Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
GESTÃO DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 3
4.7 Riscos................................................................................................. 19
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 56
2
1 INTRODUÇÃO
Fonte: www.gestaoporprocessos.com.br
3
metodologia de gestão adequada e que atenda aos requisitos de escopo, prazo,
custos, qualidade, além de outros requisitos do projeto (Pitagorsky, 2006).1
Fonte: alumnicoppead.com.br
6
Coexiste com outros projetos – tal característica, que é negligenciada em
muitas definições, é uma das mais importantes e deve ser observada atentamente
pelas pessoas que trabalham com gestão de projetos. Além de exigir habilidades
técnicas específicas, também exige habilidades como negociação e comunicação
para que os objetivos dos projetos sejam atingidos. Realmente a vida dos gerentes de
projetos seria muito mais simples se cada um pudesse gerenciar apenas um projeto
de cada vez, mas não é isso que acontece. Torna-se necessária uma visão corporativa
que garanta a coexistência pacífica e organizada entre os diversos projetos das
organizações.
Fonte: workit.rocks/blog
Muitas podem ser as razões para que um projeto se inicie: uma imposição
legal, uma evolução tecnológica, um pedido de cliente, uma demanda do mercado,
entre outras. De forma resumida, é possível afirmar que um projeto nasce de uma
necessidade, que, por sua vez, provoca ideias.
Alguns autores chamam essa fase de “ideação”. Quando se está nessa fase
de origem, parafraseando Platão, se está no “mundo das ideias” e não se consegue
sair desse local enquanto não organizar as ideias de forma que elas tenham um
7
escopo mínimo. Igualmente importante é ter nessa etapa uma noção de prazos e
custos, para transformar a ideia em realidade.
É esse o objetivo da fase de concepção dos projetos. Nessa etapa, as ideias
são “formatadas” para criarem características de projetos, é quando os objetivos, as
expectativas e as justificativas ficam claros. Uma ordem de grandeza financeira e de
prazos também deve aparecer. Com essas informações em mãos, tem-se a visão
inicial dos projetos, e com essa visão definida, é possível partir para a gestão de
portfólios, por meio da qual os projetos e programas passam por um processo
sistematizado de classificação, avaliação, priorização e seleção.
Além disso, simulações e macro análises de capacidade garantem às
empresas que somente projetos viáveis e que realmente “valem a pena” sejam
iniciados e/ou permaneçam em execução.
Um projeto raramente está sozinho. Vale ressaltar que muitas empresas
vivem de projetos, e estes não passam por um processo de seleção como acontece
em projetos internos. Nesses casos, a proposta do PMI poderia sofrer algumas
adequações, mas, de qualquer forma, mesmo os projetos para clientes deveriam
passar por um processo de classificação e priorização, para uma gestão mais
profissional.
Com esse conjunto de projetos em andamento, torna-se necessário gerenciá-
los com práticas mais específicas do que aquelas utilizadas para acompanhar um
único projeto. Muitas decisões importantes para a organização só serão tomadas com
uma visão corporativa dos projetos.
A subcontratação de uma empresa considerada inviável para um projeto
específico pode ser viabilizada, desde que essa necessidade seja compartilhada por
vários projetos. Isso também pode acontecer para tratamento de riscos, processos de
contratação, dentre outros.
A partir dessa realidade, as visões de capacidade e alocação de recursos
devem ser consolidadas com repositórios centralizados de controle e
acompanhamento. Seus gestores terão a necessidade de vislumbrar os vários
projetos da organização por meio de painéis executivos de controle.
8
1.3 Dedicação aos programas
Fonte: www.euax.com.br
9
2 CICLO DE VIDA DO PROJETO
Para que se tenha uma boa visão do projeto, é possível dividi-lo em fases,
também conhecidas como ciclos de vida, conectando o início ao final do projeto, como
você pode verificar na figura a seguir.
Fonte: www.sc.senai.br
10
Fonte: www.sc.senai.br
11
Fonte: www.sc.senai.br
Fonte: www.sc.senai.br
Perceba que os custos de alteração, por sua vez, aumentam à medida que o
projeto se desenvolve. Isso se justifica porque uma correção ou alteração no final de
um projeto gera uma quantidade de retrabalho muito maior do que no início do mesmo.
Em contrapartida, no decorrer do projeto as incertezas diminuem, assim como
os riscos, porque muitos deles são naturalmente eliminados. Por exemplo, se a
12
incerteza da chegada da matéria-prima importada foi um risco mapeado inicialmente
para o projeto, no momento em que a ela for entregue, dentro dos padrões acordados,
esse risco deixará de existir.
13
Equipe despreparada.
Constantes mudanças de escopo.
E esses motivos acabam gerando projetos intermináveis, orçamentos
“furados”, clientes insatisfeitos e retrabalho para a equipe.
Para que o gerenciamento de projetos ganhe uma dimensão profissional e
evite problemas como os que você acabou de conferir, é importante vislumbrá-lo como
um conjunto de processos.
Em vários momentos a visão tradicional de processo será aplicada, conforme
mostra a figura a seguir.
Fonte: www.sc.senai.br
14
Fonte: www.sc.senai.br
Grupo de Objetivo
processos
Iniciação Autorização do projeto ou fase. É neste momento que
é dado o norte do projeto, porque a iniciação envolve
diretamente stakeholders (partes interessadas) importantes,
como o patrocinador e o cliente. Também é neste momento
(ou antes) que o gerente de projeto deveria ser nomeado.
Esta visão inicial e abrangente do projeto fica registrada no
termo de abertura do projeto.
Planejamento Definição e refinamento dos objetivos e seleção das
melhores alternativas para alcançá-los. Trata-se do maior
grupo de processos do PMBOK, no qual devem ser
vislumbradas as nove áreas de conhecimento propostas
pelo PMI, integrando-as, para que os objetivos definidos na
iniciação sejam alcançados.
