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1

CORPORACION AUTONOMA REGIONAL DEL CAUCA

OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN

LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO DEL PROYECTO

POPAYAN, MARZO DE 2007


2

CONSEJO DIRECTIVO

JUAN JOSÉ CHAUX MOSQUERA


Presidente
JOSÉ RICARDO CELY MARIÑO
Representante Presidencia de la República
LUCERO CADENA NAVIA
Delegada Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial
JAVIER ALONSO ORTIZ GARCIA
Representante Sector Privado
JUAN CRISTOBAL VELASCO
Representante Sector Privado
SILVIA LILIANA VELA GALÍNDEZ
Representante ONG´s
FERNEY ANGULO ANGULO
Representante ONG´s
DIONISIO RODRIGUEZ PAZ
Representante Comunidades Negras
JOSÉ BUENAVENTURA DIAZ
Representante Comunidades Indígenas
ADELMO CARABALÍ
Alcalde Municipio de Buenos Aires
DUVÁN ORDOÑEZ IBARRA
Alcalde Municipio del Patía
ALEXANDER EDUARDO HUILA RAMÍREZ
Alcalde Municipio de Totoró
HUGO HERNÁN COLLAZOS MEDINA
Alcalde Municipio de Sotará
3

DIRECTIVOS CRC

JESUS HERNÁN GUEVARA


Director General
JORGE ALBERTO DUQUE
Secretario General
TOBÍAS BALANTA MURILLO
Jefe Oficina Asesora de Planeación
JOSÉ GREGORIO MENDEZ
Subdirector de Gestión Ambiental
CARLOS HERNANDO TORRES DAZA
Subdirector de Defensa del Patrimonio Ambiental
JOSÉ GUILLERMO MAYA
Subdirectora Administrativa
ALMA LUCERO VIDAL TORIJANO
Jefe de Oficina Asesora Jurídica
CARMEN ELENA CAICEDO HORMAZA
Subdirectora Financiera
ALBERTO APONTE VELASQUEZ
Jefe Oficina de Control Interno
4

TABLA DE CONTENIDO

1. Introducción

2. Definiciones sobre planificación y proyectos

3. Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos – ZOPP

3.1 Antecedentes y características generales

3.2 Los pasos de la aplicación de la metodología ZOPP

3.2.1 Diagnóstico e identificación

3.2.1.1 Análisis de involucrados


3.2.1.2 Identificación, priorización y formulación de problemas
3.2.1.3 Árbol de soluciones (objetivos)
3.2.1.4 Identificación de alternativas de proyectos

3.2.2 Matriz del Marco Lógico del Proyecto (MML)

3.2.2.1 Definición, estructura y lógicas de la MML


3.2.2.2 Objetivo superior, Objetivo del Proyecto, Resultados y Actividades
3.2.2.3 Indicadores
3.2.2.4 Fuentes de verificación
3.2.2.5 Supuestos

3.2.3 El Plan Operativo Global

3.2.3.1 Construcción del Plan Operativo Global


3.2.3.2 Recursos y presupuesto
3.2.3.3 Cronograma de actividades

3.2.4 Evaluación, sistematización y responsabilidades

3.2.4.1 Definición de evaluación


3.2.4.2 Tipos de evaluación y sus características
3.2.4.3 Seguimiento a la ejecución
3.2.4.4 Sistematización
3.2.4.5 Escala de responsabilidades

4. El documento del proyecto


5

METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO DEL PROYECTO 1

1. INTRODUCCIÓN

Hasta Diciembre de 2004 el diseño y los proyectos que se presentaban al


municipio, al departamento y a Planeación Nacional para gestionar la
cofinanciación de recursos de inversión pública se diligenciaban en las fichas
del Banco de Programas y Proyectos de Inversión Nacional – BPIN. Igualmente
las Corporaciones Autónomas Regionales – CARS, entre ellas la Corporación
Autónoma Regional del Cauca - CRC, había adoptado como requisito para la
recepción, evaluación y gestión de proyectos la aplicación de dichas fichas.

Desde el año 2000 Planeación Nacional inicio un proceso de revisión y ajuste a


la aplicación de las fichas BPIN, con la participación de los usuarios, que
culminó con el diseño de una ficha única denominada Metodología General
Aplicada – MGA, que a partir del primero de enero de 2005 es de uso
obligatorio por los entes territoriales y por cualquier institución u organización
que requiera acceder a recursos de inversión publica con la aprobación del
Departamento Nacional de Planeación – DNP.

El principal insumo para el diligenciamiento de proyectos en la MGA es el


diseño y formulación inicial de los mismos, aplicando el enfoque y elementos
del sistema de procedimientos e instrumentos de la “Planificación de Proyectos
Orientada a Objetivos” (en alemán ZielOrientierte Project Planung – ZOPP),
que no es otra cosa que una expresión de la “Metodología del Marco Lógico del
Proyecto”. En conjunto, el producto de los análisis y del trabajo de
planificación usando el enfoque ZOPP es la “Matriz de Marco Lógico” de
alternativas de proyectos”.

La aplicación del enfoque ZOPP permite analizar y definir la participación de


actores, los problemas o necesidades, los objetivos (superior y del proyecto),
las alternativas, los resultados, las actividades, las tareas, los indicadores (de
objetivos, resultados y actividades), las fuentes de verificación, los supuestos,
los insumos o recursos, los costos y el cronograma de actividades. En resumen
se puede decir que permite identificar los proyectos y las alternativas, de
manera preliminar, con la participación activa de actores sociales e
institucionales.

La ficha MGA se diligencia, en primera instancia, con la información obtenida a


partir del uso del enfoque ZOOP y la información proveniente de análisis
económico y socio ambientales, exigidos por la misma metodología.

1
Por: Leyder Javier Ruiz Ruiz, Ing.Agrónomo, Esp. Ordenamiento y Gestión
Integral de Cuencas Hidrográficas. Coordinador del Proceso Banco de
Proyectos, Oficina Asesora de Planeación CRC
6

Por su parte la CRC tiene especial interés en abordar el tema de la


identificación, diseño y formulación de proyectos a partir la aplicación del
enfoque de la “Planificación Orientada a Objetivos” y la construcción de la
Matriz de Marco Lógico por dos razones básicas a saber:

 Aunque la institución no exigirá el diligenciamiento de los proyectos en los


“Formatos de la MGA”, a partir de 2007 si será requisito básico para todos
los proyectos que formule o reciba la institución, la aplicación de la
metodología de ZOOP y la construcción de la MML.

 Las instituciones y las organizaciones de la sociedad civil del departamento


necesitan conocer el soporte conceptual y metodológico de la metodología
ZOOP y de la construcción de la MML para el diligenciamiento de MGA.

Los temas del presente documento se desarrollarán acompañados de un


ejemplo concreto y real de “Planificación Orientada a Objetivos”, diseño y
elaboración del documento de proyecto, adelantado por actores institucionales
y de la sociedad civil del sur del departamento del cauca, para abordar el tema
del deterioro ambiental en dicha región.

2. DEFINICIONES SOBRE PLANIFICACIÓN Y PROYECTOS

Para poder alcanzar las políticas, los fines u objetivos establecidos a nivel
institucional, de organizaciones o de grupos es necesario recurrir a un conjunto
de acciones que suponen el empleo de determinados medios, involucrando el
uso de recursos (de diferente índole y características) y de formas de usar
dichos recursos.

La relación entre medios y fines es de fundamental importancia. Por muy


adecuados y necesarios que sean los fines si las medidas que se aplican para
llegar a ellos no son los adecuados, si el uso de los recursos no está
conveniente planificado y si la administración de la acción no es racional, el
grado de cumplimiento de fines u objetivos será deficiente.

La planificación es un sistema o conjunto de componentes integrado por


actores e instrumentos relacionados con la aplicación de políticas, priorización
de objetivos, ejecución de estrategias y seguimiento y evaluación de
programas y proyectos. La planificación también es un proceso,
sistemático, continuo, permanente y flexible mediante el cual se ordenan
etapas de una estrategia para alcanzar un objetivo.

La planificación que se realiza desde las instituciones debe ser participativa,


descentralizada, intergubernamental y eficiente. El ámbito de esta planeación
puede ser nacional, territorial, sectorial, organizativo y financiero.
7

Los escenarios básicos de la planificación son el plan, el programa, el proyecto,


definidos de acuerdo al nivel de generalidad de sus intervenciones. Dichos
escenarios deberán estar apoyados por un sistema de información.
El Plan es el conjunto mayor y por tanto fija objetivos y metas generales,
identifica y ordena las principales iniciativas o líneas de acción. Sin embargo
como sería imposible poner en práctica en forma racional los grandes
lineamientos que contiene el plan sin tener definiciones más precisas sobre la
naturaleza de las acciones a emprender es necesario elaborar y presentar las
acciones en niveles más concretos y específicos. Estos niveles son en orden de
jerarquía de mayor a menor el programa y el proyecto (Figura 1).

Figura 1. Jerarquía y características de los niveles de la planeación


Plan
Es de carácter Programa
global. Fija objetivos Es más específico. Proyecto
y metas globales, Fija objetivos y
estrategias y líneas metas más Es la unidad más
de acción. Identifica concretas. concreta. Desarrolla
los programas que lo Identifica los objetivos específicos y
componen y los proyectos que lo metas a corto plazo.
medios a nivel componen y los Detalla metodologías,
general. medios en forma acciones y recursos
más detallada para obtener los
objetivos.

Cada proceso particular de planificación podrá establecer, conservando el


principio de jerarquizacion de sus intervenciones, escenarios diferentes al de
Plan, Programa, Proyecto. La Corporación Autónoma Regional del Cauca – CRC
jerarquizó su planificación, para el periodo 2007 a 2009, en “plan, programa,
proyecto y subproyecto”.
Entre las condiciones básicas para una adecuada planificación cabe señalar la
coherencia y la articulación que se debe establecer entre niveles los niveles de
la planificación, al momento de abordar su diseño, formulación, ejecución y
evaluación. En la Figura 2 se muestra, a manera de ejemplo, la coherencia y
la articulación entre niveles de planificación, con relación a objetivos,
resultados e indicadores. Los objetivos e indicadores de efecto del proyecto
corresponden al objetivo superior y los indicadores de impacto del
subproyecto; mientras que los resultados y los indicadores de resultado del
proyecto corresponden a los objetivos y los indicadores de efecto del
subproyecto.
De otro lado la teoría de planeación plantea que es de suma importancia la
búsqueda de la armonía o la coherencia que debe existir entre Políticas, Plán,
Programas, Proyectos y Presupuesto. A dicho énfasis se le ha denominado la
armonía de las cinco P´s. (Figura 3).
8

Figura 2. Coherencia y la articulación entre niveles de la planificación de


la CRC para el periodo 2007 a 2009.

Programa

Objetivo superior/ Proyecto


Indicadores de impacto
Objetivos de programa/ Objetivo Superior/
Subproyecto
Indicadores de efecto Indicadores de impacto

Resultados/ Objetivos de proyecto/ Objetivo superior/


Indicadores de resultado Indicadores de efecto Indicadores de impacto

Resultados/ Objetivos de subproyecto/


Indicadores de resultado Indicadores de efecto
Resultados/
Indicadores de resultado

Figura 3. El sistema de la planeación y la armonía entre Políticas, Plán,


Programas, Proyectos y Presupuesto (Armonía de las 5 P´s).
POLÍTICAS PLAN PRESUPUESTO

PROGRAMA PROGRAMA PROGRAMA OTROS


SALUD EDUCACIÓN DEFENSA PROGRAMAS

PROYECTO 1 PROYECTO 1 PROYECTO 1 PROYECTO 1

PROYECTO 2 PROYECTO 2 PROYECTO 2 PROYECTO 2

PROYECTO N PROYECTO N PROYECTO N PROYECTO N

Los Planes de Desarrollo y los Programas bien concebidos descansan


sobre un catálogo de proyectos que una vez formulados y
sistematizados, pueden integrarse en “Bancos de proyectos”
El proyecto se define como la unidad operacional básica de la planeación, que
permite alcanzar un objetivo definido y concretar las inversiones, involucrando
9

tareas, actividades, resultados y recursos (hombres, maquinas, información,


entre otros) durante un período determinado (días, meses, años), y con una
ubicación definida en un sitio o área geográfica delimitada (barrio, municipio,
departamento, región), para resolver problemas o necesidades, mejorar una
situación existente o para aprovechar ventajas y oportunidades.
Para la inversión pública los proyectos son el medio por el cual las políticas
públicas se traducen en hechos reales que ayudan y promueven objetivos de
programas y planes de desarrollo o ambientales en las diferentes regiones del
país.

3. LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO DEL PROYECTO

3.1 Antecedentes y características generales

La “Metodología del Marco Lógico del Proyecto” fue planteada en 1969 por
León Rossenberg y Lawrence Posner, de la firma consultora Practical Concepts
Inc., en el marco de un contrato con la Agencia para el Desarrollo Internacional
de los Estados Unidos (USAID)2. Esta metodología determinó que en el siglo
pasado (finales de los años 70 y principios de los 80) diferentes empresas
privadas empezaron a usar la teoría de “administración por objetivos”
sustituyendo la de “administración por actividades”. Desde entonces, ha sido
usada y adaptada como instrumento de planeación y manejo por un número
considerable de organizaciones gubernamentales de apoyo como la Agencia
para el Desarrollo Internacional – AID, la Agencia Canadiense de Desarrollo
Internacional – CIDA, la GTZ, la Agencia Noruega de Cooperación en el
Desarrollo – NORAD, El Banco Africano de Desarrollo – AFDB, la Comisión de
las Comunidades Europeas, la Organización Panamericana de la Salud – OPS y
el Banco Mundial3.

