente en el trabajo. men de los impactos positivos de la me-
En VIVIR CON PODER (14), la supervi- Durante la mediación los empleados tu- diación tal y como se ha visto en los
sora defendía sus actos en relación con vieron la oportunidad de hablar sobre el casos. Se produjeron cambios, a veces
la empleada pero al mismo tiempo le iba incidente en cuestión y de por qué era sutiles y a veces drásticos, que eran sig-
quedando claro que ella, como super- tan importante. nificativos para la vida y el trabajo de
visora, también contribuía al conflicto. Esta oportunidad permitió a los par- los participantes. Hemos de señalar el
La interacción de la mediación ayudó a ticipantes tener más claro lo que había hecho de que estos efectos positivos se
que la supervisora entendiera que la re- causado la reclamación y también hablar produjeron por la oportunidad que tu-
lación negativa que tenía con la emplea- de otras cosas que también importaban. vieron los participantes, oportunidad
da no se debía a una mala conducta de Quizás el incidente se consideraba un sín- por cierto que brinda REDRESSTM, de
42  James R. Antes, Joseph P. Folger y Dorothy J. Della Noce

hablar sobre sus preocupaciones en un se le preguntó a una de las especialis- Un grupo de mediadores y espe-
entorno de intercambio abierto. Estos tas por qué pensaba que se producían cialistas indicaron que la formación
impactos se pueden dar sólo en un pro- cambios concretos en la interacción a en REDRESSTM fue la primera exposi-
ceso de resolución de disputas que per- lo largo de la mediación contestó di- ción real a la orientación transforma-
mita una interacción libre y abierta en- ciendo que un factor clave es “contar tiva, y que en general representó un
tre las partes, un proceso en el que los con mediadores que estén en sintonía cambio significativo en relación con
mediadores evitan las respuestas direc- lo más posible con lo transformativo”. la formación y práctica previas en me-
tivas o guiadas y que no tengan incon- El éxito a lo largo del tiempo del pro- diación, y con el hecho de entender
venientes con la expresión abierta de un grama REDRESSTM para conseguir cam- la naturaleza del papel del mediador.
conflicto emocional. bios constructivos en el lugar de tra- Tanto mediadores como especialistas
bajo depende de que cada mediador se explicaron las dificultades que algu-
adhiera al marco transformativo. nos mediadores tenían para aceptar
5. DESAFÍOS DEL En el transcurso de las entrevistas con el modelo, por un lado, (1) por la co-
PROGRAMA REDRESSTM los mediadores que hicieron las media- modidad del mediador con el mode-
ciones para REDRESSTM, y los especialis- lo, y, por otro lado, (2) por la sensa-
Y SU ÉXITO A LO LARGO tas que observaron y evaluaron a los me- ción de aislamiento.
DEL TIEMPO diadores, surgieron varios desafíos con
bastante coherencia. Estos desafíos se (1) Comodidad del mediador con
Como hemos indicado previamente en pueden organizar según dos categorías el modelo:
este informe, el programa REDRESSTM se generales: desafíos personales y profe- Pese a que la mayoría de los mediado-
basa en una orientación teórica concre- sionales, y desafíos institucionales. res que participaron en las entrevistas
ta en la práctica de mediación denomi- dijeron que se sentían muy cómodos