15
Execução É onde o trabalho do projeto é realizado, a
coordenação das pessoas e de outros recursos deve ser de
forma coesa, para realizar o planejado. Neste grupo de
processos são produzidas as entregas do projeto, a maior
parte do orçamento será consumida neste processo.
Monitoramento e Monitoramento do andamento do projeto pela análise,
Controle projeções, simulações, identificando variações e ações
corretivas necessárias para assegurar que os objetivos
sejam atingidos. Mais do que uma visão reativa contra os
problemas que podem ocorrer nos projetos, o grupo de
processos de controle deve influenciar os fatores que
poderiam impedir o controle integrado de mudanças, para
que somente as mudanças aprovadas sejam
implementadas.
Encerramento Confirmação de que o trabalho está em conformidade
com os requisitos, formalização da aceitação do projeto ou
fase, desenvolvimento de lições aprendidas, encerramento
do projeto e liberação dos recursos envolvidos. Promoção
da melhoria contínua através das lições aprendidas.
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
16
caso em que o desenvolvimento da visão do produto pode ser tratado como um projeto
que, ao final, entregará todas as condições para a continuidade dos trabalhos.
Fonte: paulocmattos.files.wordpress.com
4.1 Escopo
17
Definir o escopo;
Criar a EAP;
Verificar o escopo;
Controlar o escopo.
4.2 Tempo
4.3 Custos
4.4 Qualidade
4.6 Comunicação
4.7 Riscos
4.8 Aquisições
2 Texto extraído do livro Gestão de projetos, autores: Antônio Joaquim da Silva e Maycon Cim.
20
Fonte: www.teclogica.com.br
Deve descrever com detalhes a região onde vai ser implantado o projeto, o
diagnóstico do problema que o projeto se propõe a solucionar, a descrição dos
antecedentes do problema, relatando os esforços já realizados ou em curso para
resolvê-lo.
A justificativa deve apresentar respostas à questão “POR QUE”?
Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e implementado
(operacionalizado)?
Algumas perguntas que podem ajudar a responder esta questão:
Qual a importância da solução desse problema para a comunidade?
Existem outros projetos semelhantes sendo desenvolvidos nessa região ou
nessa temática?
Qual a possível relação e atividades semelhantes ou complementares entre
eles e o projeto proposto?
Quais os benefícios econômicos, sociais e ambientais a serem alcançados pela
comunidade e os resultados para a região?
c) Objetivos
A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUE? e PARA
QUEM?
21
A formulação do objetivo de um projeto pode considerar de alguma maneira a
reformulação futura, positiva das atuais condições negativas do problema.
Os objetivos devem ser formulados sempre como a solução de um problema
e o aproveitamento de uma oportunidade. Estes objetivos são mais genéricos e não
podem ser assegurados somente pelo sucesso do projeto, dependem de outras
condicionantes.
É importante distinguir dois tipos de objetivos:
o Objetivo Geral ou Macro Objetivo: Corresponde ao produto final que o projeto
quer atingir. Deve expressar o que se quer alcançar na região em longo prazo,
ultrapassando inclusive o tempo de duração do projeto. O projeto não pode ser
visto como fim em si mesmo, mas como um meio para alcançar um fim maior.
o Objetivos Específicos: Corresponde às ações que se propõe a executar
dentro de um determinado período de tempo. Também podem ser chamados
de resultados esperados e devem se realizar até o final do projeto.
d) Metas
As metas, que muitas vezes são confundidas com os objetivos específicos,
são os resultados parciais a serem atingidos e neste caso podem e devem ser
bastante concretos expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou
QUANTO será feito. A definição de metas com elementos quantitativos e qualitativos
é conveniente para avaliar os avanços.
Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que queremos? Para
que o queremos? Quando o queremos? Qual a melhor forma de mensuração?
Quando a meta se refere a um determinado setor da população ou a um
determinado tipo de organização, devemos descrevê-los adequadamente. Por
exemplo, devemos informar a quantidade de pessoas que queremos atingir, se
possível, o sexo, a idade, a faixa de renda e outras informações que esclareçam a
quem estamos nos referindo.
Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor
dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão
evidenciar seu alcance.
Obs. Quase todas as instituições financiadoras exigem a descrição de
objetivos específicos e metas separadamente. Algumas exigem uma forma ou outra.
e) Metodologia
22
A metodologia deve descrever as formas e técnicas que serão utilizadas para
executar o projeto.
A especificação da metodologia do projeto é a que abrange número de itens,
pois respondem, a um só tempo, as questões: “COMO?”, “COM QUEM?”, “ONDE?”,
e “QUANTO?”.
A Metodologia deve corresponder às seguintes questões:
a) Como o projeto vai atingir seus objetivos?
b) Como começarão as atividades?
c) Como serão coordenadas e gerenciadas as atividades?
d) Como e em quais momentos haverá a participação e envolvimento direto
do grupo social?
Deve se descrever o tipo de atuação a ser desenvolvida: pesquisa,
diagnóstico, intervenção ou outras; que procedimentos (métodos, técnicas e
instrumentos, etc.) serão adotados e como será sua avaliação e divulgação.
É importante pesquisar metodologias que foram empregadas em projetos
semelhantes, verificando sua aplicabilidade e deficiências, e é sempre oportuno
mencionar as referências bibliográficas.
Um projeto pode ser considerado bem elaborado quando tem metodologia
bem definida e clara. É a metodologia que vai dar aos avaliadores/aprovadores, a
certeza de que os objetivos do projeto realmente têm condições de serem alcançados.
Portanto este item deve merecer atenção especial por parte dos órgãos/instituições
que elaborarem projetos.