La MMLP surge originalmente como reacción a tres problemas comunes a los


proyectos4:

 Planificación de proyectos carentes de precisión, con objetivos múltiples que no


están claramente relacionados con las actividades del proyecto,

 Proyectos que no se ejecutan exitosamente y el alcance de la responsabilidad


de los directivos o personas a cargo de los mismos no está claramente
definida,

2
ORDOÑEZ, Oscar Daniel. El Método del Marco Lógico y su aplicación a la MGA, s.f.
( www.dnp.gov.co/archivos/documentos/DIFP_Bpin/Presentación_Oscar_Ordoñez.pdf)
3
PEDRAZA F., Eder; GALVIS R., Boris; BOHORQUEZ A., Ivonne. 2002. Diplomado en
formulación y gerencia de proyectos ambientales complejos. Modulo 2. Pontificia Universidad
Javeriana, Ministerio del Medio Ambiente. Ed. Gravegraf. 1a ed. Bogotá, D.C., Colombia.
4
www.disaster-info.net
10

 Proyectos que no presentan una idea clara sobre como lucirían si tuviesen
éxito y los evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se
planteó con lo que sucedió en la realidad.

La MMLP es una herramienta que facilita la concepción, diseño, formulación y


ejecución de proyectos. Su propósito es ofrecer una estructura racional o lógica
al proceso de planificación, al tiempo que se constituye en un sistema de
comunicación entre beneficiarios, ejecutores, autoridades y entidades de
financiación, durante toda la vida del proyecto. Permite la estructuración
sistemática y coherente de los diversos componentes de un proyecto. Facilita
la concertación entre actores y refleja los acuerdos, en primer lugar sobre los
objetivos y en segundo lugar sobre las estrategias para alcanzarlos. Es una
metodología que permite modificaciones a medida que afloran nuevos
acuerdos fruto de los diversos momentos de discusión y análisis, a través de
un proceso de ensayo y error y de aproximaciones sucesivas. Esta técnica
impulsa y respalda el trabajo de equipo propio de la metodología de proyectos.

La MMLP permite incrementar la precisión en la planeación de los proyectos,


relacionar de forma clara y directa objetivos con resultados y establecer las
actividades para lograrlos, clarificar funciones y responsabilidades y evaluar el
éxito del proyecto comparando logros esperados con logros obtenidos.

Tal como se observa en el Figura 4, la MMLP es un proceso sistémico que


comienza con un diagnóstico a partir de dos herramientas: el análisis de
involucrados y el análisis de problemas; continúa con el estudio de objetivos
para llegar a determinar opciones o alternativas y finalmente a identificar el
proyecto; con insumos del anterior proceso se elabora la matriz de marco
lógico (objetivos, resultados, actividades, indicadores, fuentes de verificación y
supuestos), que permitirá continuar con la formulación de un programa
operativo y finalmente de un modelo de monitoreo y evaluación5.

La Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos - ZOPP (ZielOrientierte


Project Planung) no es otra cosa que una expresión de la “Metodología del
Marco Lógico del Proyecto” adoptada desde 1983 como método oficial de
planificación de proyectos en la Agencia de Cooperación Alemana (Deutsche
Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit – GTZ).

La “Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos” se puede adelantar


desarrollando los procesos y escenarios que se presentan en el Cuadro 1.

3.2 Los pasos de la aplicación de la metodología ZOPP

3.2.1 Diagnóstico e identificación

5
MIRANDA M., Juan J. 2005. Gestión de Proyectos. Identificación – Formulación - Evaluación
Financiera – Económica – Social – Ambiental. Ed. MM Editores. 5ª ed. Bogotá, D.C.,
Colombia.
11

3.2.1.1 Análisis de involucrados

El análisis de involucrados brinda los elementos básicos para definir en el


proyecto, de principio a fin y desde diferentes perspectivas, la participación de
actores y la concertación de las expectativas e intereses que ellos representan.

Figura 4. Alcance de la Planificación de proyectos orientada a objetivos


MARCO LÓGICO

DIAGNÓSTICO E MATRIZ MARCO PLAN OPERATIVO MONITOREO Y


IDENTIFICACIÓN LÓGICO GLOBAL EVALUACIÓN

FINALIDAD,
INVOLUCRADOS OBJETIVOS, RECURSOS Y SEGUIMIENTO
PRESUPUESTO INDICADORES
PRODUCTOS

ÁRBOL DE INDICADORES CRONOGRAMA DE SEGUIMIENTO


PROBLEMAS ACTIVIDADES ACTIVIDADES

ÁRBOL DE FUENTES DE
SOLUCIONES VERIFICACIÓN EVALUACIÓN

ALTERNATIVAS SUPUESTOS

Cuadro 1. Procesos de la Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP).


Proceso
Proceso Lógico Proceso de Visualización*
Participativo
1. Análisis de involucrados Actores de Proceso interactivo de lluvias
2. Análisis de situación diferentes de ideas, clasificaciones y
3. Análisis de objetivos visiones decisiones por medio de los
4. Análisis de alternativas concertan aportes visualizados en
5. Matriz de Planificación objetivos medios físicos (marcadores,
del proyecto. comunes tarjetas, páneles).
* Se desarrolla incluyendo insumos de la metodología Metaplán

El análisis de involucrados tiene como producto un panorama de todos los


grupos (de población, organizaciones del sector público y del sector privado,
de la sociedad civil, organizaciones religiosas, de sectores políticos, organismos
internacionales, entre otros) que de alguna manera se relacionarían con el
proyecto; bien porque pueden ser beneficiarios o resultar afectados o bien por
apoyar u oponerse a el.

El análisis de involucrados se adelante mediante las siguientes acciones:


12

 Registro de grupos, personas e instituciones importantes relacionados con


el proyecto o los que se encuentran en su ámbito de influencia,

 Agrupación por categorías (afectados beneficiarios, cooperantes,


oponentes, afectados Perjudicados, entre otras),

 Caracterización y análisis

 Identificación de las consecuencias para el desenvolvimiento del Proyecto6.

Para el análisis de involucrados se recurre a consultas en documentos ya


existentes, consultas personalizadas y consultas realizadas al conjunto de
involucrados en los talleres iniciales, propios de la planificación de los
proyectos. El estudio de los grupos se aborda a partir de los parámetros de
análisis que se indican en el Cuadro 2.

Cuadro 2. Parámetros y elementos de análisis de los grupos.

Parámetros Variables de análisis


Conformación: miembros, origen social, religión,
aspectos culturales.
Características Características organizacionales: formal, informal,
del grupo estado legal, misión y objetivos, funciones,
estructura, jerarquía.
Situación actual: liderazgo, problemas y puntos de
vista.
Interés, Necesidades y aspiraciones.
motivación Motivación: Esperanzas, expectativas, temores.
y actitudes Actitudes positivas, negativas, hostiles, neutrales o
expresas o en amistosas en relación al proyecto, a otros grupos o
encubierto al cambio; prejuicios, tabúes.
Ventajas y desventajas en su área de trabajo y sus
funciones: Fortalezas, debilidades y limitaciones en
Capacidades, cuanto a recursos, derechos, conocimientos,
potenciales, y habilidades, comportamiento, compromiso.
limitaciones:
Poder e influencia
Lo que el grupo le contribuye o le niega al proyecto

En el análisis también se deben considerar los medios para maximizar el apoyo


y minimizar la resistencia de parte de los involucrados.

6
GTZ. ZOOP FLIPCHARTZ. Cuadros de Presentación. Versión Española.
13

El análisis de involucrados o de participación permite definir el grupo meta


del proyecto, ¿de qué manera deberían ser considerados los diferentes grupos
en el contexto del Proyecto?, ¿Cuál debería ser la relación entre el Proyecto y
los grupos en cuestión? y ¿Cuál debería ser la relación entre los diferentes
grupos?
La información obtenida se organiza como se indica en el Cuadro 3.

Cuadro 3. Información básica sobre grupos involucrados.

Nombre Interés Problemas Recursos,


percibidos mandatos
Grupos: Gremios, Interés, Forma como Recursos,
ONGs, Entes motivación, perciben los mandatos o
Territoriales, Juntas de actitudes problemas, autorización que
Acción Comunal, necesidades posee cada grupo
Entidades, Sectores o fortalezas para impulsar o
Políticos, Organis-mos detener las
de Cooperación, soluciones
planteadas

En el Cuadro 4 se presenta, la forma como inicialmente la CRC organizó y


sistematizó parte de la información sobre grupos representantes de la sociedad
civil y de las comunidades, en el marco de la identificación y formulación del
perfil de proyecto “Sistemas productivos demostrativos ambientalmente
sustentables, económica y socialmente viables para 14 municipios7 de
la Zona Cafetera del Sur del Departamento del Cauca”.

3.2.1.2 Identificación, priorización y formulación de problemas

La idea de desarrollar un proyecto tiene su origen en la identificación de


problemas correspondientes a situaciones negativas, necesidades
insatisfechas o por el contrario a ventajas, oportunidades o
potenciales que es necesario aprovechar para el beneficio de una
población, de grupos sociales, grupos institucionales o de un territorio;
razón por la cual el diagnóstico, la identificación y análisis objetivo de los
problemas, anteceden al diseño8 y formulación9 propiamente dicha del
proyecto.

7
Almaguer, Argelia, Balboa, Bolívar, Florencia, La Sierra, La Vega. Patía, Rosas, Mercaderes,
San Sebastián, Santa Rosa, Sotará, Sucre.
8
Diseño: Organizar, en función de la construcción del “documento proyecto”, desde y para la
realidad, los conceptos, los elementos clave, la información, el análisis del entorno, los
propósitos, las opiniones, los mecanismos de comunicación, los mecanismos de medición para
desarrollar acciones transformadoras de la realidad y todos los elementos o componentes del
escenario de la planificación del proyecto.
14

Cuadro 4. Información relevante sobre grupos representantes de la sociedad


civil y de comunidades involucrados en la identificación y formulación del perfil
de proyecto” para el Sur del Depto del Cauca10.
Grupos Funciones Que puede aportar
Asociaciones municipio - En general producen - Compromiso con el
de Santa Rosa: y comercializan productos mejoramiento en la producción
- de Paneleros, y servicios y prestación de servicios
- de Mujeres de la Bota - Apoyo económico - Disminución del
Caucana, - Apoyo técnico uso de agroquímicos
- de Productores - Producción y - Recurso humano capacitado y
Agroambientales, comercialización de dispuesto a continuar con su
- de Piscicultores, productos orgánicos capacitación
- de Jóvenes Emprendedores, o producidos con - Generación de empleo
ASODEPSAR tecnologías limpias.
Cooperativas Timbío: - Brindar asistencia técnica, - Experiencia en la
de investigación y de ejecución de proyectos
- CORPROCUENCAS, promoción del - Trabajo social comunitario
- COPROINVERNAR cooperativismo - Educación cooperativa de los
- Organización. Planificación sectores indígenas y
Cooperativas de usuarios y gestión comunitaria agropecuarios
Agrícolas - Mejorar calidad de vida de - Acompañamiento en todos los
del Patía asociados procesos
Fundaciones - Propiciar espacios o - Encauzamiento
La Sierra: elementos para el de recursos
- Fun. Para el Desarrollo de aprovechamiento racional - Conocimiento
Discapacitados FUNDESCA. de los recursos naturales - Infraestructura
- Agrupar a la población en - Compromiso de
grupos organizados la comunidad en
- Velar por la integridad física la búsqueda de
de la población la producción
- Capacitación D. humanos sostenible.

Para plantear alternativas de solución y acciones que permitan intervenir de


forma precisa sobre los problemas, es necesario definirlos y describirlos con
mucha claridad; indicando el lugar, la población afectada, el grado de avances,
las causas, las consecuencias o efectos y el ámbitos social, cultural,
económico, ambiental y político que contribuye a que ellos ocurran.

En lo posible, los escenarios del problema, de las causas y de las


posibles soluciones se deben soportar en información cuantificada. Por
ejemplo, si dichos escenarios guardan relación con las coberturas vegetales

9
Formulación: Sistematización, organización y presentación de los contenidos del documento
proyecto.
10
Información obtenida en el taller de diagnóstico participativo que dio origen al perfil del
proyecto, realizado por la CRC entre los días 3 a 5 de octubre de 2005.
15

(de bosques y otras) se deberán consignar información de línea base11 como la


siguiente:

 Áreas (en hectáreas) de parques, reservas ecológicas, páramos, bosque de


manglar, bosque natural, santuarios de flora y fauna o de resguardos
afectadas.
 Áreas (en hectáreas) de bosque natural o plantado, plantaciones
dendroenergéticas, silvopastoriles y agroforestales existentes.
 Productividad anual de biomasa (ton/ha/año).
 Especies endémicas (como porcentaje del total de especies presentes en la
zona) existentes.
 Tasa de reforestación y deforestación (promedio histórico en la última
década).

En el documento “Indicadores Ambientales de Estado y de Presión”12, se


presenta con precisión y detalle el tipo de información, las variables y los
indicadores a considerar en la descripción del problema, las causas y las
soluciones que justifican la ejecución de un proyecto ambiental.

El proceso que conlleva a la definición y descripción de los problemas se puede


adelantar a partir de dos insumos: 1. La información disponible en planes,
programas, proyectos, diagnósticos y estudios (nacionales, territoriales o
sectoriales), 2. Los conocimientos y la información que poseen las personas y
grupo interesados en la formulación y gestión del proyecto.

Al Departamento Nacional de Planeación – DNP y en general a los Ministerios y


a las autoridades del nivel territorial (Distritos, Departamentos, Municipios,
Corporaciones Autónomas) les asiste la responsabilidad de diseñar o aplicar
políticas y estrategias conducentes al mejor aprovechamiento de los recursos
disponibles.

La tarea de los gestores de proyectos es promover alternativas viables de


solución de problemas o atención a necesidades o aprovechamiento de
oportunidades, basados en la información y los diagnósticos elaborados en los
niveles superiores (programas y planes), buscando armonizar las orientaciones
y políticas de mayor espectro con los anhelos y deseos de las comunidades en
niveles más locales.
Los conocimientos y las experiencias que dejan los planes, programas y
proyectos ya ejecutados o en ejecución permiten tener en cuenta aciertos y
errores en el diseño, formulación y gestión de nuevos proyectos13.