nada orientación “transformativa” ela- DESAFÍOS PERSONALES Y con el modelo y decían por ejemplo,
borada por Bush y Folger6 y otros7. La PROFESIONALES “lo encuentro liberador”, o “prefiero el
orientación transformativa de la media- La mediación no es una práctica mono- modelo transformativo de hacer las
ción fue seleccionada por el USPS por- lítica – hay muchas expresiones distin- cosas”, o incluso que se correspondía
que se centra en el valor de los cambios tas en la bibliografía sobre los objetivos con “lo que soy como persona”, otros
constructivos de la interacción en con- de la mediación y sobre cómo el media- tuvieron más dificultades con el mo-
flictos que tienen las partes, indepen- dor ha de conseguir dichos objetivos en delo. Estos mediadores, en concre-
dientemente de que se llegue o no a un la práctica. Por ello, no todos los me- to, explicaron que tenían dificulta-
acuerdo, y porque proporciona a los me- diadores tienen los mismos objetivos o des tanto por el cambio fundamental
diadores una guía práctica para mante- aplican sus conocimientos de la misma de los objetivos y habilidades que re-
ner la atención en dichos cambios en forma. quiere de ellos el modelo transforma-
las interacciones, así como en el poten- Los organizadores del programa tivo como por las actitudes y creen-
cial que tiene para ellos a lo largo de REDRESSTM, conscientes de las diferen- cias aún más fundamentales sobre la
la sesión de mediación. El énfasis de la cias en la práctica de los mediadores, de- capacidad humana en medio de un
orientación transformativa en la prácti- cidieron formar a sus potenciales me- conflicto, que es la base de la práctica
ca de la mediación está en consonancia diadores en el enfoque transformativo,
con los objetivos del USPS para la me- independientemente del nivel de expe-
jora de las interacciones en el lugar de riencia previa de los mediadores. Luego,
trabajo. cada uno de los mediadores debía deci- 6 Bush & Folger, supra note 2; Folger
& Bush, supra note 2; Joseph P. Folger
En las descripciones de los casos en dir si después de la formación estaban
& Robert A. Baruch Bush, Ideology,
la sección anterior queda claro que la capacitados y si querían practicar este
Orientations to Conflict, and Mediation
orientación práctica del mediador es enfoque particular. Aquellos que dije- Discourse, in New Directions in
de vital importancia como apoyo a los ron estar en disposición de aceptar el Mediation: Communication Research and
cambios constructivos en las interac- modelo transformativo llevaron a cabo Perspectives (Joseph P. Folger & Tricia S.
ciones documentadas aquí. Estos resul- una mediación pro bono, durante la cual Jones eds., 1994).
tados positivos no se habrían podido un especialista de REDRESSTM lo obser- 7 Antes, supra note 3; Della Noce,
supra note 3; Sally G. Pope, Inviting
conseguir con un proceso de confron- vaba para comprobar la fidelidad al mo-
Fortuitous Events in Mediation: The Role
tación o con un proceso de imposi- delo. A los mediadores que “pasaron” la of Empowerment and Recognition, 13
ción o directivo durante las discusio- observación se les invitó a entrar en Mediation Q. 287 (1996).
nes mantenidas por las partes. Cuando REDRESSTM.
Transformar interacciones conflictivas en entornos laborales  43 