Uma boa metodologia prevê três pontos fundamentais: a gestão participativa,
o acompanhamento técnico sistemático e continuado e o desenvolvimento de ações
de disseminação de informações e de conhecimentos entre a população envolvida -
operacionalização.
f) Cronograma de Execução
O cronograma de execução responde a pergunta “QUANDO?”.
Os projetos, como já foram comentados, são temporalmente bem definidos, e
devem possuir datas de início e término preestabelecidas. As atividades que serão
desenvolvidas devem se inserir neste lapso de tempo.
23
Fonte: irp-cdn.multiscreensite.com
24
6 ESTRUTURA BÁSICA DE UM PROJETO TÉCNICO
1. Folha de apresentação
Deverá conter:
Nome do projeto;
Instituição responsável e sua logomarca;
Instituições envolvidas e suas logomarcas;
Equipe responsável;
Local e data.
2. Título
Ter presente que o título será muito importante para vender o projeto e deve
provocar aquele primeiro interesse pelo mesmo;
Ter uma sigla - sonora, concisa, objetiva e que reflita a ideia geral do projeto;
Não deve ser extenso em demasia; porém, claro, coerente e consistente.
3. Introdução
Deverá dar uma ideia sucinta do conjunto do projeto (de onde surgiu a ideia,
quais as intenções do trabalho, como foi organizado...);
Evitar textos maiores que uma ou duas páginas;
Assegurar que seja uma espécie de “cartão de apresentação”;
Deverá suscitar interesse para que o leitor (consultor) analise o restante do
projeto.
4. Proponente
Descrever a instituição, empresa ou organização responsável pelo projeto;
25
Fornecer os dados técnicos da mesma, tais como: nome, endereço completo,
dados jurídicos (CNPJ, Inscrição Estadual, Municipal);
Inserir a logo, se existir;
Indicar as parcerias envolvidas com o projeto (reais e não as prováveis); se
existirem, colocar os dados e logomarcas das respectivas organizações
parceiras.
5. Equipe do projeto
Descrever, objetivamente, a equipe que elaborou o projeto e a equipe que
deverá acompanhar o processo: equipe técnica, operacional e de apoio
disponível;
Inserir um currículo resumido de cada profissional envolvido (será importante
para dar fundamentação técnica e segurança aos financiadores). Pode-se
utilizar o currículo da base Lattes na forma resumida - modelo exigido em
instituições como Capes e CNPq;
Indicar o coordenador ou responsável pelo projeto, sendo importante ter um
“regra dois” para a coordenação – indicar quem assume se o
coordenador/responsável sair;
Ter uma coordenação “de peso” é importante (profissional reconhecido);
Descrever a estrutura disponível e a capacidade institucional para abrigar o
projeto;
Descrever a capacidade técnica, física e operacional (instalada) do proponente,
sua organização, planejamento, logística e recursos a serem utilizados;
Prever todos os recursos técnicos, materiais e físicos necessários à execução,
porém, não comprometer recursos indisponíveis.
6. Contexto do projeto
Elaborar um diagnóstico da situação envolvida, de forma focada e sucinta;
Assegurar que o projeto parta de uma realidade e necessidade comprovada;
Ter dados reais da situação, com um retrato histórico e atual;
Descrever a contribuição dos beneficiários na elaboração do projeto.
7. Objetivos
7.1. Geral
O objetivo deve ser claro, coerente e sucinto para dizer o que o projeto quer;
Deve refletir a razão de ser do projeto, podendo ser abrangente;
26
Deve estar ajustado às normas dos financiadores - muitas instituições buscam
palavras-chaves no texto do projeto (sustentabilidade, desenvolvimento social,
impacto ambiental / social, geração de emprego, taxa de retorno financeiro,
etc).
7.2. Específicos
Os objetivos específicos devem estar bem relacionados com o título, com o
contexto do projeto e com o objetivo geral, mantendo o foco;
Utilizar verbos de acordo com a linguagem do financiador – infinitivo, particípio
passado, gerúndio;
Redigir de forma clara o que se quer atingir, indicando os benefícios desejados
para o público e área envolvida.
7.3. Resultados desejados
Indicar quais os resultados que se quer alcançar, concretamente, ao final do
projeto;
Descrever os possíveis efeitos e impactos que o projeto pretende produzir;
Quantificar os objetivos tentando dar uma dimensão para os mesmos –
apresentar os indicadores que podem ser uma boa medida para considerar que
os objetivos foram alcançados;
Ser realista e manter coerência com os objetivos propostos.
8. Justificativas
O projeto deve estar baseado em uma justificativa absolutamente coerente, que
fundamente a sua razão de ser;
Não deverá haver dúvida do porquê do projeto, o fim a que se destina, devendo
convencer da necessidade e relevância dos objetivos propostos;
Deixar clara a sua contribuição social, ambiental, cultural, etc.;
Projetos sem uma boa justificativa geralmente são rejeitados - uma análise
objetiva do contexto geral e específico poderá ser útil nesta fundamentação.
9. Revisão Bibliográfica
Procurar fundamentar teórica e tecnicamente o projeto;
Atenção às normas técnicas para as citações e referências, organização de
quadros e tabelas, inserção de notas;
O número de páginas depende das possíveis regras da instituição financiadora,
da amplitude do tema e da objetividade;
27
Cuidado para não ser longa demais e conter informações que pouco
interessam aos objetivos do projeto;
Eventualmente, de acordo com as orientações do agente financiador, a revisão
de literatura poderá ter outro título (fundamentação teórica, marco teórico,
marco técnico ou outro) ou fazer parte de outra seção do trabalho.
10. Público-alvo
Delimitar o público envolvido e descrever os beneficiários diretos e indiretos,
indicando-os também quantitativamente, se possível (comunidades, grupos,
pessoas, etc);
Essa descrição deve ser realista e coerente com a proposta e estratégia do
projeto.