11
La Línea base es un conjunto de mediciones sobre el estado de la problemática identificada en
un proyecto antes de iniciar el mismo, equivale a decir que corresponde al diagnóstico de la
situación de partida en el momento del inicio del proyecto.
12
Ruiz R., Leyder Javier. Indicadores Ambientales de Estado y de Presión. CRC, Oficina
Asesora de Planeación., Popayán, marzo de 2007 (Documento sin publicar)
13
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN, Banco Nacional de Programas y
Proyectos de Inversión. 2003. Guía de Gestión de Proyectos para la Comunidad. Bogotá D.C.
Colombia.
16

La participación de los involucrados14 en el diseño, formulación y gestión del


proyecto se comienza a evidenciar durante el análisis de problemas; más
específicamente durante la construcción del “árbol de problemas”.

Con todos los problemas identificados y priorizados se construye el árbol de


problemas. Este es un gráfico que semeja un árbol, construido con enunciados
de los problemas identificados por los involucrados.

A través del grafico del árbol es posible aplicar, para la interpretación y el


análisis, una lógica ascendente e interdependiente que va de causas a efectos.
En el se visualiza un problema central15, con causas y efectos.

El problema central corresponde al tronco, las raíces principales (primarias) a


causas más directas o inmediatas y las causas indirectas a raíces secundarias o
más profundas. Los efectos más directos del problema central y de los
problemas asociados de las causas más directas corresponden a ramas
principales y los efectos indirectos a ramas secundarias.

Dicho de otra forma, las causas indirectas explican la existencia o son causa de
las causas directas; estas a su vez dan cuenta de la existencia de un problema
central. El problema central genera efectos directos e indirectos, que a la vez
están muy relacionados con causas directas e indirectas, respectivamente.

La identificación del problema central parte, inicialmente, del conocimiento


general de todos los problemas (sociales, económicos, culturales y
ambientales) que afectan a la población, los grupos sociales, los grupos
institucionales y el territorio, relacionados con la idea de proyecto. Aunque
estudios o proyectos previos ya hayan definido los problemas, es necesaria su
validación con todos los grupos involucrados.

Para la identificación, análisis y definición de los problemas se procede como se


indica a continuación:

A. Mediante conversatorios, reuniones y talleres, quien lidera la formulación


del proyecto motiva la participación en dicho proceso de los grupos
organizados, las ONG´s y las instituciones con responsabilidades o
influencia sobre la región o el territorio que cubrirá el proyecto.
B. Mediante talleres los grupos interesados en la formulación del proyecto
realizan el diagnóstico general de la región o del territorio e identifican,
analizan, priorizan y definen los problemas que les afecta.
C. Del conjunto de problemas identificados se selecciona del problema central
que dará lugar a la construcción del árbol de problemas.
D. Construido el árbol de problemas este sirve como insumo para la
construcción del árbol de objetivos.
14
Grupos o actores sociales interesados en la formulación y gestión del proyecto
15
Entre varios problemas identificados inicialmente, es el de mayor importancia, el priorizado o
el que es posible abordar para su solución, mediante la formulación y gestión de un proyecto.
17

Para la identificación del problema central, en un principio los actores


involucrados deben proponer problemas centrales que afecte a todos o por lo
menos a la mayoría. Solo así es posible recoger intereses comunes que
conlleven a un consenso o a un acuerdo sobre el problema central.

Durante la construcción del árbol de problemas se debe tener presente que no


siempre el problema central conduce a la formulación posterior del objetivo
central del proyecto.

La definición de problemas se debe realizar atendiendo las siguientes


recomendaciones:

 Formular el problema como un estado negativo,

 Evitar plantear como problema la falta o carencia de algo, que en


ocasiones no es otra cosa que la solución a un problema implícito.
Por ejemplo, es incorrecto definir como problema la “Carencia de Planes
de Ordenamiento de Cuencas Hidrográficas”, lo correcto es indicar que
“el uso y manejo de los recursos naturales se está realizando sin
ninguna planificación”; es incorrecto definir como problema que “no
existen prácticas de conservación de suelos en los sistemas
productivos”, lo correcto es indicar que “se presenta deterioro suelos
en los sistemas productivos”.

 Descartar los problemas posibles y futuros. Solamente considerar los


problemas existentes a la fecha de la formulación del proyecto.

 En la formulación del problema no se incluye la explicación del porque se


está presentando el problema. Se deben plantear de la forma más
específica posible.

Inicialmente solo es posible obtener aproximaciones a la identificación y


formulación de los problemas; el planteamiento más adecuado de cada
problema es uno de los resultados finales de las jornadas de trabajo en grupo
y en plenaria, realizadas por los actores participantes en la formulación del
proyecto, con la ayuda de uno o más moderadores conocedores de los
enfoques y las metodologías del “Marco Lógico”

Existen diferentes métodos que posibilitan el trabajo colectivo para la


identificación y formulación de problemas; sin embargo, para combinar el
trabajo y la reflexión individual con el trabajo y la reflexión en grupo y en
plenaria, se recomienda usar algunos procedimientos de la metodología
denominada Metaplán: Proceso interactivo de lluvias de ideas; ajuste,
agrupación y clasificación de los aportes, mediante el uso de diferentes
medios físicos (marcadores tarjetas de cartulina de diferentes colores
- 20 cm x 10 cm, paneles y marcadores, entre otros). Las tarjetas se
agrupan acorde a la similitud de los temas que abordan (ideas comunes). Este
18

proceso permite ajustar, reformular y priorizar los problemas para la


construcción del árbol de problemas.

En el proceso de diseño del perfil de proyecto Sistemas productivos


demostrativos para 14 municipios de la Zona Cafetera del Sur del
Departamento del Cauca, el ejercicio de lluvia de ideas para la identificación
de problemas se realizó mediante trabajo en grupos, orientado por las
siguientes preguntas: Desde su perspectiva, ¿cuáles son los principales
problemas (debilidades, vacíos, deficiencias, conflictos, etc.)
relacionados con el deterioro ambiental en el Sur del Departamento
del Cuenca?16 (Figura 5).

En plenaria, se analizó los resultados descartando e incluyendo ideas,


mejorando su redacción y formando grupos de ideas afines alrededor de los
temas aguas, suelos, bosques, planificación, economía, información,
cultura, institucionalidad y organización comunitaria. A manera de
ejemplo, en el Cuadro 5 se presentan, las ideas que se agruparon alrededor
de los temas “aguas” y “suelos”.

Figura 5: Taller “Diagnóstico participativo de la problemática ambiental en el


sur del departamento del cauca…”. Popayán, 3 a 5 de octubre de 2005.

Con los problemas identificados y formulados en tarjetas de cartulina, se


procede a construir el árbol de problemas y partir de este el árbol de objetivos.
Inicialmente solo debe esperar como resultado la construcción de “propuestas
borrador”; los “árboles definitivos” solo se logran después de diferentes
análisis y ajustes.

16
El análisis de los problemas y la formulación del proyecto se puede delimitar a un campo
específico que afecte o interese a todos los participantes.
19

Cuadro 5. Ideas sobre problemas asociadas a los temas suelos y aguas, que
afectan la región Sur del Departamento del Cauca17.

Suelos Aguas

1. Contaminación hídrica
1. Poca implementación de tecnologías
2. Baja calidad del agua
adecuadas para la producción 3. Desabastecimiento de agua
pecuaria, agrícola y mineral.
4. Mal manejo del recurso
2. Uso de productos que deterioran el
hídrico
medio ambiente. 5. Mal manejo de residuos
3. Escasos incentivos para la producción
sólidos, líquidos y lixiviados
agroambiental. 6. Manejo inadecuado de
4. Impactos fumigaciones aéreas. residuos sólidos
5. Sobrepastoreo.
7. Baja disponibilidad de
6. Pérdida de la biodiversidad. recursos para estudios de
7. Degradación de suelos. preinversión
8. Prácticas de uso manejo del suelo no
8. Destrucción de ecosistemas
sustentables.
estratégicos

El árbol de problemas del proceso de formulación de perfil de proyecto para la


región sur del departamento del Cauca fue el resultado de la realización de dos
talleres con los actores sociales y del trabajo adelantado en la CRC, con el
apoyo de dos estudiantes de pasantía de Administración de Empresas de la
Universidad del Cauca (Figura 6).

3.2.1.3 Árbol de soluciones.

La construcción del “Árbol de Soluciones”18 es un paso que permite plantear las


situaciones o condiciones positivas que se desea obtener con la solución a los
problemas identificados.

El árbol de problemas proporciona grupos de estrategias para la identificación


de alternativas de proyectos y finalmente para el diseño y formulación del
proyecto a partir de la alternativa seleccionada.

El árbol de soluciones se construye a partir del árbol de problemas. El trabajo


consiste en transformar las frases que indican problema en frases que indican
solución, conservando la ubicación de las tarjetas en el “árbol” (Figura 7).

17
Memorias del taller “Diagnóstico participativo de la problemática ambiental en el sur del
departamento del cauca. identificación y formulación de proyectos mediante la aplicación del
enfoque de planificación orientada a objetivos”. Popayán, 3 a 5 de octubre de 2005.
18
Comúnmente conocido como árbol de objetivos.
20
Figura 6. Árbol de problemas: Disminución de
Diagnóstico ambiental del la calidad de
Sur del Depto del Cauca” vida

Pérdida de la Incremento en el
función de los desplazamiento
RAMAS

ecosistemas de la población

Incremento de Disminución del Poca garantía


Perdida de riesgos en épo- para el trabajo
biodiversidad abastecimiento
cas de lluvias hídrico de funcionarios

Muchos Alta contamina- Disminución de


ción por produc Incremento de la la capacidad de
incendios en tala de bosques
épocas secas tos químicos gestión

Disminución de Incremento de Incremento de Incremento de la


la fertilidad en contaminación los cultivos para desarticulación
los suelos por residuos uso ilícito regional
sólidos

Incremento de la Inadecuado uso


erosión y la Contaminación Bajos niveles de de recursos
desertización por residuos ingresos públicos
líquidos y
lixiviados
TRONCO

Acelerado
deterioro
ambiental

Sistemas de Acelerado Deficiente


producción no deterioro de los organización
sustentables suelos comunitaria
de losresiduos sólidos

Inadecuada Inadecuados Deficiente Poca aplicación Deficiente


ocupación y uso diseños de los acceso a de prácticas de cultura
del territorio sistemas información conservación organizacional
RAÍCES

Incumplimiento Poca Inadecuada sis-


Manejo adecuado

de normas de sensibilización tematización de Falta gestión de Bajo sentido de


ordenamiento ambiental la información la recuperación pertenecía
territorial

Poca valoración Escaza coordi- Alto impacto


de la riqueza nación entre Falta gestión de negativo de la
Faltan incenti- la restauración
vos para reser- cultural instituciones politiquería
vas naturales

Falta producción Incremento de


con enfoque Poca produc- Faltan estudios subcultura del
Inadecuada ción orgánica actualizados de
distribución de integral dinero fácil
suelos
la tierra

Poco fomento Incipiente Deficiente


Escaso apoyo a de la agricultura conocimiento política Formación bajo
e estudios y orgánica sobre mercados agroambiental la violencia
proyectos alternativos

Deficiente Inadecuado Poco apoyo al


gestión modelo de sector
institucional desarrollo productivo
21
Figura 7. Árbol de soluciones: Incremento de la
calidad de vida
Diagnóstico ambiental del de la población
Sur del Depto del Cauca”

Recuperación
de la función de Disminución de
los ecosistemas la migración
RAMAS

Disminución de Incremento en la Garantías para


Recuperación riesgos en épo- disponibilidad el trabajo de
de biodiversidad cas de lluvias del agua funcionarios

Disminución de Incremento de la Incremento de Incremento de la


incendios en ép. agricultura cobertura en capacidad de
de sequía orgánica bosques gestión

Recuperación Manejo Sustitución de Incremento de la


de fertilidad de adecuado de los cultivos para articulación
suelos residuos sólidos uso ilícito regional

Prevención de Manejo adecuado Incremento en Adecuado uso


erosión y de residuos líqui- los niveles de de recursos
desertización dos y lixiviados ingresos públicos
TRONCO

Disminución
tasas deterio
ro ambiental

Sistemas de Acciones para Apropiada


producción la recuperación organización
sustentables de los suelos comunitaria
de losresiduos sólidos

Adecuada Adecuado diseño Acceso Incremento de Incremento de la


ocupación y uso de los sistemas adecuado a la prácticas de cultura
del territorio de producción información conservación organizacional
RAÍCES

Incremento de la Adecuada sis- Incremento de Incremento del


Cumplimiento sensibilización tematización de mecanismos de sentido de
Manejo adecuado

de normas de ambiental la información recuperación pertenecía


ordenamiento
territorial
Incremento en la Incremento de Incremento de Disminución del
Fomento de valoración de la coordinación mecanismos impacto de la
reservas riqueza cultural interinstitucional restauración politiquería
naturales

Mayor producción Estudios de Disminución de


Producción con para mercados suelos la subcultura del
Adecuada enfoque integral
distribución de alternativos actualizados dinero fácil
la tierra

Mayor Fomento Más conoci- Mejoramiento de Formación en la


Incremento en el de la agricultura miento de los la política perspectiva de
apoyo a orgánica mercados agroambiental la paz
proyectos alternativos

Eficiente Adecuado Incremento del


gestión modelo de apoyo al sector
institucional desarrollo productivo
22

La transformación del árbol de problemas en árbol de soluciones también


implica cambiar la lógica de causas a efectos por la lógica de medios a
fines.

Los enunciados de las tarjetas que se ubican a nivel de las “raíces secundarios”
expresan medios para lograr las soluciones planteadas a nivel de raíces
primarias; a la vez el conjunto de soluciones expresadas a nivel de raíces
primarias expresan soluciones que contribuyen a lograr la solución superior
(objetivo superior o fin fundamental) consignada a nivel del tronco.

