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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE PORTAL WEB QUE MEJORE LA COMUNICACIÓN ENTRE EMPLEADOS Y EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA GÓMEZ CUÉTARA HERMANOS S.A. DE C.V.”

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TÍTULO

 

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EMMANUEL CÉSAR ENRIQUE ALEMÁN OJEDA

MARIO

GONZÁLEZ

ALEJO

CYNTHIA

RIOS

ALARCÓN

DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO

P

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T

A

N

MIZRAIM

DIEGO

ISLAS

BORRAYES

MARIA

FERNANDA

MORENO

SARMIENTO

CIUDAD DE MÉXICO

 

2016

ÍNDICE

Resumen………………………………………………………………………………………………………

i

Introducción…………………………………………………………………………………………………….ii Capítulo I Marco Metodológico.…………………………………………………………………………

1.1 Planteamiento del problema.……………………………………………………………………………1

1.2 Objetivos…….…………………………………………………………………………………………….1

1

1.2.1 Objetivo general.…………………………………………………………………………………

1.2.2 Objetivos específicos

1

………………………………………………………………………….1

1.3 Justificación…………….………………………………………………………………………………

2

1.4 Hipótesis……….…………………………………………………………………………………………

3

1.5 Tipos de Investigación.………………………………………………………………………………

3

1.6 Técnicas de Investigación…….…………………………………………………………………………3

Capítulo II Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V…………………………………………………….4

2.1 Datos generales de la planta………………………….………………………………………………

4

2.1.1

Productos……….………………………………………………………………………………

4

2.2 Misión, Visión y Política de Calidad.……………………………………………………………………4

2.2.1 Misión………………………………………………………………………………………… ……4

2.2.2 Visión

…………………………………………………………………………………………

4

2.2.3 Política de Calidad.………………………………………………………………………………

5

2.3 Historia.…………………………………………………………………………………………………….5

2.4 Estructura orgánica………………………………………………………………………….……………6

2.4.1 Elementos de confianza………………………….……………………………………………

2.4.2 Elementos sindicalizados…….………………………………………………………………….10

7

2.5 Área de Recursos Humanos……………………………………………….…………………………

11

2.5.1

Actividades específicas del área de Recursos Humanos……….…………………………

11

2.5.1.1 Reclutamiento de personal.…………………………………………………………………

11

2.5.1.2 Permisos especiales……….…………………………………………………………………

12

2.5.1.3 Vacaciones…….……………………………………………………………… ………………12

13

2.5.1.4 Estrategias de capacitación…….……………………………………………………………

2.5.1.5 Control de incidencias.………………………………………………………

………………13

2.5.1.6 Renuncias y rescisiones de contrato.…………………………

………………………

14

……… 2.5.2. Proceso de comunicación actual del área de Recursos Humanos……………………

2.5.1.7

Consultas…….……………………………………………………………… ……

15

15

Capítulo III La gestión de los recursos humanos………………………… ………………………

17

3.1 La empresa ante los cambios del entorno.………………………………………… ………………17

3.2.1 Resistencia al cambio……….……………………………………

3.2.2 Cultura organizacional como parte del cambio.……………….…………………………

20

….22

…………………………

3.3 Importancia del área de Recursos Humanos en las organizaciones.…………………………

23

3.4 Sociedad del conocimiento y su impacto en la gestión de los recursos humanos.……………

25

Capítulo IV La comunicación en el área de Recursos Humanos………………………………….28

4.1 Proceso de comunicación…………….…………………………… …………………………………28

4.2 Comunicación efectiva…………….…………………………… …………………………………….30

4.2.1 Barreras de la comunicación……………….…………………………… …………………….31

4.2.1.1 Las barreras del lado del emisor…….…………………………………………

4.2.1.2 Las barreras del lado del receptor.…………………………………………… …………….32

4.2.1.3 Las barreras del ambiente (entorno) .………………………………………………

……32

…………31

4.3 Comunicación organizacional…………….……………………………… ………………………….33

4.3.1 Difusión de la información…….……………………………………… ………………………

34

4.3.2 Programas de retroalimentación para los empleados.…………………………………….36

4.3.3 Programas de reconocimiento al empleado………….………… ……………………………37

4.4 Tipos de comunicación interna…….……………………………………… …………………………38

4.5 Comunicación y flujo de información en el área de Recursos Humanos.……… ……………….38

Capítulo V Análisis y mejora de procesos……………… …………………………………………

5.1 Procesos…………………………….…………… …………………………………………………….42

5.2 Mapeo de procesos como metodología de análisis………… …….……………………………….43

5.2.1 Bases del mapeo de procesos…………….… ………………………………………………

5.2.2 Tipos de mapas de procesos…….…………

5.2.3 Importancia del mapeo de procesos en las organizaciones…….……… ……………

5.3 Herramientas básicas de calidad……….…………………………… ………………………………46

47

5.3.1 Diagrama de causa-efecto…………………………………… ………………………………

41

44

…………… ………………………………….44

….45

5.3.1.1 Características principales………….………………………… …………………

48

5.3.2 Diagrama de flujo……………….…………………… ………………………………

5.3.2.1 Beneficios……….……………………………

5.3.2.2 Tipos de diagramas de flujo…………………………………… …………………

5.3.2.3 Simbología de los diagramas de flujo……….…………………………… ………………

5.3.3 Diagrama de Pareto……….…………………………… ………………………………………52

……….50

50

47

5.3.1.2 Proceso………………….………………… …………………………………………………

………

………………………………………………

……….51

51

5.3.3.1 Elaboración de un diagrama de Pareto…….……………………………… ………………53

5.4 Mejora continua.………………………………… ………………………………………………….55

56

5.5 Reingeniería de procesos…………….……………………… ………………………………………57

5.4.1 Ciclo de Deming.…………………………………… ……………………………………

5.5.2

Características de la Reingeniería de procesos.…………………………………………

.59

5.5.3 Principios fundamentales de la Reingeniería de procesos.………………………………….60

5.5.4 Metodologías de la Reingeniería de procesos.………………………………

……………

60

5.6 Definición y alcances de la ingeniería inversa.…………………………………… ………………

63

5.7 Historia de la ingeniería inversa.…………………………………… ………………………………

63

5.8 Ingeniería inversa y reingeniería.…………………………………… ……………………………….64

Capítulo VI Herramientas tecnológicas para el área de Recursos Humanos…………………

65

6.1 Principales Tecnologías de Información y Comunicación para Recursos Humanos.………

65

6.1.1

Portal Web.………………………………… ………………………………………………

66

6.1.1.1 Tipos de Portales.…………………………………… ……………………………………….66

6.1.2 Intranet.…………………………………… ……………………………………………………

67

6.1.3 Aplicaciones móviles.…………………………………… …………………………………

68

6.1.3.1 Aplicaciones Nativas.…………………………………… ……………………………………69

6.1.3.2 Aplicaciones Web.…………………………………… ……………………………….………69

6.1.3.3 Aplicaciones Híbridas.…………………………………… …………………………………

70

6.1.4

Planificación de Recursos Empresariales: ERP.……………………………………………

70

6.1.4.1 Objetivos principales de los sistemas ERP.…………………………………… ………….71

6.1.4.2 Características de los sistemas ERP.………………………………………………………

71

6.1.5

Portales para empleados.………………………………… ………………………………

71

6.2 Importancia de herramientas tecnológicas en el área de Recursos Humanos

6.3 Beneficios del uso de herramientas tecnológicas para mejorar la comunicación

Capítulo VII Propuesta del modelo de mejora

7.1 Diagnóstico del área de Recursos Humanos.………………………………… …………………75

…………………72

…………….73

…………………………………….75

………………

7.1.1

Metodología.………………………………… ………………………………………………

75

7.1.1.1 Mapeo de Procesos como metodología de análisis………………………………………

76

7.1.1.2 Análisis FODA…………………………………… ……………………………………………77

7.1.1.3 Diagrama de causa-efecto …………………………………… …………………………

78

7.1.1.4 Entrevista al gerente de planta…………………………………… ………………………

79

7.1.1.5 Test tipo de liderazgo al gerente de planta…………………………………… …………

79

7.1.1.6 Encuestas a empleados…………………………………… ………………………………

80

7.2 Paradigmas actuales……….…………………………… ……………………………………………81

7.3 Cibertendencias aplicables.…………………………………… ……………………………………

82

7.3.1 Ingeniería de la sostenibilidad.…………………………………… …………………………

82

7.3.2 Organizaciones inteligentes.…………………………………… …………………………

84

7.4 Referentes tecnológicos.…………………………………… ………………………………………

85

7.4.1 Success Factors…………………………………… …………………………………………

85

7.4.2 e-Valor@.…………………………………… ……………………………………

86

7.5

Propósito, descripción y estructura del modelo.…………………….……………… ……………

87

7.5.1 Propósito.………………………………………………………………………………………….87

7.5.2 Descripción

………………………………………………………………………………………87

7.5.3 Estructura.………………………………………………………

……………………………

88

7.6 Reingeniería de procesos.…………………………………… ……………………………………

89

7.7 Análisis costo/beneficio del modelo.………………………………… ……………………………89

7.7.1 Análisis de costo………….………………………… …………………………………………

…… Conclusiones…………………………………… ………………………………………………………….94

Bibliografía…………………………………… …………………………………………………………….95

Anexos…………………………………… ………………………………………………………………

90

7.7.2 Análisis de beneficios.……………………………………

91

……………………………

101

Índice de figuras

5

Figura 2: Organigrama general Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V………………………………7

Figura 3: Organigrama de la Gerencia de planta………………………………………………………….7

11

Figura 5: La empresa y su entorno……

Figura 6: Reacciones ante el cambio……………………………………………………………………

Figura 7: Curva del desempeño……………………………………………………………………………21 Figura 8: Flujo adopción del cambio………………………………………………………………………22

Figura 4: Organigrama del área de Recursos Humanos………………………………………………

……………………………………………………………… 18

20

Figura 1: Línea del tiempo de Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V………………………………

Figura 9: Elementos de la comunicación………………………………………………………………….28

30

Figura 10: Proceso de comunicación……………………………………………………………………

Figura 11: Las 7 C´s de la Comunicación Efectiva………………………………………………………31

Figura 12: Diagrama causa-efecto………………………………………………………

49

Figura 13: Ciclo de Deming………………………………………………………

57

Figura 14: Rueda del cambio global………………………………………………………

62

Figura 15: Ingeniería directa vs Ingeniería inversa………………………………………………………63

Figura 16: Procesos del área de Recursos Humanos…………………………………………………

Figura 17: Diagrama de causa-efecto Recursos Humanos…………………………………………….78

76

Figura 18: Paradigmas en la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V………………………

81

Figura 19: Reingeniería de procesos del área de Recursos Humanos………………………………

89

Índice de tablas

 

Tabla 1: Principales consultas de los empleados………………………………………………………

15

Tabla 2: Simbología de los diagramas de flujo………………………………………………………

52

Tabla 3: Análisis FODA Recursos Humanos……………………………………………………………

77

Tabla 4: Gastos actuales mensuales………………………………………………………

89

Tabla 5: Gastos actuales anuales………………………………………………………

90

Tabla

6:

Análisis

de

costo………………………………………………………

90

Tabla 7: Análisis de beneficios………………… ………………………………………………………

92

Resumen

La presente tesina de acuerdo con la temática de seminario “Rediseñando el futuro con nuevos enfoques profesionales en la civilización del conocimiento y el bienestar” contiene una propuesta de implementación de un modelo de portal web para mejorar la comunicación entre los empleados y el área de Recursos Humanos de la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A de C.V. dedicada a la fabricación de galletas y pastas.

El proyecto surge por la necesidad de resolver los problemas de comunicación actuales ya que existe mala interpretación de la información y rezago de la misma, conflictos entre departamentos y pérdida de oportunidades para los empleados que se interesan en el crecimiento profesional y/o personal.

Introducción

Hoy en día, las organizaciones deben asegurar que dan un uso adecuado y eficaz a sus recursos disponibles, llámese técnicos, monetarios y en especial al humano, de cuyo esfuerzo dependerá el alcance de los objetivos de la organización a través de una integración de sus propios intereses.

Con base en lo anterior, se debe poner especial atención a la forma en que se incorpora al recurso humano, desde las fuentes a las que se recurre para captarlo, hasta el diseño de un programa estratégico de comunicación para que puedan desempeñar mejor sus actividades y se puedan identificar con los objetivos de la organización y de igual forma los puedan asociar a los propios.

En el presente trabajo se realizó un diagnóstico que muestra la problemática actual del área de Recursos Humanos en la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V., basado en la aplicación de encuestas a los empleados, entrevista al gerente de planta, así como, mapeo de procesos como metodología de análisis, elaboración del diagrama causa-efecto, diagramas de flujo, diagrama de Pareto y análisis FODA.

Con la información recabada, se propuso la implementación de un modelo de portal web para mejorar los procesos de comunicación entre el área de Recursos Humanos y los empleados en la organización.

La presente tesina está estructurada en siete capítulos:

El capítulo I tiene como objetivo introducir al tema, objetivos, planteamiento del problema y estructura general.

El capítulo II menciona los datos de la empresa donde se desarrolló el proyecto; así como la estructura que se presenta en el área de Recursos Humanos y el proceso de comunicación que hoy en día se realiza.

El capítulo III contiene la importancia de los Recursos Humanos dentro de una organización, así como el impacto que tiene la sociedad del conocimiento en el cambio organizacional.

El capítulo IV aborda temas relacionados a la comunicación interna y las principales barreras que se pueden presentar.

El capítulo V agrupa conceptos, técnicas y herramientas de ingeniería industrial para fundamentar la propuesta generada.

El capítulo VI tiene como propósito mostrar las diferentes herramientas tecnológicas que existen actualmente para el área de Recursos Humanos, así como presentar el beneficio del uso de las mismas.

El capítulo VII contiene la propuesta de un modelo de mejora de los procesos de comunicación del área de Recursos Humanos en la planta.

El proyecto tiene como alcance la propuesta para la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A de C.V. ubicada en el Distrito Federal. Sin embargo, se espera que en un futuro cercano, se replique en las demás plantas de Cuétara en la República Mexicana, originando un crecimiento para los empleados y llevándolos finalmente a la sociedad del conocimiento.

Capítulo I Marco Metodológico

En el presente capítulo se establece la metodología utilizada para el desarrollo del proyecto. Contiene la problemática que se presenta actualmente en la planta donde se realizó el estudio y los tipos y técnicas de investigación empleados.

1.1 Planteamiento del problema

La evolución de nuestro entorno globalizado, junto con nuevas tecnologías que surgen día a día, han impactado en gran medida el modo de administrar y gestionar las organizaciones. Es alarmante darse cuenta que en la actualidad existen todavía empresas con procesos de comunicación obsoletos que carecen de apoyo tecnológico, provocando así un inadecuado flujo de información, tal es el caso de Gómez Cuétara Hermanos S.A de C.V. donde se sabe que el proceso de comunicación entre empleados y el área de Recursos Humanos no se da de una manera eficiente y eficaz, lo cual está provocando la mala interpretación de la información y el rezago de la misma, esto trae como consecuencia conflictos entre departamentos y la pérdida de oportunidades para los empleados que se interesan en el crecimiento profesional y/o personal dentro de la planta.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo general

Elaborar un modelo de portal web para mejorar los procesos de comunicación entre empleados y el área de Recursos Humanos en la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V, con base en ingeniería inversa.

1.2.2 Objetivos específicos

Conocer los procesos de comunicación actuales del área de Recursos Humanos en la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.

Realizar el diagnóstico de los procesos de comunicación para identificar las necesidades actuales del área de Recursos Humanos en la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.

Rediseñar los procesos de comunicación del área de Recursos Humanos en la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.

Diseñar un modelo de Portal Web que permita la solución de problemas de comunicación y flujo de información en el área de Recursos Humanos de la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.

1.3 Justificación

El conocimiento es la base de las sociedades y las organizaciones, la correcta administración del mismo es el factor que condiciona la capacidad de las sociedades, las organizaciones y personas para enfrentar un entorno de cambios acelerados y de creciente complejidad y así tener una posibilidad para acelerar su desarrollo.

El conocimiento se ha convertido en una de las mayores riquezas de la era actual y puede tener varios significados: información, conciencia, saber, cognición, sapiencia, percepción, ciencia, experiencia, certeza, capacidad, etc. Sin embargo, la palabra “conocimiento” tiene tantas connotaciones. Su uso se encuentra en una etapa de adopción por parte de las organizaciones y está generando una nueva teoría administrativa basada en competencias (Chiavenato, 2009).

Los inicios del siglo XXI se caracterizaron principalmente por la innovación basada en el conocimiento y la gestión de la información, propiciando un mercado dinámico y competitivo que exigía un cambio en la gestión empresarial y también en los recursos humanos.

Además, otros factores como la globalización, los avances tecnológicos, y la diversidad en la fuerza laboral han afectado a las organizaciones (Chiavenato, 2004).

El avance en la tecnología, específicamente en las Tecnologías de la Información y la Comunicación, ha transformado radicalmente a las organizaciones. La necesidad de adaptarse rápidamente a los cambios que se estaban presentando era y es requisito indispensable para aumentar la ventaja competitiva de la empresa.

La diversidad organizacional es un nuevo reto al que se enfrentan las organizaciones actualmente. Según Bonache (2004), los recursos humanos son particularmente importantes en este entorno dinámico, diverso culturalmente y boyante. Si los empleados son gestionados de forma adecuada, se facilita la adaptación y la renovación continua de la empresa. Así, los recursos del conocimiento se pueden transferir a través de distintas tecnologías, productos y servicios.

En este contexto, se realizó un análisis para detectar áreas de oportunidad dentro del área de Recursos Humanos en la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. desde una perspectiva interdisciplinaria.

Para efectos del campo de la Administración Industrial, se trabajó con una visión estratégica que asegura una adecuada administración del capital humano bajo esquemas que soportan la aplicación de tecnologías, clima laboral y gestión de capital intelectual.

La ingeniería industrial es parte esencial en el análisis, control y estandarización de procesos todo ello para lograr el óptimo aprovechamiento de los recursos humanos, materiales e instalaciones. Se empleó el mapeo de procesos para documentar y analizar el flujo de información actual de los procesos de comunicación interna empleados por el área de Recursos Humanos de la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. Además, al proponer la implementación de un nuevo modelo para la comunicación interna, se rediseñaron los procesos involucrados con el fin de aprovechar al máximo los recursos con los que cuenta la planta.

1.4 Hipótesis

La presente tesina no contiene hipótesis debido a que el enfoque central fue elaborar la propuesta de un portal web para mejorar los procesos de comunicación del área de Recursos Humanos en la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. De acuerdo al cronograma de actividades propuesto, llevará tres meses implementar el proyecto y un año realizar la evaluación de los resultados obtenidos. En el Anexo I, se incluye el cronograma de actividades correspondiente.

1.5 Tipos de investigación

Los tipos de investigación utilizados fueron la investigación descriptiva y tecnológica. Según Tamayo y Tamayo M. (2004), la investigación descriptiva comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o proceso de los fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre un grupo de personas o cosas, y se conduce en tiempo presente. Adicionalmente, la Doctora Claudia Marina Vicario Solórzano, durante la sesión de metodología de investigación del seminario Rediseñando el Futuro con nuevos enfoques Profesionales en la Civilización del Conocimiento y el Bienestar, menciona que este tipo de investigación puede tener o no una hipótesis dependiendo del alcance del proyecto.

La investigación tecnológica persigue un conocimiento práctico. En este proyecto, se analizó la manera que se encuentra actualmente el área de Recursos Humanos para proponer el modelo de un Portal Web que mejore los procesos de comunicación.

1.6 Técnicas de investigación

Las técnicas de investigación que se emplearon para lograr el desarrollo del proyecto son:

documental y de campo debido a que la información se recopiló de materiales ya existentes como manual de procedimientos, libros sobre técnicas modernas de evaluación del personal, catálogos web de herramientas para el área de Recursos Humanos, así como visitas a la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. donde aplicamos entrevista, encuestas y test de liderazgo para profundizar en la descripción y el diagnóstico de su situación actual.

Capítulo II Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.

Anteriormente se mencionó la metodología empleada para el desarrollo del proyecto. En el presente capítulo se dan a conocer los datos de la planta donde se realizó el estudio, así como la información específica del área de Recursos Humanos y el proceso de comunicación que hoy en día se realiza.