11. Estratégia do projeto (atividades)
Descrever os meios e as ações que serão utilizados para assegurar o êxito do
projeto;
Relacionar uma ou mais ações (o que fazer?) para cada objetivo específico
com suas respectivas metodologias (como será realizado?);
Podem ser descritas a partir de um plano operacional (marco operacional) do
projeto;
Estabelecer parcerias e políticas de atuação, com as possíveis alianças para a
viabilização do processo;
Adequar a estratégia do projeto às linhas do financiador;
Não queimar etapas – as ações devem ser necessárias e suficientes para
assegurar os objetivos pretendidos, mostrando coerência no texto;
Prever ações para minimizar possíveis resistências ao projeto.
12. Metodologia
Definir uma proposta metodológica a ser utilizada pelo projeto, descrevendo:
Como o projeto será desenvolvido;
Qual a dinâmica de implementação;
Como ele será operacionalizado;
Quais os instrumentos de execução;
Qual a forma de condução;
Utilizar uma metodologia adequada ao público beneficiário, à instituição
proponente e às instituições apoiadoras;
28
Descrever, sequencialmente, o passo a passo do desenvolvimento do projeto.
Fonte: sentidounico.com.br
Fonte: s.profissionaisti.com.br
31
Definir com clareza a contrapartida da instituição proponente (geralmente
salário não é aceito como contrapartida);
Elaborar o cronograma de desembolso (bimestral ou trimestral, para projetos
curtos de 1 ou 2 anos; semestral ou anual, para projetos de 2 anos ou mais);
Especificar as necessidades materiais e de recursos humanos;
Organizar as planilhas de custos e apresentar a memória de cálculo, se
solicitado pelo agente financiador;
Conhecer os itens financiáveis por instituição.
16. Controle e avaliação
Descrever o sistema de monitoria e avaliação do projeto, demostrando a forma
de controle e ações corretivas;
Definir pontos de observação, fontes de verificação, indicadores e a
periodicidade da avaliação.
17. Documentação
Prever um sistema de documentação para o projeto;
Definir formas de socializar as informações do projeto com as instituições
cooperantes e envolvidos em geral.
18. Referências Bibliográficas
Relacionar apenas as citadas no projeto, seguindo as normas da ABNT;
Evitar referências não disponíveis (xerox, textos, etc).
19. Resumo do projeto
Elaborar uma síntese do projeto buscando dar uma ideia geral do mesmo ao
leitor, antes de uma leitura mais detalhada.
20. Apresentação geral
Providenciar uma apresentação com uma formatação, layout e configuração
básica seguindo as orientações dos financiadores;
Ter profissionalismo na redação e apresentação (confiabilidade, correção de
linguagem, impessoalidade e bom visual);
Assegurar a coerência entre os elementos do projeto;
Priorizar textos objetivos e sucintos e, em alguns casos, um resumo executivo,
o que poderá facilitar o trabalho dos analistas.
32
7 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA ELABORAÇÃO DE PROJETOS
O Planejamento não está ligado a uma série de regras que devem ser
seguidas para que após alguns dias se obtenha um planejamento. Ele deve ser
estruturado com base nas características da empresa que busca em última instância
a excelência empresarial e a otimização do desempenho econômico da empresa.
O planejamento de uma empresa deve ser feito no âmbito global. Na realidade
o planejamento é o processo de desenvolver a estratégia e a relação pretendida da
organização com seu mercado consumidor. Assim ele deve envolver todos os
membros da organização a fim de que assumam seu papel perante suas
responsabilidades e suas atuações diante do que foi planejado e assim atingir o
sucesso operacional.
De que adiantaria criar inúmeras possibilidades de acontecimentos se não
existir comprometimento e o objetivo firme e decisivo de transformar o planejamento
em realidade. Segundo Welsch: “planejar representa a forma como a empresa
pretende atingir os objetivos e as metas propostas”. O planejamento é a tentativa de
prever as ocorrências futuras e estar preparado para agir de forma a evitar surpresas
desagradáveis no funcionamento e na gestão do empreendimento.
Embora qualquer empreendimento ofereça riscos, é possível prevenir-se
contra eles através de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os riscos
e auxiliar o administrador na tomada de decisões.
O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o
planejamento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais
importante, corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento.
Segundo Welch o processo de planejamento deve ser dinâmico, flexível e
oportuno, isto é, adaptável às mudanças, com estilo participativo, voltado para a
eficácia empresarial.
Não se pode deixar de destacar a importância existente no tema
“planejamento” que deve acompanhar os gestores em todos os momentos de
construção do conhecimento empresarial.
33
Nas diversas atividades, os empreendedores devem planejar
cuidadosamente suas ações implementando planos e avaliações sistemáticas do
desempenho conforme os planos idealizados.
Cabe ao empreendedor coordenar e participar da escolha da melhor
alternativa, observando os aspectos econômicos, de modo a garantir a eficácia da
empresa.
A etapa de planejamento é o momento em que os possíveis acontecimentos
futuros são antecipados e oportunidades e ameaças são identificadas. Nesse aspecto,
o processo de planejamento conduz a um conjunto de metas e planos que são
adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias previstas. Assim, o
planejamento deve estar vinculado ao cenário onde a empresa atuará no futuro.
34
7.2 Controlando o planejamento
Fonte: artia.com
37
continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se
baseiam em extrapolação das situações passadas.
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados
Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos
países com economia planejada a longo prazo. Em consequência disso, na opinião
de Marvin Bower (1966), os planos em longo prazo tornaram-se projeções de lucro
(para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme
quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais
planos não permitem antever a realidade ambiental futura.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento
Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford
Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975).