En conjunto, los enunciados expresados a nivel de raíces se constituyen en


medios para las soluciones planteadas a nivel de tronco y ramas (Figura 7).

La construcción del árbol de soluciones también es un procedimiento flexible:


Si el sentido común, el conocimiento, la experiencia, las limitaciones o las
oportunidades existentes así lo indican es admisible que durante el proceso de
sistematización del trabajo se modifiquen, incluyan o eliminen enunciados y
tarjetas.

3.2.1.4 Identificación de alternativas de proyectos.

El primer paso a dar en la identificación de alternativas de proyectos es la


“agrupación de cada raíz primaria con sus respectivas raíces menores”. A
continuación se procede a evaluar hasta que punto cada grupo conformado
representa a estrategias de una alternativa de proyecto.

Al interior de cada grupo, se evalúa la pertinencia y las posibilidades de


ejecución de cada solución, a la luz de del contexto político, normativo,
ambiental, económico, social y cultural; además de los criterios o condiciones
específicas que establezcan quienes formulan el proyecto. Al final se deberá
haber identificado una o más alternativas de proyectos (uno o más posibles
proyectos) que contribuyen al fin fundamental y al solución del problema.

Inicialmente se analiza el grado de gobernabilidad, la influencia o la


responsabilidad que los ejecutores del proyecto pueden asumir con relación a
soluciones. Esta primera evaluación permite identificar aquellas soluciones que
si bien contribuyen o son necesarias para enfrentar el problema no son
pertinentes o posibles porque son propias de otros escenarios o niveles de
planificación.

En el contexto del ejemplo de la Figura 7, el análisis anteriormente


recomendado permitió descartar de los grupos iniciales, las soluciones que
competen a la planificación departamental y nacional, que involucran la
voluntad y la gestión de estado y la sociedad en su conjunto. Obsérvese en la
Figura 8 la ausencia de las siguientes soluciones : “adecuados modelos de
desarrollo”, “mejoramiento de la política ambiental”, “adecuada
distribución de la tierra”, “incremento en el apoyo a proyectos”,
23

“eficiente gestión institucional” e “incremento del apoyo al sector


productivo”.

Una vez realizada la selección y descarte de soluciones que se indicó antes se


procede a continuar la labor de selección de grupos de soluciones aplicando los
criterios que se indican en la Figura 9: Las soluciones que se plantean en las
tarjetas se confrontan con los criterios de selección relacionados en los tamices
del colador 19.

Disminución
tasas deterio
ro ambiental

Grupo 1: Grupo 2: Grupo 3.


Fomento de Acciones para Apropiada
sistemas de la recuperación organización
producción de suelos comunitaria
sustentables

1.1 Adecuada 1.2 Adecuado 1.4 Acceso 2.1 incremento 3.1 Incremento
ocupación y uso diseño de los adecuado a la de prácticas de cultura organi-
del territorio sistemas de información conservación zacional
producción
2.2Incremento 3.2 Incremento
1.1.1 Cumpli- 1.2.1 Incremen- 1.4.1 Adecuada de mecanismos del sentido de
miento de to sensibiliza- sistematización de de recuperación pertenecía
normas de ción ambiental información
ordenamiento 2.3 Incremento 3.3 Dismi-
territorial 1.2.2 Incremen- 1.4.2 Incremento de mecanismos nución impacto
1.1.2 Fomento to valoración coordinación restauración de la politiquería
de reservas riqueza cultural interinstitucional
naturales 2.4 Disponibili- 3.4 Disminu-
1.2.3 dad estudios ción subcultura
producción con 1.3.1 Más actualizados de del dinero fácil
enfoque integral conocimiento de suelos
los mercados
alternativos 3.5 Formación
en la perspec-
1.3 Más 1.3.2 Mayor tiva de la paz
producción para Fomento de la
mercados agricultura
alternativos orgánica

Figura 8. Grupos de soluciones, una vez descartadas las soluciones que se


consideren no pertinentes, no posibles o que son propias de otros escenarios.

Plan
En la selección de soluciones se debe tener en cuenta que cada grupo de
soluciones encontrado contribuye a la solución del problema identificado,
más no resuelve todo el problema. En teoría el problema solo será resuelto
19
MIRANDA M., Juan J. 2005. Gestión de Proyectos. Identificación – Formulación -
Evaluación Financiera – Económica – Social – Ambiental. Ed. MM Editores. 5ª ed. Bogotá,
D.C., Colombia // GTZ. ZOOP FLIPCHARTZ. Cuadros de Presentación. Versión Española
24

si todas las soluciones se implementan a través de la formulación y ejecución


de varios proyectos.

Del ejercicio indicado en la Figura 9 debe obtener como producto mínimo un


(1) grupo de soluciones viables seleccionadas (una alternativa de proyecto);
sin embargo en ocasiones se debe obtener como mínimo dos (2) grupos de
soluciones (dos alternativas), bien sea porque la institución a quien se le está
solicitando la cofinanciación del proyecto así lo exige20 o porque se pretende
formular varios proyectos a partir del problema identificado.

El ejercicio que se presenta en las Figuras 8 y 9, correspondiente a la


formulación de un proyecto relacionado con el deterioro ambiental del macizo
colombiano, dejó como resultado la selección del Grupo de soluciones No. 1
(única alternativa), quedando descartada de dicho grupo solamente la solución
relacionada con el “Fomento de reservas de la sociedad civil”.

Después de la identificación de grupos de soluciones el siguiente paso en la


formulación del proyecto es la formulación de Matrices de Marco Lógico: Una
matriz por cada grupo de soluciones o alternativa de proyecto identificada.

3.2.2 Matriz del Marco Lógico – MML

3.2.2.1 Definición, estructura y lógicas de la MML.

En el proceso de planificación, la “Matriz de Marco Lógico – MML” es una


herramienta que facilita el proceso de conceptualización, diseño, ejecución,
seguimiento y evaluación de los logros de los proyectos. Su propósito es
brindar estructura al proceso de planificación y comunicar información esencial
relativa al proyecto.

La MML” consta de cuatro columnas y cuatro filas. En la primera columna se


ubican en orden descendente los enunciados del Objetivo Superior21, el
Objetivo Específico del Proyecto (Propósito), Los resultados22 y las Actividades.
En las columnas siguientes se presentan los Indicadores, las Fuentes de
Verificación y los Supuestos importantes relacionados con cada uno de los
componentes de la primera columna (Cuadro 6).

Uno de los principales aportes de MML es su contribución a la coherencia o


consistencia en la articulación del proyecto desde las actividades hasta el
objetivo superior, asumiendo que todo proyecto debe tener un
encadenamiento lógico entre medios y fines.

20
Dicha exigencia garantiza que la construcción y aprobación de los proyectos incluya la
posibilidad de escogencia de mejores opciones, en el marco de limitantes (recursos
económicos), exigencias (mas rentabilidad económica o social), mayores beneficios
ambientales o desarrollo de oportunidades.
21
De acuerdo a la literatura revisada el Objetivo Superior, el Fin, la Finalidad, el Objetivo de
Desarrollo o el Objetivo General hace referencia a una misma cosa.
22
Productos: igual a productos intermedios o componentes.
25

La coherencia en el diseño del proyecto se verifica constatando si los


componentes de la MML se articulan de acuerdo a su lógica Vertical y
Horizontal.

Grupo 1: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grupo 3:
GRUPOS DE SOLUCIONES

1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 . . . . 3.5

sectorproductivo
3.5Incremento
ambiental
sensibilización
1.2.1Incremento

delapoyo al
proyectos
diseños en los de
de adecuados
1.2 Fomento
naturales
reservas
1.1.2 Fomentode
territorial
de ordenamiento
mientode normas
1.1.1 Cumpli
del territorio
ocupación y uso
1.1
territorial
sustentables
producción
sistemas de
1. Fomento de

Adecuada

-
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE SOLUCIONES

FAVORABILIDAD DE POLÍTICAS
PÚBLICAS, VOLUNTAD POLÍTICA,
RECURSOS DISPONIBLES O

CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA Y
RESULTADOS DE ESTUDIOS

COMPARACIÓN COSTO - BENEFICIO,


BENEFICIO O RIESGOS SOCIALES,
SUSTENTABILIDAD DE LA SOLUCIÓN

INTERËS DE
BENEFICIARIOS

INTERESES Y MANDATOS
DE POSIBLES EJECUTORES,
CAPACIDAD DE EJECUCIÓN

SOSTENIBILIDAD O
SUSTENTABILIDAD

Figura 9: Criterios para la selección de soluciones


26

La Lógica Vertical tiene que ver con la relación de “Medios a Fines”, entre
Actividades y Resultados, Resultados y Objetivo del Proyecto, Objetivo del
Proyecto y Objetivo Superior, anteponiendo en cada caso el cumplimiento de
los supuestos.

Las actividades son el medio, instrumento o mecanismo que hace posible el


logro de los resultados; todos y cada una de los resultados son absolutamente
necesarios y son el medio, instrumento o mecanismo para el logro del objetivo
del proyecto e igualmente el objetivo del proyecto tiene el mismo carácter o
guarda el mismo tipo de relación frente al objetivo superior (Figura 10).

Objetivo
Superior
Contribuimos al F
logro del Objetivo I
Superior N
E
Si logramos el Objetivo S
Como consecuencia
Obtendremos

Si logramos Resultados M
E
D
Como consecuencia I
Obtendremos O
Si desarrollamos Actividades S

Figura 10. Relación de medios a fines (Lógica Vertical) en la Matriz de Marco


Lógico23.

Miranda (2005) plantea la Lógica Vertical como las restricciones o las


potencialidades planteadas en los supuestos, que se deben superar o tener en
cuenta para el éxito del proyecto, a nivel de actividades, resultados, objetivo
del proyecto y objetivo superior: Se parte de condiciones preliminares que
tienen que estar dadas para realizar las actividades. Si se realizan las
actividades indicadas y ciertos supuestos o condiciones necesarias se
cumplen, entonces se producen los resultados indicados. Si se
producen los resultados y otros supuestos o condiciones necesarias se
cumplen, entonces se logra el objetivo del proyecto. Si se logra el
objetivo del proyecto, y se cumplen los supuestos de este nivel,

23
Figura adaptada de documento disponible en la dirección que sigue: www.fundraising.org.pe
27

entonces se contribuye al objetivo superior. Finalmente si el objetivo


superior se logra24, se definen condiciones para que los procesos
generados por esta estrategia sean sostenibles a largo plazo

Cuadro 6. Matriz del Marco Lógico

Coherencia con ámbito externo:


políticas,normatividad, planes
Enunciados Indicadores Fuentes de Supuestos

programas
Verificación
Objetivo
Superior: Descripción Donde están condiciones o
Porque o y medición las pruebas del acontecimientos que
para que se de efectos del logro de cada se deben dar para la
lleva a cabo logro del indicador del continuidad en tiempo
el proyecto Objetivo Objetivo de los beneficios
Superior Superior generados por el
Proyecto
Objetivo:
Que se Descripción y Donde están Condiciones o
espera medición del las pruebas del acontecimientos que
lograr con efectos del logro de cada se deben dar para que
el proyecto logro del indicador del el Proyecto contribuya
Objetivo Objetivo al logro del Objetivo
Superior
Condiciones o
Resultados:

interno:Concertación,edios
Descripción y Donde están acontecimientos que
Como se medición de las pruebas se deben dar para que

Coher
logrará el efectos del del logro de los Resultados
objetivo logro de cada indicador de alcancen el logro del
producto cada Producto objetivo

enciacon el ámbito
Actividades: Descripción Donde están Condiciones o
Con que se y medición de las pruebas del acontecimientos que

disponibles
lograrán los efectos de la logro del se deben dar para que
resultados realización de indicador de las Actividades
m
cada actividad cada Actividad generen los
resultados
Fines
: Lógica Horizontal : Lógica Vertical
Medios

La Lógica Horizontal tiene que ver con la correspondencia que vincula


horizontalmente a un componte con otro: Actividades, Resultados, Objetivo del
Proyecto y Objetivo superior con sus indicadores, fuentes de verificación y
supuestos, respectivamente. La lógica horizontal se hace tangible a
través de la “medición de resultados en los diferentes niveles de la
lógica de intervención. Con esta lógica se quiere garantizar que haya la

24
El objetivo superior no es responsabilidad del proyecto, generalmente corresponde o guarda
relación con objetivos de planes, programas o proyectos de orden regional o nacional, es decir
del contexto más amplio en el cual se encuentro inmerso el proyecto.
28

información necesaria, suficiente y verificable para poder hacerle


seguimiento y evaluación al proyecto”25.

En la estructuración de la MML se recomienda seguir el siguiente orden:

 Elaboración de los enunciados correspondientes, en su orden, a Objetivo


superior, Objetivo del Proyecto, Resultados y Actividades.
 Identificación de riesgos y formulación de Supuestos.
 Descripción de los Indicadores.
Relación de las Fuentes de Verificación. En los numerales que siguen se
presenta los conceptos y los métodos a tener en cuenta en la construcción de
la matriz de marco lógico, a nivel de filas y columnas.

3.2.2.2 Objetivo superior, Objetivo del Proyecto, Resultados y


Actividades.

El Objetivo Superior es un componente que permite visualizar el entorno o el


contexto más amplio en el cual está ubicado el proyecto, por lo tanto no es
otra cosa que un objetivo “hipotético” relacionado con el problema más sentido
por la población que hace parte de dicho contexto26. De forma lógica se asume
que el proyecto en formulación de por sí contribuye con sus resultados al logró
de la finalidad planteada, “más no es su responsabilidad”.Se recomienda
realizar la formulación del Objetivo Superior a partir del fin
fundamental (“tronco”) del árbol de soluciones. Cuando se han
identificado varios grupos de soluciones sus Matrices de Marco Lógico
tendrán un “Objetivo Superior” común.

