UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA QUÍMICA

SEMINARIO
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. LOS PROCESOS Y SU
MEJORA

Prof.: Maria Egugenia León

Sección: 61
Grupo: V
Integrantes:
APONTE, Kathleen
VÁSQUEZ, Wislenny
VÁSQUEZ, Wisnelklys
Falta

Valencia, 7 de Febrero de 2013

 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, LOS PROCESOS Y SU MEJORA

El aseguramiento de la calidad surge de la necesidad de la industria militar y espacial de

Estados Unidos en los años 30 de ofrecer productos ajustados a unas especificaciones dadas. Los
primeros estudios sobre la calidad se hicieron antes de la Segunda Guerra Mundial. En el año
1933 el Doctor W. A. Shewhart, de los Bell Laboratories, aplicó el concepto de control estadístico
de proceso por primera vez con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en términos de
costo-beneficio las líneas de producción. El resultado fue el uso de la estadística de manera
eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores.

Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico de proceso se

convirtió poco a poco en un arma secreta de la industria, fue asi como los estudios industriales
sobre como elevar la calidad bajo el método moderno consistente en el control estadístico del
proceso llevó a los norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad
vigente en el mundo. El objetivo fundamental de esta creación era el establecer con absoluta
claridad que a través de un sistema novedoso era posible garantizar los estándares de calidad de
manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; para los militares era
fundamental el evitar que tantos jóvenes norteamericanos murieran simple y sencillamente porque
sus paracaídas no se abrían. En octubre de 1942 de cada mil paracaídas que eran fabricados por lo
menos un 3.45 no se abrieron, lo que significó una gran cantidad de jóvenes soldados
norteamericanos caídos como consecuencia de los defectos que traían los paracaídas; a partir de
1943 se intensificó la búsqueda para establecer los estándares de calidad a través de una visión de
aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia.

Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante
el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un verdadero control de calidad
se ideo un sistema de certificación de la calidad que el ejército de Estados Unidos inició desde
antes de la guerra. Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en
la industria militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para la
industria norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad dramáticamente evitando
así el derroche de vidas humanas; Gran Bretaña también aplicó con el
apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de normas de
calidad. a las primeras normas de calidad británicas se les conoce como el sistema de normas 600,
para los británicos era importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento que
pudiera tener clara garantía de calidad, los británicos adoptaron la norma norteamericana Z1
surgieron las normas británicas 1008, con estas normas los británicos pudieron garantizar mayores
estándares de calidad en sus equipos.

DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de

producción en toda la historia, pero es en la década de los años veinte cuando se consolidaría el
término. Se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar la
calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad
adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser.

En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de aseguramiento

de la calidad. La introducción y adopción de programas de aseguramiento de la calidad en
servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura, quizá tanto como una década.

Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que su

servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo en ultimas fechas se
han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva.

Se pasa de un enfoque de detección a uno de prevención. Es un sistema que pone el énfasis

en los productos, desde su diseño hasta el momento de envío al cliente. Por ende es necesaria la
coordinación de todos los departamentos y personas, es decir, la calidad no es sólo responsabilidad
del departamento de producción. Un modelo para un sistema de aseguramiento de la calidad NO
pone requisitos a los procesos y actividades que se realizan en la empresa sino al propio sistema de
calidad.
Características Básicas:

 Prevención de errores: costes asociados a la calidad

 Control total de la calidad

 Énfasis en el diseño de los productos

 Uniformidad y conformidad de productos y procesos

 Compromiso de los trabajadores

VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL ENFOQUE

Ventajas:

 Paso a un enfoque proactivo (disminución de costes e incremento de la eficiencia).

 Enfoque sistémico de la gestión de la calidad (la calidad es responsabilidad de todos).

 Asegura a los clientes que todos los procesos están planificados y controlados para
evitar la producción con defectos.

Limitaciones:

 En sus orígenes, enfoque limitado al ámbito interno y entendimiento de la calidad como

conformidad con las especificaciones.

LOS PROCESOS Y SU MEJORA

Un proceso es cualquier actividad o secuencia lógica de actividades diseñada para generar

un output preestablecido para unos usuarios identificados, a partir de un conjunto de inputs
necesarios (ejemplos: proceso de desarrollo de productos; proceso de producción; proceso de
distribución; proceso de venta; proceso de facturación; etc.). El objetivo de la calidad necesita de
una gestión adecuada de los procesos.
 La organización es una colección/conjunto de procesos. Cada proceso tiene clientes (aquellos
que dependen del proceso o están afectados por el proceso) y proveedores (aquellos que
suministran los inputs necesarios para el proceso). En una organización todos son proveedores de
algún cliente ya sea interno o externo.