Philip Kotler (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte
conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia Rev. FAE, Curitiba, v.3,
n.2, p.9-16, maio/ago. 2000 gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida
pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção
engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro políticas, políticas funcionais,
filosofia de atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos,
objetivos funcionais. O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que
pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento
estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a
seguir ilustra os comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas
consequências.
Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos,
Táticos e Operacionais.
Russell Ackoff (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à
organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as
diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de
Marketing são Planos Táticos.
Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos
Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos
Táticos.
38
8.1 Mitos e concepções errôneas sobre planejamento estratégico
39
algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja
explorador, e não determinístico. Albrecht (1994) o chama de projeção futura.
O planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em
qualquer situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os
planos de ação e os cronogramas frequentemente não passam de miragem
intelectual. Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um
desvio da concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem dirigir sua
atenção erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de explorar
oportunidades, das quais a maioria certamente não constará dos planos.
Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de
resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de
ação. Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de
metas e que estaremos trabalhando para atingi-las. Ao contrário, estaremos
desenvolvendo estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no
ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer.
Fonte: www.ninecon.com.br
40
Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os
processos de raciocínio aí presentes.
Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas
organizações seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para
reagir às mudanças, ameaças e oportunidades. Redigir o plano estratégico e o
orçamento anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo
que ocorram mudanças ambientais importantes no decorrer do ano.
É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa
bem-sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requer-se
líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo
que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato
e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A
impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se mostra confuso e
ambíguo não deve gerar sentimentos de frustração ou impotência. Deve-se, isto sim,
desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar continuamente esse futuro
em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim usar as habilidades de planejar
para concretizar planos coerentes.
Pode-se sintetizar as orientações seguidas no planejamento e na projeção do
futuro da seguinte forma: A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no
ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou
alvo. Nesse sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro,
mas não se espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-
se de um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada
mês e ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano.
A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração
Estratégica. Com uma compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua
capacidade, de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como se
diferencia para ganhar clientes e mantê-los, tem os meios para fazer a maior parte do
trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente.
41
9 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
42
A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e
interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente.
No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em
grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Os integrantes
desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas
de administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais
recentemente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua
influência (CERTO, 1993).
O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em
organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia.
O presidente é também considerado primariamente como o principal responsável pelo
sucesso do processo.
Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de
administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem sucedido
nessa área geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve
membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização.
Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a
administração estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência de tais
organizações aumentarem seus níveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham
concluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação
da administração estratégica,1 um significativo número de pesquisas recentes sugere
que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a
lucratividade.
Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os
administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a
administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em
particular. Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade social.
Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades
internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as
organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu
processo de administração estratégica.
A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar
atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da
sociedade como um todo.
Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto
sobre o processo de administração estratégica.
45
Ciclo de vida do setor – expansão, estagnação ou retração;
Lucratividade;
Mudanças que estão ocorrendo no setor;
Efeitos da evolução tecnológica;
Grau de imunidade à concorrência;
Atração pessoal e
Barreiras à entrada
Fonte: www.grupomenthor.com.br
46
gelo, choperias, confecções de maiôs, hotéis de praia etc. Nos casos em que a
sazonalidade for mais acentuada, o empreendedor precisa fazer algum tipo de ajuste
no seu negócio para reduzir seus efeitos. Alguns possíveis ajustes são:
Desenvolver outro negócio com a sazonalidade complementar ao negócio
principal;
Utilizar pessoal temporário nos períodos de maior demanda para evitar a
ociosidade nos períodos de baixa;
Produzir num ritmo constante, acumulando estoque nos períodos de baixa para
os picos de demanda;
Abrir o negócio só na temporada de alta demanda e fechar na de baixa.
Há, evidentemente, um fator de risco embutido nos negócios com
Sazonalidade muito acentuada, decorrente do maior conhecimento necessário para
abrir um negócio complementar, da maior necessidade de capital de giro para produzir
estoques e, até mesmo, da dificuldade de conseguir pessoal só para a temporada de
alta. Por isso, a sazonalidade acentuada e considerada fator negativo na avaliação de
um negócio.
2) Efeitos da situação econômica
A grande maioria dos negócios é afetada negativamente pela recessão
econômica – alguns mais, outros menos. Os produtos de consumo de baixo custo, por
exemplo, tendem a ser menos afetados pela recessão econômica do que os do custo
alto, devido ao fenômeno do down trading, que consiste na procura, por parte do
consumidor, em época de recessão econômica, de produtos mais baratos que
satisfaçam suas necessidades. Portanto, os produtos de consumo mais caros e
considerados supérfluos, cuja aquisição pode ser adiada, são os mais afetados pela
recessão econômica.
Algumas medidas que o empreendedor pode tomar para reduzir o efeito
negativo da recessão econômica são as mesmas utilizadas para reduzir o efeito
negativo da sazonalidade, descritas anteriormente. Além dessas o empreendedor
deve:
Planejar a retomada dos negócios para o início da recuperação econômica;
Dimensionar o negócio para que ele possa operar eficientemente na recessão,
e expandi-lo na retomada, através da utilização da capacidade de terceiros; e
47
Manter bom relacionamento com os fornecedores na recessão para assegurar
fornecimento na expansão.
Há empresas – particularmente as de bens de capital – que são as mais
afetadas pela recessão e por isso dimensionam sua capacidade produtiva para evitar
ociosidade na recessão. Essas empresas, em condições econômicas de uma
recessão, podem reduzir esses serviços, transferindo os efeitos da recessão para
seus fornecedores.
3) Controle governamental
O poder do governo sobre a livre iniciativa é o poder de criar distorções,
favoritismo, corrupções e outros males que acabam inibindo o processo de destruição
criativa e a própria iniciativa. Órgãos reguladores como a Secretaria Especial de
Informática – SEI, Instituto do Açúcar e do Álcool – IAA, Instituto Brasileiro do Café –
IBC, entre tantos outros, são responsáveis por mais males do que benefícios ais
setores sob suas influências.