transformativa. entre si, entender las cosas más y me- pero que a esta información no tiene
Objetivos y habilidades. Durante las jor, y tomar decisiones frente a una si- acceso, a excepción de lo que conoce
entrevistas muchos mediadores demos- tuación de conflicto. de los niveles de satisfacción realiza-
traron ser conscientes de las diferencias Si el mediador no practica ya el marco dos a nivel nacional o regional. Estos
en la práctica entre el marco transforma- transformativo, es probable que tenga datos agregados no le ayudan a pen-
tivo y otros enfoques con los que esta- que aprender más sobre la aceptación de sar y a mejorar el tipo de práctica que
ban familiarizados, y, lo que es más im- las creencias, conceptos y prácticas del realiza.
portante, la sensibilidad de cómo las modelo que lo que le puede proporcionar Otros mediadores atribuyeron su sen-
diferencias se pueden reflejar en su pro- solamente un curso de formación bási- sación de aislamiento a la baja canti-
pia práctica. Los mediadores hicieron ca. Y para algunos mediadores el pro- dad de casos REDRESSTM que conocían,
muchas referencias durante las entrevis- ceso puede incluso terminar y recono- y comentaron también que era poco fre-
tas a cosas que habían hecho “normal- cer que no pueden o no quieren llevar a cuente tener una oportunidad de mejo-
mente” o que habrían hecho si hubiesen cabo este tipo de práctica. Esta observa- rar su trabajo según el modelo transfor-
puesto en práctica lo que calificaron de ción, es decir, que aprender este modelo mativo. Otros mediadores indicaron que
modelos “facilitador”, “directivo” o de “re- es un proceso gradual para algunos me- tener un feedback de los especialistas, o
solución de problemas” en lugar del mo- diadores, tiene que ver con el segundo incluso de colegas, era muy útil.
delo transformativo. desafío personal y profesional que apa-
Los especialistas informaron que a ve- rece en las entrevistas: la sensación de DESAFÍOS INSTITUCIONALES
ces veían cómo se esforzaban los me- aislamiento. Los mediadores también identificaron
diadores durante las observaciones pro otro grupo de desafíos que tienen que
bono, y cómo pasaban de la práctica (2) Sensación de aislamiento de ver con el contexto institucional que da
transformativa a la directiva. Un espe- los mediadores: sustento al programa de mediación. Pese
cialista dijo que “cuando los mediado- Un grupo de mediadores nos dio las gra- a que la mayoría de los mediadores afir-
res toman el control las cosas no son cias por la oportunidad brindada de par- mó, con gratitud, que el apoyo del USPS
tan cómodas. Inmediatamente ves que ticipar en los grupos de trabajo de las al programa REDRESSTM era evidente a
las personas se ponen rectas en la silla entrevistas, y especialmente por haber varios niveles, como por ejemplo en las
y es como si dijeran ‘ya nos van a con- compartido experiencias y conocimien- oficinas centrales, los supervisores, es-
tar otra vez la misma historia’”. tos con otros mediadores que participa- pecialistas, delegados sindicales y em-
Actitudes y creencias. Para algunos ron en el programa REDRESSTM. Los me- pleados, otros mediadores dijeron que
mediadores, la experiencia de la forma- diadores vieron que lo que se habló en aún el contexto institucional que más
ción y la experiencia de intentar seguir los grupos de trabajo fue muy educati- apoyo brinda presenta desafíos únicos.
el modelo no se trataba sencillamente vo y una oportunidad que por otra par- Presentamos a continuación los desafíos
de aumentar una habilidad existente o te necesitaban para tener un feedback que más se mencionaron.
de adquirir una nueva habilidad, sino de los colegas sobre su propia manera
que la experiencia de la formación les de trabajar. (1) Autoridad y relevancia de
provocaba un cuestionamiento profun- La naturaleza de la mediación hace las personas presentes en la
do de sus actitudes y creencias básicas que normalmente se practique de forma sesión:
sobre la capacidad humana en medio de aislada, y la única fuente potencial de Una serie de mediadores tenían difi-
un conflicto; el cuestionamiento mu- feedback son las partes. Este aislamien- cultad para llevar a cabo las mediacio-
chas veces continuaba cuando los me- to tiende a sentirse más cuando el me- nes en situaciones en las que no esta-
diadores empezaban con la práctica e diador se tiene que ajustar al entorno ba claro quién tenía la autoridad para
intentaban modificar una práctica an- poco conocido del tipo de práctica que tomar ciertas decisiones pertinentes al
tigua con el fin de cumplir con los ob- acaba de aprender. caso que se estaba mediando, o a qué
jetivos de la orientación transformativa Uno de los mediadores se planteaba: punto llegaba ese poder. Algunos me-
adoptada por REDRESSTM. Estos media- “No estoy seguro si estoy haciendo el diadores se encontraron con superviso-
dores no solamente tuvieron que exa- trabajo bien o no”. Comentó, además, res que no estaban seguros si tenían la
minar sus planteamientos básicos sobre que sin el feedback sobre la calidad del autoridad para tomar decisiones en la
los objetivos y la práctica del mediador trabajo no iba a poder evaluar y cam- mediación, y si esos supervisores llama-
sino también tuvieron que enfrentarse biar lo que no era adecuado. Indicó que ban a su vez a sus superiores para que
a su propio escepticismo en torno al va- estaba muy interesado en los comenta- les orientasen, a veces estos últimos
lor de un modelo que valora la capaci- rios de las encuestas que las partes ha- no estaban disponibles. Esta situación
dad de los seres humanos para hablarse cían de su experiencia en la mediación, inhibe la capacidad de las partes para
44  James R. Antes, Joseph P. Folger y Dorothy J. Della Noce