El Objetivo del proyecto o propósito se formula a partir de la solución “capaz


de representar” a todas las soluciones contenidas en el grupo de solución para
el cual se está formulando la matriz del marco lógico (Cuadro 7).

En la metodología de “Marco Lógico” se establece que todo proyecto debe


tener solamente un objetivo. Cuando se involucran varios objetivos se induce a
equívocos o ambigüedades en la interpretación, en cuanto al proyecto como
unidad básica de planificación, puesto que ya no estaríamos abordando la
formulación de un proyecto sino de un programa (Proyecto Madre).

Según Miranda (2005), cuando un proyecto involucra más de un


objetivo, “se precisa también más de un marco lógico: Un “marco
maestro" del programa con su objetivo de desarrollo y objetivos
agregados y los marcos subordinados que sean necesarios incluir27.

25
www.redprodepaz.org/aa. Taller de formulación de proyectos. Bogotá, septiembre de 2004.
26
Problema central presentado a nivel de “tronco” del árbol de problemas.
27
MIRANDA M., Juan J. 2005. Gestión de Proyectos. Identificación – Formulación -
Evaluación Financiera – Económica – Social – Ambiental. Ed. MM Editores. 5ª ed. Bogotá,
D.C., Colombia // GTZ. ZOOP FLIPCHARTZ. Cuadros de Presentación. Versión Española
29

A partir del resto de soluciones del grupo, que cumplieron con los criterios de
selección de soluciones se formulan los resultados, entendido cada producto
incorporado como el resultado de la realización de una serie de actividades
(ejecución del proyecto).

El Objetivo del Proyecto y el Objetivo Superior deben reflejar la articulación o


coherencia del proyecto con las políticas, normas, planes o programas externos
de tipo internacional, nacional, regional e institucional a las cuales se articula
el proyecto. “Nunca un proyecto se debe concebir aislado de un
contexto mayor”.

Los enunciados o formulación de los Objetivos (del Proyecto y Superior) y


de los resultados se realizan aplicando los siguientes criterios:

- Se deben formular en una sola frase, sin conectivos ni conectores (y, o).

- Usar los verbos denominados “fuertes”, que son aquellos cuyos efectos se
puedan medir y verificar mediante un indicador en un espacio y un periodo
de tiempo dado, es decir que se dejan encasillar en un principio y en un fin.

Cuadro 7. Objetivos, Resultado No. 1 y Actividades del proyecto sobre el


deterioro ambiental en el “Sur del departamento del Cauca”.
Objetivo Todos los actores sociales e institucionales de la zona
Superior: cafetera del Sur del Departamento del Cauca contribuyen a
la disminución del deterioro ambiental de la región.

Objetivo Familias de 14 municipios de la zona cafetera del Sur del


del Departamento del Cauca implementan sistemas producti-
Proyecto: vos demostrativos ambientalmente sustentables, viables
económica y socialmente.

Resultado 1: Familias productoras de 14 municipios de la zona cafetera


del sur del Depto del cauca, aplican instrumentos de plani
ficación para el uso y manejo de los recursos naturales.

Actividades del Resultado 1:


1.1 Diagnosticar las herramientas utilizadas en la planeación y el orde-
namiento de los suelos a nivel predial municipal y de cuencas.
1.2 Realizar los planes de diagnóstico y mejoramiento de las fincas de
los beneficiarios, incluyendo técnicas y prácticas para el uso y
manejo del suelo acorde con los EOT’s y los POMCH.
1.3 Realizar el seguimiento, monitoreo, evaluación y sistematización al
indicador de resultado.
30

Un verbo es fuerte si al incorporarlo en una frase hipotética es posible


constatar las condiciones anteriormente enunciadas: Por ejemplo “Entre el
15 de enero y el 31 de diciembre de 2006 se incrementó el área de
cultivos en bosque plantado, en la Microcuenca del río Palacé del Municipio
de Popayán”. El verbo incrementar tiene efectos medibles y verificables
porque permite establecer metas y verificar su cumplimiento en cuanto a
áreas de cultivo de bosque plantado que se incrementaron en el sitio y el
tiempo indicado. No ocurre lo mismo con otros verbos como sensibilizar,
formar (refiriéndose a personas), mejorar, entre muchos más.

- El verbo no se debe presentar en infinitivo (terminado en ar, er, ir). Es


necesario usar las formas conjugadas en pasado o en presente. Esto porque
los objetivos y los resultados son la representación de escenarios
cambiados o problemas solucionados o alcanzados en su totalidad, en el
marco de un proyecto ya ejecutado (pasado) o en proceso de ejecución
(presente) y en forma coherente los resultados son los medios que se
usaron o que se están usando para lograr dichos escenarios.

- El enunciado se comienza a construir a partir del sujeto de la oración,


representado por los beneficiarios. No es lo mismo plantear que “El
Bienestar Familiar atiende a los niños y niñas del municipio de Popayán”
que los “Los niños y niñas del municipio de Popayán son atendidos por
el Bienestar Familiar”. En el primer caso, en concordancia con lo enunciado,
los recursos se orientarán al fortalecimiento institucional (por ejemplo
incremento de la capacidad administrativa y operativa), mientras que en el
segundo los recursos se aplicarán a cumplir metas de atención a los niños
en cuestión. En el primer caso la demanda que justifica el proyecto está
“fuera del mismo”, mientras que en el segundo caso está “dentro”.

Las actividades se presentan articuladas a cada producto, en forma lógica y


en secuencia cronológica (Producto 1. Actividad 1: …. Act. 2: … Act. 3: ... etc.).

Las actividades no pueden ser más de cinco (preferiblemente cuatro). Deben


corresponder a acciones “gorditas” o estratégicas para la ejecución del
proyecto, porque luego en el Plan Operativo se deben realizar otras acciones o
desgloses de cada actividad, que corresponde a tareas más especificas.

Los enunciados de las actividades se presentan en una sola frase y se


construyen con verbos fuertes (medibles y verificables en un marco de tiempo
específico) planteados en infinitivo (ar, er, ir), que indiquen o describan la
acción a seguir para generar los resultados propios del escenario del proyecto
en ejecución o ya ejecutado (Cuadro 7).

3.2.2.3 Indicadores.

Un indicador es la unidad que permite medir y verificar si con nuestra


intervención se han producido los cambios de corto, mediano y largo plazo
31

previstos y formulados como actividades, resultados y objetivos. Los


indicadores objetivamente verificables fijan el nivel de efectividad necesario
con respecto al logro de los objetivos y resultados del marco lógico y
constituyen la base para la evaluación del proyecto. Con ellos se especifican las
pruebas empíricas necesarias para comprobar si los objetivos y resultados
fueron alcanzados28.

A través de los indicadores se presenta la información necesaria para


cuantificar las relaciones entre los escenarios a lograr (escenarios meta) y los
escenarios que efectivamente se logren una vez ejecutado el proyecto.
Para una correcta formulación, a los indicadores se les ha definido las
funciones que cumplen, las características que deben tener para cumplir con
las funciones y los componentes que conforman su enunciado.
A continuación se presentan las funciones de los indicadores:

 Explicar: El indicador explica, dándoles un número, porcentaje o grado


específico, qué es lo que se quiere decir con los enunciados formulados
como objetivos y resultados en el marco lógico.
 Medir: El indicador nos ayuda a saber si se están logrando los resultados y
objetivos formulados o hasta que punto se está avanzando con lo previsto.
 Fijar metas: Los indicadores nos obligan a pensar qué es lo que queremos
lograr concretamente con el proyecto y aterrizar estos logros con metas
específicas y cuantificables.
 Comparar: Los indicadores facilitan el establecimiento de puntos de
referencia comparativos a lo largo del tiempo y entre las diferentes
instituciones vinculadas al proyecto con funciones similares.
 Alertar: Los indicadores nos permiten identificar los problemas mediante
un sistema de alerta temprana para poder adoptar medidas correctivas.
 Verificar: El indicador verifica si se ha cumplido lo propuesto en el
proyecto como meta (números, fechas, porcentajes).
 Evaluar: Los indicadores nos permiten evaluar el progreso hacia la
consecución de los logros propuestos y la necesidad de hacer correcciones o
cambios durante la ejecución del proyecto.

En el Cuadro 8 se presentan las características y los componentes de los


indicadores.

Un indicador mide es el efecto de la acción que indica el verbo conjugado. Si


“Familias de 14 municipios de la zona cafetera del Sur del
Departamento del Cauca IMPLEMENTAN sistemas productivos
demostrativos ambientalmente sustentables, viables económica y
socialmente” (Cuadro 7: Objetivo del Proyecto ) uno de los efectos de la
acción que indica el verbo IMPLEMENTAN, es que “Al mes 36 de iniciada la
ejecución del proyecto al menos 1000 familias de 14 municipios de la
28
Taller de formulación de proyectos - REDPRODEPAZ
32

zona cafetera del sur del Departamento del Cauca OBTIENEN


productos mediante sistemas productivos ambientalmente
sustentables, económica y socialmente viables” (Cuadro 9: Indicador del
Objetivo del Proyecto).

Cuadro 8. Características y componentes de los indicadores.

Características asignadas Componentes

Prácticos o centrales: Las indicadores deben medir lo Quienes: Los


relevante no lo secundario (“no irse por las ramas”). beneficiarios.
Focalizados o plausibles: Los efectos representados por Que: La solución.
ellos deben ser atribuibles o consecuencia directa
de los logros del proyecto por ellos medidos. Donde: El lugar
de aplicación de
Objetivos: No se debe prestar para diferentes la solución.
interpretaciones es decir debe ser claro e inequívoco.
Como o de que
Independientes: Deben medir el resultado de los procesos manera: La
y no los procesos en sí. calidad de la
solución.
Económicos: El costo de su aplicación no debe ser mayor
que el costo de los logros medidos. Cuando: El
tiempo para la
Verificables objetivamente. Tienen que poder ser ejecución
sustentados por medio de evidencias objetivas, de la solución.
documentos, etc., que resistan cualquier tipo de análisis.
Cuanto: La
Cuantificables: Que presenten unidades fácilmente cantidad o meta
entendibles y que permitan medir avances. Esto no asociada a la
significa que todo indicador deba medirse con números. solución.

Si en un proyecto hipotético uno de los resultados es “Las madres cabeza de


familia de la “Asociación Familias Marginales de Popayán”, cuentan
con vivienda” el indicador más conveniente es “Al 15 de diciembre de
2005 al menos el 70% de las madres cabeza de familia beneficiados
por el proyecto residen en sus viviendas ubicadas en la Urbanización
“Lomas de Granada”.

Los indicadores permiten realizar el análisis de la eficacia y la calidad, la


eficiencia, la efectividad y la economía de la gestión institucional29,
propiciando una mejor toma de decisiones en la planificación y la corrección

29
También puede ser la gestión de organizaciones de las comunidades, de Organizaciones No
Gubernamentales – ONG´s, de las empresas o de cualquier ente organizado al frente de
procesos de planificación y ejecución de planes, programas o proyectos.
33

oportuna de las desviaciones que tengan la potencialidad de incidir


negativamente en el logro de objetivos30.

La eficacia se define como el nivel de cumplimiento o de logro de los


objetivos, productos o actividades establecidos a través de los resultados o
productos obtenidos, sin referencia al costo de consecución de los mismos; la
calidad es una dimensión específica del concepto de eficacia en términos de
oportunidad, accesibilidad, precisión, comodidad, cortesía en la atención del
cliente, entre otros características específicas del como o la forma de los
logros; la eficiencia es el grado de optimización del resultado obtenido en
relación con los recursos empleados, es decir si lo programado se administró,
organizó y ejecutó al menor costo posible y con una máxima entrega de
logros; la efectividad se define como el logro simultaneo de eficacia y de
eficiencia; la economía hace referencia a la capacidad del ejecutor para
movilizar adecuadamente sus recursos financieros para el cumplimiento de sus
objetivos.

Aunque es posible formular indicadores para medir de forma específica y por


separado cada una de las dimensiones que permiten evaluar la gestión de los
ejecutores (eficacia y calidad, eficiencia, efectividad y economía), en la
“Metodología de Marco Lógico” la formulación de los indicadores está orientada
a que cada indicador contribuya a la evaluación, sino de todas, de la mayoría
de las dimensiones.

En la literatura los indicadores se denominan de diferente forma, de acuerdo a


sus propósitos y metodologías desde las cuales se estén construyendo. Para el
caso específico de la metodología de marco lógico los indicadores reciben
diferentes nombres, dependiendo del nivel en el que se encuentren en la lógica
de intervención, tal como se explica a continuación:

 Indicadores de producto: Miden la cantidad - y a veces calidad - de


bienes o servicios producidos con las actividades (Ejemplos: Número de
talleres realizados, número de personas capacitadas).

 Indicadores de resultado: Mide la cantidad y calidad de los cambios


generados con los productos de las actividades (efectos de la sumatoria
de las actividades de un resultado). Aunque haya varios indicadores
potenciales de resultados esperados, en el marco lógico se debe especificar
la cantidad mínima necesaria para concluir que el objetivo se ha logrado.

Los indicadores de resultado deben medir el cambio que puede atribuirse al


proyecto. Unos buenos indicadores de resultado contribuyen a asegurar una
buena gestión del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto
decidan si serán necesarios componentes adicionales o correcciones de
rumbo para lograr el objetivo del proyecto. Ejemplos: Al menos un 80% de
los participantes del taller entienden las bases del derecho internacional
30
CASTRO, Luis. Indicadores en la función pública. La Plata, Febrero 2004 (Documento
Internet).
34

humanitario; Un 75% de los participantes de la formación en agricultura


orgánica han implementado cambios en sus parcelas.

 Indicador de efecto: Mide el logro de resultados a mediano plazo y al


finalizar el proyecto. Mide la cantidad y calidad de los cambios posibles de
obtener con el conjunto de actividades, productos y resultados del
proyecto. Se utiliza a nivel de objetivo del proyecto y trata de medir la
efectividad del proyecto. Ejemplos: Número de hectáreas con cobertura de
bosque recuperada, para proteger cuencas abastecedoras de acueductos de
centros poblados; Toneladas de residuos sólidos dispuestos
adecuadamente; Porcentaje de familias destinatarias que han diversificado
sus productos y su dieta después de finalizado el programa de seguridad
alimentaria.