Não pretendemos, neste momento, discutir os efeitos negativos do excesso
de controle governamental sobre a livre iniciativa. O que pretendemos é alertar para
o fato de que setores sob controle governamental são pouco atrativos para os
verdadeiros empreendedores. Que não querem somar aos riscos de iniciar um novo
negócio aqueles que são incontroláveis da mudança das regras do jogo implementada
por uma burocracia geralmente mal informada.
Normalmente, negócios sob controle governamental são muito vulneráveis a
mudanças imprevistas na sua regulamentação, em épocas de inflação elevada, de
déficit da balança comercial ou de eleições.
4) Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto
Toda economia regulada, como aconteceu em 1986 com o plano cruzado, é
uma economia de escassez. Numa economia livre, quando ocorre escassez, o preço
dos produtos tende a subir, reduzindo a demanda e encorajando os produtores a
aumentar o fornecimento. Numa economia regulada os consumidores estão
“protegidos” dos aumentos de preços e os produtores, “desmotivados” a aumentarem
a produção. Com isto, temos a escassez que não é resolvida. Normalmente essa
escassez acaba gerando uma crise que pressiona os preços para cima, como
aconteceu com o ágio cobrado pelos fornecedores, no segundo semestre de 1986, e
a pretendida proteção ao consumidor não passou de demagogia.
48
O futuro dos negócios dependentes de matérias-primas, componentes ou
produtos sujeitos a escassez estará em risco toda vez que essa escassez se
manifestar. Portanto, o futuro empreendedor deve certificar-se de que o negócio
escolhido não depende de elementos de disponibilidade e custo incerto, ou, pelo
menos, que tem garantia de fornecimento a preços aceitáveis em épocas de
escassez.
5) Ciclo de vida no setor – expansão, estagnação ou retração
É mais fácil iniciar um negócio num setor em expansão do que num em
estagnação ou retração. Isto por duas razões. Primeira: em setores em expansão os
novos consumidores estão entrando no mercado não tem tradição ou lealdade para
com os fornecedores existentes. Portanto, é muito mais fácil atraí-los do que se eles
tivessem hábitos arraigados, como acontece a miúde em setores tradicionais,
normalmente em estagnação. Segunda: em setores em expansão, a demanda
geralmente é maior do que a oferta, e os concorrentes estão mais preocupados em
atender essa demanda do que em combater um eventual novo concorrente. Já nos
setores em estagnação, e, sobretudo nos setores em retração, a concorrência é
acirrada, e cada novo concorrente vai ter de enfrentar uma competição feroz.
Fonte: www.boletimdoempreendedor.com.br
49
Para iniciar um negócio em um setor em estagnação ou mesmo em retração,
é preciso, para obter sucesso, ter clara vantagem competitiva em relação aos outros
concorrentes. Essa vantagem competitiva, normalmente, se resume em oferecer
preço menor pelo mesmo produto ou um produto aperfeiçoado pelo mesmo preço. É
claro que o aperfeiçoamento do produto não precisa ser real; pode ser também
induzido na percepção do consumidor, como é comum no setor de perfumes e
cosméticos.
Isso não quer dizer que o futuro empreendedor deva evitar os setores em
estagnação e retração, mas que somente devem iniciar novo negócio nesses setores
quando dispuser de inovação ou diferenciação real, em relação aos concorrentes
estabelecidos. É importante, também, que essa inovação ou diferenciação não possa
ser copiada rapidamente pelos concorrentes. Essa dificuldade em copiar a inovação
é comumente chamada de barreira à entrada no negócio.
Outra forma de iniciar um novo negócio em um setor em estagnação ou
retração é procurar um nicho de mercado que esteja em expansão, onde é mais fácil
conseguir a diferenciação. Mesmo em setores em retração, sempre há pequenos
nichos que estão em expansão.
Na escolha de setores em expansão, é preciso ter cuidado com modismos,
que são explosões de demanda com ciclo de vida muito rápido, como frequentemente
temos visto nos últimos anos. Foram as corridas aos rinques de patinação, pistas de
boliche, cubos mágicos e tantos outros que duraram só alguns meses. Os poucos
empreendedores que souberam aproveitar estes modismos fizeram fortuna, mas a
grande vitória, que, entusiasmada com a grande expansão destes negócios, investiu
durante o auge desta expansão, acabou perdendo dinheiro quando estes modismos
passaram.
Abrir novo negócio em setores em expansão requer cuidadoso planejamento
financeiro para acompanhar o crescimento dos concorrentes. Nem sempre a
lucratividade do negócio é suficiente para sustentar o ritmo de crescimento do setor.
A penalidade para aqueles que não conseguirem acompanhar o crescimento é,
geralmente, a perda de competitividade em relação aos concorrentes, acompanhada
da perda de lucratividade. Nesse caso a melhor solução para o empreendedor é
vender parte ou todo seu negócio a quem tem os recursos para acompanhar o
crescimento, ou então procurar especializar-se em um nicho de mercado.
50
6) Lucratividade
Historicamente, todos os negócios bem-sucedidos foram as que tiveram
lucratividade acima da média. A lucratividade de 8% ao ano, por exemplo, permite
dobrar o capital empreendedor em 9 anos; já uma lucratividade de 26% permite dobrar
o capital em três anos.
A lucratividade de um negócio é a medida direta do seu sucesso. Quanto
maior a lucratividade, maior sucesso. Portanto, o fator lucratividade deve ser decisivo
para escolha de um negócio próprio. Se a lucratividade do negócio considerado não
for superior à média de negócios semelhantes, ele deve ser desprezado pelo futuro
empreendedor.