Tipos de procesos:

 Indirectos, de dirección, funcionales, e interfuncionales

 Directos, de operaciones, de realización y de soporte

Elementos que integran los procesos:

– Acciones o actividades que han de ser desarrolladas (¿qué se hace?).

– Procedimientos y normas (¿cómo se hace?).

– Entidades implicadas (¿quién hace las cosas?):

 actor interno (individuo o unidad).

 actor externo.

– Herramientas (¿con qué se hacen las cosas?).

– Información que ha de ser generada y/o utilizada.

– Circulación de la información (¿De quién? ¿Hacia quién? ¿De qué? ¿Hacia qué?).

– Inicio del proceso: elemento que desencadena el proceso.

 Hecho inicial: elemento de partida del proceso (ej.: pedido de un cliente).

 Otro proceso: proceso anterior que genera el proceso actual (ej.: el proceso de
tratamiento de no conformidades puede ser generado por un proceso de control; el
proceso buscar un candidato desencadenará el proceso seleccionar el candidato).

– Final del proceso.

– Indicadores (Control del proceso).

 El control estadístico de los procesos

Concepto: Aplicación de técnicas estadísticas al control de los procesos como forma de garantizar
que los procesos cumplen las especificaciones.

Hipótesis de partida: La variación es una característica inherente a todos los procesos.

Dos tipos de causas que explican la variabilidad de los procesos:

– Variaciones por causas naturales o aleatorias:

• Hacen que el resultado del proceso tenga variación, aunque el proceso se realice
correctamente.

• Son infinitas y no pueden ser identificadas individualmente y su acumulación es la

variación intrínseca del proceso.

• Son imposibles de eliminar totalmente, pero son previsibles y la variabilidad que

producen puede ser controlada.

– Variaciones por causas asignables o imputables:

• Suelen ser pocas en número pero importantes, y aparecen esporádicamente.

• Basadas en causas específicas relativas a factores humanos, materiales, o técnicos

(ej.: desgaste de maquinaria, equipos de trabajo mal ajustados, trabajadores
fatigados o insuficientemente formados, etc.) y generan una variabilidad
incontrolada.

• Pueden ser eliminadas totalmente, una vez identificadas.

• Objetivo del CEP: distinguir objetivamente los dos tipos de variación y eliminar
las causas asignables o imputables (un proceso está funcionando bajo control
estadístico cuando las diferentes causas de variación son todas naturales o
aleatorias).

• Necesidad de formación de todo el personal en técnicas estadísticas.

– Exceso de complejidad en técnicas enseñadas puede generar la impresión de que el método
estadístico es muy difícil y el control de calidad es difícil que sea implementado con éxito.

– Herramientas estadísticas introductorias o básicas (todos los empleados): resolución del 95% de
los problemas empresariales.

– Método estadístico avanzado (ingenieros y especialistas del control de calidad).

EL MÉTODO PDCA

El ciclo PDCA también se le conoce por otros nombres, el ciclo Shewhart y el ciclo Deming.
Walter A. Shewhart fue el primero que habló del concepto de PDCA en su libro de 1939,
"Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control". Shewhart dijo que el ciclo atrae su
estructura de la noción de que una evaluación constante de prácticas empresariales, así como la
disponibilidad de los empresarios de adoptar e ignorar ideas sin apoyo, son clave para la evolución
de un proyecto con éxito.

W. Edwards Deming fue el primero que dio a conocer el término "ciclo Shewhart" para
PDCA, llamándolo por el nombre de su mentor y maestro en Bell Laboratories en Nueva York.
Deming promovió PDCA como el principal método de conseguir CPI. También se refirió al ciclo
PDCA como el ciclo PDSA (donde la "S" significa Estudio/Study). Deming es acreditado como
quien incitó a los japoneses en el año 1950 que adoptaran PDCA. Los japoneses con entusiasmo
abrazaron PDCA y otros conceptos de calidad, y para darle honor a Deming por su instrucción, se
refieren al ciclo PDCA como el ciclo Deming.

El ciclo PDCA es una importante herramienta de gestión aplicable a cualquier actividad, que
nos conduce a la mejora continua de la misma. Es un concepto muy básico en su explicación pero
muy amplio en cuanto a su contenido.

Hoy en día, tanto las normas ISO 9001 e ISO 14001, como el estándar OHSAS 18001 basan
sus requisitos en este ciclo de mejora, y establecen que los Sistemas de gestión se organicen
siguiendo estos 4 pilares. Así, cualquier sistema de gestión comienza con la fase PLAN
(PLANIFICAR), en la que se establecen las labores a llevar a cabo para implantar dicho
sistema indicando sus responsables ylos plazos, entre las cuales se encuentran entre otras
cosas establecer la política de gestión y los objetivos.