2.1 Datos generales de la planta

El presente proyecto se realizó para la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. ubicada en la calle Tochtli #342 Col. Fracc. Industrial San Antonio, Azcapotzalco C.P. 02760. El responsable de proporcionarnos información, así como dar seguimiento al desarrollo de la investigación fue el Ing. Armando García González, gerente de planta. Se incluyen el teléfono y correo electrónico de contacto proporcionados: 53523050 ext. 2101; gteplanta_mex@gcuetara.com.mx.

2.1.1 Productos

La planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. se dedica a la fabricación de galletas y pastas. Podemos destacar los siguientes productos:

Galletas: Básicas, dulces, fermentadas y rociadas, de merengue, sándwich, casero, surtidas, obleas, graufette, nostalgia.

Pastas y harinas: Harina de trigo y para hot cakes, pasta de menudas, hueca, fideos y largas.

2.2 Misión, Visión y Política de Calidad

La información correspondiente a la misión, visión y política de calidad, fue consultada en el Manual de Organización de la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.

2.2.1 Misión

Somos una empresa dedicada a la elaboración de galletas y pastas con sabor, surtido y calidad, comprometida con su trabajo constante, proporcionando a todos nuestros clientes productos y servicios de la mejor calidad.

2.2.2 Visión

Consolidarnos a mediano plazo en el mercado nacional e internacional a través de la elaboración y distribución de nuestros productos, ofreciendo un servicio de excelencia y al mejor costo del mercado.

2.2.3 Política de Calidad

En Cuétara proporcionamos a nuestros clientes productos que cumplen con los requerimientos de calidad e inocuidad en congruencia con nuestra misión; utilizando un sistema de administración basado en los principios de mejora continua.

2.3 Historia

Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. comienza su historia en 1929. A continuación, se presentan las fechas más relevantes para el crecimiento y desarrollo de la organización:

para el crecimiento y desarrollo de la organización: Figura 1: Línea del tiempo de Gómez Cuétara

Figura 1: Línea del tiempo de Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. Fuente: Página web http://www.gcuetara.com.mx/empresa_historia.htm

1929: Los señores. Juan y Florencio Gómez Cuétara fundan una fábrica de galletas y pastas para sopa en México, Distrito Federal, que llamaron "La Espiga". La primera fábrica estaba en una zona conocida como La Gallos.

1935: Este año la empresa logra un crecimiento muy importante, abriendo una fábrica más grande y con una razón social nueva: Gómez Cuétara Hermanos, S.A. de C.V. Se abarcan más poblaciones del país.

1940: La distribución se expande hasta Veracruz, estableciendo una planta en el puerto para cubrir una mayor parte del territorio nacional. Con esta planta se logra que la gente de la región identifique a Galletas Cuétara como "jarochas".

1955: Cuétara llega a España y pone en operación la primera de cuatro plantas, a las que poco tiempo después se sumaría una más en Portugal. Ese mismo año se inaugura la primer nave de la fábrica en el Distrito Federal.

1965, 1973 y 1984: Se realizan diversas ampliaciones y modificaciones a las plantas y fábricas. Se amplía a tres naves la fábrica del D.F. y llega otro horno más. Se adquiere el terreno de la fábrica

actual de Veracruz. También se inicia la producción de galletas sándwich y de obleas para helado y de malvavisco.

1989: José Fernández Bravo, socio de la empresa, se queda a cargo de la operación de México y se retira de la de Europa.

1994: La capacidad de producción se incrementa un 81% con la automatización de algunos procesos existentes y la compra de una nueva maquinaría única en México que incrementa la competitividad.

1995: En este año se les da nueva imagen a todos los productos y se mejora la calidad de los empaques, conservando así la frescura y calidad que caracterizan a las galletas Cuétara. Se incluyen paquetes de 600 gramos en adelante, lo que resulta un éxito. Con toda la línea de productos envasados en paquetes, se da un paso delante de la competencia.

1999: La ampliación de la planta México se termina en junio. Se cuenta con 5,500 m2 de área de almacén para el producto terminado y andenes de carga de hasta 17 tráilers al mismo tiempo.

2000: Se amplía la fábrica en Veracruz. Con andén para carga de 26 tráilers. Se dan múltiples expansiones a las fábricas, y los productos ganan un lugar muy importante en el país y en el extranjero.

2008: Inicia la construcción del centro de distribución en el norte del país, en la ciudad de Monterrey, Nuevo León, con una superficie en su primera etapa de 4,300 m2.

2009: Se construyó la tercera planta de producción en García, Nuevo León. Se dan múltiples expansiones a las fábricas y los productos ganan un lugar muy importante en el extranjero. Los lanzamientos y novedades llegan al mercado con mucho éxito y se buscan nuevas ideas y nuevos sabores.

2.4 Estructura orgánica

A continuación, se presenta el organigrama general de la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.

Figura 2: Organigrama general Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.: Se pinta con color amarillo

Figura 2: Organigrama general Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.: Se pinta con color amarillo la Gerencia de planta porque ahí se localiza el área de Recursos Humanos donde se realizó este proyecto. Fuente: Propia

Nos enfocamos en la Gerencia de planta porque ahí se localiza el área de Recursos Humanos. La estructura de esta gerencia está constituida por elementos sindicalizados: personal operativo y elementos de confianza: personal administrativo.

operativo y elementos de confianza: personal administrativo. Figura 3: Organigrama de la Gerencia de planta: en

Figura 3: Organigrama de la Gerencia de planta: en él se detalla con color amarillo al personal sindicalizado Fuente: Propia

2.4.1 Elementos de confianza

Gerencia de Planta: Se responsabiliza de todas las actividades relacionadas con el proceso productivo (fabricación, calidad, mantenimiento, planeación, compras, etc.), de acuerdo con las directrices generales marcadas por gerencia. Dirige, controla y apoya a la estructura humana y técnica implicada en el proceso de fabricación. Además, dirige y controla las mejoras de organización de los procesos productivos según las normativas de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales.

Jefatura de Seguridad e Higiene: Controla las actividades de seguridad industrial e higiene ocupacional, estableciendo las políticas y normas, desarrollando planes y programas, supervisando la ejecución de los procesos técnicos-administrativos que conforman el área, a fin de garantizar la eficacia y la eficiencia de las operaciones de prevención de accidentes y/o enfermedades ocupacionales en el ámbito de la Institución, de acuerdo a las disposiciones y principios emanados por los entes reguladores de la materia.

Administración del sistema de Calidad: Estimula la activa participación de todo el personal en la implantación de los procedimientos. Promueve las mejores prácticas en el trabajo. Garantiza que se implanten y mantengan los indicadores de procesos dando seguimiento a los mismos.

Jefatura de Sanidad: Coordina todos los aspectos que pueden incidir en la inocuidad de los productos que fabrica la empresa; o sea, realiza funciones de prevención, análisis, control y gestión para asegurar que ninguno de los alimentos elaborados sea la causa de un problema de salud para el consumidor y cumplimientos de prerrequisitos.

Supervisión de Sanidad: Mantiene en condiciones óptimas de limpieza las áreas productivas, patios, áreas comunes, oficinas y almacenes de la empresa. Supervisa y contacta a personal externo para el manejo de plagas. Es responsable directo del cuidado y confinamiento de los productos utilizados para el control de plagas en el almacén de sanidad.

Jefatura de Calidad: Responsable de planear todas las acciones preventivas requeridas para asegurar que los materiales de empaque, materias primas, procesos, productos y servicios cumplan con los requisitos de calidad, seguridad y sanidad necesarios.

Supervisión de calidad: Responsable del desarrollo de todas las acciones planeadas para asegurar que los materiales de empaque, materias primas, procesos, productos y servicios cumplan con los requisitos de calidad, seguridad y sanidad necesarias. Responsable de la gestión de los procesos de negocio con el personal y las instalaciones de toda la planta. Inspección de calidad: Responsable de ejecutar las acciones requeridas para asegurar que los materiales de empaque, materias primas, procesos, productos y servicios cumplan con los requisitos de calidad, seguridad y sanidad establecidos. Encargado de vigilar la aplicación de los procesos de negocio con el personal y en las instalaciones de toda la planta.

Practicantes: Apoya en las acciones requeridas para asegurar que el material de empaque y la materia prima entre en buenas condiciones y sin ninguna contaminación. Jefatura de Mantenimiento: Responsable de cuidar que los equipos, instalaciones y edificios de la empresa se mantengan en perfectas condiciones de operación, cuidando siempre el menor costo y la mayor eficiencia, evitando paros innecesarios.

Supervisión de Mantenimiento: Coordina y administra los diferentes recursos y materiales para mantener la correcta operación de la planta.

Auxiliar de Mantenimiento: Salvaguarda las herramientas del personal de vigilancia. Además, apoya en la coordinación y administración de los recursos y materiales de la planta.

Jefatura de desarrollo: Seguimiento al ciclo de vida de un producto. Además, propone mejoras e ideas para generar nuevos productos.

Auxiliar de desarrollo: Apoya en el seguimiento del ciclo de vida de los productos.

Jefatura de turno de producción: Organiza, coordina y dirige todas las actividades de producción durante su turno para cumplir con los estándares establecidos. Es responsable de la inocuidad de los alimentos, de hacer que se cumplan las buenas prácticas de manufactura, maquinaria y equipo a su cargo.

Supervisión de Producción: Facilita al personal a su cargo todos los elementos necesarios para cumplir con sus actividades apegándose a las regulaciones para la inocuidad alimentaria y seguridad industrial.

Jefatura de Planeación y control: Responsable de la planeación y control de los requerimientos en planta. Recopila información en planta y la analiza para determinar la eficiencia, aprovechamiento de la capacidad instalada y mermas. Controla los inventarios en almacén, la conservación de materias primas, las buenas prácticas de almacenaje.

Analista de programación e información: Recopila la información de la producción y la presenta de manera resumida.

Analista de planeación: Realiza estudios analíticos en fases del proceso productivo y tiempos de subprocesos productivos.

Becario de Planeación: Documenta la información de fases del proceso productivo y tiempos de subprocesos productivos.

Facturista: Prepara, ordena, captura información y documentación relacionada con el producto terminado de la empresa, así como las facturas de ventas.

Supervisión de Almacén: Coordina y toma de decisiones referentes al control del almacén de materias primas y empaque con base en la información proporcionada por los almacenistas.

Almacenista esencias/ materias primas/ empaque: Responsables de recibir, registrar, almacenar y mantener en perfectas condiciones todos los elementos destinados a la elaboración de productos (harinas, endulzantes, mantecas o aceites, saborizantes, leudantes, colorantes, esencias, empaques). Además, evitan que salga materia prima o desperdicio a zona de patios sin registro.

Recepción de materiales: Responsable de recibir y registrar materiales destinados a la elaboración de los productos de la planta.

2.4.2 Elementos sindicalizados

Es el personal operativo de la planta, el cual está constituido de la siguiente manera:

Agarrapaquete: Operario en las envolvedoras de producción. Se basa en los planes y metas de producción establecidos, evitando la merma.

Amasador: Realiza las amasadas de acuerdo a las formulaciones establecidas. Garantiza el punto de amase para el adecuado procesamiento de las masas en el equipo y asegura y cumplir la inocuidad alimentaria.

Apilador: Realiza el apilado de las galletas para proporcionar un buen envase.

Arma cartón: Realiza el armado de cartón de producción.

Atolero: Proporciona la mezcla para la oblea con los ingredientes adecuados, en la cantidad correcta.

Ayudante General: Apoya en las actividades de diferentes áreas de producción (amasadoras, hornos, envase, etc.).

Engrapadora: Ajusta la engrapadora y da mantenimiento a la misma.

Envasadora: Envasa y verifica que el producto cumpla con las especificaciones. Mantiene comunicación con las apiladoras y maquinistas, para reportar los ajustes necesarios en el proceso.

Fileteador: Cierra caja y la sella con cinta adhesiva.

Flejador: Emplaya el producto.

Maquinista: Arranque de la máquina envolvedora.

Molinero de azúcar: Abastece de azúcar refinada (glas) a las diferentes líneas durante la producción.

Paquetero: Recibe los paquetes que van cayendo de la línea, revisa que vengan en buen estado y que no estén rotos y los mete en las cajas.

Recorte: Separa los paquetes que vienen en mal estado y selecciona la galleta, la recupera y la coloca aparte para ocuparla nuevamente como recorte.

Rellenero: Proporciona la cantidad adecuada de mezcla de relleno dependiendo del sabor a preparar.

2.5 Área de Recursos Humanos

El área de Recursos Humanos de la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. tiene la siguiente estructura:

Hermanos S.A. de C.V. tiene la siguiente estructura: Figura 4: Organigrama del área de Recursos Humanos.

Figura 4: Organigrama del área de Recursos Humanos. Fuente: Propia

2.5.1 Actividades específicas del área de Recursos Humanos

Actualmente, el área de Recursos Humanos lleva a cabo procesos relacionados con el reclutamiento de personal, permisos especiales, vacaciones, estrategias de capacitación, control de incidencias, renuncias y recisiones de contratos, consultas. A continuación, se presenta la descripción de dichos procesos. En el capítulo VII de la presente tesina se encuentra el mapeo de procesos correspondiente.

2.5.1.1 Reclutamiento de personal

La jefatura de cada área determina las vacantes disponibles y envía la solicitud al gerente de planta vía correo electrónico. El gerente de planta valida la solicitud y envía la solicitud al jefe de reclutamiento y selección con copia al gerente de Recursos Humanos. El jefe de reclutamiento y selección publica la vacante en un portal de empleo en internet y por medio de una lona afuera de la planta.

El jefe de reclutamiento y selección recibe solicitudes de empleo y selecciona a los candidatos a continuación, realiza entrevistas. Si el candidato cubre el perfil, se aplican pruebas psicométricas y una vez aprobadas se le informa al candidato vía telefónica y se solicita la documentación necesaria. En seguida, el jefe de reclutamiento y selección realiza la contratación formal, integra el expediente del candidato, genera número de empleado y lo da de alta en el sistema Delsip. A continuación, envía un listado de las personas de nuevo ingreso a la jefatura de cada área con copia al gerente de planta y al gerente de Recursos Humanos.

En caso de que el candidato no cubriera el perfil, se agradece su participación en el proceso.

2.5.1.2 Permisos especiales

El personal que requiere un permiso se dirige con vigilancia y llena el formato indicando motivo:

Permiso de salida

Permiso de entrar tarde

Permiso de inasistencia

Permiso de salida temporal

A continuación, lleva el formato con el jefe inmediato para autorización. Una vez firmado, lo regresa

con el personal de vigilancia. En este momento, el solicitante se puede retirar.

El vigilante en turno lo firma y acumula todos los permisos de día. Al finalizar su turno, lleva los permisos con el jefe de Recursos Humanos quien lo tiene que firmar y enviar a nóminas para que se lleve a cabo el ajuste de sueldo (descuentos) en caso de aplicar. El área de nóminas resguarda los documentos por un año y medio.

2.5.1.3 Vacaciones

El solicitante debe preguntar a la jefatura de Recursos Humanos si dispone o no de días de vacaciones. En caso de no tener vacaciones disponibles, el jefe de Recursos Humanos indicará que se debe solicitar permiso sin goce de sueldo.

Si el solicitante tiene días disponibles para vacaciones, procederá a pedir con una semana de anticipación las vacaciones requeridas a su jefe inmediato. El jefe inmediato llenará el formato correspondiente para solicitar de manera formal las vacaciones. Lo debe imprimir y firmar. A continuación, lo entrega a la jefatura de Recursos Humanos para firma de autorización. En

seguida, se entregará el documento a nóminas para que realice la modificación correspondiente en

el sistema (indicando vacaciones).

2.5.1.4

Estrategias de capacitación

La gerencia de Recursos Humanos recibe el requerimiento de capacitación por parte de la STPS.

A continuación, el gerente, delega el seguimiento de la capacitación al jefe de reclutamiento y selección. El jefe de reclutamiento y selección solicita a todas las áreas la estrategia de

capacitación correspondiente. Cada una de las jefaturas realiza y envía su estrategia de capacitación contemplando: temas, capacitador o instructor, audiencia, tipo de capacitación, fechas, horarios, evaluaciones, materiales.

Una vez que el jefe de reclutamiento y selección reciba las estrategias de capacitación de todas las áreas las enviará a la STPS para su visto bueno.

Después de que la STPS da el visto bueno, el jefe de reclutamiento y selección indica a las áreas correspondientes que pueden llevar a cabo la capacitación.

A continuación, se desarrollan cada uno de los programas incluidos en la estrategia de

capacitación de acuerdo a las fechas establecidas. Cada que finaliza un programa, se realiza una evaluación correspondiente y si el resultado es favorable, se entrega al empleado un reconocimiento interno con la firma del instructor y de la gerencia de planta.

Es importante que por cada programa que se termine, el jefe de reclutamiento y selección llene el

formato DC-3, Constancia de competencias o de habilidades laborales, con el fin de enviar el paquete de evidencias finales a la STPS, dicho documento contará con las firmas del instructor, el patrón o representante legal de la empresa y el representante de los empleados.

Las constancias de competencias o de habilidades laborales también deberán ser entregadas a los empleados que aprueben la capacitación dentro de los 20 días hábiles a partir del término del curso.

El jefe de selección y reclutamiento debe conservar en sus registros internos copias o imágenes de

las constancias expedidas durante el último año que fueron entregadas a los empleados.

2.5.1.5 Control de incidencias

Las incidencias están definidas en la empresa como todos los eventos extraordinarios ocurridos durante la semana nominal.

Tipos de incidencias:

Horas extras

Pago de bono

Cambio de turno

Permisos de inasistencia

Al iniciar la semana nominal se llenará el formato de incidencias correspondiente a los eventos surgidos durante la semana anterior y que no hayan sido previamente registrados. Cada tipo de incidencia tiene un formato diferente.

A continuación, el formato se firmará por el gerente de planta, el jefe directo, el solicitante y el

gerente de Recursos Humanos. En seguida, se enviará a la jefatura de Recursos Humanos.

El jefe de Recursos Humanos tiene que firmar el reporte de incidencia y remitirlo a nóminas para

que se lleve a cabo el ajuste de sueldo en caso de aplicar.

2.5.1.6 Renuncias y rescisiones de contrato

Renuncias: En caso de que un empleado decida romper la relación laboral de manera voluntaria, debe dar por enterado a su jefe directo. En seguida, deberá acudir a la jefatura de Recursos Humanos para dar a conocer sus motivos de renuncia.

El jefe de Recursos Humanos le proporcionará la hoja de renuncia para que la firme y se procederá

a enviar un reporte a nóminas para calcular su finiquito. El pago correspondiente se efectuará

durante los 15 días posteriores a la renuncia siempre y cuando se compruebe que no se tiene adeudo de algún material o herramienta en almacén. El jefe de Recursos Humanos debe elaborar un reporte semanal de las renuncias totales y enviarlo vía correo electrónico a todas las áreas de la planta para su conocimiento.

Rescisiones de contrato: Se deben a cualquier violación o incumplimiento del reglamento interno de trabajo. Entre las más comunes se encuentran:

Acumulación de faltas

Robos

Negligencia del empleado

Cualquier empleado que detecte o haya sido testigo de una falta en contra del reglamento interno, debe informar al jefe de turno los acontecimientos. A continuación, el jefe de turno emite un comunicado dirigido al jefe de Recursos Humanos y/o al gerente de planta.

Una vez informados, se procede a debatir la resolución del caso. Si el resultado indica que debe efectuarse la rescisión de contrato, se comunica al empleado que acuda a la jefatura de Recursos Humanos.

El jefe de Recursos Humanos le proporciona la hoja de renuncia para que la firme y se procede a

enviar un reporte a nóminas para que se valide si aplica el pago de finiquito. En caso de aplicar, el

pago correspondiente se efectuará durante los 15 días posteriores a la renuncia siempre y cuando

se compruebe que no se tiene adeudo de algún material o herramienta en almacén.

El jefe de Recursos Humanos debe elaborar un reporte de bajas y enviarlo vía correo electrónico a

todas las áreas de la planta para su conocimiento.

2.5.1.7 Consultas

Las principales consultas que requiere un empleado son:

Consulta

Responsable

Días disponibles de vacaciones

 

Jefe de Recursos Humanos

Puntualidad y asistencia

 

Jefe de Recursos Humanos

Bono de productividad

 

Analista de planeación

Aclaraciones de nómina

 

Auxiliar de nóminas

Preguntas

frecuentes

con

respecto

a

Jefe de Recursos Humanos

prestaciones

Tabla 1: Principales consultas de los empleados. Fuente: Propia

El empleado que desea realizar cualquiera de estas consultas, debe acudir directamente con los

responsables directos de la información. No se emplea ninguna herramienta tecnológica para

facilitar el flujo de información y la solicitud se hace de manera verbal.