Negócios com boa lucratividade só menos vulneráveis em época de recessão
econômica, como a que o Brasil enfrentou de 1981 a 1984, porque um negócio com
boa lucratividade pode financiar seu próprio crescimento, não dependendo de
recursos de terceiros, escassos e caros nessas épocas. Além disso, esses negócios
têm recursos para investir na adaptação aos novos hábitos de consumo e na redução
de custos operacionais necessários para enfrentar uma recessão.
Por outro lado, negócios com boa lucratividade tendem a atraírem
concorrentes. Se o empreendedor não tiver barreiras à entrada no negócio, capazes
de proteger seu negócio e desencorajar esses concorrentes, eles podem provocar
excesso de oferta e guerra de preços no setor. Quando isto acontece, a lucratividade
de todos os concorrentes tende a desaparecer. É o medo da concorrência que faz
com que os empreendedores de sucesso tentem, na maioria dos casos, esconderem
esse sucesso.
A boa lucratividade de um negócio é, normalmente, consequência da
inovação, da diferenciação e de barreiras à sua entrada, impostas pelo empreendedor
para atrair consumidores e manter a concorrência à distância. É por isso que o negócio
de sucesso tem a lucratividade superior à média de negócios semelhantes.
A lucratividade do negócio deve remunerar o empreendedor pelo risco do
empreendimento e, por isso, deve ser bem superior, por exemplo, a uma aplicação
em caderneta de poupança, onde o risco é mínimo. Se o negócio considerado não
tiver essa lucratividade superior, é preferível que o empreendedor aplique seu dinheiro
no mercado financeiro e não desenvolver empreendimento.
7) Mudanças que estão ocorrendo no setor
51
Na escolha de um negócio, é o futuro quem vai determinar seu sucesso. Como
é extremamente difícil prever o futuro com exatidão, a solução é analisar as tendências
históricas do setor e projetar as tendências para o futuro. Para o empreendedor que
pretende abrir uma loja, por exemplo, a tendência iniciada com o Shopping Center
Iguatemi em São Paulo, há mais de 25 anos, de os consumidores de alto poder
aquisitivo preferir esse logradouro com estacionamento para suas compras, em vez
de lojas isoladas, é decisiva na escolha da localização do seu estabelecimento. A
incorreta localização da loja, em uma rua sem estacionamento, por exemplo, pode
representar o fracasso do empreendimento, que, possivelmente, em outra localização,
com estacionamento, teria sucesso.
Fonte: projetogerenciado.com.br
52
O empreendedor bem-sucedido conhece as tendências históricas do seu
setor, particularmente os fatores que determinam o sucesso do seu negócio, e sabe
como tirar proveito das mudanças, inflações ou mesmo surgimento de novas
tendências. É justamente essa capacidade de perceber os sinais de mudança um
pouco antes dos concorrentes e adaptar seu negócio para tirar proveito dessas
mudanças que diferencia o empreendedor bem-sucedido dos demais.
Para o futuro empreendedor que está analisando um setor para iniciar seu
negócio, é muito importante identificar as mudanças que estão ocorrendo neste setor,
a fim de identificar e explorar uma oportunidade que os concorrentes estabelecidos
não viram ou não têm agilidade de explorar, devido aos investimentos já realizados.
Essa é a fórmula mais comum utilizada pelos empresários bem-sucedidos.
Evidentemente, mudanças são oportunidades para os espertos e armadilhas
para os incautos. Não é incomum um empreendedor neófito iniciar um negócio com
base numa análise de tendências históricas para depois descobrir que essa tendência
mudou, e o negócio que era excelente, deixou de sê-lo. Por isso, muito cuidado com
as mudanças que estão ocorrendo ou poderão ocorrer no setor escolhido para iniciar
o negócio próprio.
8) Efeitos da evolução tecnológica
Muitas das melhores oportunidades de negócio resultando de efeitos da
evolução tecnológica. As mudanças tecnológicas tendem a ser mais inesperadas do
que mudanças demográficas e, sociais e até políticas, e, por isso, tendem a ter maior
impacto sobre os setores onde ocorrem. Alguns exemplos recentes de evolução
tecnológica foram à introdução do microcomputador, do videocassete, do walkman,
do compact-disc e do forno micro-ondas. Todas estas evoluções tecnológicas geraram
inúmeras oportunidades de negócio, como as lojas de microcomputadores, os
videoclubes e casas de software.
Assim como as mudanças descritas anteriormente, a evolução tecnológica
também gera oportunidades para aqueles que sabem delas aproveitar-se, e riscos
para os negócios estabelecidos ou incautos. Por isso, é importante que o futuro
empreendedor acompanhe com muito cuidado as revoluções tecnológicas que afetam
o setor em que pretende investir.
No caso do Brasil, devido à atual política protecionista, sobretudo na eletrônica,
com a Secretaria Especial de Informática – SEI, a evolução tecnológica é bastante
53
lenta, e estamos alguns anos atrasados em relação aos países mais desenvolvidos.
Com esse atraso, é bastante fácil acompanhar a evolução tecnológica no exterior,
através das revistas especializadas, analisar e prever seu impacto quando for
introduzida no Brasil.
9) Grau de imunidade à concorrência
Como já vimos, negócios com boa lucratividade geralmente têm alguma forma
de proteção contra os concorrentes. Na maioria dos casos, essa proteção consiste em
uma localização privilegiada, controle sobre matérias-primas, economia de escala,
capital disponível, conhecimento técnico ou mercadológico.
Infelizmente, para o futuro empreendedor, os pequenos negócios em fase de
iniciação raramente têm alguma das proteções descritas, com exceção, talvez, do
conhecimento técnico ou mercadológico. Por esse motivo, a única proteção que a
grande maioria desses negócios emergentes pode desenvolver contra os
concorrentes é criar uma imagem de qualidade, de confiabilidade e de bons serviços
aos seus clientes.