Para el caso específico de los proyectos presentados a la


Corporaciones Autónomas Regionales – CRCs, con el propósito de
solicitar financiación31 o cofinanciación, los indicadores del objetivo
del proyecto (indicadores de efecto) deben coincidir con los
indicadores referidos en la Resolución 0643/02/06/2004, por
medio de la cual el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial establece los indicadores mínimos para que las CAR´s y
de Desarrollo Sostenible evalúen su gestión, el impacto generado y
se construya a nivel nacional un agregado que permita evaluar la
implementación de la política ambiental.

 Indicador de impacto: Mide el logro de situaciones finales, del objetivo


Superior y la sostenibilidad de los cambios generados por el proyecto.
Generalmente este indicador debe medir resultados a nivel regional,
sectorial o nacional, a los cuales el proyecto pueda contribuir o influenciar.
Ejemplos: Los habitantes de la vereda La Lomita cuentan con acceso a
servicios básico de educación y salud; Dos años después de finalizado el
proyecto la venta de cacao a nivel regional aumentó en un 50% con
respecto al inicio del proyecto.

En el Cuadro 9 se presentan los indicadores correspondientes al objetivo


superior, el objetivo del proyecto y los resultados del proyecto sobre el
deterioro ambiental en el “Sur del Departamento del Cauca”.

A nivel de actividades no se requiere definir indicadores para el marco lógico.


Sin embargo se requerirán indicadores para su seguimiento y evaluación al
igual que para algunas fichas técnicas de entidades financiadoras. Por eso se
formulan indicadores de producto a las actividades durante la elaboración del
Plan Operativo (Plan de Acción) de ejecución del proyecto.

31
El término financiación aplica en los proyectos elaborados por personal de la misma
institución. El término cofinanciación aplica en proyectos formulados y presentados a la
institución por usuarios externos.
35

Cuadro 9: Indicadores y Fuentes de verificación de los Objetivos y del


Resultado No. 1 del proyecto sobre el deterioro ambiental en el
“Sur del Departamento del Cauca”.
Indicadores Fuentes de verificación
Del Objetivo Superior: Indicadores de impacto

Al 31 de diciembre del año diez después de Información obtenida de


ejecutado el proyecto, 10% del área deforestada de
la región ha recuperado su cobertura vegetal con imágenes de satélite y de
bosques plantados, sistemas agroforestales y estudios disponibles en la
revegetalización natural. CRC

Del Objetivo del Proyecto: Indicadores de efecto

Al mes 36 de iniciada la ejecución del proyecto al


menos 1000 familias de 14 municipios de la zona
Carpetas de seguimiento de
cafetera del sur del Departamento del Cauca
ejecución del proyecto a nivel
obtienen productos mediante sistemas productivos
de finca.
ambientalmente sustentables, económica y
socialmente viables.

Del Resultado 1: Indicadores de resultados

- Al mes 36 después de iniciado el proyecto, al - Instrumentos diligenciados de


menos 1000 familias productoras de 14 municipios diagnóstico y planificación a
de la zona cafetera del sur del Departamento nivel de fincas, debidamente
Cauca aplican instrumentos de diagnóstico y incorporado a las carpetas de
planificación de finca. seguimiento de ejecución del
proyecto.
- Al mes 36 después de iniciado el proyecto, al
menos 1000 familias productoras de 14 mpios del - Sistemas demostrativos geo-
sur del depto del Cauca planifican acorde con los referenciados y articulados al
Esquemas de Ordenamiento Territorial (EOT – Ley sistema de información
388 de 1997) y los Planes de ordenamiento y geográfica de los Esquemas y
manejo de de cuencas hidrográficas (POMCH – Planes de Ordenamiento
Decreto 1729 de 2002), existentes. Territorial.

De las Actividades del Resultado 1: Indicadores de productos

- Al último día de 4° mes de iniciado el proyecto se


cuenta con un (1) documento informe, de - Documento final revisado y
diagnóstico sobre la aplicación de instrumentos de aprobado por el Coordinador
planificación territorial en el área del proyecto. del proyecto.

- Al último día del 7°, 14° y 26° mes de iniciado el


proyecto se cuenta con 400, 400 y 200 planes de
- Los documentos “Plan finca” (Uno
mejoramiento de fincas, respectivamente. por cada finca).
- Al último día del 5°, 8°, 15°, 27° y 36° mes de
iniciado el proyecto se cuenta con los respectivos
informes del cumplimiento de los indicadores. - Documentos de informes
36

3.2.2.4 Fuentes de verificación

Se define como “Fuentes de Verificación” los instrumentos, mecanismos o


medios previstos desde el proyecto para constatar, conocer y verificar el
cumplimiento de lo enunciado en los indicadores. Cada indicador de objetivos,
resultados y actividades debe tener sus Fuentes de Verificación (Cuadro 9).

Pueden servir como Fuentes de Verificación documentos, resultados de


encuestas, registros, resultados estadísticos, inspecciones visuales, contratos,
agendas desarrolladas, informes financieros debidamente certificados, recibos,
escrituras, actas, listados debidamente firmados, entre otros. El criterio básico
para plantear un indicador es que sea fiable.

Si no se identifica ninguna fuente de verificación apropiada o aceptable, el


indicador debe ser rechazado o modificado. En este caso se tiene que volver al
paso anterior y seleccionar el indicador apropiado.

Garantizar algunas fuentes de verificación puede conllevan la inclusión de


algunas actividades y acciones especiales en el proyecto.

3.2.2.5 Supuestos

Dado que su diseño y formulación tiene que ver con acciones y logros que se
programan para le futuro, los proyectos están signado por riesgos y
limitaciones de toda índole - políticos, socioculturales, económicos,
ambientales - que incorporan dudas al éxito en el cumplimiento sus objetivos y
metas (Cuadro 10).

La Metodología de Marco Lógico establece que se debe identificar los riesgos


inherentes a cada componente estructural del proyecto (Objetivos, Resultados
y Actividades), con el fin de evaluar si es posible superarlos, aún incorporando
los ajustes o las medidas pertinentes desde los mismos proyecto, o si por el
contrario dicho riesgos implican su abandono como alternativa.

No es necesario consignar todas las eventualidades que puedan concebirse, lo


importante es identificar aquellos supuestos que tengan probabilidad razonable
de ocurrencia.

En la Matriz de Marco Lógico, los riesgos o limitaciones correspondientes a las


actividades, resultados y objetivos, se expresan en forma de supuestos,
condiciones o requisitos que se deben cumplir para la ejecución de las acciones
y la obtención de logros. Por ejemplo, el “riesgo de no encontrar los
profesionales dispuestos a trabajar, en lugares inhóspitos, apartados y con
problemas de seguridad” expresado como supuesto puede quedar como sigue:
Existen los profesionales, del perfil y las calidades que se requieren, dispuestos
a trabajar en las condiciones propias de la región del proyecto.
37

Continuando con el ejemplo antes planteado, cabe indicar que la posibilidad de


encontrar personal con buena disposición para trabajar en lugares inhóspitos,
no puede quedar a merced del azar; el supuesto obliga a incluir en el proyecto
incentivos que garanticen su cumplimiento, tales como: salarios adecuados a
las condiciones, alojamiento a cargo del proyecto, facilidades de comunicación
con familiares, posibilidades de descanso y de visitas periódicas a los sitios de
origen, entre otros incentivos.

Además de su papel en la planificación, los supuestos son importantes en el


proceso de ejecución de los proyectos. Indican los factores que la gerencia del
proyecto debe anticipar, tratar de influir y/o encarar con adecuados planes de
emergencia en su momento oportuno. Por ejemplo, si en un proyecto se
plantea como supuesto que “La institución que financia el proyecto realiza el
giro de los recursos económicos en las fechas programadas”, los ejecutores
deben estar atentos a posibles incumplimiento del supuesto, con el fin de
establecer las medidas necesarias para que la ejecución del proyecto no se
afecte (gestión de prestamos, “separación y ejecución de recursos propios”,
entre otras medidas).

Cuadro 10. Supuestos de los Objetivos y del Resultado No. 1 del proyecto
sobre el deterioro ambiental en el “Sur del Departamento del Cauca”.
Supuesto del Objetivo Superior
Se encontró salidas negociadas al conflicto armado colombiano que tiene
como uno de los escenarios la región del Sur del Departamento del Cauca

Supuesto del Objetivo del proyecto:


La concertación interinstitucional y de estas con los demás actores sociales
presentes en la región sobre la formulación y ejecución del proyecto
permite que los actores armados en conflicto que hacen presencia en la
región no interfieran con la ejecución del proyecto.

Supuesto del Resultado 1:


Los actores políticos e institucionales de la región incentivan la aplicación
de las disposiciones, programas y proyectos de los Esquemas de
Ordenamiento Territorial y de los Planes de Ordenación y Manejo de
Cuencas Hidrográficas

Supuesto de las Actividades del Resultado 1:


- Las instituciones que financian el proyecto realizan los giros de recursos
económicos en las fechas programadas.
- Se ha concertado la participación y la programación de tiempo para el
diagnóstico y la planificación de fincas por parte de las familias
beneficiarias del proyecto.
38

Los supuestos se valoran a través del racionamiento realizado para determinar


la lógica vertical del proyecto. Como ya se explicó con anterioridad, la lógica
vertical muestra un encadenamiento lógico entre lo que el proyecto pretende
realizar y los supuestos que se deben cumplir para avanzar en la gestión del
proyecto.

3.2.3 El Plan Operativo Global

3.2.3.1 Construcción del Plan Operativo Global

Una vez construida la Matriz de Marco Lógico se procede a formular el Plan


Operativo Global –POG- del proyecto, tomando como punto de partida las
actividades de los resultados. La formulación del POG se realiza
desglosando cada actividad en tareas, estableciendo un indicador por
cada actividad y definiendo para cada tarea un responsable, el tiempo de
inicio y el tiempo de terminación, los recursos requeridos, el monto de cada
requerimiento y el origen del recurso correspondiente a cada requerimiento
(Cuadro 11).

La matriz del POG se construye verticalmente, es decir columna por columna,


por cuanto cada una de ellas tiene su propia lógica.

El indicador de actividad es un indicador de gestión, que se obtiene a partir


de la tarea más clave o importante, que sea garantía de la realización de todas
las demás tareas.

En la columna de responsable se debe indicar la institución y las instancias


estructurales que deben responder por la ejecución de cada tarea. No colocar
el nombre de los funcionarios o de contratistas. La idea es no confundir la
responsabilidad institucional con funciones asignadas a personas en particular.

El tiempo a usar para el desarrollo de la tarea se establece indicando el mes y


el año de inicio y la duración en semanas calendario.

En la columna de requerimientos se consignan las necesidades de talento


humano y de recursos físicos necesarios para la realización de cada tarea:
horas computador; horas asesoría; meses persona (no decir meses hombre),
entre otros requerimientos. Del anterior ejercicio se pueden excluir los
requerimientos humanos y físicos correspondientes a gastos de
funcionamiento o administrativos, que se pueden calcular de forma global para
todo el proyecto, con la premisa que su valor en dinero total no deben superar
el 30% de su valor total.

La columna de monto corresponde al valor en dinero de los requerimientos,


bien sea que se soliciten en especie32 o en efectivo.

32
La solicitud en especie tiene como implicación la asignación directa al proyecto, del talento
humano o los recursos físicos requeridos.
39

En la columna de origen del recurso se consigna el nombre de quien aporta


el recurso (institución u organización) y si es posible la fuente a partir de la
cual dicha entidad aporta el recurso.

Cuadro 11. Plan Operativo Global del la actividad 1, resultado 1 y tareas 1 y


2, del proyecto sobre el deterioro ambiental en el Sur del Depto del Cauca
Tiempo: Mes y
año de inicio / Monto
Indi- Duración en Origen $
R.A.T Descrip Respon Requeri-
(*) ción cador sable semanas mientos del
Clave recurso
Duración
Inicio Efectivo Especie
semanas
1.1.1 Con- Al último CRC Mes 1 4 Un (1) mes Coop. 2´500.000
sultar día del Año 1 profesional Internal
fuentes 4° mes ciencias
prima- de agrícolas
rias y iniciado 20 tiquetes Coop. 250.000
secun- el transporte Internal
darias proyecto profesional
se 10 auxilios Coop. 250.000
cuenta de Internal
con un alimentación
(1) / día para
documen profesional
-to Uso de CRC - 250.000
informe equipos Aguas
de diag- (valor
nóstico global)
sobre Documentos Coop. 250.000
la aplica- y fotocopias Internal
ción de (v. global)
Instrume Papelería Coop. 200.000
ntos de (v. global) Internal
1.1.2 Ana- planifi- CRC Mes 3 4 Un (1) mes Coop. 2´500.000
lizar y cación Año 1 profesional Internal
siste- existente ciencias
matizar s en el agrícolas
la área del Uso de CRC - 750.000
infor- proyecto equipos Aguas
mación (valor
global)
Documentos Coop. 250.000
y fotocopias Internal
(v. global)
Papelería Coop. 200.000
(v. global) Internal
*R.: Resultado; A.: Actividad; T.: Tarea

Finalmente es necesario indicar que el Plan Operativo Global hace operativa la


Matriz de Marco Lógico y que por el nivel de desglose que contiene, se
constituye en el guía imprescindible tanto para la ejecución como para el
monitoreo y la evaluación del proyecto. El seguimiento a la ejecución
presupuestal de un proyecto se puede realizar a partir del seguimiento a la
ejecución del presupuesto asignado a cada actividad.
40

El Plan Operativo Global es también el punto de partida para la formulación de


“Planes de Acción o Planes Operativos Anuales33”, que se construyen
antes y durante la ejecución del proyecto.