El responsable de la información ingresa al sistema Delsip para proporcionar la información

solicitada y en caso de requerirlo, procede a imprimirla.

2.5.2 Proceso de comunicación actual del área de Recursos Humanos

Actualmente el área de Recursos Humanos de la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.

maneja los procesos de comunicación de manera manual y verbal.

Se cuenta con un sistema enfocado a la administración de los recursos humanos, nóminas, control

de asistencias, consultas directivas y declaraciones de sueldos y salarios llamado Delsip. La

jefatura de reclutamiento y selección es la encargada de dar de alta a cada uno de los empleados

(nuevo ingreso) en el sistema, la asistencia se maneja por medio de un lector biométrico que está

enlazado con Delsip, de esta manera se tienen controladas las asistencias y puntualidad. Por otra

parte, diferentes áreas de la organización tienen la posibilidad de alimentar el sistema con

información de cada empleado. El software permite concentrar toda la información. Sin embargo, no se asegura que esta información esté actualizada y disponible para los empleados que desean hacer consultas.

Con respecto a los comunicados (avisos, noticias, eventos, relación de bonos de productividad, etc.) se dan a conocer por medio de carteles y oficios impresos que genera el sistema Delsip; esto ocasiona que se impriman al menos 30 hojas diarias para comunicar a los empleados información básica.

La comunicación para organizar el trabajo en planta es muy cambiante debido a que las decisiones se basan en la demanda que exista. En ocasiones, se deben parar algunas líneas de producción para que funcionen otras. Los empleados se confunden y no saben a qué línea deben dirigirse hasta que el jefe de turno les comunica de manera personal cuál es la planeación para ese turno.

Capítulo III La gestión de los recursos humanos.

Uno de los elementos más importantes para una organización, son las personas que la conforman. De su correcta gestión dependerá el éxito o fracaso de la misma, especialmente en esta época donde el conocimiento generado por el capital humano es una de las principales fuerzas productivas (Puchol, 2007).

Este capítulo contiene la importancia de los recursos humanos dentro de una organización, así como las Tecnologías de Información y Comunicación que pueden ayudar a esta importante área.

3.1 La empresa ante los cambios del entorno

Entendemos por cambio a la transformación o modificación en las características de un objeto, situación, estado, etc. que implica también un reajuste externo.

Cualquier empresa, puede ser considerada un sistema social abierto debido a que recibe influencias externas, y, a su vez, influye sobre el entorno. Todos los cambios que ocurren en dicho entorno, obligan a la empresa a adaptarse para progresar. Si la empresa carece de capacidad de adaptación, no podrá desarrollarse y seguramente desaparecerá. Para sobrevivir en el mercado, es necesario adoptar una nueva postura que lejos de tratar de controlar, haga partícipes a los empleados para que aporten nuevas ideas de manera constante.

El cambio se puede llevar a cabo de muchas formas:

Se puede cambiar reaccionando ante el entorno.

Se puede preparar el cambio antes de que las condiciones lo requieran, de esta manera se consiguen posiciones ventajosas antes de que el cambio suceda.

Se puede crear y dirigir el cambio para convertirse en líderes de la nueva situación generada.

En la actualidad, es básico el sentido de anticipación al cambio, ya que permite innovar en los procesos y mejorar considerablemente la productividad sin esperar la irrupción de lo nuevo (Puchol, 2007).

Hoy en día, las organizaciones no pueden entenderse como una suma de elementos separados, sino más bien, como el conjunto y resultado de las interrelaciones de todos los elementos que las conforman.

De la misma manera, los procesos de comunicación interna que en su tiempo fueron eficaces, han dejado de ser válidos hoy en día. Es necesario investigar y analizar nuevas formas que permitan

resolver los distintos problemas relacionados con el flujo de información en el complejo juego de fuerzas puestas en movimiento.

A

continuación, se mencionan algunas de las fuerzas que condicionan la adaptación de la empresa

al

entorno:

Legislación: Podemos referirnos a la normatividad internacional, nacional y comunitaria, las cuales, en muchas ocasiones condicionan la existencia de la empresa e imponen limitaciones

Grupos sindicales: Disponen de medios legales y sociales a través de la acción sindical y de la negociación colectiva que inciden directamente en la organización del trabajo.

Exigencias de los consumidores, clientes y el entorno: Al surgir nuevas preferencias y tendencias, resulta cada vez más difícil satisfacer los requerimientos solicitados.

Las nuevas tecnologías: Obligan a las empresas a innovar o desaparecer.

La competencia: Obliga a querer destacar e intentar conseguir ventajas competitivas.

Valores sociales cambiantes: Son influidos en gran medida por los medios de comunicación.

La tecnología informática: Posibilita la difusión de datos e información en tiempo real y sin barreras.

de datos e información en tiempo real y sin barreras. Figura 5: La empresa y su

Figura 5: La empresa y su entorno: Muestra las principales fuerzas que condicionan la adaptación de la empresa al entorno Fuente: Propia

La consecuencia final sería que la innovación y la mejora deben ser continuas para mantenerse en

el marco de la competitividad actual (Alcover, Gil, 2003).

3.2 El cambio organizacional

Las nuevas tendencias del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico; todas ellas conforman un conjunto de condiciones que afectan a las organizaciones.

En el contexto de las organizaciones, el concepto de cambio hace referencia a la transformación estructural, la modificación de su cultura, los ajustes a los procesos, procedimientos y normas, la modificación de orientación de sus mercados, o muchas otras consideraciones que son completamente diferentes entre sí (Marshak, 2002). Sin embargo, lo importante es entender que después de cualquier transformación, pequeña o grande, algunas o muchas cosas serán diferentes en la organización.

Las organizaciones que quieren ser competitivas, se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de utilizar nuevas herramientas para estructurar un adecuado portafolio de productos y /o servicios. En general, puede afirmarse que el cambio no debería asumirse en las organizaciones como eventos que siempre las tomen por sorpresa, sino como fruto de procesos continuos que deben abordarse ordenadamente, pero manteniéndose abiertos a la posibilidad de giros inesperados, situaciones no previstas y entornos fuertes y muchas veces agresivamente dinámicos (Buono y Kerber, 2010). A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que se desarrollen nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas, habilidades y comunicación de los individuos.

No solo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado (Porret, 2010).

Es importante destacar que el cambio requiere un alto nivel de compromiso, participación activa, inversión y dedicación al logro de la nueva situación (Bonache, 2004).

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura es la comunicación. La transmisión de valores y creencias a través de procesos de comunicación efectivos. La claridad de las expectativas se relaciona con el nivel de información y comunicación pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.

3.2.1 Resistencia al cambio

La resistencia al cambio es una reacción natural e inevitable que se da durante el proceso de cambio. Tanto las personas, como las propias empresas son propensas a mostrar resistencia debido a que se rompe la forma en que han venido haciendo las cosas hasta ahora. Podemos identificar diferentes maneras de vivir la resistencia al cambio:

diferentes maneras de vivir la resistencia al cambio: Figura 6: Reacciones ante el cambio Fuente: Propia

Figura 6: Reacciones ante el cambio Fuente: Propia

La resistencia al cambio surge cuando la gente tiene incertidumbre de los resultados que se darán con el cambio, cuando pueden perder el control y poder sobre sus procesos y/o gente a su cargo, y sobre todo durante la etapa de transición, cuando se incrementa la carga de trabajo y las personas tienen que aprender la nueva manera de hacer las cosas. Es necesario detectar oportunamente los riesgos, y establecer la estrategia adecuada para mitigar o eliminar por completo dicha resistencia.

para mitigar o eliminar por completo dicha resistencia. Figura 7: Curva del desempeño: Muestra el desempeño

Figura 7: Curva del desempeño: Muestra el desempeño en la ejecución de tareas a través de las diferentes etapas de adopción del cambio Fuente: Propia

Las empresas se sirven de diferentes facilitadores del cambio como la comunicación para aumentar la posibilidad de éxito. La comunicación constituye la única herramienta a través de la cual se consigue unir las fuerzas, además de ser capaz de involucrar a todas y cada una de las personas que componen la empresa en los retos que asume ésta última (Vilanova N, 2013) Uno de los mayores retos para las Organizaciones en este siglo XXI es que se transformen en líderes de cambio. Para lograr esto, se deben tomar decisiones importantes que dirijan el rumbo de la organización.

Peter F. Drucker (1989) menciona que las decisiones a tomar pueden ser tácticas o estratégicas.

- Las decisiones tácticas están enfocadas a resolver problemas rutinarios, y consisten en elegir entre pocas alternativas obvias, en donde el criterio es generalmente económico; se debe lograr la meta propuesta con un mínimo esfuerzo y molestia. El objetivo es solucionar el problema en el menor tiempo posible.

- Las decisiones estratégicas son las más importantes, ya que están orientadas a objetivos de la organización como comerciales, de posicionamiento en el mercado, de productividad, de inversión de capital. En estas decisiones la tarea importante y difícil no es encontrar la respuesta correcta, sino la pregunta correcta.

Peter Drucker, menciona que para que una organización sea considerada líder de cambio, debe ser capaz de tomar decisiones estratégicas. Bajo este enfoque, la organización debe tener:

La capacidad y la voluntad de hacer cosas nuevas y diferentes

La capacidad y la voluntad para cambiar lo que está haciendo

Una política de abandono organizado, es decir, liberar en cierto grado a los líderes de sus tareas cotidianas para que tengan la oportunidad de descubrir e implementar cosas nuevas.

Ser receptivo a abandonar actividades que por ahora son exitosas

Mejorar sistemáticamente (generar nuevas cosas)

Explorar el éxito (producir algo nuevo y diferente)

Innovar sistemáticamente, para que todos vean el cambio como una oportunidad

También recomienda Drucker utilizar los siguientes criterios para introducir los cambios:

Introducir el cambio en pequeña escala

Contar con un presupuesto para el cambio (recomienda tener dos: uno para mantener la actividad de la organización y otro para financiar el cambio)

Mantener el equilibrio entre el cambio y la continuidad (manteniendo constantes los flujos de información, los niveles de motivación, mantener el equilibrio remunerativo y de reconocimiento social para el personal).

La respuesta ideal para la adopción del cambio, sigue un flujo como el que se muestra a continuación:

sigue un flujo como el que se muestra a continuación: Figura 8: Flujo adopción del cambio:

Figura 8: Flujo adopción del cambio: Muestra el flujo ideal de aceptación del cambio Fuente: Propia

3.2.2 Cultura Organizacional como parte del cambio

La cultura organizacional juega un papel incuestionable ante los fenómenos de supervivencia, adaptación y crecimiento de una organización, la cultura y la estructura deben apoyarse mutuamente. Si hay un cambio en la cultura hay que trazar una estrategia para la estructura y a su vez para el entorno para que exista equilibrio y así la organización pueda crecer (Zayas, 2011).

En ocasiones, dentro de las organizaciones existen problemas debido al cruce de culturas que se puede llegar a identificar; cuando una empresa se diversifica en diferentes mercados, ciudades o países requiere distintas conductas directivas pues las culturas regionales son variadas. Otro problema que puede surgir es la adopción de nueva tecnología puesto que implica aprender nuevas metodologías y/o procesos donde la empresa debe redefinirse a sí misma en cuanto a sus nuevos servicios y productos a la oferta. También es cierto que cada área o departamento dentro de la organización tienen sus propios comportamientos e interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, el área de Recursos Humanos tiene su propia forma y procedimiento de reclutar a los nuevos empleados, y esto puede afectar a toda la organización ya sea de forma positiva o negativa.

Otro factor importante es el liderazgo. Lo cierto es que la cultura es el resultado de la iniciativa que tengan los líderes de la empresa. Al observar los problemas internos relativos a cualquier tipo de

cambio cultural, es muy importante que el líder logre identificar la necesidad de nuevos cambios y guíe a los demás para ponerlos en práctica.

Las organizaciones del futuro deberán estar más comprometidas con su visión, creando y manteniendo una cultura y valores que sean la base de su rentabilidad. Sin embargo, no solo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado (Gelabert, 2010).

3.3 Importancia del área de Recursos Humanos en las organizaciones

El área de Recursos Humanos, tiene una de las responsabilidades de mayor impacto en las organizaciones; la comprensión de la planeación estratégica, la identificación de los requerimientos de capital humano y las competencias que éste debe poseer para garantizar el cumplimiento de los objetivos fijados por la empresa (Arias Fernando, 2006).

Con independencia del tamaño de la empresa, en todas las organizaciones de trabajo se realizan una serie de funciones en relación con las personas que trabajan en las mismas. Podemos concentrar las funciones básicas del área de Recursos Humanos de una organización:

Planeación de los recursos humanos necesarios.

Reclutamiento y selección (procesos de reclutamiento y acogida).

Administración de personal (procesos de contratación y nóminas).

Desarrollo (procesos de estrategia social, información y comunicación interna, evaluación, promoción interna, sistema de incentivos).

Formación (planes de formación continua en habilidades personales y profesionales.

Actualmente, para que una organización alcance efectivamente sus metas debe diagnosticar el grado de competitividad que su recurso humano pueda tener. La gerencia de los Recursos Humanos se ha convertido en el aliado estratégico de toda organización, al ser responsable de realizar el análisis de las fortalezas y áreas de oportunidad de las personas que conforman la compañía, con el fin de establecer las herramientas necesarias para su desarrollo y mejoramiento continuo. La gestión de los recursos humanos se ha transformado de manera tal que los objetivos, la misión y la visión general de las organizaciones, se ha comenzado a definir a partir del diagnóstico interno basado en el talento humano con el que cuentan, que a la larga será el que cumpla con dichas metas y objetivos. Es por esa razón, que el área de Recursos Humanos ha pasado de ser simplemente la oficina donde se paga la nómina y se organizan eventos, a ser parte fundamental en el negocio y en donde se debe desarrollar la verdadera ventaja empresarial, al administrar la fuerza laboral.

Se dice que el personal es competitivo cuando es capaz de superar las dificultades propias de la labor, en pro de alcanzar el objetivo de la organización para la cual trabaja. Se debería analizar también de qué manera el empleado se convierte en un socio estratégico para que en conjunto con todo el sistema organizacional se pueda cerrar cualquier brecha. Por esa razón, es requerido, y se considera supremamente importante, que la gestión del talento humano establezca un diagnostico periódico para conocer cuál es la situación de cada individuo mediante una evaluación, o alguna otra herramienta, y determinar el plan de acción para lograr desarrollar su potencial. Las personas generalmente trabajan pensando en que es su obligación hacerlo o de lo contrario no tendrán los recursos suficientes para vivir. Muchos empleados conservan la idea de tener que cumplir un horario de trabajo, unas funciones específicas y simplemente obtener quincenalmente una remuneración por ese esfuerzo. En este punto es donde se considera que la gestión de los recursos humanos debe jugar un papel importante para renovar e implantar la idea en su personal, de que es socio vital para que la organización sea sostenible, lo cual impactará directamente en los beneficios que pueda obtener de la misma. Sin las personas, las empresas no tendrían razón de ser y su objeto jamás sería cumplido. En este punto es clave abordar las preguntas ¿Son los empleados recursos?, ¿Se pueden agrupar, poner, quitar y manejar a nuestro antojo?, ¿o son estas la principal fuente de energía?

Según lo que establece Werther y Davis (2000) los recursos humanos son capaces de proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes para desempeñar mejor su trabajo. Visto así si se observan a los empleados como recursos, estos deben tener simplemente habilidades, capacidades y conocimientos que les permitan desarrollar las actividades previamente asignadas, pues se les considera sujetos pasivos, esto quiere decir personas que solo reciben órdenes sin realizar ningún aporte que permita a sus actividades generar valor agregado, restándole la importancia de estos en la generación de conocimiento que resulte vital para la creación de nuevos productos y/o servicios.

De este modo estaríamos rompiendo con todas las ideas que permitan llevar a las organizaciones a niveles de crecimiento y permanencia en el tiempo, ya que si se ven a las personas como recursos nos estaríamos conformando con que cada empleado realice sus funciones sin generar ese extra sobre las actividades que realiza, limitando la innovación y el emprendimiento, y a su vez limitando el logro de los objetivos tanto individuales como organizacionales.

Tal y como establece. Chiavenato (2011) las organizaciones no funcionan por sí mismas, dependen de las personas para dirigirlas, controlarlas, hacerlas operar y funcionar, toda organización está constituida por personas en quienes basa su éxito y continuidad, es por ello que se debe considerar a las personas como la principal fuente de energía de las organizaciones, ya que son estas las que generan conocimientos, competencias, habilidades que le permiten utilizar la

capacidad mental para detectar y analizar situaciones complejas, la capacidad para entender, enseñar y motivar a otros, la capacidad para aplicar la experiencia y conocimientos especializados, por ende deben ser personas capaces de enfrentarse a los distintos retos organizacionales.

Es así que podemos definir a las personas como esa energía necesaria para poner en funcionamiento las organizaciones, aportando inteligencia, habilidades, conocimientos, competencias, personalidad, aspiraciones, valores, motivación y actitudes como elementos que impulsan las organizaciones, capaces de dotarlas del talento necesario para la renovación y competitividad. Son así las personas la fuente de energía que enciende todo el proceso de transformación de las organizaciones, es por ello la importancia de que las personas se empoderen de la organización, haciéndola suya convirtiéndose en socios organizacionales desarrollando sus actividades eficiente y eficazmente en pro del logro de la misión para la cual fue creada.

3.4 Sociedad del Conocimiento y su impacto en la gestión de los recursos humanos

En los últimos años, el ambiente que rodea a las empresas ha pasado de ser estable y simple a caracterizarse por una dosis de dinamismo y complejidad. La acelerada globalización, la fuerte competencia en todos los sectores de la economía y la reestructuración de las organizaciones, exigen que las empresas sean altamente flexibles para responder ante las nuevas dinámicas que surjan. Todos estos factores han dado lugar a la aparición de la Sociedad del Conocimiento, la cual impone nuevas exigencias a las organizaciones. Éstas, para competir, efectivamente, necesitan aprender nuevas habilidades que les permitan encontrar, gestionar, compartir y usar la información y el conocimiento (Abell y Oxbrow, 1999).

Nadie pone en duda que estamos caminando a pasos agigantados a una nueva sociedad, caracterizada por un cambio en la importancia atribuida a los factores de producción.

En la llamada era agrícola, los principales factores de producción eran la mano de obra y la tierra. Con la Revolución Industrial, se produce el primer cambio significativo en los distintos factores de producción: el capital pasa a ser uno de los elementos indispensables en el nuevo proceso productivo, mientras que la tierra pierde paulatinamente importancia. La sociedad del conocimiento, supone un nuevo cambio en la composición de los factores; el conocimiento se convierte, sin duda, en el factor productivo fundamental, seguido, aunque a cierta distancia, por el capital y la mano de obra.

La sociedad del conocimiento se caracteriza por:

Su constante cambio y evolución

El conocimiento es el recurso clave en la actividad económica

Las inversiones en recursos humanos, investigación y desarrollo, innovación, publicidad, son fundamentales para mantener la competitividad.

Es intensiva en tecnología

El cambio hacia la sociedad del conocimiento queda patente en multitud de elementos que nos rodean. (Toffler, 1980). El impacto que tiene en la gestión de recursos humanos ha supuesto una auténtica revolución en un sector donde la comunicación y el conocimiento son componentes esenciales. No hay duda de que el área que gestiona uno de los principales activos de la compañía, los recursos humanos, no podía quedar al margen de la sociedad del conocimiento. Los departamentos de Recursos Humanos han encontrado en la tecnología un aliado para el desarrollo e implementación de sus políticas de gestión.

Actualmente, las tecnologías de información orientadas a recursos humanos, tienen el objetivo de crear herramientas de trabajo que ayuden a llevar a cabo las tareas de gestión de las personas de una forma rápida, flexible, eficaz y accesible.