La siguiente etapa pasa por la fase DO (HACER), en esta fase se llevan a cabo las acciones
planificadas anteriormente, entre otras cosas, se incluyen la formación, la comunicación,
la documentación, los procesos productivos, el mantenimiento, etc. Esta fase es la que siempre
existe en una organización aún incluso sin haber decidido implantar un sistema de gestión,
porque es la actividad productiva de la organización en sí.

Una vez que las actividades planificadas se han puesto en marcha y estamos funcionando,
llegamos a la tercera fase del ciclo ó al CHECK (COMPROBAR), es decir, nos planteamos la
duda de si lo que hemos planificado lo hemos realizado correctamente y si realmente estamos
consiguiendo lo que queríamos conseguir con la planificación realizada inicialmente. A esta fase
pertenecen entre otras las actividades de seguimiento y medición, los controles establecidos en
los procesos, la gestión de No Conformidades, el establecimiento de Acciones Correctivas y
Preventivas y las auditorías internas. Una vez implantado un sistema de gestión, la realización de
una auditoría interna, nos permite conocer los fallos de nuestro sistema y establecer en la
siguiente fase las Acciones Correctivas necesarias para solucionarlos, con lo que ya estamos
llevando a cabo la idea de la mejora.

La última de las fases, la fase ACT (ACTUAR), es quizás la más importante, porque una
vez llegados a este punto, habiendo planificado cosas, habiéndolas llevado a cabo y habiendo
comprobado su eficacia, ¿qué hacemos?, ¿nos cruzamos de brazos?, o ¿decidimos que ya está o
que podemos ir más allá e ir puliendo nuestro sistema de gestión realizando actividades de
mejora?. En esta fase se encuentra la Revisión por la Dirección, donde ésta hace una evaluación
de todo el proceso revisando desde el comienzo del ciclo, pasando por todas las fases y
estableciendo las acciones necesarias para mejorarlo, dando comienzo de nuevo a la fase de
PLAN (PLANIFICAR).

Este ciclo de mejora continua es de aplicación universal puesto que puede ser aplicado a
cualquier actividad incluso las cotidianas. Cualquier persona lo aplica al día en varias ocasiones
sin a veces darse cuenta por total desconocimiento del mismo. Por poner un ejemplo muy simple, “me
gusta comer un trozo de pan en cada comida”. Para ello, necesito ir a comprarlo, para lo cual planifico
bajar a la panadería, yo escojo a cuál ir y decido el momento en el que lo hago (PLAN), una vez allí,
realizo el proceso de compra del pan elegido (DO), me lo llevo a casa, como el pan y compruebo si me
gusta o no lo que he adquirido (CHECK), y si no es así, seguramente la próxima vez no volveré a esa
panadería, elegiré otro producto o se lo haré saber al vendedor mediante la pertinente reclamación oral
(ACT). Hemos pasado por todas las fases del ciclo sin apenas advertirlo porque cada fase nos lleva a la
siguiente de manera irremediable teniendo que tomar en este caso decisiones muy básicas. Para la
implantación de un sistema de gestión en una organización se trata de lo mismo, pero con un poco más
de papeleo y burocracia.

En resumen, el ciclo PDCA es una importante herramienta de gestión para llevar a cabo en
cualquier actividad cotidiana o profesional, que nos conduce a la mejora continua de la misma y
que implica un concepto muy básico en su explicación pero muy amplio en cuanto a su contenido,
porque todas las actividades desarrolladas en una organización pueden localizarse en alguna de sus
fases.
 PREMIOS INTERNACIONALES DE CALIDAD

Premio nacional Malcolm Baldrige

El Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige fue creado en agosto de 1987, mediante
una ley pública; este premio tomó ese nombre en honor a Malcolm Baldrige quien fue secretario
de comercio en 1981 y que contribuyó notablemente al mejoramiento de la eficacia y eficiencia en
el manejo gubernamental. Lo interesante es que las propias empresas pueden autoevaluarse
siguiendo las guías que el premio proporciona. Cabe señalar que este premio está limitado a
empresas de los Estados Unidos de Norteamérica. Los Criterios que se utiliza en el modelo son:

1. Liderazgo
2. Planeación Estratégica
3. Enfoque al Cliente y Mercado
4. Medición, Análisis y Gerencia del Conocimiento
5. Enfoque a los Recursos Humanos
6. Gestión de Procesos
7. Resultados del Negocio.