tomar sus propias decisiones con cono- 6. CONCLUSIONES ciones entre compañeros de trabajo es la
cimiento de causa. disponibilidad y habilidad de las perso-
Los mediadores expresaron también Este estudio se centra en las formas en nas para abordar el trabajo complicado y
su preocupación por que, en ocasiones, que se transforma el conflicto en en- a menudo temible de gestionar conflic-
la persona clave directamente implica- tornos laborales durante la mediación. tos difíciles. Este estudio sugiere que los
da en el conflicto no era la persona que Demuestra cómo la mediación puede empleados pueden trabajarse los conflic-
se presentaba a la mediación, sino que permitir y apoyar un cambio producti- tos cuando se les brinda la oportunidad
era alguien de mayor rango. Como ex- vo en la forma en la que los trabajadores de hablar abiertamente con el otro en
plicaron los mediadores, esto es contra- interactúan mutuamente y, como conse- un entorno que de prioridad a su capa-
rio a la intención del programa, es decir, cuencia, llevar el conflicto en una direc- cidad para tomar decisiones por si mis-
los que están implicados en interaccio- ción productiva. Independientemente de mos, y que apoye la posibilidad de una
nes interpersonales destructivas tienen los resultados obtenidos con la media- mayor comprensión mutua.
que darse la oportunidad de hablar cara ción, las descripciones de los casos su- Las descripciones de los casos de me-
a cara, entenderse más y mejor, y deci- gieren que estos resultados positivos de- diación resumidos en este estudio son
dir cómo proceder. Y si la disculpa es penden de los cambios significativos en coherentes con los objetivos y expec-
uno de los remedios que más le preocu- la manera que tienen las personas de tativas de la mediación practicada en el
pa a quien ha puesto la reclamación, la comunicarse. marco transformativo8. Los temas que
ausencia de la persona de la que se bus- Los cambios en la comunicación des- surgieron sólo se pueden apoyar desde
ca la disculpa se interpone directamente critos en los casos de mediación son una práctica no confrontativa y que no
en la oportunidad para un cambio cons- unas veces sutiles y otras veces profun- dirija la discusión de las partes. El pro-
tructivo. dos. Los compañeros de trabajo se dicen grama REDRESSTM del USPS adoptó ex-
cosas en la mediación que transmiten plícitamente el modelo de mediación
(2) Entender el proceso: nuevos significados, que proporcionan transformativa porque buscaba asegu-
Otro de los desafíos identificados por los mayor información, que desencadenan rarse de que la mediación proporcionara
mediadores es el de aquellas situaciones una reconsideración de algunos hechos una verdadera alternativa a formas más
en las que una de las partes en la sala – pasados, o provocan cambios impor- directivas de intervención en conflictos
un directivo, un delegado sindical, una tantes en lo que una persona cree que que no fomenta los cambios potencia-
de las partes, o un abogado – no en- es verdad. También se responden mu- les que pueden darse en las relaciones
tiende el proceso de REDRESSTM ni sus tuamente de forma que se reconoce el entre los empleados. La formación que
objetivos. En estos casos, los mediado- punto de vista del otro, o cuestiona la recibieron los mediadores del programa
res han visto que la comunicación abier- interpretación de lo ocurrido, y da for- REDRESSTM en cuanto la práctica trans-
ta y directa que es fundamental para el ma a cómo les gustaría que se vieran. formativa hace claramente hincapié en
marco transformativo puede ser rempla- Cuando se producen cambios como es- los procesos de revalorización y recono-
zada por litigios y posturas contrarias. tos, las personas tienen una idea más cimiento como objetivos primordiales
En estos casos, los mediadores informa- clara de lo que quieren hacer en rela- de la mediación. Pone de manifiesto la
ron que la parte que no entiende el pro- ción con el conflicto existente. Entender importancia de permitir a las personas
ceso REDRESSTM parece actuar desde la más y mejor lo ocurrido en el pasado aclarar la naturaleza del conflicto, tomar
creencia que el proceso es un arbitraje y a la otra persona permite a las per- sus propias decisiones y conocer más y
o una audiencia. sonas tener más confianza en las deci- mejor las perspectivas y puntos de vista
siones que van a tomar y en el impacto de la otra persona. Los resultados de es-
que el nuevo concepto tendrá en su re- tos estudios sugieren que los mediadores
lación laboral. del programa REDRESSTM cumplieron los
No todos los conflictos que los media- objetivos de este tipo de práctica y pres-
dores y especialistas de REDRESSTM re- taron su apoyo a la transformación de la
sumieron se resolvieron totalmente al fi- interacción de los empleados.
nal de las sesiones de mediación. Tratar
con diferencias interpersonales y cultu-
rales, malos entendidos, percepciones de
desigualdad, o los cambios en el lugar
de trabajo requieren una gestión conti- 8 Bush & Folger, supra note 2; Folger & Bush,
nua de los conflictos. Sin embargo, lo supra note 2.
que más llama la atención de las media-
Transformar interacciones conflictivas en entornos laborales  45 