Las soluciones tecnológicas no son un fin en sí mismas, sino un medio para facilitar la gestión de los recursos. En la medida en que no lo olvidemos, podremos ofrecer un servicio de mayor calidad ajustado a las necesidades que surjan. La gestión integrada e informatizada de recursos humanos, nos permite establecer una base sólida. Sin duda, las principales ventajas son la agilidad y fiabilidad de la gestión, además de la capacidad de adaptación a la velocidad que exige el mercado. En cuanto a recursos humanos, es importante mencionar, que la comunicación también se ha convertido en uno de los valores más preciados, ya que permite informar, motivar y retener al talento humano de una organización. Es fundamental la implicación de todos los afectados para rediseñar los propios procesos y aprovechar la oportunidad para manejarlos.

El cambio que han sufrido las competencias de la gestión de personas, junto con la aparición de las nuevas tecnologías, ha conformado un nuevo panorama en el área de Recursos Humanos de las organizaciones, donde se tienden a diferenciar dos ámbitos en la aplicación de tecnología. Por un lado, destaca el trabajo administrativo, relacionado con nóminas y herramientas para la gestión de competencias, formación y selección. Y por otro lado, se hace hincapié en las plataformas de comunicación, como la intranet o el portal de empleados que facilita el flujo de información dentro de la organización y establece canales de comunicación más fluidos.

Las soluciones para la gestión de recursos humanos de nueva generación ofrecen funcionalidades que dotan a los jefes de herramientas informáticas flexibles, potentes y fáciles de utilizar para la óptima gestión del talento, desempeño, carrera y la comunicación interna. Se trata de buscar las

fórmulas adecuadas para emplear el tiempo de los jefes de quipo en aquellas labores que impliquen un mayor compromiso en la gestión del talento, para dar soporte a los aspectos relacionados con el cumplimiento de los objetivos.

Algunas de las tendencias en las soluciones de tecnologías de información para la gestión del talento son la incorporación de las ventajas de internet y la democratización en el uso de la red. Dichas tendencias permiten la reducción de costos y tiempo, así como la comunicación efectiva con los empleados, sin importar su localización.

La tecnología cada vez va a tener un papel más importante en la gestión del capital humano, ya que una de las principales preocupaciones de las organizaciones va a continuar siendo la atracción y retención del talento. En este sentido, las aplicaciones informáticas, representan una herramienta básica para mejorar la cuenta de resultados, ya que seleccionar, formar, retribuir, comunicar, incentivar y retener el talento de las organizaciones es la base para disponer de los profesionales mejor calificados del mercado, y, por tanto, incrementar la confianza de los clientes. (Caballero,

2014)

Capítulo IV La comunicación en el área de Recursos Humanos.

La eficacia de la gestión de las relaciones internas está íntimamente ligada a la calidad de las comunicaciones dentro de la empresa. Debido a que las corporaciones son muy complejas, es preciso crear numerosos canales de comunicación para que la información se mueva de arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la estructura organizativa de la empresa. (Gómez-Mejía, Balkin, Cardy, 1997)

En el presente capítulo se habla de la importancia de la comunicación y el flujo de información en las organizaciones.

4.1 Proceso de comunicación

Según Túñez (2012), la comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, información, sentimientos y vivencias.

En toda comunicación tiene que haber un emisor, código, mensaje y un receptor. Dichos elementos se relacionan entre sí:

y un receptor. Dichos elementos se relacionan entre sí: Figura 9: Elementos de la comunicación Fuente:

Figura 9: Elementos de la comunicación Fuente: Página web http://recursos.cnice.mec.es/lengua/profesores/eso1/t1/teoria_1.htm

El proceso de comunicación se compone por las siguientes etapas o pasos:

Desarrollo de una idea: Este primer paso es el que le da sentido a la comunicación. Primero se debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con determinada intención, si esto no existiera la comunicación no tendría caso.

Codificación: El segundo paso consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en un código común para emisor y receptor: palabras (de un idioma común), gráficas u otros símbolos conocidos por ambos interlocutores. En este momento se elige también el tipo de lenguaje que se utilizará: oral, escrito, gráfico, mímico, etc. y el formato específico: oficio, circular, memorándum, poster, folleto, llamada telefónica, dibujo, video, etc.

Transmisión: Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite en el lenguaje, formato y código seleccionado, enviándolo a través de un Canal o vehículo de transmisión, eligiendo el canal más adecuado, que no tenga barreras y previniendo o controlando las interferencias.

Recepción: El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a través de un Canal de recepción; los canales naturales de recepción son los órganos de los sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto. Entre más órganos sensoriales intervengan en la recepción, mejor se recibirá el mensaje, pero esto no es una garantía; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para que éste llegue más fácilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una barrera mental, el mensaje se pierde.

Descifrado o Decodificación: En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo decodifica e interpreta, logrando crear o más bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es equivalente a lo que transmitió el emisor se puede lograr la comprensión del mismo.

Aceptación: Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado, entonces viene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el sexto paso. La aceptación es una decisión personal que admite grados. Depende de la forma en que fue percibido el mensaje, la apreciación que se hace de su exactitud, la opinión previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo, la autoridad del emisor y las propias creencias y valores del receptor y sus implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se logra el efecto deseado y el verdadero establecimiento de la comunicación.

Uso: Este es el paso decisivo de acción, la reacción que se logra en el receptor y el uso que él le da a la información contenida en el mensaje recibido.

Retroalimentación: Es el paso final que cierra el circuito con la respuesta del receptor, que en este momento toma el papel de emisor, estableciendo así una interacción bilateral: la Comunicación en Dos Direcciones. Si la retroalimentación no se diera, entonces la comunicación no se estableció plenamente y sólo se quedó a nivel unilateral como información. Retroalimentación es el término que se utiliza precisamente para llamar a la información recurrente o información de regreso, y es muy necesaria porque es la que indica al emisor si el mensaje fue recibido, si fue bien interpretado, si se aceptó y utilizó. Cuando la comunicación es completa,

ambos interlocutores estarán más satisfechos, se evitará la frustración y se podrá acordar mejor la relación personal o laboral que se tenga, mejorando consecuentemente los resultados de la relación (Túñez, 2012).

los resultados de la relación (Túñez, 2012). Figura 10: Proceso de comunicación Fuente: Página web

Figura 10: Proceso de comunicación Fuente: Página web http://recursos.cnice.mec.es/lengua/profesores/eso1/t1/teoria_1.htm

4.2 Comunicación efectiva

La comunicación efectiva es la comunicación que, a través de buenas destrezas y formas, logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicación efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.

Los seres humanos estamos inmersos en la comunicación, generalmente nos movemos entre palabras y significados sin ser conscientes de las dinámicas subyacentes.

A través de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa.

Según sea la calidad de comunicación que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa así será la calidad de la relación que obtendremos. De hecho, el éxito de la comunicación radica en saber transmitir de manera efectiva, aun intuitivamente, las ideas, propósitos y emociones.

Solo conociendo y practicando los principios de una comunicación efectiva podemos coordinar, enseñar, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio y claro (Túñez, 2012).

Figura 11: Las 7 C´s de la Comunicación Efectiva Fuente: Página web http://www.herramientasparapymes.com 4.2.1

Figura 11: Las 7 C´s de la Comunicación Efectiva Fuente: Página web http://www.herramientasparapymes.com

4.2.1 Barreras de la comunicación

En los distintos campos en que se lleva a cabo la comunicación pueden aparecer una serie de barreras o impedimentos que hagan que ésta no llegue o que su emisión o recepción se produzca de forma errónea (Fernández, Galguera, 2009). Para que la comunicación se produzca de modo efectivo es necesario eliminar las barreras que puedan aparecer.

Tipos de barreras

Las barreras del lado del emisor

Las barreras del lado del receptor

Las barreras del lado del ambiente (entorno)

4.2.1.1 Las barreras del lado del emisor

Perturbaciones e interferencias: Aquello que es nuevo en el mensaje puede convertirse en perturbación, dificultando así la comprensibilidad del mismo.

Ruidos: Son aquellos elementos no deseados que se interponen en la comunicación.

Redundancias: Son aquellas partes del mensaje que son repetitivas o banales.

Contexto: La emisión de mensajes en contextos o situaciones inusuales puede entorpecer la transmisión de información.

Actitudes: Son ideas con una gran carga emocional que predispone a un tipo de acciones con respecto a determinadas situaciones sociales. Ésta tiene gran influencia en tres factores:

Actitud hacia uno mismo.

Actitud hacia el receptor.

Actitud hacia el tema

4.2.1.2 Las barreras del lado del receptor

Falta o deficiencia de retroalimentación: Ésta es una de las mayores barreras de la comunicación por parte del emisor, puesto que es la retroalimentación la que indica si se está recibiendo o no el mensaje.

Falta o deficiencia de empatía: La empatía es la aptitud para situarse en el lugar del otro con objeto de comprender mejor sus reacciones ante lo que está diciendo.

El efecto halo: Es el proceso en el que una persona tiende a juzgar un rasgo específico en función de una impresión general favorable o desfavorable. El halo es la pantalla que no permite que el receptor vea el rasgo o hecho concreto que está juzgando.

Proyección: Consiste en atribuir a otra persona características propias.

Tendencia a evaluar: La tendencia natural humana a juzgar, evaluar, aprobar o desaprobar lo que se dice es una de las principales barreras de la comunicación. Cuando mantenemos una conversación lo primero que solemos hacer es evaluar aquello que dicen los demás. Esto muchas veces tiene lugar incluso antes de que el emisor haya terminado de transmitir su mensaje.

4.2.1.3 Las barreras del ambiente (entorno)

El exterior también impone barreras con matices físicos (clima, lugar, aspecto, etc.), con matices psicológicos (roles sociales, relaciones interpersonales, etc.) Carácter: Son las disposiciones congénitas que se encuentran en la mente del ser humano.

Aptitud: Es la capacidad en potencia que un ser posee para desarrollar la acción de comunicación.

Actitud: Es la predisposición de una persona a reaccionar en algún sentido ante algo y puede variar dependiendo de la circunstancia.

Sentimiento: Forma de vivir o sentir algo. Implica variabilidad de elementos de carácter conscientes o inconscientes; afectivos o intelectuales, que pueden ser contradictorios.

Hábito: Series mecánicas, pseudoautomáticas de movimientos o conductas que se producen de modo rutinario.

Valores: Serie de fundamentos personales de importancia que constituyen la base de nuestra creencia, modo de pensar y de algún modo la actitud que tenemos.

4.3 Comunicación organizacional

Según Miguel Túñez (2012), las organizaciones no pueden existir sin comunicación, porque se requiere para acordar el trabajo que se va a realizar y para intercambiar instrucciones que permitan realizar lo correcto para el logro de metas y objetivos.

Los dirigentes y administradores requieren de la comunicación para coordinar el trabajo de sus subalternos.

La cooperación entre los integrantes de un grupo de trabajo, tiene como base la comunicación, sin

ella sería imposible, porque la gente no podría dar a conocer sus necesidades y obtener la comprensión y el apoyo de los demás.

La toma de decisiones en grupo, requiere de manera indispensable de la comunicación, sin ella no

sería factible el intercambio y la aportación de ideas, opiniones y sugerencias, que lleven a una buena decisión con la que todos se sientan comprometidos.

Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual de las organizaciones está relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con otros. Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros.

Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones son a consecuencia de la pobre comunicación que se tenga. La comunicación efectiva es un componente

esencial para el éxito de la organización. La comunicación no tan sólo es interpersonal, de persona

a persona, sino que también nos enfrentaremos a comunicación intergrupal, intragrupal, organizacional y externa.

Cuando la comunicación es efectiva, es más probable que se logre la calidad y productividad, ya que una buena comunicación tiende a alentar el buen desempeño y promueve la satisfacción de

los empleados.

Existen innumerables evidencias de que una comunicación abierta es mejor que la comunicación restringida, ya que cuando los recursos humanos conocen directamente los éxitos de la

organización y también los problemas que enfrenta la misma y los esfuerzos que se pretenden hacer para salir adelante, estarán más dispuestos a involucrarse y comprometerse con sus superiores, dando una respuesta favorable.

Toda institución debe establecer, dentro de su estructura un sistema de comunicación e información que contribuya en los procesos el logro de las metas. Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.

La carencia de estrategias comunicativas al interior de la institución, la falta de canales o la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual imposibilita la verdadera interacción a nivel interno.

En su libro Gestión de Recursos Humanos, Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1997) mencionan que los representantes de relaciones internas pueden facilitar que la comunicación sea eficaz mediante la creación y el mantenimiento de tres tipos de programas: difusión de la información, la retroalimentación para los empleados y de reconocimiento al empleado.

4.3.1 Difusión de la información

La información es una fuente de poder en las empresas. La era de la información ha obligado a muchas empresas a crear un conjunto de reglas nuevas. Actualmente las empresas dependen cada vez más de lo que se ha denominado empleados del conocimiento para producir un producto

o presentar un servicio. Los empleados del conocimiento, transforman la información en un

producto o servicio, y necesitan información para poder realizar su trabajo adecuadamente. Para estos empleados, la difusión de información para toda la empresa es fundamental para poder

proporcionar un producto y un servicio de alta calidad a todos los clientes (internos y externos) de

la compañía.

La difusión de la información consiste en hacer que la información esté disponible para todas las personas. Al estar mejor informados, los empleados sentirán que tienen más responsabilidad y estarán en mejores condiciones de participar en la toma de decisiones. La difusión de información permite a los directores adoptar estilos de liderazgo y configuraciones de trabajo más participativas, destinados a fomentar un mayor compromiso por parte del empleado y, sobretodo, a crear mejores relaciones internas.

Los métodos más importantes de difusión de información hacia los empleados son los manuales del empleado, las comunicaciones escritas, las comunicaciones audiovisuales, las comunicaciones electrónicas, las reuniones y las comunicaciones no reglamentarias.

El manual del empleado: Es probablemente la fuente más importante de información que el departamento de Recursos Humanos puede proporcionar; además, establece las bases de las relaciones internas de la empresa. Informa tanto a los empleados como a los supervisores sobre las distintas políticas y diferentes procedimientos de la compañía, informa a los empleados de sus derechos y deberes. Asimismo, el manual del empleado puede ayudar a evitar o solucionar problemas laborales.

Comunicaciones escritas: Existen otras muchas formas de comunicación escrita, además del manual de empleado que pueden utilizarse para llamar la atención del empleado sobre información importante. Los memorandos son un medio útil de transmitir los cambios que se produzcan en las distintas políticas o procedimientos de la empresa que no estén reflejados en el manual del empleado. Por ejemplo, cuando se produce un cambio en la cobertura de un tipo específico de procedimiento. El grupo de empleados específico, puede recibir la notificación mediante un memorando escrito. Además, los informes de la situación actual de la empresa deberían comunicarse a todos los empleados, ya que supone una fuente importante de retroalimentación con respecto a su rendimiento global.

Una actividad que debería ocuparse el departamento de Recursos Humanos de manera directa, es la elaboración y publicación de un boletín informativo, el cual, consiste en una pequeña publicación mensual o trimestral destinada a informar a los empleados de los acontecimientos importantes, reuniones y cambios de puestos de trabajo, así como proporcionar relatos acerca de la contribución a la empresa ya sea individual o colectiva, y a otros empleados que puedan servir de modelo al resto de la fuerza laboral. Los boletines informativos contribuyen a mantener el espíritu de comunidad entre la empresa manteniendo informado a todo el mundo con respecto a lo que hacen los demás. Con la llegada de los programas de autoedición para computadores personales, la producción y la distribución de dichos boletines se ha convertido en algo posible incluso para la empresa más pequeña.

Comunicación audiovisual: Las nuevas tecnologías hacen que sea posible difundir la información más allá de la palabra impresa. Las imágenes visuales y la información sonora son poderosas herramientas de comunicación.

Comunicaciones electrónicas: Los avances en las comunicaciones electrónicas han hecho que sea posible que haya una comunicación interactiva entre emisor y receptor, incluso si ambos están separados por una distancia física y por horarios apretados.

El correo electrónico o e-mail es un sistema mediante el cual distintos empleados de una empresa pueden comunicarse entre sí a través de mensajes electrónicos escritos que son enviados mediante las terminales de las computadoras personales conectadas a una red. El correo electrónico es un medio rápido de transmitir información clave de la empresa a un gran número de empleados.

Reuniones: Las reuniones reglamentarias siempre son una buena ocasión para que dos o más empleados, sujetos a un orden del día específico, puedan comunicarse cara a cara, este tipo de reuniones facilitan el diálogo y fomentan las relaciones personales.

Comunicaciones informales: A veces llamadas rumores de oficina, consisten en intercambios de información que se producen de manera espontánea entre los empleados de la oficina sin que se haya establecido un orden del día determinado. Las comunicaciones informales pueden fomentar las buenas ideas.

4.3.2 Programas de retroalimentación para los empleados

Con el fin de procurar canales de comunicación hacia arriba entre los empleados y la dirección, muchas empresas disponen de programas de retroalimentación para los empleados. Estos programas están diseñados para mejorar la relación entre empleados y directores, dando a los empleados voz en los procesos de toma de decisiones y de formulación de políticas y asegurándose de que reciben las suficientes garantías procesales ante cualquier queja que formulen contra los directores. El departamento de Recursos Humanos, no solo debe diseñar y mantener programas de retroalimentación para los empleados, sino que también debe proteger la intimidad del empleado al tratar las cuestiones sobre personal que sean especialmente sensibles. Asimismo, el personal de Recursos Humanos también debe ocuparse de que los directores no tomen represalias sobre los subordinados.

Los programas más habituales para la retroalimentación de los empleados son los estudios de actitud del empleado, los procedimientos de apelación y los programas de asistencia al empleado.

Estudios de actitud del empleado: Están diseñados para medir los aspectos del trabajo que le gustan como los que le disgustan. Suelen ser sistemáticos y anónimos. Piden a los empleados que respondan cómo se sienten con respecto al trabajo que realizan, a su supervisor y a sus oportunidades de promoción, a la calidad de información que han recibido, a cómo la empresa trata a las mujeres y a las minorías, y a la ecuanimidad de la política de retribución de la empresa.

La realización de mejoras en las relaciones internas puede evitar que se produzcan actos de sabotaje o de agitación laboral (huelgas, ausentismo laboral o rotación de personal)

Procedimientos de apelación: Si se proporciona a los empleados para que discutan y den respuesta a las decisiones de la gerencia, se impulsará la idea entre éstos de que la empresa tiene establecidas políticas justas. Las empresas que no dispongan de un conjunto de procedimientos de apelación eficientes aumentarán el riesgo de que se produzcan pleitos.

Algunas de las actuaciones de la gerencia que suelen apelar con mayor frecuencia los empleados son:

La asignación de horas de trabajo extraordinarias.

Los avisos por infracción a las normas de seguridad.

La cuantía de los aumentos de las atribuciones por méritos.

Las especificaciones de los cometidos de los puestos de trabajo.

El reembolso por parte de la empresa de los gastos médicos reclamados por los empleados.

Las evaluaciones de rendimiento.

Programas de asistencia al empleado: Los programas de asistencia al empleado ayudan a éste a afrontar problemas personales que interfieren en su rendimiento en el puesto de trabajo tales como el uso de drogas o de alcohol, la violencia familiar, el cuidado de ancianos, el SIDA y otras enfermedades, el trastorno de la alimentación, entre otros. Los programas de asistencia al empleado contribuyen a mantener unas relaciones internas eficientes debido a que representan buena voluntad por parte de la gerencia de apoyar y retener a aquellos que de otra manera serían despedidos por un mal rendimiento.

4.3.3 Programas de reconocimiento al empleado

Las empresas necesitan que los empleados mejoren continuamente la forma en que realizan su trabajo, de manera que la organización pueda mantenerse competitiva. Probablemente los empleados compartirán sus ideas para mejorar el trabajo si los directores les tienen consideraciones y les reconocen sus contribuciones. Los programas de reconocimiento al empleado pueden estimular la eficacia de las relaciones internas haciéndoles saber que la empresa se preocupa por sus ideas y que desea recompensarles por su esfuerzo. El departamento de Recursos Humanos puede ayudar a este aspecto creando y manteniendo programas institucionalizados de reconocimiento al empleado, así como de sistemas de sugerencias y premios de reconocimiento.

Sistema de sugerencias: Un sistema de sugerencias está diseñado con el fin de solicitar, valorar y aplicar sugerencias que realicen los empleados, recompensándoles las ideas valiosas. Las recompensas no necesariamente tienen que ser monetarias, pueden consistir en reconocimientos públicos, un tiempo extra de vacaciones, o cualquier otra prestación.