El premio Deming

Corresponde a la máxima presea que se otorga en Japón a las empresas que practican con
eficacia y eficiencia el TQM (Total Quality Management) de acuerdo a sus principios de gerencia,
al tipo de industria, y al alcance del negocio. Este Premio se estableció en honor a Edwards
Deming, uno de los más grandes gurús, conocido mundialmente como promotor de la aplicación
estadística en las técnicas de control de calidad. Los japoneses proponen que la organización de la
empresa debe centrar sus actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y
técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de
procesos, los métodos estadísticos de control, los grupos de mejora, etc., para obtener uno s
buenos resultados. Teniendo en cuenta estos principios, el premio está diseñado de
forma que los expertos del JUSE (Union of Japanese Scientist and Engineers), evalúan a las
empresas en sus criterios operativos agrupados en los siguientes capítulos, dándole la misma
ponderación a cada uno:

1- Políticas de la Calidad y gestión de Calidad

2- Organización de la Calidad y su difusión.
3- Formación y difusión de las técnicas de control de Calidad.
4- Recolección, transmisión y utilización de la información de Calidad.
5- Análisis de la Calidad
6- Estandarización.
7- Kanri: Control diario, control del proceso y mejora.
8- Aseguramiento de la Calidad.
9- Resultados de la implantación.

Al Premio Deming se pueden presentar empresas japonesas y no japonesas, privadas y públicas.

El premio Europeo

El Premio Europeo fue creado en 1991 y entre sus organizadores, se encuentran: EOQ
“European Organization for Quality”, la EFQM “European Foundation for Quality” y la
Comisión Europea.
La principal premisa del modelo es: la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y
un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia,
una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los
procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.

La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático

de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia
empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la autoevaluación suele ser
aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o
servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente
sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más
significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que
fortalecerse.

Brasil

Premio Nacional da Qualidade Desde 1992, la Fundación para el Premio Nacional a la

Calidad entrega este premio. Su fin es promover una conciencia de calidad y productividad entre
las empresas brasileñas, productoras de bienes y servicios, y facilitar la difusión de mejores
prácticas en organizaciones, incluidas las públicas.

Colombia

Premio Colombiano a la Calidad Otorgado desde el año 1993 como un reconocimiento del
Gobierno Nacional a las empresas tanto del sector público como del privado que se distinguen
por tener un enfoque práctico en el desarrollo de procesos de Gestión Integral hacia la calidad y
la productividad para lograr una alta competitividad y confiabilidad de sus productos y servicios.
La administración corresponde a la Corporación Calidad.

Canadá

Premio a la Excelencia de Canadá Otorgado por el Instituto Nacional de Calidad (National

Quality Institute). Está basado en el Modelo Canadiense para la Excelencia en Negocios
(Canadian Framework for Business Excellence).

Premio Iberoamericano

El Premio Iberoamericano de la Calidad es un Programa Oficial de la Cumbre

Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, basado en el Modelo Iberoamericano de
Excelencia en la Gestión (de distribución gratuita), y gestionado por FUNDIBEQ (bases,
postulaciones, equipos internacionales de evaluadores, Jurado, etc).
 Al Premio Iberoamericano de la Calidad pueden acceder las Organizaciones
Iberoamericanas tanto públicas como privadas de Iberoamérica. Hasta el año 2008, más de 55
organizaciones han sido premiadas gracias a la colaboración de más 1000 evaluadores de 17
países que colaboran de forma altruista con la Fundación.

IMPORTANCIA DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

La importancia de la calidad se traduce en una serie de beneficios obtenidos a partir de una

mejor manera de hacer las cosas buscando la satisfacción de los clientes. Estos beneficios se
pueden resumir en los siguientes puntos:

a. Reducción de costos.

Automáticamente los costos se reducen ya que la organización tendrá menos reprocesos,

con esto, un ahorro de tiempo y recursos que se pueden utilizar para innovar nuevos productos,
mejorar los sistemas de producción o de atención al usuario.

b. Disminución en los precios.

Como consecuencia en la reducción de costos, ocasionado por el menor uso de materiales,

la reducción en los reprocesos, menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la
productividad aumenta considerablemente y el precio del producto o servicio puede ser menor,
beneficiando de esta manera a los clientes internos y externos.

c. Presencia en el mercado.

Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con productos
innovadores y cada vez más perfeccionados, el mercado reconoce un valor agregado creando una
confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio otorgados; lo que redunda en una
presencia sobresaliente en el mercado.
d. Permanencia en el mercado.

Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa cooperativa tiene alta
probabilidad de permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los consumidores,
tengan estos la condición de asociados o no.

e. Generación de empleos.

Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia en el

mercado, se pueden proporcionar más empleos, que a su vez demuestra un crecimiento en la
organización, cumpliendo así con uno de los objetivos socio – económicos de las empresas
cooperativas.