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46  Revista de mediación. Año 1. Nº 2. Octubre 2008. Normas de publicación

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• Explicación y/o Aplicación de cues- en formato WORD 6.0 o posterior, o WP artículo”. Nombre de la revista, (número),
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los investigadores. datos (que no se publicarán): nombre, di- • Para capítulos de libros colectivos:
• Exposición de experiencias profesio- rección, teléfono y correo electrónico del AUTOR (Año). Título del capítulo. En AUTOR
nales y casos de mediación. autor al que dirigir la correspondencia. En (director, editor compilador). Título del libro
• Espacio de debate sobre políticas pro- un plazo máximo de 90 días Revista de (pp. página inicial-final del capítulo citado);
fesionales, opiniones, teorías y de- Mediación contestará acerca de la acep- Ciudad: Editorial.
más cuestiones de relevancia. tación o no de dicho trabajo para su pu- • El autor llevará en todos los casos el
• Evaluación y análisis de las leyes referi- blicación. A partir de ese momento, en un siguiente modelo: APELLIDO, INICIAL DE
das a la Mediación y/o de otras temá- tiempo no superior a 30 días, el autor de- NOMBRE. En caso de varios autores, se se-
ticas sociales a tener en cuenta por berá enviar una copia del artículo en for- paran con coma y antes del último con una
los profesionales de la Mediación. mato PDF o en papel (con firma de los “y”.
• Entrevistas a profesionales de relevan- autores) junto a la carta de autorización • Para identificar trabajos del mismo au-
cia relacionados con la Mediación. de Revista de Mediación en la que quede tor, o autores, de la misma fecha, se añade
2. Los trabajos habrán de ser inéditos constancia de dicha cesión de derechos al año las letras a, b, c, hasta donde sea ne-
en España (incluido en formato digital de reproducción, firmada por todos los cesario, repitiendo el año.
en lengua castellana) y, una vez acep- autores. La dirección de envío es: Revista 9. Las opiniones y valoraciones expresa-
tados, pertenecerán a la Revista los de- de Mediación. Glorieta de Embajadores das por los autores en los trabajos son de su
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Sumario
Presentación:
Secretos de una Transformación . 03

“La Mediación Transformativa:


Preservación del Potencial Único de la
Mediación en Situaciones de Disputa” . 06
Joseph P. Folger

“La Mediación Transformativa:


Un Cambio en la Calidad de la Interacción
en los Conflictos Familiares ”. 17
Robert A. Baruch Bush y Sally Ganong Pope

“Transformar Interacciones Conflictivas


en Entornos Laborales: Efectos Documentados
del Programa REDRESS del USPS” . 29
Joseph P. Folger, James R. Antes
y Dorothy J. Della Noce