Premios de reconocimiento: Los premios de reconocimiento agradecen públicamente a los

empleados o a los grupos que hacen contribuciones notables a la empresa. Estas personas

pueden convertirse en modelos para otros en la empresa dando a conocer qué comportamientos y

logros se evaluaron en la misma.

Los programas de recompensa de reconocimiento pueden servir para diferentes propósitos aparte

del de ofrecer retroalimentación positiva ya que brinda a los empleados la oportunidad de ver la

empresa desde el punto de vista del cliente.

4.4 Tipos de Comunicación Interna

Según Miguel Túñez (2012), la interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipología en:

Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos laborales. En general, ésta comunicación utiliza la escritura como medio (Comunicados, memorandos, etc. La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas.

Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor del botellón de agua, encuentros en los pasillos, etc.) Es más veloz que la formal.

Es importante mencionar que dentro de los dos grupos mencionados, podemos identificar los siguientes tipos de comunicación:

Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicación corporativa óptima, debería existir la comunicación vertical ascendente.

Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. También es conocida como comunicación plana.

Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar canales y a la velocidad de la luz.

4.5 Comunicación y flujo de información en el área de Recursos Humanos

La empresa moderna, además de ser una realidad económica, pública y humana, es una

organización comunicante. Es por ello que todos sus actores deben interactuar en forma

permanente.

Por medio de la comunicación es que los acontecimientos se convierten en información y para que

se considere útil tiene un proceso de transformación para una adecuada toma de decisiones. Esto

no se podría lograr de la misma forma sin ayuda de sistemas que permitan producir y gestionar

dicha información.

La evolución del sistema de información es una necesidad de innovar y adaptarse ante los

constantes cambios que existen en el entorno donde se desarrolla cualquier organización al

momento de interacción con el ente social aplicando nuevas tendencias tecnológicas para competir

y crecer. En este nuevo entorno se valora la gestión del conocimiento como factor clave para obtener ventaja competitiva. (Etxebarria, 2014)

Los recursos de la información y el conocimiento se han convertido en el diferenciador entre las empresas que han apostado a la gestión del conocimiento para generar ventajas competitivas en trascurso del tiempo. (Santos 2012)

El proceso de información y comunicación del área de Recursos Humanos, busca la interrelación sistemática entre todas y cada una de las áreas de la empresa y constituye una herramienta fundamental en la moderna gestión empresarial ya que permite asegurar la difusión formalizada de la información.

En definitiva, la comunicación de esta área, en términos empresariales, tiene por objeto modificar o potenciar las actitudes, conductas y opiniones de quienes reciben los mensajes, con el fin primordial de hacer más rentable la organización con mayor grado de satisfacción en el empleado interno.

Para que la comunicación funcione, debe ser coherente e igual para todos los elementos. Es por ello que, así como todas las empresas cuentan con diferentes políticas y estrategias, se debe implementar una política de comunicación del área de Recursos Humanos que demuestre a todos los empleados, sin distinción de rangos, el decidido propósito de comunicar.

Una política de comunicación bien implementada, sirve de guía e indica cuánto y cómo se va a comunicar y quién será el encargado de hacerlo (Dessler, Gary, 2001).

La política de comunicación del área de Recursos Humanos deberá incluir temas como:

Metas, planes y orientaciones que persigue la organización.

Principales noticias relevantes de la organización (actividades extra-empresariales, eventos, programas, días festivos, etc.)

Prestaciones y beneficios sociales.

Buzón de sugerencias para los empleados.

Convocatoria a cursos, talleres, reuniones informativas y formativas, estimulando la participación activa.

Información periódica acerca del logro de objetivos.

Estímulo de comunicación descendente, ascendente y horizontal.

Comunicación descendente: Es la emitida por cualquier responsable hacia las personas que dependen de él. Se utiliza igualmente para informar como para dirigir, coordinar o evaluar. Es el

tipo de comunicación más común. Los mensajes parten de un cierto nivel jerárquico y están destinados a los diferentes niveles inferiores de la organización.

Comunicación ascendente: Sigue el camino inverso al anterior. Parte de abajo hacia niveles superiores y trata los problemas que surgen, así como cuestiones relacionadas con la actividad organizativa y la consecución de resultados. Permite, pues, conocer el clima social de la empresa y obtener ideas de cómo pueden ser mejorados aspectos organizativos.

Comunicación horizontal: Comunicación en situaciones de igualdad entre diferentes sectores, servicios, etc. En pequeñas estructuras se realiza de forma natural, ya que todo el mundo se conoce y las ocasiones de diálogo y de intercambio de información son frecuentes (Chiavenato,

2009).

Con una política comunicacional como la expuesta, es como la organización dará signos de claridad, transparencia y confianza.

Si los sistemas de comunicación del área de Recursos Humanos son eficaces, se convertirán en un factor fundamental de integración de las personas en el colectivo del que forman parte. Su éxito dependerá de la sistematización, aplicación rigurosa y de la concepción de la comunicación como nexo de unión entre políticas y estrategias, y como elemento desencadenante de actitudes favorables hacia las mismas.

El proceso de comunicación del área de Recursos Humanos, juega un papel fundamental para la consecución de unos niveles aceptables de adhesión y compromiso de las personas con el proyecto de la empresa.

Como herramienta de gestión, cumple tres objetivos:

Trasladar valores, objetivos, etc.

Impregnar los procesos internos de criterios comunes y compartidos sobre los retos de futuro y los cambios necesarios.

Recoger el grado de comprensión, compromiso y opinión de todos los empleados.

Para cumplir los objetivos señalados anteriormente, la comunicación interna debe contar con el apoyo de todos los empleados, ya que de nada sirven los esfuerzos unilaterales. De esta forma, las personas bien informadas comprenderán mejor la importancia de sus funciones, y sentirán que son considerados para diferentes aspectos relevantes de la empresa (Dessler, Gary, 2001).

Capítulo V Análisis y mejora de procesos

El presente capítulo agrupa conceptos, técnicas y herramientas de ingeniería industrial que fundamentan el diagnóstico y la propuesta realizada para mejorar los procesos de comunicación del área de Recursos Humanos de la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A de C.V.

Con el análisis y mejora de procesos se dispone de una herramienta eminente práctica para afrontar el cambio en las organizaciones. Ello implica el establecimiento de planes de mejora que permiten obtener el resultado en el corto plazo según la naturaleza del proyecto acometido.

A diferencia de otras estrategias de cambio más globales que afectan a la totalidad de la

organización y que requieren de una planificación a largo plazo, como puede ser la implementación de un sistema de gestión de calidad basado en normas internacionales o en modelos de autoevaluación, los planes de mejora de procesos basados en el análisis y la simplificación de procesos permite alcanzar resultados tangibles en un área concreta y definida, mediante una formación específica a los miembros del grupo de trabajo, buscando el mínimo coste de la solución a desarrollar y, lo que es de suma importancia, obteniendo resultados en el corto plazo (Pérez Antonio, 2004).

Un análisis de proceso describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en

particular. Identifica los pasos que le agregan valor (es decir, trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). Es preciso recordar que la clave de la reingeniería de procesos es eliminar o reducir

al

mínimo el desperdicio del proceso. Sin embargo, antes de poder eliminarlo o reducirlo al mínimo,

es

preciso identificarlo. Un análisis del proceso permite esto: identificar el desperdicio.

Además, un análisis del proceso permite examinar el flujo global de cualquier actividad de trabajo.

Los procesos suponen una serie de pasos, y un análisis del proceso permite captar los tipos y el orden específico de éstos. Asimismo, un análisis del proceso permite captar datos cuantitativos, incluyendo:

Cuánto tiempo toma el proceso.

Cuánto desperdicio contiene.

Cuántas personas involucra.

Cuánto cuesta.

Los datos cuantitativos son numéricos. Estas mediciones numéricas del proceso se conocen como medidas. Una medida es una medición cuantitativa del proceso. El tiempo, el costo, la distancia y

el número de personas son medidas.

Sin embargo, el propósito de un análisis de proceso no es sólo recolectar datos. Más bien, se trata de realizar algún tipo de mejora. Recolectar datos y no hacer nada al respecto supone una pérdida de tiempo y esfuerzo. EI propósito final de cualquier análisis del proceso es:

Elevar la calidad del proceso.

Aumentar la eficiencia.

Reducir los costos relativos al proceso.

Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso.

Hacer el trabajo más seguro.

Existen diferentes tipos de análisis del proceso que se pueden apoyar de herramientas exploratorias como el diagrama de Pareto y los diagramas de pescado, los cuales surgieron a partir de los círculos de calidad japoneses a principios de los años 60 y fueron muy exitosos en la mejora de la calidad y en la reducción de costos de los procesos de fabricación. (Freivalds, Niebel, 2008).

5.1 Procesos

El concepto de proceso utilizado en el contexto del presente documento hace referencia a la serie coordinada de actividades o tareas que proporcionan un resultado útil para un cliente interno (empleado) de la organización. Esta serie de actividades ha de ser definible, repetible y medible, de modo que permita, de manera estable y predecible la transformación de elementos de entrada en elementos de salida.

Entre las características anteriormente apuntadas de proceso, debe destacarse que los procesos pueden y deben ser documentados, de modo que se puedan identificar los insumos y los recursos tanto materiales como humanos que se requieren para generar el producto o servicio esperado.

Asimismo, el proceso es una serie coordinada de tareas repetibles. La frecuencia de reiteración depende de su mayor o menor demanda por parte de los beneficiarios del proceso. Por último, los procesos han de ser predecibles, de modo que permitan alcanzar un nivel de estabilidad que asegure que, si se siguen consistentemente las actividades del proceso, se alcanzarán los resultados deseados.

Una vez analizados y simplificados los procesos, es fundamental el establecimiento de sistemas de información que permitan la paulatina mejora de los procesos a medida que se producen nuevos avances tecnológicos en los recursos utilizados, en la ejecución del proceso o cambios en las necesidades del cliente. De este modo, se define la gestión por procesos como el modelo de gestión orientado a satisfacer las expectativas de los clientes bien internos o externos. Se

considera que este modelo conduce a la máxima rentabilidad de la entidad en la medida en que la gestión implica una mejora continua de los procesos.

La gestión por procesos implica analizar las organizaciones desde el punto de vista funcional, entendiéndolas como un conjunto de procesos vinculados entre sí que trazan una malla transversal en la organización, superando la imagen departamental que ofrecen los organigramas. De este modo, las distintas unidades de la organización participan como proveedores y como clientes de los distintos procesos.

Un primer paso para la mejora de los procesos es su identificación y el establecimiento de las interrelaciones entre los mismos, de forma que permita proceder a su representación, bien individualmente o generando el mapa de procesos de la organización (Pérez Antonio, 2004).

5.2 Mapeo de procesos como metodología de análisis

Las empresas cada día tienen que enfrentar nuevos retos en entornos sumamente inestables, el cambio es una constante. Las organizaciones para poder ser competitivas, no sólo tienen que tener estrategias producto/mercado adecuadas, planes estratégicos apropiados y una cadena de suministros óptima. Las empresas tienen que tener sus procesos que la conforman, claramente identificados y optimizados. Los procesos de las organizaciones deben tener la flexibilidad para que rápidamente ante un cambio en el entorno que afecta la estrategia de la empresa, puedan adaptarse y poder rediseñarse para satisfacer las nuevas exigencias de la manera más eficiente y eficaz posible. El mapeo de procesos es una metodología que permite elaborar una representación gráfica de un proceso, mostrando la secuencia de tareas que se ejecutan, los equipos que se utilizan, los tiempos de ciclo, los puntos de inspección, cuellos de botella y actividades que no aportan valor agregado. El método permite realizar un profundo análisis del proceso y buscar su optimización a través de su rediseño (Camisón, González, 2006).

Los procesos conforman una parte fundamental en toda organización, siempre deben tener como objetivo intrínseco cumplir con la misión y visión de la misma. Adicionalmente, para que una organización funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Para tener un personal más comprometido con sus funciones se requiere hacerles conocer en qué proceso se encuentran sus actividades para así entender la importancia de su trabajo y el mejoramiento de sus funciones, existe personal que cumple con sus actividades día a día sin saber la importancia que desempeña dentro de la cadena de valor (Pérez, 2010).

5.2.1

Bases del mapeo de procesos

Según J. Antonio Pérez (2010), el mapeo de procesos surge de la necesidad de expresar por medio de un diagrama de flujo el concepto de proceso, el cual evolucionó gracias a lo que hoy día se denomina cartografía crítica y se le relaciona ampliamente a los ocho principios de las normas de gestión del sistema de calidad ISO 9000:2000 y la serie ISO 9000:2008:

1. Enfoque al cliente

2. Liderazgo

3. Participación de las personas

4. Enfoque basado en procesos

5. Enfoque de Sistemas para la Gestión

6. Mejora continua

7. Enfoque basado en hechos para la Toma de Decisiones

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Los objetivos principales del mapeo de procesos se presentan a continuación:

Mejorar ingresos

Reducir costos y gastos

Optimizar el uso del capital de trabajo

Administrar integralmente los riesgos

Incrementar la calidad percibida vs. precio

Subir el nivel de servicio al cliente

Aumentar el nivel de satisfacción de los empleados

Destacar en la calidad total de la empresa

5.2.2 Tipos de mapas de procesos

Mapa de procesos cruzados: Contiene los recursos necesarios, personas, materiales, productos y los pasos necesarios para transformarlos en el resultado final, estos se representan mediante símbolos y flechas, existen dos alternativas para representar los procesos cruzados; el mapa funcional y el mapa de tiempo.

Mapa de Flujo grama: Los flujogramas o diagramas de flujo son instrumentos relativamente simples que ilustran el flujo del proceso que está siendo examinado, en este se muestra la secuencia de eventos del proceso, son particularmente útiles para comprender la configuración de las entradas, el proceso y las salidas.

A grandes rasgos, podemos identificar 3 tipos de procesos en la definición de los correspondientes mapas de procesos los cuales deberán adaptarse a las peculiaridades que cada caso requiera:

Procesos estratégicos: Su definición corresponde a los cargos de dirección y gerencia, y atiende principalmente a procesos de gran calado estratégico que condicionan la definición y la consideración de los demás procesos y actividades con vistas a ofrecer un soporte para la toma de decisiones acertadas, fortalecer la operativa del negocio y contribuir a mejorar la perspectiva del cliente.

Procesos clave: Aportan valor a la relación de la compañía o la organización con sus clientes y usuarios, persiguiendo como fin principal la satisfacción de sus necesidades. En este tipo de procesos hallamos, por ejemplo, los implicados en el diseño, la planificación y la supervisión de la estrategia comercial, de las cadenas de suministros y de los proyectos logísticos, entre otros. El desarrollo y la definición del mapa de procesos para esta tipología debe realizarse de un modo especialmente meticuloso, identificando cada proceso en el punto final de su recorrido (la prestación del servicio o producto al cliente), y trazando en sentido inverso una línea que nos lleve hasta su punto de inicio indicando tareas, actividades y subprocesos que directa o indirectamente dependan de él.

Procesos complementarios: También llamados procesos de apoyo, complementan a los procesos definidos anteriormente. Pese a ser procesos menores desde un punto de vista estratégico y corporativo, condicionan enormemente el desempeño de procesos superiores y determinan en muchos casos el éxito o el fracaso de los mismos. Las actividades y los procesos relacionados con el abastecimiento de materias primas, con las herramientas, las aplicaciones y los equipos informáticos o con la formación del personal son algunos ejemplos que encajan en esta consideración (Rincón, 2009).

5.2.3 Importancia del mapeo de procesos en las organizaciones

Para comprender la importancia del enfoque en procesos, se presenta a un gurú de la calidad Philip Crosby. Cuando desempeñó el cargo en la industria aeroespacial norteamericana como ingeniero de confiabilidad tuvo la tarea de eliminar los errores del proceso de ensamblaje de misiles. Este experto dedicó dos semanas completas a la construcción de un mapa de procesos, para entender e identificar los problemas, es decir, analizar el conjunto de actividades empleadas para lograr un objetivo. En un diagrama de flujo fue capaz de reconocer el origen y destino de los distintos componentes de los misiles.

Como resultado, generó un plano enorme y muy complicado que, sin embargo, era lo suficientemente exacto como para hacer evidentes las causas de los errores. Así logró eliminarlos.

El único problema que surgió fue que los jefes detectaron que el diagrama contenía información clasificada y confidencial. Esto impidió a Crosby realizar mejoras al proceso. Sin embargo, podemos concluir que el desempeño de una empresa puede mejorar exponencialmente al conocer, cambiar y perfeccionar sus procesos. Para lograrlo Oakland y Marosszeky, (2006) recomiendan tener en cuenta las dimensiones de los factores: liderazgo, innovación, aprendizaje, resultados, rendimiento.

Incluso han identificado un grupo de “mejores prácticas” para administrar procesos:

1. Identificar los procesos clave del negocio. Priorizar con base en la cadena de valor, las necesidades del cliente y la importancia estratégica. Emplear algún método para mapearlos, controlarlos y mejorarlos.

2. Administrar

los

procesos

sistemáticamente.

Asignarlos

a

los

individuos

o

grupos

más

apropiados

y

resolver

los

problemas

de

interfaz

en

reuniones

donde

participen

los

involucrados.

3. Revisar y establecer metas de mejora. Motivar a usuarios y dueños de los procesos para que recolecten información de los clientes internos y externos que sirva para monitorear los procesos y fijar nuevas metas de desempeño.

4. Mejorar los procesos. Mediante la creatividad e innovación. Promover una cultura de mejora de procesos.

5. Cambiar procesos y evaluar los beneficios de los cambios. Mediante la reingeniería de procesos, proponer cambios en los que se vean involucrados proveedores, clientes y empresa.

5.3 Herramientas básicas de calidad

Las herramientas básicas de calidad, son un conjunto de técnicas sencillas para ser aplicadas en los procesos de equipo, por los círculos de calidad. Según Ishikawa, con ellas es posible resolver el 95% de los problemas que presenta una organización (Ishikawa, 1986).

Estas herramientas, pueden ser descritas genéricamente como métodos para la mejora continua y la solución de problemas. Unas, ayudan al equipo a analizar y organizar la relación entre datos cualitativos. Otras permiten clarificar interrelaciones, establecer prioridades y planificar tareas

complejas para alcanzar una meta. Son útiles para mejorar procesos, productos y sistemas. De naturaleza cualitativa, ayudan a la resolución de problemas y a la gestión de ideas innovadoras.

Algunas herramientas de la calidad son:

Diagrama Causa Efecto (Diagrama de Ishikawa)

Diagrama de flujo

Diagrama de Pareto.

El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio rango de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing y administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas.

5.3.1 Diagrama de Causa-Efecto

El diagrama Causa-efecto, también llamado de Ishikawa es un elemento que se usa en la investigación de las causas de los atributos de la calidad. El análisis consiste en mostrar de manera clara los problemas que se presentan, y se puede usar para modelar un sistema a fin de mostrar con exactitud las relaciones causa-efecto entre el atributo de la calidad y las fuentes de variabilidad del sistema. El método consiste en definir la ocurrencia de un evento o problema no deseable (este es el efecto) e identificar los factores que contribuyen a su conformación (estas son las causas). Las principales causas se subdividen en cinco categorías: humanas, maquinas, métodos, materiales, medio ambiente. Después, los factores se analizan de manera crítica en términos de contribución al problema (Banks, 2000).

Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los equipos y grupos de mejora, y por aquellos individuos u organismos que estén implicados en la mejora de la calidad.

El diagrama causa-efecto es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.

5.3.1.1 Características principales

Impacto visual: Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista

Capacidad de comunicación: Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensión del fenómeno de estudio, incluso en situaciones muy complejas. Así mismo

centra la atención de todos los componentes del grupo en un problema específico de forma estructurada y sistemática.

5.3.1.2 Proceso

A continuación, se describen los pasos para realizar el diagrama causa-Efecto:

Paso 1: Definir, sencilla y brevemente el efecto o fenómeno cuyas causas han de ser identificadas.

El efecto debe ser:

Especifico

Para que no sea interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el auténtico efecto a estudiar

No sesgado

Para no excluir posibles líneas de estudio sobre el efecto objeto del análisis

Es conveniente definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que se excluye

Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la superficie de escritura y dibujar una flecha que corresponderá al eje central del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.

Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno de estudio atendiendo a las características y particularidades del grupo de trabajo y a las del problema analizado, se decidirá cuál de los dos enfoques existentes para desarrollar este paso es el más adecuado:

En el caso de usar tormenta de ideas la lista resultado de la sesión será la fuente primaria a utilizar en los siguientes pasos de construcción del diagrama En el caso de utilizar un proceso lógico paso a paso, la fuente primaria serán los propios componentes del grupo aportando sus ideas según se va construyendo el diagrama.

Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.

a) En primer lugar, se identificarán las causas o clases de causas más generales en la contribución al efecto.

b) En segundo lugar, se escriben en un recuadro y se conectan con la línea central

Paso 5: Añadir causas para cada rama principal. En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas del efecto enunciado. Para incluir éstas en el diagrama, se escriben al final de unas líneas, paralelas a la de la flecha central, conectadas con la línea principal correspondiente

Paso 6: Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas.

Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza para conectar con la línea asociada al elemento al que afecta y paralela a la línea principal o flecha central.

Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza una causa raíz. Causa raíz es aquella que es causa del efecto que estamos analizando y/o es controlable directamente

Paso 7: Comprobar la validez lógica de cada cadena casual.

Para cada causa raíz “leer” el diagrama en dirección al efecto analizado asegurándose de que cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo. Este análisis asegura que la ordenación es correcta y también puede ayudar a identificar factores causales intermedios u omitirlos

Paso 8: Comprobar la integración del diagrama

Finalmente debemos comprobar, en una visión de conjunto del Diagrama la existencia de ramas principales que tienen menos de 3 causas, tengan, apreciablemente, más o menos causas que las demás y que tengan menos niveles de causas subsidiarias que las demás. La existencia de alguna de estas circunstancias no significa un defecto en el diagrama, pero sugiere una comprobación a fondo del proceso.

Por sus características principales la construcción de un Diagrama de Causa-Efecto es muy útil cuando se quiere compartir conocimientos sobre múltiples relaciones de causa y efecto por ser una ordenación de relaciones lógicas, el Diagrama de Causa-Efecto es una herramienta frecuentemente utilizada para obtener teorías sobre relaciones de causa-efecto en un proceso lógico paso a paso y obtener una estructuración lógica de muchas ideas "dispersas", como una lista de ideas resultado de una Tormenta de Ideas (Banks, 2000).

de ideas resultado de una Tormenta de Ideas (Banks, 2000). Figura 12: Diagrama causa-efecto Fuente: Página

Figura 12: Diagrama causa-efecto Fuente: Página web http://www.ceolevel.com/que-es-el-diagrama-ishikawa-y-para-que-sirve

5.3.2 Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso.

Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso.

El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de interdepartamentales, facilita también la selección de indicadores de proceso.

Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de flujo, debe empezar a formular las preguntas basadas en las consideraciones de mayor importancia para el análisis de operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar importancia para el análisis de operaciones en el caso de este diagrama se debe dar especial consideración a: Manejo de materiales, Distribución de equipos en la planta, tiempo de retrasos y tiempos de almacenamientos. (Niebel, 2008).

5.3.2.1 Beneficios

Según Talavera Pleguezuelos (1999), el diagrama de flujo nos brinda diferentes beneficios, siendo los más representativos:

Facilita la obtención de una visión transparente del proceso, mejorando su comprensión. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de un proceso. La diagramación hace posible aprehender ese conjunto e ir más allá, centrándose en aspectos específicos del mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte del proceso, así como las que se dan con otros procesos y subprocesos.

Permiten definir los límites de un proceso. A veces estos límites no son tan evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y externos) involucrados.

El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes, es más sencillo determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus necesidades y expectativas.

Estimula el pensamiento analítico en el momento de estudiar un proceso, haciendo más factible generar alternativas útiles.

Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir un lenguaje común, si bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitación de aquellas personas que entrarán en contacto con la diagramación.

Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de las actividades que componen el proceso.

Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de control y medición de los procesos, así como de los objetivos concretos para las distintas operaciones llevadas a cabo.

Facilita el estudio y aplicación de acciones que redunden en la mejora de las variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de la eficacia y la eficiencia.

Constituye el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora o reingeniería

5.3.2.2 Tipos de diagramas de flujo

Formato vertical: En él, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.

Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.

Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas.

Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.

Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.

5.3.2.3 Simbología de los diagramas de flujo

A pesar de que existe un estándar de lenguaje universal, la simbología de los diagramas de flujo puede variar, de país a país, empresa a empresa o incluso de persona a persona.

A continuación, se muestra la simbología más representativa:

Símbolo

Descripción

 
 

Terminal: Indica el inicio o la terminación del flujo del proceso.

 
  Decisión: Indica un punto en el flujo en que se produce una bifurcación del tipo

Decisión: Indica un punto en el flujo en que se produce una bifurcación del tipo “SI”, “NO”

 

Actividad: Representa una

   

actividad llevada a cabo proceso.

en

el

 
  Documento: Se refiere a un documento utilizado en el proceso, se utilice, se genere o

Documento: Se refiere a un documento utilizado en el proceso, se utilice, se genere o salga del proceso.

 
  Conector: Se emplea cuando se requiere enlazar dos partes dentro del mismo diagrama.

Conector: Se emplea cuando se requiere enlazar dos partes dentro del mismo diagrama.

 
  Conector a otra página:

Conector

a

otra

página:

Conector

entre

dos

puntos

en

diferentes páginas.

 
 
  Archivo Manual: Se utiliza para reflejar la acción de archivo de un documento y/o expediente.

Archivo Manual: Se utiliza para reflejar la acción de archivo de un documento y/o expediente.

 
  Línea de flujo: Proporciona la indicación sobre el sentido de flujo del proceso.

Línea de flujo: Proporciona la indicación sobre el sentido de flujo del proceso.

Tabla 2: Simbología de los diagramas de flujo Fuente: Propia

5.3.3 Diagrama de Pareto

Es un método de análisis desarrollado por el economista Vilfredo Pareto para explicar la

concentración de la riqueza. Este método permite discriminar entre las causas más importantes de

un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales). Los diagramas de

Pareto son útiles para descubrir las fuentes de los problemas. El diagrama de Pareto se basa en la

regla 80/20, es decir, que el 80% de los defectos los causa el 20% de los problemas. Por tanto, el

diagrama de Pareto permite que el analista vea rápidamente cual es el 20% que provoca el 80% de

los problemas, e identifique con claridad a la fuente mayor de disconformidades del sistema.

Para hacer un diagrama de Pareto primero se deben estratificar los datos de las disconformidades,

por producto o por procesos: Luego se grafican los datos como en el caso del histograma, excepto

en que las áreas de problemas se representan con barras en lugar de intervalos. Además, las barras se deben de graficar en orden de magnitud decreciente; esto facilita identificar las áreas de problemas, una vez que se grafican todas las barras, se grafica la línea de acumulación arriba del diagrama. Con este diagrama se puede verificar la eficacia del programa de mejoramiento, ya que debe disminuir el porcentaje del total de problemas provocados por el factor de interés.

El objetivo es dar aplicación a aquellos estudios o situaciones en que es necesario priorizar la información proporcionada por un conjunto de datos o elementos.

Su utilización es beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los equipos y grupos de mejora y por todos aquellos individuos u organismos implicados en la mejora de la calidad.

El principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto y de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Las “pocas vitales” (los elementos muy importantes en su contribución y los “muchos triviales” (los elementos poco importantes en ella)

Una de las características fundamentales de esta herramienta es la simplicidad, tanto la tabla como el diagrama de Pareto no requieren ni cálculos complejos ni técnicas sofisticadas de representación gráfica. Otra de estas características es el impacto visual el cual comunica de forma clara, evidente y de un “vistazo”, el resultado del análisis de comparación y priorización (Banks,

2000).

5.3.3.1 Elaboración de un diagrama de Pareto

Paso 1 Preparación de datos: Como en todas las herramientas de análisis de datos, el primer paso consiste en recoger los datos correctos o asegurarse de que los existentes lo son. Para la construcción de un diagrama de Pareto son necesarios: un efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar, una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho efecto (tipos de fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, productos, servicios, etc.) y la magnitud de la contribución de cada elemento o factor total, estos datos deberán ser: Objetivos (basados en hechos, no opiniones), Consistentes (debe utilizarse la misma medida para todos los elementos contribuyentes y los mismos supuestos y cálculos a lo largo del estudio, ya que el análisis de Pareto es un análisis de comparación), representativos (deben reflejar toda la variedad de hechos que se producen en la realidad, y verosímiles: (evitar cálculos o suposiciones controvertidas, ya que buscamos un soporte para la toma de decisiones, si no se cree en los datos, no apoyaran las decisiones

Las herramientas de calidad más útiles para obtener esta lista son: la tormenta de ideas, el diagrama de flujo, el diagrama causa-efecto y sus similares, o los propios datos

Paso 2 Cálculo de las contribuciones parciales o totales: Ordenación de los elementos o factores incluidos en el análisis. Para cada elemento contribuyente sobre el efecto, anotar su magnitud, ordenar dichos elementos de mayor a menor, según la magnitud de su contribución. Calcular la magnitud total del efecto como suma de las magnitudes parciales de cada uno de los elementos contribuyentes

Paso 3 Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada elemento de la lista ordenada: El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se calcula por suma de contribuciones de cada uno de los elementos anteriores en la tabla, más el elemento en cuestión como magnitud de la contribución y aplicando la formula anterior. En cambio, por suma de porcentajes de contribución de cada uno de los elementos anteriores más el porcentaje del elemento en cuestión. En este caso habrá que tener en cuenta el que estos porcentajes, en general, han sido redondeados.

Paso 4 Trazar y rotular los ejes del diagrama: El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto estudiado, el eje horizontal contiene distintos elementos o factores que contribuyen al efecto y el eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes acumulados del efecto estudiado

Paso 5 Dibujar un Gráfico de Barras que representa el efecto de cada uno de los elementos contribuyentes: La altura de cada barra es igual a la contribución de cada elemento tanto medida en magnitud por medio del eje vertical izquierdo, como en porcentaje por medio del eje vertical derecho.

Paso 6 Trazar un gráfico Lineal cuyos puntos representan el porcentaje acumulado de la tabla de Pareto: Marcar los puntos del gráfico en la intersección de la prolongación del límite derecho de cada barra con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente al elemento representado en dicha barra.

Paso 7 Señalar los elementos “pocos vitales” y los “muchos Triviales”: Trazar una línea vertical que separa el diagrama en dos partes y sirve para visualizar la frontera entre los “pocos vitales” y los “Muchos triviales”, basándonos en el cambio de inclinación entre los segmentos lineales correspondientes a cada elemento

Paso 8 Rotular el título del diagrama de Pareto: Con este análisis buscamos enfocar nuestro esfuerzo en las contribuciones más importantes, con el objeto de optimizar el beneficio obtenido del mismo.

5.4 Mejora continua

La dirección con una visión de excelencia adopta prácticas como el desarrollo de sistemas para crear una calidad única, el establecimiento de sistemas de desarrollo de nuevos productos que acorten el tiempo de espera que se establece para el cumplimiento de un proceso mientras aseguran la calidad, o la innovación en los procesos del sistema de calidad como la ingeniería concurrente.

A la hora de acometer el cambio en las organizaciones desde la óptica de la mejora de procesos

se puede distinguir una estrategia conocida como kaizen y responde a la idea de mejora continua, donde se consiguen aportaciones incrementales logradas con la participación de todo el personal, con una orientación al proceso, motivado por un reto de superación permanente.

Es así como la mejora continua comienza con la incorporación de la calidad en la fase de diseño para la cual es fundamental el trabajo en equipo, una mejora continúa de los métodos de

concepción y un entendimiento futuro de las exceptivas y uso de los productos. Por ello se debe realizar un análisis del valor para mejorar la oferta del servicio mediante la simplificación del diseño

y la eliminación de los costos innecesarios, también para desarrollar aquellas partes que pueden mejorar considerablemente el servicio.

La implicación del personal en procesos de aprendizaje solo es sostenible con el compromiso y la participación. La propia eficacia del aprendizaje descansa en el enriquecimiento de los conocimientos de los empleados y directivos mediante acciones de formación es especialmente importante resaltar la cooperación como antecedente del aprendizaje. En la medida en la que las iniciativas de mejora transcienden los límites organizativos internos y/o externos, se requiere también del trabajo en equipo para favorecer el aprendizaje a nivel grupal. (Ferrada, 2007)

La mejora continua es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio. Se basa en la innovación incremental y el aprendizaje adaptativo, resulta cuando las organizaciones aprenden de las consecuencias de sus actividades pasadas y, sin cuestionar el paradigma que guía la acción, emprenden nuevas actividades mejoradas. El enfoque de la mejora continua es atacar constantemente los focos de no calidad, cuestionando las practicas

o métodos organizativos (Baca, 2014).

La mejora continua tiene sentido para empresas de producción masiva pero también para empresas que prestan servicios ya que tiene las siguientes características:

1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son partícipes de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez

2.

Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los resultados esperados de cierto proceso se están logrando (indicadores de gestión)

3. Participación de todas o algunas personas relacionadas directamente con el proceso ya que son estas personas las que día a día tienen que lidiar con las virtudes y defectos del mismo.

Una de las principales ventajas de tener un sistema establecido de Mejora Continua es que todas las personas que participan en el proceso tienen capacidad de opinar y proponer mejoras lo que se hace (Guerra, 2007).

La Mejora Continua, en cuanto a personas y no a máquinas, requiere de otros elementos adicionales que pueden ser más o menos soportados por las tecnologías, a saber:

Un Plan de Refuerzo positivo sobre las actividades fundamentales de la Mejora Continua.

Un conjunto consistente y manejable de Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) que nos den información relevante de aquel ámbito en el que aplicamos la Mejora Continua.

Un Presupuesto justificado a partir de una serie de relaciones de Acciones de Mejoras estimadas.

Un o una Líder con un pequeño equipo de Mejora Continua que cuente con el apoyo de la Dirección de la Organización.

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente. Para su puesta en marcha son utilizados el ciclo de Deming y las herramientas básicas de la calidad. Es fundamental tener coherencia en las actividades de mejora de todos los niveles estratégicos de la organización y flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades. (Prado, 2010)

5.4.1 Ciclo de Deming

El ciclo de Deming se constituye como una de las principales herramientas para lograr la mejora continua en las organizaciones o empresas que desean aplicar a la excelencia en sistemas de calidad. El conocido Ciclo Deming o también se le denomina el ciclo PHVA que quiere decir según las iniciales (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Es importante señalar que este ciclo fue desarrollado por Walter Shewhart, el cual fue pionero dando origen al concepto tan conocido hoy en día. A pesar de ello los japoneses fueron los que lo dieron a conocer al mundo, los cuales lo nombraron así en honor al Dr. William Edwards Deming (Baca, 2014).

La utilidad del ciclo de Deming es ser utilizado para lograr la mejora continua de la calidad dentro de una empresa u organización. Éste consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos, los cuales son repetidos y se deben de llevar a cabo secuencialmente:

Planear o Planificar: consiste en definir los objetivos y los medios para conseguirlos.

Hacer: Se refiere al acto de implementar la visión preestablecida.

Verificar: Implica comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los recursos previamente asignados.

Actuar: Se refiere a analizar y corregir las posibles desviaciones detectadas, así como también se debe proponer mejoras a los procesos ya empleados.

se debe proponer mejoras a los procesos ya empleados. Figura 13: Ciclo de Deming Fuente: Página

Figura 13: Ciclo de Deming Fuente: Página web http://gestionxprocesoscun.blogspot.mx/2015/04/el-ciclo-de-deming.html

5.5 Reingeniería de procesos

La reingeniería de procesos apareció a finales de la década de 1990. Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez (Champy, Hammer, 1994). Debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

La reingeniería como sistema permite mejorar la competitividad y rentabilidad de la empresa, a través de la reducción de los costes, de los plazos de entrega y mejora de la calidad del producto y servicio al cliente.

En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En la década de los ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas rediseñaron sus procesos y dieron un giro radical a sus negocios. Su implantación se ceñía a algunas corporaciones norteamericanas. En 1993 se inicia la segunda fase, durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión sorprendente. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. A continuación, siguen la vía de la Reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase. Para 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la Reingeniería. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a recolectar experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron las fallas que atentaban contra sus logros. Al final de los años noventa comienza a emerger la quinta fase, la cual tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, 28 replanteando el rediseño en un ambiente menos influenciado por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la Reingeniería (Morales, 2005).

La reingeniería se presenta actualmente como una técnica para la mejora de todos los procesos de la empresa basada en el rediseño radical de los procesos, mediante innovaciones radicales que permiten avances significativos en los estándares de calidad o la eliminación de aquellos procesos que no añaden valor en lugar de la simple reestructuración de los procesos seguida en los métodos tradicionales.

5.5.1 Objetivos de la Reingeniería de procesos

Elevar la calidad del proceso

Aumentar la eficiencia del proceso

Reducir los costos relativos al proceso

Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso

Hacer el trabajo más seguro

Eliminación de la burocracia

Eliminación de la duplicación

Aseguramiento del valor agregado

Simplificación

Prevención de errores

Reducción de tiempos de ciclo

Alianzas con proveedores

Estandarización

Automatización y/o mecanización

5.5.2 Características de la Reingeniería de procesos

La visión sistémica aplicada a la gestión de procesos, ayuda a la organización en la forma de enfocar el cambio, sea el que sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de copias de un formulario hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnología (Bravo, 2009). Para alcanzar el objetivo de la reingeniería, las características comunes a todo proceso de la misma se describen a continuación:

Combinar varios puestos en uno: Reducir la diferenciación de tareas, disminuyendo el grado de especialización horizontal, o asignando las tareas a un grupo. Esta unificación de tareas en un equipo conduce a la reducción de plazos, al eliminar supervisiones, y a la mejora de la calidad al evitarse errores.

Unificar el rol decisor y el rol ejecutor: Reducir el grado de especialización vertical. Los propios empleados toman decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo (el empleado se convierte en su propio jefe). Los beneficios son la reducción de costes y de los plazos al comprimirse la estructura de la organización tanto vertical como horizontal.

Las fases en los procesos en su orden natural: Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos, con la consecuente reducción de los plazos, ya que los procesos no tienen por qué seguir una secuencia lineal.

Los procesos con varias versiones: Se realizan diferentes versiones del proceso en función de las peculiaridades del producto a fabricar o del servicio a prestar. Así, se consigue una mejor adaptación a las necesidades y preferencias de los clientes. El diseño de los procesos debe reflejar la variedad de segmentos de mercado atendidos por la empresa.

El trabajo se hace donde tiene lógica: La reducción en el grado de especialización de los puestos reduce, a su vez, la necesidad de trasladar el trabajo a través de distintos departamentos.

Reducción de controles y comprobaciones: Solo se aplican controles allá donde se justifica económicamente. Se eliminan todas las actividades de control y revisión que no añaden valor. De esta forma, se flexibiliza la estructura organizativa.

La conciliación se minimiza: Otras actividades que no añaden valor son las de conciliación, que se minimizan reduciendo los puntos de contacto externo del proceso. Con ello se reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiera conciliación.

Directivo de contacto: Se interpone entre el agente externo y el proceso un directivo que actúa como dispositivo de enlace; ante el agente aparece como responsable de todo el proceso y el seno de la empresa actúa como coordinador.

Organizaciones “Front-End y Back-End”: La reingeniería da lugar a organizaciones articuladas alrededor de un conjunto de procesos centralizados en las fases iniciales y descentralizados en las finales, de otro modo, existe centralización en las actividades iniciales de la cadena de valor

y descentralización en aquellas que están más próximas al cliente (García, Palao, Rojo, Sáez,

2003).

5.5.3 Principios fundamentales de la Reingeniería de procesos

Liderazgo de la dirección en el desarrollo de todo el programa.

La estrategia de la empresa debe guiar y conducir los programas de reingeniería en su objetivo de crear ventajas competitivas.

El objetivo último es crear valor para el cliente.

Observación continua de las necesidades de los clientes y si grado de satisfacción-

Necesidad de equipos de trabajo responsables y con las mejores capacidades u habilidades.

Es necesaria la flexibilidad en la implantación del programa. Ha de ser posible modificar los planes actuación a medida que se desarrolla el programa y se observan y evalúan los resultados obtenidos.

Establecer correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos.

Poner atención al cambio, especialmente a la dimensión humana para intentar evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual podría producir retrasos en programa e incluso el fracaso. Hay que evaluar, planificar y poner en marcha el cambio, teniendo en cuenta la capacidad de visualizar y simular los cambios de propuesto y habilidad para analizar el impacto total.