O pequeno tamanho dos negócios em fase de iniciação, que representa
desvantagem contra a concorrência estabelecida, pode ser transformado pelo
empreendedor criativo em vantagem, se ele souber explorar adequadamente a
flexibilidade que esse pequeno tamanho lhe permite. Com sua flexibilidade, ele pode
ser muito mais sensível às necessidades especiais de alguns grupos de clientes, a
que os grandes concorrentes não podem atender com sua produção massificada. É a
clássica solução de procurar um nicho de mercado que os grandes não podem ou não
têm interesse em atender. Foi à solução encontrada pela Gurgel para competir com
as grandes montadoras de automóveis.
Na avaliação da oportunidade de negócio que pretende desenvolver, o futuro
empreendedor deve considerar o grau de imunidade à concorrência que o setor em
que esse negócio está inserido lhe confere. Quanto maior o grau de imunidade, melhor
sua posição. É importante tentar evitar negócios onde não há quase nenhum grau de
imunidade contra a concorrência estabelecida.
10) A atração pessoal
Por mais lucrativo que sejam negócio, não devemos esquecer nossas
preferências pessoais. Não trabalhamos só por dinheiro. Precisamos nos realizar e
nos satisfazer no desenvolvimento do nosso negócio. Se não estivermos atraídos
54
pessoalmente pelo empreendimento, se por alguma razão ele nos desmotiva ou
aborrece, não vamos conseguir investir entusiasmo e enfrentar as longas horas de
trabalho necessário para seu sucesso. Nesse caso é melhor não realizar o
empreendimento, porque ele, forçosamente, vai fracassar.
Cada um de nós se realiza e se satisfaz de forma diferente. Por isso, cada um
tem de fazer sua escolha na procura de um negócio, pelo qual sinta atração pessoal.
Sem essa atração e entusiasmo, o empreendimento não terá sucesso.
Na escolha de um negócio, o futuro empreendedor deve considerar suas
qualidades e defeitos. O objetivo é encontrar um empreendimento onde as suas
qualidades vão ajudar no sucesso, e os defeitos não vão atrapalhar. Em alguns casos
a escolha do sócio certo pode compensar alguns desses defeitos. É o caso do
empreendedor, por exemplo, que gosta de badalações, de receber e de servir, e por
isso pretende abrir um restaurante, mas como não sabe não gosta de cozinhar, a
solução para ele é encontrar um sócio que goste de cozinhar ou abrir um serviço de
buffet, onde o serviço de cozinha é subcontratado.
11) Barreiras à entrada
Como já vimos, quando falamos sobre lucratividade, a probabilidade de
sucesso depende diretamente das barreiras à entrada. Quanto menores essas
barreiras à entrada, mais fácil é o aparecimento de concorrentes, e menor a
probabilidade de sucesso.
O futuro empreendedor tem um caminho estreito para desenvolver seu negócio.
De um lado, há negócios atrativos, mas com barreiras à entrada muito difíceis de
transpor; do outro, há negócios pouco atrativos, mas com barreiras à entrada
facilmente transponíveis. Se o empreendedor for para o lado das barreiras muito
difíceis, ele pode não conseguir montar seu negócio. Se for para o lado das barreiras
muito fáceis, consegue montar seu negócio com facilidade, mas o excesso de
concorrentes, atraídos pela facilidade à entrada, vai acabar comprometendo a
lucratividade do negócio.
Esse caminho estreito é diferente para cada potencial empreendedor. Cada
um acumula, ao longo do tempo, conhecimentos, relações, amigos, recursos e ideias
que são só os seus e diferem de todos os outros empreendedores. É justamente essa
diferença que permite a cada um desenvolver seu próprio caminho. A habilidade do
empreendedor está em descobrir quais desses conhecimentos, relações, amigos,
55
recursos e ideias são tão diferentes, que permitam percorrer um caminho só seu no
desenvolvimento do seu negócio; caminho que só com grande dificuldade pode ser
imitado pelos outros empreendedores.
Essas dificuldades são as barreiras à entrada no negócio, estão são:
Capital para instalações, equipamentos, capital de giro e despesas iniciais;
Conhecimento técnico, de marketing, financeiro e gerencial;
Marketing decorrente de marcas, com clientela estabelecida, canais de
distribuição e imagem no mercado;
Matérias-primas decorrentes da exclusividade em sua obtenção;
Custos de produção baixos, devido à economia de escala ou outra vantagem
tecnológica;
Legais, decorrentes de licenças, contratos, patentes e marcas;
Localização do ponto comercial, dos fornecedores e dos mercados.
A combinação desses fatores forma as barreiras à entrada em um negócio.
Sem essas barreiras, os negócios terão concorrência crescente, até que a baixa
lucratividade, decorrente do excesso de oferta e da guerra de preços, desencoraja
entrada de novos concorrentes.
BIBLIOGRAFIA
56
GASNIER, Daniel. Guia Prático para Gerenciamento de Projetos. Instituto IMAM,
São Paulo, 2000.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª Edição. São Paulo: Atlas,
2003.
57
RABECHINI JÚNIOR, Roque; CARVALHO, Marly Monteiro de (orgs.) Gerenciamento
de projetos na prática: casos brasileiros. São Paulo: Atlas, 2009.
SILVA, Antônio Joaquim da. Gestão de projetos / Antônio Joaquim da Silva, Maycon
Cim. - Florianópolis: SENAI/SC Florianópolis, 2012.
VARGAS, Ricardo V. Manual prático do plano do projeto. 4ª. ed. – Rio de Janeiro
– Brasport, 2009.
VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos. Campus. Rio de Janeiro, 2000.
58