3.2.3.2 Requerimientos, presupuesto y cronograma

El consolidado de requerimientos, el presupuesto y cronograma para cada


tarea, actividad, resultados y el conjunto del proyecto se obtiene de la
información contenida en el Plan Operativo Global. Los requerimientos de la
columna que lleva el mismo nombre, el presupuesto de la columna que
establece los montos (valor) de los requerimientos y el cronograma de la
columna que establece el inicio y la duración de las tareas.

Una vez se sabe a ciencia cierta cuales son los requerimientos para el
desarrollo de estrategia de proyecto que se ha concebido, es necesario
realizar un análisis de las posibilidades reales de contar con el presupuesto
(recursos financieros) que implique dichos requerimientos.

Es normal que una vez se haya avanzado en el diseño del proyecto hasta la
construcción del Plan Operativo Global, se tengan que repensar y ajustar el
alcance, la cobertura y las estrategias para contribuir a la solución del
problema, en función de predicciones “más reales” de disponibilidad del
soporte financiero para los requerimientos.

Para administrar la ejecución del proyecto, realizar el monitoreo, el


seguimiento y la sistematización de los resultados es necesario que la
información sobre requerimientos, presupuesto y cronograma se consolide a
nivel de tareas, actividades y resultados.

3.2.4 Evaluación, sistematización y responsabilidades

3.2.4.1 Definición de evaluación

“En los últimos cien años, la evaluación ha evolucionado desde un enfoque


unidimensional llevado a cabo por un solo evaluador, que generalmente
provenía del campo técnico que se estaba evaluando, hasta convertirse en una
actividad multidimensional concentrada en múltiples niveles de un proyecto, en
la que participa una gran variedad de generadores de productos de evaluación,
así como usuarios de los resultados de una evaluación (Cuadro 12). En la
actualidad, en lugar de basarse únicamente en los puntos de vista de un solo
evaluador en distintas etapas, un grupo mucho mayor de involucrados ayuda a
dar forma a la evaluación y a interpretar sus hallazgos”34.

33
Plan de Acción: Consiste en desglosar en acciones puntuales cada una de las tareas del Plan
Operativo, indicando para cada acción la persona responsable, la fecha de ejecución, los
requerimientos, el monto de los requerimientos y el origen de los recursos.
34
www.iadb.org/cont/evo/spbook/laevalua.htm
41

La meta de la evaluación básicamente ha pasado de la auditoría y culpabilidad


a la meta actual del entendimiento y el aprendizaje en función de experiencias
adquiridas.

En términos generales la evaluación, hoy, se puede considerara como un


escrutinio -- tan sistemático y objetivo como se pueda -- de un proyecto,
programa o política, durante su concepción, diseño, ejecución y después de la
ejecución35", que tiene por objeto determinar la pertinencia y grado de logro
de resultados y objetivos, y definir la eficacia, la calidad, la eficiencia, la
efectividad, la economía, el impacto, sostenibilidad y sustentabilidad de la
gestión

Una evaluación debe propiciar informaciones creíbles y útiles, que permitan


integrar las enseñanzas sacadas, en los mecanismos de toma de decisiones,
tanto de los ejecutores como de quienes cofinancian la ejecución de gestión.

Cuadro 12. Etapas en la concepción de la evaluación


Etapa Interés
Primera Identificación del nivel de logro de ciertos objetivos
generación específicos, mediante la medición cuantitativa con
Medición
instrumentos unimodales
(fines S. XIX)
Segunda Identificación del nivel de conjuntos de aspectos
generación optimizadores y limitantes con respecto a ciertos
Descripción/ objetivos establecidos; comparación de enfoques
Comparación usando métodos experimentales, o de fenómenos,
(1920 a 1950) en grupo y situaciones, de ocurrencia natural.

Tercera generación Comparación de resultados múltiples con metas y


Servicios de Valor normas establecidas a priori; evaluación normativa
(1950 a 1980) relacionada con datos de referencia e indicadores.

Cuarta generación Transparencia, responsabilidad ejecutiva y


Transparencia, desempeño coordinados por medio del análisis de
responsabilidad todos los datos disponibles, usando una variedad de
ejecutiva y métodos y mediciones múltiples, e incorporando el
desempeño conocimiento, las perspectivas y los valores de todos
(1980 a la fecha) los involucrados.

Aunque tradicionalmente se ha considerado que la evaluación de proyectos se


concentra en el análisis ex-post, ya desde fines de los años setenta, las
agencias internacionales de desarrollo venían fomentado algunos aspectos de

35
Grupo de expertos en Evaluación de Programas de Asistencia Internacional de la
Organización de Cooperación y Desarrollo Económico/Comité de Asistencia para el
Desarrollo (OCDE/CAD, 1991), citados por www.iadb.org/cont/evo/spbook/laevalua.htm.
42

la evaluación en el diseño de proyectos, particularmente por medio del método


de Análisis del Marco Lógico. Esto ha hecho avanzar el uso de modelos de
evaluación que vinculan el desempeño a la planificación, diseño, ejecución,
monitoreo y terminación de proyectos36.

La práctica actual considera a la evaluación como una actividad vital de tipo


continuo que no solo proporciona información correctiva a nivel de los
proyectos, sino también un entendimiento de los problemas a nivel de
programa, política y estrategia.

3.2.4.2 Tipos de evaluación y sus características

A partir de las relaciones que existen entre el ciclo de proyectos y las


herramientas y los productos de evaluación, es posible diferenciar dos tipos de
evaluación: Una formativa (de aprendizaje formativo), que ocurre durante las
etapas de preparación y ejecución del proyecto, y la otra sumativa (de
aprendizaje sumativo), que se realiza al terminar, y después de terminado el
proyecto.

En el Cuadro 13 se indica la relación entre los dos tipos de evaluación, el ciclo


del proyecto, las herramientas formales de evaluación y los productos.

Los productos finales de la evaluación constan de los "documentos"


propiamente dichos, tal como son producidos en cada etapa; y los "resultados
del proceso". El cuadro revela que los informes de evaluación no tienen que
limitarse al aprendizaje "sumativo" después de la ejecución del proyecto. La
evaluación formativa también juega un papel muy importante. Los servicios de
evaluación se deben extender eficazmente a todas las etapas del ciclo del
proyecto (preparación, ejecución y posterior a la ejecución), mediante métodos
y técnicas de evaluación formativa.
Durante la etapa de preparación, un proyecto debe incluir datos de referencia e
indicadores de desempeño que son esenciales para el trabajo futuro de
monitoreo y evaluación del desempeño de los proyectos. A este nivel, la
introducción de los principios de evaluación se considera "formativa", pues
sienta las condiciones para la evaluación futura. El proceso de evaluación
genera información sobre experiencia adquirida y prácticas óptimas que
pueden sugerir mejores enfoques para el diseño de nuevos proyectos.
Durante la ejecución el proceso de evaluación adopta la forma de seguimiento
o monitoreo continuo a cargo del mismo ejecutor (evaluación interna), aunque
las entidades cofinanciadoras - a través de interventores y supervisores -
también están obligadas a realizar evaluaciones formales operativas durante la
ejecución del proyecto (evaluaciones externas). Además, Colombia cuenta con
instancias de control del uso y ejecución de los recursos públicos, creadas por
la ley (Contraloría, Comités de Veeduría Ciudadana, entre otras instancias) que

36
www.iadb.org/cont/evo/spbook/laevalua.htm
43

en cualquier momento de la ejecución pueden solicitar y verificar información


sobre la ejecución de los proyectos.

Cuadro 13: Relación de tipos de evaluación con ciclos del proyecto


Productos
Ciclo del Herramientas formales de
Resultados
proyecto evaluación Documentos del proceso
Evaluación formativa (Aprendizaje formativo): "Durante"
Preparación Marco Lógico. Instruyentos de Documento Diseño de
Evaluación análisis económico, financiero e de préstamo. proyectos
ex-ante institucional. Diagnóstico de Documento mejorado y
evaluabilidad. Listado de datos de Proyecto "evaluable"
de referencia
Ejecución Seguimiento de ejecución Informes Ejercicios de
Evaluación (monitoreo). Evaluación semestrales proyectos
Concurrente intermedia de ejecución de Proyecto. mejorados.
Gestión de Mejor desem-
Cartera peño de los
proyectos
Evaluación sumativa (Aprendizaje sumativo): "Después"
Terminación Evaluación ex-post. Documentos Diseño de
Evaluación Evaluación de impacto* utilizados por proyectos.
ex-post de desarrollo las entidades Políticas y
cofinanciadoras Estrategias
* Las evaluaciones de impacto examinan efectos e impactos tecnológicos,
institucionales, económicos, políticos,

La evaluación durante la ejecución es considerada "formativa", porque su


propósito es respaldar la mejora continua de la ejecución del proyecto.

El proceso de evaluación después de la terminación del proyecto reexamina la


identificación y diseño original e indaga sobre su ejecución y desempeño de
desarrollo. En esta etapa, la evaluación se considera "sumativa".

La evaluación no tendrá mucho impacto en el mejoramiento del desempeño de


los proyectos a menos que se planifique, administre e integre en todas las
etapas del ciclo del proyecto. Si se respalda adecuadamente y se administra
como es debido, la evaluación debería producir una mejor participación de la
responsabilidad ejecutiva y del desempeño de proyectos y programas.

La Evaluación, durante y después de la ejecución del proyecto se constituye en


una herramienta para la transformación, en tanto que da cuenta de lo que ha
pasado (qué) pero también de sus causas (los porqué y los cómo) y, ante
44

todo, arroja luz sobre las alternativas para la mejora permanente de las
intervenciones presentes y futuras, o sea transfiere buenas prácticas37.

Por medio de la evaluación se comprueba si las acciones que se están llevando


a cabo están llevando a los fines que se han propuesto. Uno puede estar
siguiendo perfectamente la planificación prevista para el proyecto pero no
estar generando el efecto e impacto que se quería.

El proceso descrito de la evaluación a lo largo del ciclo del proyecto


generalmente requiere que los recursos internos y externos que contribuyen a
una operación se combinen adecuadamente para contribuir a un desempeño
del proyecto que auténticamente contribuya a sus objetivos de desarrollo.

Los costos de los recursos necesarios para efectuar evaluaciones continuas de


proyectos no deben subestimarse y deben ser adecuadamente programados.
Sin tal programación, el tiempo que requieren los involucrados principales que
participan en la realización de una evaluación puede convertirse en una
costosa inversión. La generación de proyectos "evaluables" se debe garantizar
desde el inicio del proyecto.

La evaluación mide, principalmente, el cumplimiento de indicadores de


pertinencia, viabilidad, producto, resultado, efecto, impacto, eficacia,
calidad, eficiencia, efectividad, economía, efecto, impacto y sostenibilidad.

3.2.4.3 Seguimiento a la ejecución

La diferencia fundamental entre seguimiento y evaluación está en los fines de


cada uno. Mientras que el seguimiento pretende identificar problemas y logros
para corregir el proyecto y/o sistematizar las buenas prácticas, el fin último de
la evaluación es el aprendizaje. Sin embargo, ambas cuestiones se relacionan,
dado que la evaluación basará gran parte de su trabajo en los informes de
seguimiento, y el sistema de seguimiento mejorará según los resultados de las
evaluaciones38.

El Monitoreo, entendido como el proceso continúo y sistemático de


seguimiento de lo actuado y de comparación con lo planificado, es condición
para la rectificación, la profundización y la retroalimentación oportuna, de las
acciones del proyecto en su etapa de ejecución. Asimismo, el monitoreo
permite preparar y suministrar la información que hace posible sistematizar
resultados y procesos y, por tanto, es un insumo básico para la evaluación39
y las recomendaciones que deben realizar las entidades cofinanciadoras del
proyecto.

De forma específica, el monitoreo aporta la información básica, relacionada con


los siguientes temas:
37
ww.cinterfor.org.uy/public/spanish
38
www.femica.org/archivos/manual_gestion.PDF+AECI
39
ww.cinterfor.org.uy/public/spanish
45

 Riesgo de no cumplir con los resultados, por lo tanto con los objetivos,

 Problemas recurrentes y posibles soluciones,

 Eficiencia y eficacia en la ejecución del proyecto,

 Logros y debilidades con origen en el diseño y en la misma ejecución del


proyecto.

El monitoreo se realiza a las actividades propuestas dentro de parámetros de


costos, tiempo y calidad. No solo se debe realizar la evolución física del
proyecto (es decir, el conjunto de actividades que hemos realizado, o los
bienes y servicios que hemos apoyado a poner en marcha), sino también los
cambios y los impactos (intencionados o no) que produce40.

El seguimiento debe ser realizado día a día por todas las personas que
participan en el proyecto. No obstante, periódicamente se hacen informes
escritos, donde se recoge, para cada periodo, la descripción del proyecto, la
descripción general de la marcha del proyecto en relación con los objetivos y
resultados previstos, las actividades realizadas, el presupuesto ejecutado, la
actualización del cronograma si es necesaria, la relación de gastos realizados,
la actualización de las previsiones presupuestarias, la valoración del
seguimiento y las recomendaciones (Anexo 1).

Dado la importancia del seguimiento este se debe asumir como un sistema,


entendido este como el “El conjunto de procedimientos, mecanismos e
instrumentos que utilizamos para obtener la información adecuada sobre la
situación del proyecto en cada momento”.

Cuando se quiere establecer un sistema de seguimiento es necesario formular


y responder las siguientes preguntas: ¿Qué información es importante
(indicadores), ¿Cómo debería ser recolectada y analizada (métodos)?, y ¿Quién
se involucrará en cada fase (responsabilidades)?

Visto como un sistema el seguimiento tiene que ver con los insumos y los
componentes que se indican a continuación: 1) El diseño y formulación
proyecto que se expresan en una matriz del marco lógico con objetivos,
resultados, indicadores, hipótesis y factores de riesgo, 2) El plan operativo
anual y su presupuesto, 3) El cronograma o calendario de acciones, 4) Fuentes
de verificación y 5) Los receptores de la información.