La reingeniería se debe considerar como un proceso continuo en el que se plantean siempre nuevos retos, y no como un proceso único que se lleve a cabo una sola vez dentro de la organización.

La comunicación es un elemento esencial para el desarrollo correcto y éxito del programa, no solo a todos los niveles de la organización sino también fuera de ella (García, Palao, Rojo, Sáez, 2003).

5.5.4 Metodologías de la Reingeniería de procesos.

Existen diversas metodologías para la implantación de un programa de reingeniería: Morales (2005) presenta una implantación que consta de 8 pasos cuya ejecución no es necesariamente secuencial, sino que pueden realizarse algunos de ellos en forma simultánea y teniendo en cuenta que la reingeniería debe basarse en resultados y no en tareas. Dichos pasos son:

1. Identificación de los procesos. Se deben identificar los distintos procesos que tienen lugar dentro de la organización y realizar un análisis de cada proceso tal y como se está desarrollando, esto supone una revisión exhaustiva de las diversas tareas, flujos de información, procedimientos y técnicas utilizadas, analizando los motivos por los que han sido establecidos así, pudiendo detectar tareas repetidas y posibles problemas.

2. Selección de los procesos a reingeniar. Se seleccionan procesos que se han detectado ineficientes, ineficaces o con disfunciones, así como aquellos con potencial de mejora, e igualmente el nivel de autoridad formal que debe responsabilizarse de la modificación del proceso.

3. Entender los procesos. Se vuelve a analizar con mayor detenimiento el desarrollo de cada uno de los procesos seleccionados, y se trata de dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿es este el objetivo adecuado?; ¿es necesario realizar todas las tareas que se realizan?; ¿es conveniente que la unidad realice todas las tareas que realiza o pueden ser realizadas por otras unidades de manera más satisfactoria? Por otro lado, el proceso también debe ser observado desde la perspectiva del cliente.

4. Aplicar los principios de reingeniería. Para el rediseño del proceso se aplican los principios ya expuestos anteriormente.

5. Buscar y destruir supuestos existentes. En el programa se trata de ser innovador por lo cual es imprescindible eliminar prejuicios, restricciones y barreras existentes en la organización, para esto hay que tener siempre presentes los nuevos objetivos y el papel de las tecnologías de la información.

6. Aplicar de modo creativo las nuevas tecnologías al alcance de la organización.

7. Prueba del proceso rediseñado. Se ejecutan varias pruebas a la búsqueda de posibles defectos. Se trata de comprobar la eficacia del nuevo proceso rediseñado.

8. Revisión del nuevo proceso, el responsable de la unidad revisa el nuevo proceso con el propósito de detectar posibles errores o defectos y aportar nuevas ideas, sugerencias y recomendaciones que resulten útiles.

Raymond Manganelli, Nannetti y Klein (2004), proponen el concepto de La rápida Reingeniería, la cual consta de cinco etapas:

1. Preparación

2. Identificación

3. Visión (se divide a la vez en Diseño Técnico y Diseño Social).

4. Solución

5. Transformación.

Las etapas están diseñadas para ejecutarse consecutivamente.

Para el Institute of Industrial Engineers (1996), la metodología propuesta sobre la reingeniería de procesos, se fundamenta en dos modelos: la rueda del cambio global y el marco de referencias.

La rueda del cambio global: Se fundamenta en el “diamante del sistema de negocios” de Michel Hammer, en donde se describen cuatro elementos que componen un sistema completo de negocios: Los procesos de negocios; los trabajos y la estructura; los sistemas de

administración y las creencias; y comportamientos. Se utiliza el diamante para describir cómo y por qué, se presentan los cambios en una organización (Champy y Hammer, 1994). Texas Instruments lo mejoró añadiendo un círculo y tres palabras clave: Clientes, Cultura y Tecnología.

y tres palabras clave: Clientes, Cultura y Tecnología. Figura 14: Rueda del cambio global Fuente: Página

Figura 14: Rueda del cambio global Fuente: Página web http://www.ricoh.es/sobre-ricoh/noticias/2011/nuevo-mds.aspx

El modelo de marco de referencias: Captura todas las actividades importantes necesarias en un esfuerzo total de reingeniería, este modelo está formado por 5 fases. (Institute of Industrial Engineers 1996).

Así como estas metodologías existen muchas otras que dependen del punto de vista de cada autor y varían en cuanto a las fases que se deben seguir o las características que debemos tomas en cuenta aun así no debemos olvidar que para que un programa de reingeniería se implante con éxito, hay que evitar incurrir en algunos errores frecuentes que pueden conducir al fracaso, por ejemplo tratar de hacer la reingeniería de abajo hacia arriba, ya que este se debe realizar al revés, comenzando con el compromiso y liderazgo de la dirección de la organización. Tampoco hay que escatimar recursos en la implantación ni abandonar el esfuerzo demasiado pronto. Entre otros más.

La reingeniería debe ocuparse únicamente de cómo hacer las cosas, no de que cosa hay que hacer, ya que este es un tema propio de la estrategia (Vázquez 2011).

5.6

Definición y alcances de la ingeniería inversa

La ingeniería inversa consiste en estudiar o analizar un producto disponible en el mercado con el fin de conocer detalles de su diseño, construcción y funcionamiento. Se denomina así porque avanza en dirección opuesta a las tareas y actividades habituales de la ingeniería. Se parte de un producto terminado, el cual se analiza minuciosamente para encontrar el porqué de cada detalle de construcción y operación. A partir de este análisis se plantea la solución a un problema, o bien, se procede a construir una tecnología que haga la misma o similar tarea, mejorando el dispositivo o programa original (Álvarez, 2011).

La ingeniería inversa es un método de resolución que toma un producto cuyo formato presenta un bajo grado de abstracción, y obtiene una nueva presentación del mismo, con una abstracción mayor.

nueva presentación del mismo, con una abstracción mayor. Figura 15: Ingeniería directa vs Ingeniería inversa

Figura 15: Ingeniería directa vs Ingeniería inversa Fuente: Propia

5.7 Historia de la ingeniería inversa

La ingeniería inversa es tan antigua como la ingeniería, sus inicios se remontan a las guerras entre tribus, una de ellas posee una tecnología más avanzada que la otra. Al final de cada batalla, los miembros de la tribu que se encuentra en desventaja tecnológica, seguramente juntaban todos los artefactos de guerra arrebatados al rival, con el objeto de estudiar la manera en que fueron desarrollados, y con la idea de crear otros que al menos sean equivalentes en características, o incluso mejores.

También observamos la aplicación de la ingeniería inversa en el surgimiento del comercio: cuando un producto desconocido en un lugar llegaba proveniente de otro, ese producto sin duda era estudiado, tratando de desentrañar los secretos de su construcción con la idea de crear uno nuevo perfeccionado.

El verdadero crecimiento de la ingeniería inversa, ocurre durante la Revolución Industrial. En esta época de fuerte expansión tecnológica, cada inventor no podía perder de vista los desarrollos creados por sus colegas, estudiarlos a profundidad y tratar de encontrar la manera en que éstos funcionaban. En este periodo la ingeniería inversa tuvo un crecimiento considerable, lo que dio pie, al nacimiento y desarrollo de las leyes de patentes, los derechos reservados y demás esquemas de protección a la propiedad intelectual.

En la actualidad, es obvio que la ingeniería inversa es una práctica común en las industrias que desarrollan tecnología. Hay países conocidos ampliamente por practicarla, tal es el caso de Japón que ha desarrollado toda una industria y una tecnología a partir de la ingeniería inversa que ha practicado a cuanto producto extranjero de calidad ha caído en sus manos (Álvarez, 2011).

5.8 Ingeniería inversa y reingeniería

Es habitual encontrar, el uso indiscriminado de los términos reingeniería e ingeniería inversa, pero esto es totalmente incorrecto debido a que son conceptos muy diferentes.

La reingeniería es un concepto que nace de la mano de la ingeniería industrial, y que propone la modificación radical de procesos de producción y/o administración, para realizar las mismas labores con menos personas, con menos recursos y en menos tiempo.

En este momento, se parte de un sistema que realiza una labor, y se pretende modificar su funcionamiento para que se adapte a los cambios del proceso. Aquí aparece la ingeniería inversa, como una disciplina que apoya a la reingeniería, al permitir que se conozcan las reglas del negocio para, a partir de ellas construir un sistema que soporte el nuevo proceso (Álvarez, 2011).

Capítulo VI Herramientas tecnológicas para el área de Recursos Humanos

Hoy en día, estamos conscientes del enorme crecimiento de la tecnología. Más aun lo que se vislumbra en un futuro cercano; y por supuesto el área de Recursos Humanos no podía quedar al margen de ello.

El desarrollo tecnológico ha alcanzado niveles sorprendentes, tal vez más allá de lo que hace unos cuantos años nos podríamos haber imaginado. Y qué decir de la optimización, automatización y agilización de los medios empleados en Recursos Humanos.

Todas las innovaciones informáticas están orientadas a facilitar las labores en los diferentes aspectos de la industria. La necesidad de mantenerse actualizado, también nos obliga a voltear nuestra atención hacia los programas y aplicaciones propias para complementar en muy buena medida el entorno de la administración (González, 2005).

El presente capítulo tiene como propósito mostrar las diferentes herramientas tecnológicas que existen actualmente para el área de Recursos Humanos, así como presentar el beneficio del uso de las mismas.

6.1 Principales Tecnologías de Información y Comunicación para Recursos Humanos

Las tendencias en las Tecnologías de Información y Comunicación pueden ayudarnos a resolver problemas en tiempo real sin necesidad de estar cerca físicamente. Entre las utilizadas con frecuencia están el internet, los teléfonos inteligentes, los hot spots públicos, aplicaciones e incluso redes sociales.

Además, con el uso adecuado de estas tecnologías, la comunicación bidireccional entre empleado y empresa se convierte en un arma fundamental para alinear no únicamente trabajos y tareas, sino también para conseguir una mayor fidelización de nuestro propio personal y una mayor fluidez en la transmisión de las políticas de la empresa y su interiorización por parte de sus integrantes.

Las Tecnologías de Información y Comunicación han facilitado las tareas habituales del área de Recursos Humanos proporcionando una serie de herramientas de gestión. Actualmente predominan las plataformas digitales, que integran soluciones como pueden ser; e-recruiment, e- learning, herramientas de gestión del conocimiento, comunicación interna, planes de carrera, políticas y procesos definidos, encuestas de clima organizacional, etc. (Caballero, 2014). Además,

las áreas de personal cuentan con aplicaciones de software que les ayudan en procesos como la selección, formación, evaluación del personal o el cálculo de nóminas.

De este modo, no sólo se está optimizando el uso del tiempo y reduciendo los costes, sino que además mejorará la calidad de la información obtenida. Sin embargo, con todo lo impresionante y poderoso que es y pudiera llegar a ser el avance tecnológico, existe un factor que nunca podrá ser sustituido por la tecnología, y es precisamente el elemento humano, ya que las empresas las hacen las personas y no las oficinas de lujo o la tecnología de punta (Edkin, 2012).

6.1.1 Portal Web

El término portal significa puerta grande, y precisamente su nombre hace referencia a su función u objetivo ya que podemos definir el Portal como un Sitio Web a través del cual podemos acceder a multitud de recursos y de servicios, entre los que suelen encontrarse buscadores, foros, documentos, aplicaciones, compra electrónica, etc. Uno de sus objetivos es que el usuario utilice el portal como su página de inicio y aproveche todos sus servicios antes de comenzar a navegar en otros sitios más específicos.

El empleo de los portales está tan extendido que suele ser frecuente que el usuario tenga configurado en su navegador la página de un portal como página de inicio utilizando el motor de búsqueda de dicho portal para navegar por Internet.

Un portal web debe brindar a los usuarios:

Utilidad: Botones, menús, imágenes (todos los elementos deben tener utilidad).

Facilidad de uso: Debe ser sencillo para que el usuario pueda manejarlo rápidamente.

Rapidez: Las imágenes, animaciones que se vayan a cargar no deben entorpecer la velocidad del portal.

Intuitivo: Todos los elementos del portal deben estar relacionados con la percepción del usuario; de manera que el usuario sepa lo que tiene que hacer con tan solo ver el sitio. (Garcia,

2001)

6.1.1.1 Tipos de Portales

Existen 5 modalidades de portales:

1. Portales horizontales: También llamados portales masivos, se dirigen a una audiencia amplia, tratando de llegar a toda la gente con muchas cosas.

2. Portales verticales: Ofrecen contenido dentro de un tema específico como puede ser un portal

de música, empleo, de instituciones, un portal de finanzas personales, arte o de deportes.

3.

Portales diagonales: Son portales que utilizan como eje central contenidos propios de redes

sociales, las cuales se pueden personalizar con contenidos y/o utilidades dirigidas a un público muy concreto.

4.

Portales Corporativos: Son una prolongación de la intranet de las empresas, donde se potencia

el

acceso a la información de la organización, contacto con clientes y proveedores, material de

trabajo a sus empleados, cuidando mucho el tipo de información a presentar en función del tipo de usuario que la solicita por ser muchas veces confidencial.

Proveen de información de la empresa a sus empleados, así como también acceso a web públicas

otros sectores de portales verticales también incluyen ayudas internas para buscar documentación, personalizar el portal para diferentes grupos de usuarios, etc.

u

5.

Portales Móviles: Son sitios que permiten la conexión de los usuarios tanto desde Internet como

de

un teléfono móvil o tableta. Dichos portales se están abriendo camino a nivel de empresas para

realizar negocios ofreciendo productos o servicios a los usuarios. (Garcia, 2001)

6.1.2 Intranet

La

definición de este vocablo es toda red de área local (LAN) privada de computadoras instalada

en

un hogar, institución educacional o empresa y cuya finalidad es compartir recursos, información,

servicios de computación o sistemas operativos. Puede estar aislada o no, es decir conectada o no

a Internet. Su función principal son las aplicaciones de consultas, reportes, etc. para ayudar y

compartir la producción de grupos de trabajo. También es fundamental en cuanto a la difusión de la información a nivel interno del grupo en donde se halla instalada.

Otra de sus características además es que la configuración de esta red les permite a los usuarios tener acceso a Internet si la red está configurada para ese servicio, pero lo usuarios de Internet no tienen acceso a los equipos configurados en la Intranet. Por lo tanto, es una red privada y como tal restringe el acceso a nivel de los programas como puede ser el caso de contraseñas de acceso, usuarios e incluso con el sistema firewall (cortafuegos) que permite limitar el acceso a esta red privada.

Las intranets, como herramientas para la gestión de información y conocimiento, se han convertido en una solución adecuada para compartir grandes cantidades de datos en el contexto organizacional.

El entorno informativo de las intranets representa uno de los ámbitos más productivos y poco

explotados donde el profesional de la información puede aportar valiosas herramientas y enfoques

en la gestión del conocimiento integral.

Puede ser esta herramienta una estructura efectiva para la disposición y liberación del conocimiento organizacional; para ello, debe concebirse con el fin de que los empleados intercambien y se relacionen con el conocimiento existente en la organización, que se expresa y organiza mediante un adecuado sistema de información; así, podrán interactuar los empleados con su conocimiento implícito en un ambiente de colaboración, intercambio y trabajo en grupo para enriquecer y compartir su conocimiento con la información organizacional; es, en este instante, que comienza la creación del conocimiento estratégico organizacional.

Sin embargo, es frecuente encontrar que la mayoría de los proyectos para la concepción de intranet, a veces, olvidan definir el modo en que podría gestionarse la información y el conocimiento. Algunas organizaciones que la poseen se conforman con el acceso a Internet, correo electrónico y la copia de carpetas con alguna información de una computadora a otra.

Beneficios de la intranet:

Ahorro de tiempo y dinero.

Mejor manejo de la información.

Facilidades para compartir archivos y recursos en la organización.

Implementación económica.

Facilidad de uso.

Escalabilidad y flexibilidad.

Conexión entre distintas plataformas.

Posibilidad de que la información se controle por quienes la generan.

Mejoramiento de la toma de decisiones.

Construcción de una cultura de colaboración.

Facilidad de los procesos de aprendizaje.

Eliminación de la burocracia.

Mejoramiento en las condiciones de trabajo.

Aumento de la productividad.

Mejora de la comunicación interna y externa de la organización (Gomez, 1998).

6.1.3 Aplicaciones móviles

La aplicación móvil, es una herramienta informática desarrollada para ejecutarse a través de un dispositivo móvil inteligente, tablet u otro para el cual se desee implementar.

Dentro de estas plataformas de distribución de las aplicaciones móviles, podemos encontrar de dos tipos, gratis y pagas. Es importante aclarar, que no todas las aplicaciones móviles tienen las mismas características. Los tipos de aplicaciones móviles que se conocen son: nativas, web e

híbridas. Y se decidirá cuál utilizar dependiendo del tipo de información que se quiera brindar y la forma que se vaya a realizar, el uso de los recursos de los dispositivos móviles y su sistema operativo, el tiempo y el dinero que contamos para dicho desarrollo. (Mobile Marketing Association,

2011)

6.1.3.1 Aplicaciones Nativas

Las aplicaciones nativas son aquellas desarrolladas bajo un lenguaje y entorno de desarrollo especifico, lo cual permite, que su funcionamiento sea muy fluido y estable para el sistema operativo que fue creada. Las ventajas y desventajas de este tipo de aplicaciones son:

Ventajas

Utilización de los recursos tanto del sistema como del hardware.

Permite ser publicada en tiendas para su distribución.

En su mayoría, no necesitan estar conectadas a Internet para su funcionamiento.

Desventajas

Solo pueden ser utilizadas por un dispositivo que cuente con el sistema para el cual fue desarrollada.

Requiere de un costo para distribuirla en una tienda, y dependiendo el sistema, para el uso del entorno de desarrollo.

Necesitan aprobación para ser publicadas en la plataforma.

6.1.3.2 Aplicaciones Web

Las aplicaciones web son aquellas desarrolladas usando lenguajes para el desarrollo web como lo son html, css y javascript y un framework para el desarrollo de aplicaciones web, como por ejemplo jquery mobile, Sencha, Kendo UI, entre otros. Se podría decir que este tipo de aplicaciones es muy usado para brindar accesibilidad a la información desde cualquier dispositivo, sin importar el sistema operativo, ya que solo se necesita contar con un navegador para acceder a esta. Las ventajas y desventajas de estas son:

Ventajas

Pueden ser utilizadas desde cualquier dispositivo sin importar el sistema operativo.

Puede que requiera un coste para su desarrollo, peor este puede ser mínimo en comparación con las nativas.

No requieren de ninguna aprobación para su publicación.

Desventajas

No pueden ser publicadas en plataformas para su distribución

No utilizan los recursos del sistema ni del dispositivo de manera óptima.

6.1.3.3 Aplicaciones Hibridas

Las aplicaciones híbridas, como su nombre lo indica tienen un poco de cada tipo de las aplicaciones ya nombradas. Este tipo de aplicaciones se desarrolla utilizando lenguajes de desarrollo web y un framework dedicado para la creación de aplicaciones híbridas, como por ejemplo phonegap, titanium appacelerator, Steroids, entre otros. La facilidad que brinda este tipo de desarrollo es que no hay un entorno específico el cual hay que utilizar para su desarrollo y la mayoría de las herramientas son de uso gratuito, también pudiendo integrarlo con las herramientas de aplicaciones nativas. Las ventajas y desventajas de este tipo de desarrollo de aplicaciones son:

Ventajas

Uso de los recursos del dispositivo y del sistema operativo

El costo de desarrollo puede ser menor que el de una nativa

Son multiplataforma

Permite distribución a través de las tiendas de su respectiva plataforma.

Desventajas

La documentación puede ser un poco escasa y desordenada.

6.1.4 Planificación de Recursos Empresariales: ERP

El ERP es un sistema integral de gestión empresarial que está diseñado para modelar y automatizar la mayoría de procesos en la empresa (área de finanzas, comercial, logística, producción, etc.). Su misión es facilitar la planificación de todos los recursos de la empresa.

El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar información a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes áreas del negocio.

La implementación de un sistema de ERP por lo general es larga y compleja, ya que implica rediseñar los esquemas de trabajo. Su implementación es de alto riesgo, ya que envuelve complejidad, tamaño, altos costos, un equipo considerable de desarrollo, además de inversión de tiempo.

En la mayoría de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente, lo que implica inversión de capital adicional, especialización y hasta la posibilidad de parar el negocio temporalmente para la implementación: por otra parte, es importante señalar que el grado de experiencia de los proveedores es un factor importante para el buen funcionamiento del sistema.

6.1.4.1 Objetivos principales de los sistemas ERP

Optimización de los procesos empresariales.

Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).

La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.

Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

6.1.4.2 Características de los sistemas ERP

Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptabilidad:

Integrales: Permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente.

Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.

Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno (Hillegersberg y Kumar, 2000).

6.1.5 Portales para empleados

Es una herramienta que trasciende más allá de la carga burocrática que supone para los departamentos de Recursos Humanos. Permite la gestión de la comunicación con los empleados, desde el envío de nóminas y notificaciones fiscales, distribución de los calendarios laborales y

vacacionales hasta los planes de formación de los empleados. Como cualquier software de gestión empresarial su base es la automatización de tareas con la consiguiente reducción de costes que supone. Pero también es el canal de comunicación entre la empresa y el empleado de forma proactiva y, puede ser la punta de lanza para conseguir gestionar los diferentes equipos de la empresa con una mayor eficacia.

Existen en el mercado productos pensados específicamente para empresas a partir de los 100 empleados, que incluyen módulos de gestión de nóminas y administración de personal, así como de Formación, Evaluación del Desempeño, Selección y Control de Presencia, que son los más comunes. Con esta solución lo que se consigue es descentralizar los principales procesos de la gestión de recursos humanos como beneficio inmediato para el propio departamento. Pero no podemos olvidar que los beneficios trascienden al propio departamento, ya que se pueden convertir en el medio de comunicación interna de la empresa y aportan a los propios empleados un medio donde agilizar los trámites que inciden en su vida laboral con la empresa, permitiendo su agilización y un canal de comunicación con la misma, sin trabas ni intermediarios.

El poner en marcha un Portal del Empleado en la empresa, tiene como mayor ventaja la mejora de la comunicación interna, el descenso de la “rumorología”, asociada muchas veces a la transmisión de la información con lentitud, a través de terceras personas y de viva voz. Y también permite alinear los objetivos de los empleados con la misión de la organización, incrementar su motivación, su productividad y su implicación global. (Barris, 2013).

6.2 Importancia de las herramientas tecnológicas en el área de Recursos Humanos

Los cambios que afrontan las empresas en la actualidad conducen a analizar y distinguir diversas estrategias que les permitan optimizar sus procesos organizacionales de tal forma que se puedan considerar como competitivas e innovadoras. Los procesos administrativos han sufrido una metamorfosis en su forma de operación dado que a las organizaciones se les exige eficiencia y eficacia; por tanto, se recurre a emplear cada vez más herramientas y a aprovechar las ventajas que suministran las Tecnologías de Información y Comunicación (Millar y Porter, 2009).

Las herramientas tecnológicas han servido para optimizar y mejorar ámbitos como la educación, los proyectos humanitarios, la inteligencia colectiva o la gestación de ideas creativas. En el campo de los recursos humanos y la gestión de personal, la masificación de las Tecnologías de Información y Comunicación ha permitido efectuar un mayor análisis sobre la administración del talento.

El principal resultado obtenido del uso de herramientas tecnológicas en el área de Recursos Humanos es la agilización del trabajo básico además del aumento de la eficiencia. Las

nuevas tecnologías han permitido que los empleados tengan oportunidades de capacitación más flexibles, y concretamente, las aplicaciones móviles han posibilitado que muchos empleados puedan gestionar servicios fundamentales de recursos humanos, como el cálculo de los beneficios o las evaluaciones de personal.

Para el futuro incrementarán las soluciones relacionadas a las tecnologías de la información, lo cual hará posible una mayor comprensión de las necesidades y oportunidades de los empleados. La inversión económica en el terreno de las herramientas tecnológicas implica que las áreas de Recursos Humanos efectúen un mejor análisis y tengan un acercamiento más próximo en torno al aporte del personal. (Porta, V., Sieber S. y Valor J, 2006).

Las tecnologías de la información y de la comunicación se deben poner sistemáticamente al servicio de los objetivos de la educación a través del aprendizaje de habilidades participativas, comunicativas y de colaboración, a través de actividades críticas y creativas.

Es importante resaltar que, aunque las Tecnologías de Información y Comunicación representan una alternativa importante para el progreso de una organización, también se requiere de una planificación y direccionamiento que les permitan su inclusión en los diversos procesos administrativos de forma adecuada (Millar y Porter, 2009).

6.3

comunicación

Beneficios

del

uso

de

herramientas

tecnológicas

para

mejorar

la

Las empresas optan cada vez más por implementar sistemas de información para la administración de personal, donde los empleados pueden actualizar su información personal, solicitar vacaciones, imprimir el recibo de sueldo, acceder a beneficios e inscribirse en cursos, y comunicar información importante a todos los empleados por igual. Los jefes pueden ver el progreso profesional de sus equipos y hacer evaluaciones de desempeño a partir de una información más clara y accesible.

La dependencia de los empleados es cada vez menor, pudiendo el área de Recursos Humanos focalizarse en otras funciones más productivas para el negocio y más convenientes en el crecimiento profesional de la gente como: formación y desarrollo, relaciones gremiales, comunicación interna o gestión del clima laboral.( Laudon, K. y Laudon, G. ,2008).

La utilización de un sistema especial de gestión administrativa, descentraliza la administración y empodera a los empleados que deberán ser responsables por la gestión que harán del sistema. Evita la dependencia hacia el responsable de Recursos Humanos con quien hay que comunicarse para realizar cualquier trámite. La utilización de la tecnología, hace que la información esté siempre disponible en un sistema ordenado y es gestionada por todos los miembros de la organización.

Entonces, podemos citar algunos de los beneficios de la tecnología:

Ahorro considerable en el presupuesto del área de Recursos Humanos. Se pueden destinar mayores partidas a capacitación en lugar de sostener una burocracia de papeles y formularios altamente costosa. El sistema informático se instala una sola vez y los costos de mantenimiento pueden ser muy bajos.

Menor riesgo de equivocaciones durante los procesos. Las máquinas están preparadas para operaciones inteligentes con bajos índices de error y permiten con un solo clic cruzar información de distintas bases de datos en segundos.

Se evita la sobrecarga de trabajo y el estrés.

Crea la responsabilidad de cada empleado de gestionar mucha información referente a su lugar en la empresa. El departamento de Recursos Humanos deja de ser una oficina de quejas y reclamos permanentes.

Eficacia de las tareas. Se aumenta la productividad y se explotan todos los recursos con los que cuenta la empresa.

Mejora de la comunicación interna y la coordinación. Con ello se mejora el servicio y la calidad en los procesos de flujo de información (Fandos, 2015).

Capítulo VII Propuesta del modelo de mejora

Gran cantidad de empresas han comprobado que la clave para tener un buen programa de relaciones internas consiste en disponer de canales de comunicación que proporcionen a los empleados el acceso a información importante de la empresa, así como la oportunidad de expresar sus ideas y sentimientos.

Si los supervisores conocen las políticas de empleo y los empleados saben cuáles son sus derechos, habrá menos posibilidades de que se presenten malentendidos y de que disminuya la productividad (Gómez-Mejía, Balkin, Cardy, 1997).

Este capítulo contiene la propuesta de un modelo (portal web) que mejore los procesos de comunicación del área de Recursos Humanos en la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.

7.1 Diagnóstico del área de Recursos Humanos

7.1.1 Metodología

En esta investigación se utilizaron herramientas cualitativas y cuantitativas, para definir cada una de las variables de la comunicación interna en Gómez Cuétara Hermanos S.A de C.V.

Se realizó un estudio de campo que consistió en la observación directa para identificar los medios de comunicación utilizados en la planta.

Mapeo de procesos como metodología de análisis para identificar las actividades específicas del área de Recursos Humanos y elaborar los diagramas correspondientes.

Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) en el área de Recursos Humanos de la planta.

Estructura de diagrama Causa-efecto para mostrar de manera clara los problemas que se presentan actualmente en el área de Recursos Humanos.

Se entrevistó al gerente de planta para obtener datos más precisos acerca de la comunicación interna de la planta, la cultura organizacional, medios de comunicación, mensajes de comunicación y redes de comunicación según su percepción.

Se aplicó un test al gerente de planta para identificar el tipo de liderazgo que aplica al ejercer su puesto y verificar si puede ser un agente de cambio que nos facilite la implementación de la nueva propuesta tecnológica.

Se aplicaron encuestas a los empleados para conocer la comunicación interna de la planta, la cultura organizacional, medios de comunicación, mensajes de comunicación y redes de comunicación. Además, se utilizó el diagrama de Pareto para priorizar los problemas identificados en las encuestas, así como las consultas más requeridas por los empleados.

7.1.1.1 Mapeo de procesos como metodología de análisis

El capítulo II contiene la descripción general de las actividades que realiza el área de Recursos Humanos. A continuación, se muestra el diagrama general con los procesos involucrados.

muestra el diagrama general con los procesos involucrados. Figura 16: Procesos del área de Recursos Humanos

Figura 16: Procesos del área de Recursos Humanos Fuente: Propia

El detalle de cada uno de los procesos (mapeo de procesos), se encuentra en el Anexo 2 de la presente tesina.

7.1.1.2 Análisis FODA

El ambiente interno comprende todas las fortalezas y debilidades que tiene el área de Recursos Humanos. Dichas fortalezas y debilidades afectan a toda la organización, por tal motivo, es necesario conocerlas para tomar acciones pertinentes que ayuden a mejorar la comunicación interna.

El ambiente externo contempla las oportunidades y amenazas que enfrenta el área de Recursos Humanos. Es indispensable identificar estos elementos para optimizar los recursos con los que cuenta la planta y así proponer la mejor solución.

los que cuenta la planta y así proponer la mejor solución. Tabla 3: Análisis FODA Recursos

Tabla 3: Análisis FODA Recursos Humanos Fuente: Propia

Para terminar con el análisis FODA, proponemos las siguientes estrategias para minimizar las debilidades y amenazas; además aprovechar las fortalezas y oportunidades:

Documentar procesos para tener claras las responsabilidades de cada uno de los empleados.

Involucrar al área de Recursos Humanos en la toma de decisiones de la empresa.

Incrementar las oportunidades de capacitación y desarrollo del personal.

Facilitar el acceso a la información de los empleados.

Dar a conocer los resultados de desempeño al personal.

Potencializar el uso de recursos con los que cuenta la empresa actualmente.

7.1.1.3 Diagrama de causa-efecto

la empresa actualmente. 7.1.1.3 Diagrama de causa-efecto Figura 17: Diagrama de causa-efecto Recursos Humanos

Figura 17: Diagrama de causa-efecto Recursos Humanos Fuente: Propia

De acuerdo al diagrama de Causa-efecto, identificamos que las principales causas que nos originan los problemas de comunicación se deben a la metodología debido a que el flujo lento de información, la falta de capacitación, el desconocimiento de las responsabilidades y el hecho de no contar con documentación formal de los procesos, originan que el factor humano se vea afectado.

Todas las causas relacionadas a la mano de obra, parten de la metodología actual.

7.1.1.4

Entrevista al gerente de planta

Al gerente de planta se le aplicó una entrevista de veinte preguntas abiertas para comprender el manejo que existe de la comunicación interna y el flujo de información. De esta manera pudimos realizar la propuesta de acuerdo a las necesidades y posibilidades actuales de la planta. La entrevista completa se encuentra en el Anexo 3.

Los aspectos más relevantes de la entrevista son los siguientes:

La difusión de la información actual se realiza por medio de hojas impresas y reuniones cara a cara.

Actualmente no se tiene un control de documentos en el área de Recursos Humanos, esto se presta a que los procedimientos del personal no estén bien definidos y la comunicación predominante sea la informal.

La planta no cuenta con un plan de comunicación. La información se recaba de manera directa con diferentes áreas y posteriormente, se comunica a todas las líneas para que bajen la información con el personal operativo.

El flujo de información dentro de la planta no se realiza en tiempo y forma. Los empleados no saben a quién dirigirse cuando se les presenta un problema o quieren resolver una duda. Además, existe mucha burocracia para todos los procesos involucrados.

No existe una correcta planeación y confidencialidad de la información.

Existen muchos temas en los que se requiere profundizar para alinear la fuerza laboral.

7.1.1.5 Test tipo de liderazgo al gerente de planta

La revista Expansión en su edición trimestral CEO correspondiente a noviembre-diciembre de 2014 propone un test para descubrir el tipo de liderazgo que una persona aplica. Aprovechamos el test con el gerente de planta, con el objetivo de identificar si representa para nosotros un agente de cambio que nos facilite la adopción de la nueva herramienta a proponer. El test completo se encuentra disponible en el Anexo 4.

El resultado que obtuvimos fue el siguiente:

El perfil del Gerente de planta combina saber planear a largo plazo y resolver emergencias en poco tiempo. Esto apunta a un liderazgo flexible, que inspira y motiva al equipo. Aplica un estilo de

liderazgo en función de las circunstancias, puede cambiar él mismo, de ser necesario, o utiliza combinaciones en los casos prudentes.

Los líderes flexibles son los más influyentes. Aparte de cumplir con los objetivos marcados de la mejor manera posible, generalmente se encarga de proponer nuevas iniciativas y agregar valor a las decisiones tomadas.

Con lo anterior, podemos concluir que el gerente de planta puede ser nuestro aliado y motivar a todos los empleados para adoptar el cambio que se propone.

7.1.1.6 Encuestas a empleados

Se aplicó una encuesta de doce preguntas para analizar la cultura organizacional, los medios, los mensajes y las redes de comunicación de la planta. Para el cálculo de la muestra se utilizó la siguiente fórmula estadística:

Fomúla

Donde:

utilizó la siguiente fórmula estadística: Fomúla Donde: Se sustituyeron los siguientes valores; N=685 empleados, z=

Se sustituyeron los siguientes valores; N=685 empleados, z= 90%, p= 90%, q=10% e=10%.

El total de los empleados encuestados fueron ochenta y cinco, de los cuales, la mayoría fueron ayudantes generales, jóvenes entre 19 y 26 años de edad, con un nivel académico que oscila en los niveles de primaria y secundaria. Los resultados y análisis de las encuestas aplicadas se encuentran en el Anexo 5.

En general, la percepción que los empleados tienen acerca de la comunicación interna que se lleva en la cotidianidad de sus labores es la siguiente:

La mayoría de los empleados conocen y tienen definidas las actividades que deben desarrollar en su trabajo.

Algunos empleados consideran que la comunicación y el flujo de información dentro de la planta no son ágiles, esto genera serios problemas e insatisfacción cuando se toman decisiones.

Los empleados mantienen una relación de respeto con sus compañeros, sin embargo, no tienen bien identificadas las actividades que hace cada uno y esto genera que en ocasiones nadie se quiera hacer responsable de ciertas actividades.

Al menos la mitad de los empleados encuestados consideran que no reciben la información que requieren para desempeñar sus actividades en el trabajo y tampoco reciben resultados y retroalimentación de su desempeño laboral.

Una parte significativa de los encuestados desconocen la misión, visión y política de calidad de la empresa y eso genera que no tengan claro el objetivo que persiguen en conjunto.

No se cuenta con los medios adecuados y suficientes para proporcionar ideas y sugerencias. No se promueve un sentido de pertenencia y en ocasiones los empleados se sienten ignorados en cuanto a la toma de decisiones.

Un punto que es muy favorable es la confianza que siente la mayoría de los empleados para expresarse libremente con sus superiores. Eso da la pauta para que se acerquen a resolver problemas y/o dudas cotidianas.

La comunicación interna actual no apoya el logro de los objetivos de la organización.

El medio de comunicación que predomina en la empresa es cara a cara. Esto genera que se retrase la solución de ciertos incidentes.

Las consultas más frecuentes que los empleados solicitan al área de Recursos Humanos son las siguientes: Puntualidad y asistencia, Recibo de nómina, Bono de productividad, Vacaciones y Eventos de la empresa.

7.2 Paradigmas actuales

El paradigma es un modelo patrón aceptado, que tiene una vigencia por un determinado tiempo; dicha vigencia se encuentra en función de su poder o capacidad para resolver o solucionar problemas dentro del campo de investigación, así como también, gracias a la lucidez de pensamiento con la cual se logra visualizar de manera nueva y creativa las diferentes interrogantes que se presentan confusas para el anterior paradigma de pensamiento.

El paradigma debe ser concebido como un logro, es decir, como una forma nueva y aceptada de resolver un problema. De acuerdo con Kuhn (Kuhn, 2013), el cambio de un paradigma por otro, a través de una resolución, no ocurre debido a que el nuevo paradigma responde mejor las preguntas que el viejo.

Ocurre más bien, debido a que la teoría antigua se muestra cada vez más incapaz de resolver las anomalías que se le presentan, y la comunidad la abandona por otra. Las revoluciones ocurren porque un nuevo logro o paradigma presenta nuevas formas de ver las cosas, crean con ello nuevos métodos de análisis y nuevos problemas a qué dedicarse. En la mayoría de los casos, las

teorías y problemas anteriores son olvidados o guardados como antecedentes históricos. A continuación, se presentan los paradigmas actuales que se presentan en la empresa.

los paradigmas actuales que se presentan en la empresa. Figura 18: Paradigmas en la planta Gómez

Figura 18: Paradigmas en la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. Fuente: Propia

7.3 Cibertendencias.

Las Cibertendencias no son más que formas particulares en lo que se encamina la red del futuro (Chuck Martín 1999). Son los factores para lograr el éxito en la red, básicamente debemos comprender el entorno, alinear la organización para que pueda "conectarse" con los demás, que las cosas se centren en el cliente, etc. Hay que tener en cuenta que las oportunidades están surgiendo debido a estas tendencias cibernéticas que generan el potencial para que la compañía tenga una ventaja competitiva.

A continuación, nombramos y describimos las cibertendencias que se apegan al proyecto.

7.3.1 Ingeniería de la sostenibilidad

El término "Desarrollo Sostenible" ha llegado a ser muy popular en las últimas décadas, se define en el Informe Brundtland (ONU, 1987) como "el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. El concepto de desarrollo sostenible es muy amplio y está asociado con muchos problemas. Uno de ellos es el patrimonio natural que los seres humanos pueden modificar pero no

crear, y por lo general se divide en tres categorías: los recursos no renovables, la capacidad de la naturaleza para producir recursos renovables, y la capacidad de la naturaleza para asimilar los contaminantes. Hay una necesidad de herramientas que permitan la evaluación integral de las relaciones entre el capital natural y la sociedad. Con este tipo de desarrollo se buscan cubrir las necesidades actuales, pero siempre teniendo en mente que las generaciones futuras puedan también cubrir las suyas.

Si pensamos, desde un punto de vista más tradicionalmente económico, son cinco las riquezas que deben combinarse de forma sostenible:

Capital financiero, destinada a planificaciones y fiscalidades (impuestos) sensatos.

Capital físico, asegurando infraestructuras que permitan una operación industrial.

Capital humano, que se centra en la salud y nivel de educación de las personas.

Capital social, que asegura el buen funcionamiento de una sociedad rica en interacciones para el mutuo beneficio.

Capital natural, recursos para el funcionamiento de las industrias, pero antes para el mantenimiento de la vida.

Es por esta razón que debemos tomar en cuenta el capital humano en los modelos de desarrollo sostenible porque a través de sus conocimientos, valores y actitudes transformarán los índices de afectación al medio ambiente de las generaciones presentes y futuras (López Aquino 2014).

Sin duda alguna, el área de Recursos Humanos es un pilar indispensable para la implementación y monitoreo de la estrategia de sostenibilidad, pues tiene a la mano las herramientas y recursos existentes para facilitar su implementación e inspirar confianza entre la comunidad en general frente a los cambios dentro de la organización.

Los temas principales que promueven los intereses de la gestión de personas dentro de la empresa son el trabajo y las relaciones laborales, el diálogo social, las condiciones de trabajo y protección social, la salud y seguridad ocupacional, entre otros. Aunque la lista es más larga, apegándonos a los lineamientos internacionales, los anteriores son los que destacan para la creación de un entorno laboral más responsable.

La sostenibilidad es un tema de corresponsabilidad en la empresa, deberá fortalecer el tejido social entre sus empleados, e impulsar la implementación de programas permanentes que permitan enfrentar mejor los retos en la actualidad y disminuir los riesgos de los cambios en su entorno. Las