En el diseño y formulación del proyecto se debe incluir las actividades, la


programación, las responsabilidades, los requerimientos, los recursos y la
forma de presentación de resultados, correspondientes al seguimiento y la
sistematización. Se sugiere que la última actividad de cada resultado sea
40
www.redprodepaz.org
46

precisamente el monitoreo y la sistematización de los resultados de la


ejecución de las actividades.

3.2.4.4 Sistematización

La sistematización permite a los actores que intervienen en un proceso


apropiarse analíticamente de sus experiencias y comunicarlas a otros, con el
fin de enriquecerlos. Trata de identificar los aprendizajes ganados, buscando
hacer comprensibles las experiencias vividas para luego replicar, innovar,
construir.

De la sistematización se puede obtener los siguientes resultados:

 La reconstrucción histórica, de forma escrita, de la experiencia de los


participantes y de los procesos pedagógicos, productivos y políticos, que
implica la recuperación de la memoria colectiva.

 Análisis e interpretación del porque de las cosas, desde las diferentes


ópticas de quienes participan del proyecto, incluyendo contrastes y
comparaciones entre conocimiento académico y técnico y entre estos y
saberes y experiencias.

 Aprendizaje, formación, cambios de la actitud y de la práctica de quienes


participes del proyecto, que los potencia como personas y les permite
construir e innovar.

A diferencia de la evaluación, más interesada en el impacto y en los resultados,


la sistematización se orienta a reconstruir los procesos de acción social y a
descubrir la huella que dejaron en los participantes. Se dirige más a la
subjetividad.

3.2.4.5 Escala de responsabilidades


Los niveles de actividades y resultados del marco lógico reflejan las estrategias
del proyecto. En estos niveles los ejecutores del proyecto se comprometen y
asumen la responsabilidad directa de realizar lo que se ha formulado. El
sistema de seguimiento y evaluación debe concentrar sus esfuerzos en
verificar estos dos niveles.

El “gerente o administrador” del proyecto solo tiene control de las actividades,


el presupuesto y los resultados que entrega; lo demás está fuera de su control
- existen situaciones ajenas a la ejecución del proyecto sobre las cuales el
gerente no tiene ningún control. Sin embargo, el gerente tiene la
responsabilidad de hacerle seguimiento a todos los niveles, incluyendo los
objetivos. También debe monitorear la columna de supuestos e informar a las
instancias superiores pertinentes cuando parezca que los supuestos no se van
a cumplir y sugerir acciones alternativas que permitan lograr el objetivo del
proyecto.
47

Los niveles de objetivo del proyecto y objetivo superior reflejan las políticas
que guían el proyecto. En estos niveles se define lo que se quiere lograr y a lo
que se quiere contribuir con el proyecto, pero la realización de estos está por
fuera de lo que la gestión directa del proyecto puede hacer concretamente. De
un lado dependerá de identificación, participación y apropiación de las acciones
del proyecto por parte de los beneficiarios y de otro lado dependerá de factores
del entorno que tienen que ser favorables para que el proyecto logre un
impacto a largo plazo. Por estas razones se formulan supuestos que deben
cumplirse para que el proyecto pueda realizar los objetivos que se propuso.
Generalmente estos supuestos implican que los pobladores se apropien del
proceso, que otras entidades de la región sumen esfuerzos y que trabajen
hacia los mismos objetivos del proyecto.

4. EL DOCUMENTO DEL PROYECTO

Los contenidos del documento del proyecto se organizan de acuerdo a los


términos de referencia, los formatos y los requisitos de la institución a la cual
se va a solicitar aval o cofinanciación para el proyecto. Por ejemplo, si la
gestión se va realizar en un ente territorial (municipio o departamento) o a
Planeación Nacional es necesario diligenciar los formatos de la Metodología
General Ajustada – MGA41 y si el destino es CRC, es necesario organizar la
información que conforma el cuerpo del proyecto de la forma que se indica en
el Cuadro 1442.

En general hoy los entes cofinanciadores, para efecto de facilitar las acciones
de seguimiento y evaluación del proyecto, solicitan que el documento del
proyectos y los anexos se entreguen tanto en formato escrito como en formato
digital.

41
En la MGA, a diferencia de los formatos BPIN existentes que no tienen una relación
con el tema del marco lógico, esta metodología se asume como herramienta para
relacionar en forma sistemática y lógica los objetivos y resultados de un proyecto o
programa (Ordoñez, Oscar. Profesional Especializado del Bpin – DNP, In:
Departamento Nacional de Planeación. Memorias del Seminario “Metodología
General Ajustada. Bogotá D.C., 7 noviembre de 2003. www2.valledelcauca.gov.co. Las
instrucciones y los formatos correspondientes a la MGA se pueden obtener en la
siguiente dirección de Internet: www.dnp.gov.co
42
En atribución a la Autonomía Administrativa que poseen la CAR´s estás no están obligadas a
exigir de sus usuarios la presentación de los proyectos en los Formatos MGA. Sin embargo las
CAR´s si están obligadas a diligenciar los proyectos en los formatos MGA cuando requieran
diligenciar recursos a nivel nacional, con la aprobación de el DNP.
48

Cuadro 14. Estructura y contenidos de los documentos de proyectos,


requeridos por la Corporación Autónoma Regional del Cauca – CRC.
Logos y nombres de las
instituciones que presentan el 2.4 Objetivos
proyecto y nombre del proyecto, 2.4.1 Objetivo superior e indicadores
consignados como encabezado 2.4.2 Objetivo del proyecto e
de la primera o de todas las indicadores
páginas 2.5 Resultados, Actividades, Indicadores
de Resultados
1. PRESENTACIÓN 2.6 Metodología
2.7 Articulación a la planificación
1.1 Nombre del proyecto institucional: Políticas,
1.2 Tiempo de ejecución normas, indicadores, PGAR, PAT,
1.3 Entidad que presenta el programas, proyectos, subproyectos
proyecto y su objeto social 2.8 Requerimientos
1.4 Responsables. 2.9 Presupuesto
1.4.1 Nombre de la persona 2.9.1 Costo de actividades
Responsables. 2.9.2 Plan General de Presupuesto
1.4.2 Otras organizaciones o 2.10 Cronograma
entidades participantes 2.11 Sostenibilidad y efectos
1.5 Valor: total, solicitado y multiplicadores del proyecto
contrapartida 2.12 Monitoreo, evaluación,
1.6 Localización y cobertura sistematización y responsabilidades
2. DESCRIPCIÓN
Anexos: 1. Matriz de Marco Lógico del
2.1 Antecedentes Proyecto, 2. Plan Operativo General,
2.2 Justificación 3. Presupuesto por actividades.
2.2.1 El problema, dimensión,
causas, efectos, Otros anexos: Actas de intención,
2.2.2 Estrategias de solución, acuerdos y compromisos, certificados
2.2.3 Beneficios. de cofinanciación, estudios de
2.3 Población atendida directa factibilidad, diseños de las obras o de
e indirectamente. los cultivos, entre otros.
49

Anexo 1. Ejemplos sobre instrumentos de monitoreo y


seguimiento
50

Ejemplos sobre instrumentos de monitoreo y seguimiento

A. SEGUIMIENTO A UNA ACTIVIDAD.


Descripción Recursos Costo ($) Periodo Situación
Actividad
Concluida: _X_
Constitución En Proceso: ___
2007-01-01 a
de un fondo Personal 600.000 No realizada: ___
2007-12-31
de crédito Reprogramada: ___
Desestimada: ___
Breve explicación:
El fondo de crédito se ha constituido, se ha elaborado y aprobado por la
cooperativa. Cada productor ha firmado un contrato de crédito por el cual se
establecen las condiciones del mismo. El fondo ha financiado la labores de
mecanización, la semilla y los fitosanitarios a cada productor, en un monto variable
en función del número de plántulas de guanábana sembradas

B. FORMATOS DE EVALUACIÓN

Formato No. 1: Informe de seguimiento y evaluación metas y


productos

Nombre del Proyecto: ___________________________________________


Periodo Evaluación: ___________________________________________

Objetivos y Enunciado de Metas y productos Diferencias Explicación


actividades metas y Programados Alcanzados de
productos diferencias
Objetivo
Resultado 1
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Resultado 2
51

Actividad 1
Actividad 2

Formato No. 2: Informe de seguimiento y evaluación al tiempo de


ejecución
Nombre del Proyecto: ___________________________________________
Periodo Evaluación: ___________________________________________

Objetivo y Tiempo de ejecución Diferencias Explicación de la


actividades (días, semanas o meses) diferencia
Programado Utilizado
Objetivo
Resultado 1
Actividad 1
Actividad 2
Resultado 2
Actividad 1
Actividad 2

Formato No. 3: Informe de seguimiento y evaluación de la ejecución


presupuestal por actividades
Nombre del Proyecto: ___________________________________
Periodo Evaluación: ____________________________________

Objetivos y Costos Diferencias Explicación de


actividades Programados Ejecutados la desviación
$. (%) $ (%)
Objetivo
Resultado 1
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Resultado 2
Actividad 1
Actividad 2

Formato No. 4: Informe de seguimiento y evaluación de la ejecución


presupuestal por rubros
Nombre del Proyecto: _________________________________
Periodo Evaluación: __________________________________

Tipos de Costos Diferencias Explicación de


costo Programados Ejecutados la desviación
52

$ (%) $ (%)
Gastos de funcionamiento (G. administrativos)
 Servicios
personales
 Gastos
generales de la
administración
 Interventorías y
supervisión
Gastos inversión / personal
 Asesor .
 Coordinador
 Profesionales
equipo técnico
 Secretaria,
Auxiliar
administrativo.
 Promotores
locales
 Conferencistas
 Mano de obra de
las familias
productoras.
Gastos generales de inversión:
 viáticos y gastos
de viaje,

C. ESQUEMA PARA PRESENTAR EL INFORME DE SEGUIMIENTO Y


EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMAS Y PROYECTOS

Introducción

 Objetivo del Informe


 Periodo de la evaluación
 Metodología utilizada.
 Contenido del informe.

1. Resultados de la Ejecución del Programa o Proyecto

Señalar los resultados alcanzados (Es conveniente colocar cuadros y gráficos


para facilitar la compresión)

 Resultados de la ejecución física


 Población atendida: Niños y adolescentes, docentes, padres, familias,
etc
 Otros resultados significativos (talleres, jornadas, afiches, cuñas de
televisión y radio, etc. Anexar medios de verificación)
 Bienes adquiridos (equipos médicos, equipos de computación,
mobiliario, equipos audio visuales, otros equipos y maquinarias)
53

 Tiempo de ejecución

 Resultados de la ejecución financiera


 Recursos ejecutados (cantidad de bolívares con facturas anexas)
 Recursos ejecutados por tipo de gasto (personal, materiales y
suministros, activos reales)

2. Conclusiones

Determinar los avances logrados (niveles de ejecución) comparando las metas


y productos programados con los resultados alcanzados y explicar las
desviaciones identificadas.

Identificar y explicar las limitaciones encontradas en el proceso de ejecución


Identificar y explicar factores que contribuyeron con resultados exitosos en el
proceso de ejecución

3. Recomendaciones

Señalar recomendaciones asociándolas a los resultados alcanzados

4. Lecciones Aprendidas

Señalar y explicar brevemente los aprendizajes que dejaron para la


organización las actividades de planificación, ejecución y evaluación, y que no
han sido consideradas en los puntos anteriores de la evaluación.

5. Anexos

Medios de verificación de las actividades ejecutadas. Ejemplo: listados de


participantes en actividades de capacitación, copia de programaciones,
muestra de afiches, muestra de publicaciones, fotografías, facturas de los
gastos organizadas por tipo de gasto.

D. ESQUEMA PARA PRESENTAR EL INFORME DE RENDICIÓN DE


CUENTA DE LOS PLANES DE ACCIÓN Y APLICACIÓN

Introducción

 Objetivo del Informe


 Periodo de la Evaluación
 Metodología utilizada
 Contenido del informe
54

1. Resultados de la Ejecución del Programa o Proyecto

Señalar los resultados alcanzados por la ejecución del Plan de Acción y


Aplicación (Es conveniente colocar cuadros y gráficos para facilitar la
compresión)

 Resultados de la ejecución física


 Situación actuación actual de los proyectos (ejecutados, en ejecución,
Sin indicar, paralizados, no ejecutados)
 Resultados por fases del proyecto en términos de: a) Niños y
adolescentes atendidos, docentes, padres, familias, etc y b) otros
resultados significativos (talleres, jornadas, afiches, cuñas de televisión
y radio, etc. Anexar medios de verificación)
 Bienes adquiridos por fases del proyecto (equipos médicos, equipos de
computación, mobiliario, equipos audio visuales, otros equipos y
maquinarias)
 Tiempo de ejecución en cada proyecto y por fase

 Resultados de la ejecución financiera


 Recursos ejecutados por fase del proyecto (cantidad de bolívares)
 Recursos ejecutados por tipo de gasto (personal, materiales y
suministros, activos reales)
 Recursos ejecutados por fuente de financiamiento

2. Conclusiones

Determinar los avances logrados (niveles de ejecución) comparando las metas


y productos programados con los resultados alcanzados para cada fase de los
proyectos y explicar las desviaciones identificadas.

Identificar y explicar las limitaciones encontradas en el proceso de ejecución


Identificar y explicar factores que contribuyeron con resultados exitosos en el
proceso de ejecución

3. Recomendaciones

Señalar recomendaciones asociándolas a los resultados alcanzados por


proyecto

4. Lecciones Aprendidas

Señalar y explicar brevemente los aprendizajes que dejaron para el Fondo de


Protección y el Consejo de Derechos las actividades de planificación, ejecución
55

y evaluación, y que no han sido consideradas en los puntos anteriores de la


evaluación.

5. Anexos: Cuadro de ejecución física y financiera.

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